Исследование системы управления производственным подразделением на примере организации ООО «Автоаудиоцентр-Екатеринбург»

В ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" разработано Положение об оплате труда и материальном стимулировании, которое было разработано с целью повышения материальной заинтересованности всех сотрудников в увеличении объемов производства и качества выпускаемой продукции.

В ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" установлена тарифная оплата труда:

простая повременная (оклад: среднегодовую норму рабочих часов х фактически отработанное количество часов (по табелю);

повременно-премиальная (простая повременная + премии до 40%) для профессий «резчик» и «спайщик».

Заработная плата выплачивается два раза в месяц 10-го и 25-го (аванс) числа каждого месяца. При выдаче заработной платы 10-го числа каждому сотруднику предоставляется информация о составе его заработной платы.

Сверхурочные работы оплачиваются в соответствии с действующим законодательством.

В ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" установлены следующие надбавки к окладу:

за непрерывный стаж работы в организации свыше 3-х лет — 10% к окладу и 5% за каждый последующий год;

за овладение смежной профессией — 10% к окладу (но не менее 1000 руб. в месяц);

за высокий профессиональный уровень — до 30% к окладу.

Кроме того, предусмотрена премия по итогам работы за месяц (для рабочих) по представлению начальника производства за высокое качество работы, перевыполнение норм выработки (от 1000 до 5000 руб.).

Виды нарушений, которые являются основанием для снижения (или лишения полностью) размера премии: некачественное выполнение работы (должностных обязанностей), подтвержденное документально; нарушение трудовой и производственной дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка и техники безопасности; невыполнение приказов и распоряжений администрации; хищение имущества организации; прогул систематическое опоздание на работу.

В ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" установлены следующие виды и размеры поощрительных выплат для сотрудников, проработавших в организации не менее 2-х лет: к юбилейным датам сотрудников (30,50 лет) — 50% оклада; в связи с уходом на пенсию — 75% оклада.

Решение о размере выплат поощрительного характера, премий, надбавок принимает генеральный директор.

Проанализируем динамику технико-экономических показателей ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург". Представим динамику выручки ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" помесячно (таблица 5).

Таблица 5

Динамика выручки ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" помесячно, тыс. руб.

Месяц 2008 2009 2010

Изменение 2010/2009 тыс. руб. % январь 5028,5 4294,2 4693,6 399,4 109,3 февраль 5429,0 4906,2 5578,3 672,1 113,7 март 5535,8 5018,4 5993,5 975,1 119,4 апрель 5651,5 5120,4 5530,0 409,6 108,0 май 5767,2 5314,2 5893,4 579,2 110,9 июнь 5446,8 4967,4 5394,6 427,2 108,6 июль 5233,2 4661,4 5020,3 358,9 107,7 август 5340,0 4528,8 4959,0 430,2 109,5 сентябрь 5500,2 4957,2 5343,9 386,7 107,8 октябрь 5989,7 5773,2 6516,2 743,0 112,9 ноябрь 6710,6 6130,2 7141,7 1011,5 116,5 декабрь 6844,1 6466,8 7960,6 1493,8 123,1 Итого 68 476,6 62 138,4 70 025,2 7886,8 112,7

Представим динамику в виде рисунка 4.

Рисунок 4 — Динамика выручки ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" в 2008;2010 годы, тыс. руб.

В 2009 году падение выручки составило 10,3%, что соответствовало среднерыночному уровню (с учетом влияния кризиса). Однако, наиболее крупные и стабильные игроки рынка показали рост до 20%. В 2010 году рост выручки составил 12,7%. Выручка ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" росла в 2003;2008 годы, однако, темпы роста были довольно низкими, а в 2009 году под влиянием кризиса отмечено снижение выручки, но в 2010 году выручка превысила докризисный уровень (рисунок 5).

Рисунок 5 — Динамика выручки ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" в 2003;2010 годы, тыс. руб.

В таблице 6 представлена укрупненная структура себестоимости ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург".

Таблица 6

Структура себестоимости ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург"

Статья затрат 2008 2009 2010

Стоимость расходных материалов 37,3% 38,3% 41,7% Аренда 11,1% 11,7% 12,1% Оплата труда 35,2% 33,5% 28,7% Топливо, электроэнергия, вода 4,1% 4,4% 4,3% Общехозяйственные расходы 4,4% 4,1% 5,0% Общепроизводственные расходы 4,3% 4,8% 4,9% Коммерческие расходы 3,6% 3,2% 3,3% Полная себестоимость 37,3% 38,3% 41,7% Как видно, основной объем затрат приходится на расходные материалы, используемые при выполнении заказов клиентов (аналогичная ситуация отмечается в целом по рынку, что будет подтверждено результатами анализа рынка). Также большие затраты на общепроизводственные расходы, которые включают в себя в том числе амортизацию и затраты на ремонт оборудования.

Представим технико-экономические показатели ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" в виде сводной таблицы 7.

Таблица 7

Технико-экономические показатели деятельности ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург"

№ п/п Наименование показателя Ед. изм. 2 008 2009 2010

Изменения 2010/2009 +/- % 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 68 476,6 62 138,4 70 025,2 7886,8 112,7 2 Себестоимость Тыс. руб. 51 699,8 48 860,0 53 965,3 5105,3 110,4 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. 4088,0 4319,0 4563,0 244,0 105,6 4 Численность работающих Чел. 21,0 21,0 23,0 2,0 109,5 5 Фонд оплаты труда Тыс.руб. 8701,1 9452,0 11 153,4 1701,4 118,0 6 Балансовая прибыль

(с. 1 — с.2) Тыс. руб. 16 776,8 13 278,0 16 060,0 2782,0 121,0 7 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100% 32,5% 27,2% 29,8% 2,6% 109,5 8 Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100% % 24,5% 21,4% 22,9% 1,6% 107,3 9 Производительность труда (с.1/c.4) Руб./чел. 3260,8 2959,0 3044,6 85,6 102,9 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 16,8 14,4 15,3 1,0 106,7 11 Средняя заработная плата (с.5/с.4) Тыс.руб./

чел. 34,5 37,5 40,4 2,9 107,7

Проведенный анализ технико-экономических показателей ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" позволяет говорить о том, что компания показала в 2009 году спад продаж, при этом спад себестоимости оказался ниже спада выручки, что привело к снижению рентабельности. В 2010 году ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" показало положительную динамику всех показателей — выручки, балансовой прибыли и рентабельности.

Обобщим результаты исследования в виде выделения сильных и слабых сторон ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" (таблица 8). Оценка влияния на конкурентоспособность дана по 10-балльной шкале.

Таблица 8

Сильные и слабые стороны ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург"

Сильные стороны Оценка влияния сильных сторон, баллы Слабые стороны Оценка влияния слабых сторон, баллы большой опыт работы на рынке 8 низкая рекламная активность -6 квалифицированный персонал 9 иногда задержки с выполнением заказов -8 гибкое ценообразование 9 большая часть услуг идет через посредников -9 высокое качество выполнения заказов 10 неэффективный маркетинг -8 высокое качество обслуживания клиентов 6 нет своего оборудования для проверки -7 расширяющаяся география продаж 5 нет программного обеспечения для управления производственным процессом -7

Построим диаграмму Исикавы.

Дерево «Цели-Проблемы» строится по ранее построенной модели цели в виде диаграммы Исикавы. На этой модели к каждой цели достраиваются элементы «Проблема».

Проблемы в разной степени оказывают влияние на текущую ситуацию в организации. Эту степень далее будем называть «значимость» и выражать ее в конкретных числовых значениях. Определение значимости проблем является важным этапом исследования, а результат во многом определяется методикой, используемой для расчета значимости проблем.

В таблице 1 представлен результат проведения попарного сравнения для 9 проблем.

Для расчета степени оказываемого негативного влияния каждой проблемы на достижение цели организации рекомендуется использовать редактор Microsoft Excel.

Несмотря на то, что каждая организация стремится к достижению идеального процесса при достижении целей, всегда имеет место вероятность появления проблемы. Причинами появления проблем являются случайно изменяющиеся внешние и внутренние факторы, связанные с деятельностью людей, окружающей среды.

Таблица 1

Результаты попарного сравнения проблем

Неисправные комплектующие Неправильная установка Ошибки в работе персонала Нет опыта работы Поставка не в срок Возврат по качеству Гарантийные обязательства Старое оборудование Несоблюдение сроков ТО Персонал не умеет работать с оборудованием Сумма в баллах Неисправные комплектующие 2 0 0 1 2 2 2 0 0 0 9 Неправильная установка 0 1 2 0 2 1 1 2 0 0 9 Ошибки в работе персонала 0 0 2 0 2 1 0 2 0 2 9 Нет опыта работы 2 1 0 2 2 0 2 2 2 0 13 Поставка не в срок 0 1 2 1 0 2 1 1 2 1 11 Возврат по качеству 1 1 2 0 1 0 2 2 0 2 11 Гарантийные обязательства 0 2 2 2 2 1 1 2 0 0 12 Старое оборудование 1 2 2 2 2 2 0 0 2 0 13 Несоблюдение сроков ТО 0 0 0 0 1 2 2 1 1 1 8 Персонал не умеет работать с оборудованием 0 0 1 0 2 1 2 1 1 2 10

Для оценки вероятности появления выявленных проблем необходимо изучить статистику их появления. Так как предсказать будущее с высокой долей достоверности сегодня не представляется возможным, то изучение статистики позволит рассчитать вероятность их появления в будущем. Как правило, при расчетах используется частота появления проблемы за определенный промежуток времени. Чтобы определить показатель вероятности проблемы необходимо выбрать определенное число событий, связанных с достижением цели и рассчитать число случаев появления проблемы.

По результатам оценки вероятности появления события и степени оказываемого негативного влияния на достижение цели организации рассчитывается значимость каждой проблемы. Для этого значение в баллах, набранной каждой проблемой при проведении попарного сравнения умножается на вероятность ее появления. Данные для расчета и результаты расчета заносятся в таблицу.

Таблица 2

Расчет значимости проблем

Описание проблемы Результаты попарного сравнения проблем, балл Результаты расчета вероятности появления проблемы Значимость проблемы, балл Неисправные комплектующие 9 0,2 1,8 Неправильная установка 9 0,1 0,9 Ошибки в работе персонала 9 0,05 0,45 Нет опыта работы 13 0,05 0,65 Поставка не в срок 11 0,1 1,1 Возврат по качеству 11 0,1 1,1 Гарантийные обязательства 12 0,15 1,8 Старое оборудование 13 0,12 1,56 Несоблюдение сроков ТО 8 0,05 0,4 Персонал не умеет работать с оборудованием 10 0,08 0,8 Сумма 1 10,56

После определения значимости каждой проблемы приступают к построению диаграммы Парето. Для этого упорядочивают проблемы по степени их значимости по убыванию. Т. е. на первое место ставится проблема, имеющая наибольшее значение, а на последнее — наименьшее.

Таблица 3

Ранжирование проблем по значимости и расчет кумулятивы Описание проблемы Значимость проблемы, % Значение кумулятивы, % Значимость проблемы, балл Неисправные комплектующие 17,05% 17,05% 1,8 Гарантийные обязательства 17,05% 34,09% 1,8 Старое оборудование 14,77% 48,86% 1,56 Поставка не в срок 10,42% 59,28% 1,1 Возврат по качеству 10,42% 69,70% 1,1 Неправильная установка 8,52% 78,22% 0,9 Персонал не умеет работать с оборудованием 7,58% 85,80% 0,8 Нет опыта работы 6,16% 91,95% 0,65 Ошибки в работе персонала 4,26% 96,21% 0,45 Несоблюдение сроков ТО 3,79% 100,00% 0,4

На диаграмме Парето строятся два графика: столбиковая диаграмма по показателям значимости проблем и кривая по значениям кумулятивы (рисунок).

Основные проблемы в производственном отделе связаны с качеством комплектующих и оборудования.

Глава 3. Разработка стратегии управления производственной деятельностью ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург"

3.

1. Определение направлений реализации стратегии управления производственной деятельностью предприятия

В главе 2 было выявлено, что ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" является стабильным предприятием, работающим на рынке музыкального оборудования для автомобилей.

Целью реализации корпоративной стратегии ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург на 2013 год в этой связи будет являться повышение конкурентоспособности за счет внедрения нового направления услуг, а именно предложения широкого выбора продукции на собственном производстве, а также за счет внедрения в оргструктуру менеджера по маркетингу и рекламе и приобретения производственных площадей.

Это позволит ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" расширить сферу своей деятельности на рынке и привлечь новых клиентов, которыми ранее ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург не рассматривалось в качестве возможного партнера по причинам невозможности выполнения больших объемов работ, довольно высоких цен и невозможности выполнения заказов за короткие сроки, а также повысить эффективность функционирования в условиях усиления конкуренции и влияния кризиса.

Кроме того, ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" предлагается приобрести производственные площади на территории бывшего завода, где сейчас размещено производство, что позволит в дальнейшем сэкономить денежные средства, кроме того, при необходимости можно будет продать эти площади, переехав снова на арендуемые, если возникнет острая необходимость в денежных средствах без привлечения заемных средств.

Таким образом, представим мероприятия в виде дерева целей ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" (рисунок 8).

Рисунок 8 — Дерево целей по формированию стратегии управления производственной деятельностью ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург"

На предварительном этапе проводим набор, затем группируем критерии, записываем формулы расчета. Результаты по данному этапу представлены в таблице 9.

Таблица 9.

Показатели и критерии производительности и результативности ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург"

№ п/п Наименование показателя № критерия Буквенное обозначение Расчетная формула Значимость критерия в % 1 2 3 4 5 6 1 Затраты труда 1 Зт Расходы на материальные нужды/Численность работников 50 3 Затраты на сырье, материалы, комплектующие 3 Зсмк Расходы на дополнительные материалы/Численность работников 50 4 Производительность энергии 4 Пэ Чистая прибыль/Общий объем энергоресурсов 50 5 Затраты на рекламу 5 Зр Расходы на информационные нужды/Общие расходы 60 6 Потери от производственного брака 6 Ппбр 1 — (Кф/Кн) 50 7 Производительность труда по категориям работников 7 Пт1 (РΣ, В, НЧП, ЧП)/количество работающих основного и вспомогательного производства 60 8 Производительность труда по функциональной деятельности 8 Пт2 (Вт, НЧП, ЧП)/зарплата работающих основного и вспомогательного производства 60 9 Уровень квалификации коллектива 9 Укв Количество человек с высокой квалификацией/общая численность группы 70 10 Производительность капитала 10 Пк Чистая прибыль/материальные и нематериальные активы 70 11 Производительность материалов 11 Пм Общие доходы/стоимость материалов в производстве + текущие расходы на материалы) 60 12 Действенность 12 Д Расходы на управление/Общие расходы 60 13 Экономичность 13 Э Расходы на материальные нужды/Расходы на оплату труда 60 14 Прибыльность 14 П Чистая прибыль/Прибыль 60 15 Качество процесса 15 Кп (Объем реализованной продукции — стоимость брака)/Объем реализованной продукции 70 16 Нововведения 16 Н 1/Кн 60 17 Качество трудовой жизни 17 Ктж Расходы на социальные нужды/Численность работников 60

Оценка приоритетов критериев представлена Таблице 10.

Таблица 10.

Таблица — матрица рангов

№ эксперта Ранги, установленные для факторов Сумма рангов по факторам 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 6 5 4 1 2 7 3 8 9 315 2 7 4 3 1 8 5 2 9 6 3 5 3 6 2 7 1 4 8 9 4 3 2 1 4 5 6 7 8 9 5 6 5 4 3 1 2 8 9 7 6 6 7 1 2 8 9 3 5 4 7 5 4 3 6 2 1 8 7 9 Сумма рангов по экспертам 357 σ 0 σ2 0

Коэффициент координации равен 0, так как он лежит в допустимых пределах.

На основании полученных данных строим гистограмму. Гистограмма и полигон степени влияния факторов на результативность показан на рисунке 9.

Рисунок 9. Гистограмма и полигон степени влияния факторов на результативность Для определения значимости отобранных критериев построим и рассчитаем матрицу преобразованных рангов (таблица 11.)

Таблица 11

Матрица преобразованных рангов

№ эксперта Ранги, установленные для факторов Сумма рангов по факторам 1 2 3 4 5 6 7 8 9 n 1 4 5 6 9 8 3 7 2 1 45 315 2 3 6 7 9 2 5 8 1 4 45 3 5 7 4 8 3 9 6 2 1 45 4 7 8 9 6 5 4 3 2 1 45 5 4 5 6 7 9 8 2 1 3 45 6 4 3 9 8 2 1 7 5 6 45 7 5 6 7 4 8 9 2 3 1 45 m 32 40 48 51 37 39 35 16 17 315 Сумма рангов по экспертам 357 β1 0.09 0.11 0.13 0.14 0.10 0.11 0.10 0.04 0.05

Горизонт программы — тактическая. Сформируем группировку целей ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" на постоянные и разовые в таблицу 8.

Таблица 12.

Группировка целей организации на постоянные и разовые

№ Цель Разовая Повторяющаяся 1 Проведение ежегодных маркетинговых исследований * 2 Изменение структуры управления * 3 Обучение работе на новых видах оборудования * 4 Снижение текучести кадров * 5 Увеличение выручки ежегодно на 50% * 6 Разработка и внедрение нового оборудования * 7 Разработка вопросов комплекса маркетинга для новых видов услуг * 8 Повышение квалификации сотрудников *

Мероприятия, которые должны обеспечить достижение намеченных целей:

Разработка проекта новой организационной структуры Введение усовершенствованного способа найма кадров;

Покупка нового оборудования;

Составление графика обучения сотрудников и сметы затрат на её реализацию;

Проведение курсов для ряда сотрудников в целях повышения квалификации.

В зависимости от степени влияния на производительность данные мероприятия имеют следующий ранг:

Разработка проекта новой организационной структуры — 5;

Введение

усовершенствованного способа найма кадров — 4;

Покупка нового оборудования — 1;

Составление графика обучения сотрудников и сметы затрат на её реализацию — 2;

Проведение курсов для ряда сотрудников в целях повышения квалификации — 3.

Изменение показателей деятельности предприятия показаны в таблице 13.

Таблица 13.

Исходные данные для расчета показателей плана

№ п/п Частные показатели Единица измерения Базисный год Вариант оценки в ценах базисного года Пессимист. Ожидаемый Оптимист. 1 Платные услуги Тыс. руб.

4056,5 4200 4600 5340 2 Валовой доход Тыс. руб. 8906,7 9000 9580 9800 3 Расход трудовых ресурсов Тыс. руб. 2560 2600 2700 3000 4 Общий товарооборот Тыс. руб.

16 316,5 20 000 22 000 25 000 5 Розничный товарооборот Тыс. руб. 12 260 13 000 14 000 16 000

Таблица 14.

Расчет измерителей и интегрального показателя П

№ п/п Частные измерители П Обозначения Варианты развития Пессимист. Ожидаемый Оптимист. 1 Затраты на рекламу Зр 234 250 260 2 Производительность труда по категориям работников Пт1 1,2 1,4 1,5 3 Производительность труда по профессиональной деятельности Пт2 1,34 1,45 1,67 4 Уровень квалификации коллектива Укв 0,34 0,4 0,51 5 Производительность капитала Пк 0,91 0,95 0,98 6 Производительность материалов Пм 0,75 0,8 0,85 7 Качество процесса Кп 0,45 0,5 0,63 8 Нововведения Н 1,1 1,2 1,4 9 Качество трудовой жизни Ктж 1,2 1,3 1,4

Заключение

Проведенный анализ позволил разработать стратегию управления производственной деятельностью ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург", основа которой — расширение ассортимента предлагаемых услуг путем внедрения нового производственного направления, что приведет к изменениям в организационной структуре, штате, а также в политике работы с клиентами.

Кроме того, необходимо повысить эффективность маркетинговой и рекламной функций за счет введения в штат менеджера по маркетингу и рекламе. Расширение спектра предлагаемой ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" продукции является объективным условием для развития предприятия, обеспечения его конкурентоспособности в долгосрочном периоде в условиях усиления конкуренции на рынке, что было выявлено в ходе проведенного анализа рынка.

Предложенные рекомендации экономически обоснованные и рекомендуются к реализации и позволят повысить конкурентоспособность ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург" в условиях ужесточения конкуренции.

Авдеева Т. В. Производственная стратегия в системе управления на промышленном предприятии // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. — 2009. — № 2. — С.36−38.

Авдеева Т. В. Формирование производственной стратегии на промышленном предприятии // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. — 2008. — № 3. — С. 33−35.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 2007. — 346 с.

Анфилатов В. С. Системный анализ в управлении. — М.: Финансы и статистика, 2009. — 265 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 412 с.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 500 с.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2008. — 464 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Экономистъ, 2008. — 490 с.

Вишнякова, А. Б. Совершенствование инструментария разработки стратегии развития промышленного предприятия // Вестн. Оренбург. гос. ун-та, 2009. — № 4. — С. 91−97.

Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. — М.: Эксмо, 2009. — 506 с.

Грибов В. Д., Грузинов В. П. Экономика предприятия: учебник + практикум. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 390 с.

Еленева Ю. А. Экономика машиностроительного производства. — М.: Академия, 2007. — 380 с.

Еленева Ю.А., Зуева Т. С., Корниенко А. А. Экономика и управление предприятием. — М.: Высшая школа, 2009. — 452 с.

Емельянов А. К. Методологические подходы к определению величины производственной мощности // Современные проблемы экономики. — № 4. — 2007. — С. 67−71.

Козаченко А. В., Ляшенко А. Н., Ладыко И. Ю. и др. Управление крупным предприятием: Монография. — М.: Либра, 2009. — 400 с.

Котельников В. Б. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. — М.: ЭКСМО, 2008. — 432 с.

Кунявский М.Е., Кублин И. М., Распоров К. О. Управление маркетингом промышленного предприятия. — М.: Международные отношения, 2009. — 490 с.

Лепа Р. Н. Ситуационный механизм подготовки и принятия управленческих решений на предприятии: методология, модели и методы: Монография / НАН Украины, Институт экономики промышленности. — Донецк: ООО «Юго-Восток, ЛТД», 2010. — 312 с.

Николаенко О. Инвентаризация основных средств. Экономическая сущность и необходимость проведения технического обслуживания и ремонта основных средств // Проблемы региональной экономики. — 2009. — № 4−5. — С. 200−204.

Скляренко В.К., Прудников В. М. Экономика предприятия. — М.: Инфра-М, 2009. — 3 380 с. 42 с.

Старовыборная С. Ю. Практика разработки стратегии диверсификации предприятия. Управление современной организацией. — Саратов. Изд-во СГСЭУ, 2010. — 260 с.

Стасова П. Модели адаптивного управления предприятием: Монография. — М.: МГУ, 2009. — 212 с.

Титов В. И. Экономика предприятия. — М.: Эксмо, 2008. — 386 с.

Туралакова С. С. Анализ методологических подходов к управлению развитием предприятий // Вестник Донбасской государственной машиностроительной академии. — № 1. — 2010. — С. 56−59.

Управление инновациями: проблемы, методы и механизмы: сб. науч. тр. / под ред. В. В. Титова, В. Д. Марковой. — Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2008. — 202 с.

Расчеты экономической эффективности

Приобретение площадей на территории бывшего завода

Определение функций сотрудника

Определение требований к сотруднику

Введение

в огрструктуру менеджера по маркетингу и рекламе

Создание нового собственного производства

Расчеты экономической эффективности

Разработка новой оргструктуры

Поиск поставщика оборудования

Формирование и реализация стратегии управления производственной деятельностью ООО «Авто

АудиоЦентр-Екатеринбург"

Бухгалтер

Помощники

Вспомогательные рабочие

Менеджер проектов (1 чел.)

Помощники

Производственные рабочие

Менеджеры по работе с клиентами (3 чел.)

Юрист

Директор по производству

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Распределение полномочий производственных менеджеров по реализации производственной стратегии;

Реорганизация производства в соответствии с производственной стратегией;

Ресурсное обеспечение реализации производственной стратегии.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ ПРОИЗВОДСТВА

Реализация производственной стратегии и ее корректировка по мере необходимости

Выбор оптимального варианта производственной стратегии

Оценка альтернативных вариантов производственной стратегии по установленным критериям Выбор производственной стратегии предприятия

Разработка альтернативных стратегий производства

Определение тенденций развития производства на предприятии

Выявление и ранжирование существенных факторов, влияющих на производство Стратегический анализ производственной деятельности предприятия Формулирование стратегических целей производства в соответствии с конкурентной стратегией бизнеса а) обоснование необходимости содержания объектов производственной инфраструктуры и использования аутсорсинга;

б) программа развития ремонтного хозяйства, в) программа развития транспортного хозяйства;

г) программа развития энергохозяйства;

д) программа развития инструментального хозяйства.

Стратегия организации производства Обеспечение требуемого качества и эффективности производства на предприятии

а) стратегия подбора, отбора, найма производственного персонала;

б) программа повышения квалификации производственного персонала;

в) программа повышения мотивации производственного персонала на реализацию стратегии производства;

а) обоснование производственной мощности;

б) система мер по наращиванию, поддержанию производственной мощности;.

в) стратегические решения по изменению технологии производства;

г) стратегические решения по развитию технической базы производства.

а) обоснование решения о том, что будет изготавливаться на предприятии, а что закупаться (решение задачи МОВ);

б) разработка стратегических решений по изменению производственной структуры;

в) стратегические решения по организации подготовки производства;

г) обоснование способов движения предметов труда в процессе производства

Стратегия развития производственной инфраструктуры Стратегия развития производственного персонала Стратегия развития производственной мощности и технологии Производственная стратегия предприятия

Стратегический контроллинг производства

Производственная стратегия Стратегическое управление производством

Оценка выполнения производственной стратегии

Стратегические производственные цели

Реализация производственной стратегии

Стратегический план производства Приобретение программного обеспечения для управления производством