Диагностика трудовой мотивации работников торгового предприятия и пути ее совершенствования

Кроем того, требует совершенствования и сам процесс диагностики мотивации при найме и отборе персонала.

Таким образом, выявленные путем опросов значимые для коллектива факторы мотивации должны быть учтены при совершенствовании системы мотивации персонала.

Чтобы заинтересовать работника в результатах его труда, на предприятии используется система премирования, различные варианты которой отображены на рисунке.

┌───────────┐ ┌────────────────┐ ┌───────────────┐

│ Оклад │ + │ % от оборота │ + │ % от продаж │

└┬──────────┘ └┬───────────────┘ └┬──────────────┘

│┌─────────┐ │┌──────────────┐ │┌─────────────┐

├┤ по дням │ ├┤ фиксированный│ ├┤фиксированный│

│└─────────┘ │└──────────────┘ │└─────────────┘

│┌─────────┐ │┌──────────────┐ │┌─────────────┐

└┤ по часам│ ├┤ прогрессивный│ ├┤прогрессивный│

└─────────┘ │└──────────────┘ │└─────────────┘

│┌──────────────┐ │┌─────────────┐

└┤ регрессивный │ └┤ регрессивный│

└──────────────┘ └─────────────┘

Рисунок 4 — Варианты реализации системы премирования

То есть сотрудник может получать различные бонусы исходя из оборота, количества продаж. Его премиальные могут увеличиваться с ростом объема, уменьшаться или оставаться неизменными. Таким образом, чтобы премиальные сотрудника считались автоматически, необходима связь между документами, например, по продажам и начислением заработной платы. Следовательно, необходима единая информационная система на предприятии или взаимосвязь нескольких систем. В качестве универсальной программы для реализации мотивационных схем можно использовать продукт «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8». Применяться эта программа может различными способами.

Для усиления мотивации работников организации предлагается произвести следующие шаги:

— определить цели и принципы системы оплаты труда (ориентация на индивидуальные и групповые результаты, уменьшение текучести персонала и т. д.);

— собрать информацию о системах оплаты в организациях-конкурентах;

— проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты труда;

— рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

— проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Также нами предлагается внедрение системы Performance Management. Данная система сегодня более популярна. Суть ее заключается в том, что в начале отчетного периода (года, квартала, месяца) руководителям и сотрудникам ставятся цели и задачи, а также определяются KPI — ключевые показатели эффективности, являющиеся индикаторами достижения целей, на основании которых начисляется премия.

Если результативность сотрудника падает, то дополнительное вознаграждение снижается; сотрудники, чьи KPI ниже минимального уровня, получают только фиксированный оклад. Такой подход стимулирует работников, способствует удержанию ценных кадров, концентрирует внимание персонала на важных задачах, повышает ответственность, дает возможность провести оценку деятельности человека.

Подчеркнем, что для получения ожидаемого результата, прежде всего, следует определить цели в соответствии с принципами SMART и только потом, на их основе, — KPI. Также важно провести необходимые трансформации в корпоративной культуре, руководители и подчиненные должны знать принципы системы вознаграждения, понимать, от чего зависит размер вознаграждения. Желательно вовлечь их в процесс разработки, а при необходимости провести обучение и т. д.

Формальное же определение KPI и их применение в системе вознаграждения без учета описанных шагов вряд ли будут способствовать повышению результатов бизнеса. Вот почему сегодня российские компании нередко не достигают ожидаемых результатов после внедрения схемы оплаты труда на основе KPI. Конечно, некоторые организации, пройдя через ряд ошибок, постоянно совершенствуя систему, создают наконец-то работающий продукт. Однако это требует огромных усилий, затрат, связанных сначала с обучением, потом — с определением целей и KPI, далее — с мониторингом и сбором показателей, а также с расчетами переменной части, особенно на крупных предприятиях. Кроме того, необходима IT-поддержка, что опять же подразумевает человеческие и финансовые затраты.

Нематериальная мотивация сотрудников, в свою очередь, процесс творческий и нешаблонный. То, что хорошо подходит одному руководителю и успешно у него работает, может не подойти другому, не вписаться в его стиль руководства. Это значит, что у каждого руководителя должен быть некий кредит доверия от руководства компании, должно быть право на эксперименты и нестандартные решения. Особенно в тех случаях, когда он стабильно обеспечивает успешную работу своего подразделения. У такого руководителя должно быть больше свободы в нематериальной мотивации сотрудников. Например, право предоставлять отдельным сотрудникам гибкий график или поощрять хорошо работающий персонал свободным временем.

Конференции, корпоративные праздники. Такие мероприятия позволяют собрать всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий. Планируются и проводятся они по-разному, в зависимости от бюджета и традиций организации, но несколько факторов стоит учитывать, чтобы добиться мотивационного эффекта:

— должны быть одинаковые условия для всех, независимо от должности (отдельные столы и меню для начальства могут внести раскол в коллектив);

— нужно заранее определить и донести до сведения сотрудников правила (поведение, стиль одежды и т. п.), чтобы не ставить их в неловкое положение. Для подобных мероприятий больше подходит неофициальный стиль одежды: люди чувствуют себя более комфортно;

— в выездных мероприятиях стоит соблюдать соотношение между работой и отдыхом, развлечениями 50: 50 или 60: 40, большее смещение в сторону работы вызывает у участников разочарование и недоумение — ведь трудиться можно и в офисе;

— если в мероприятии участвует более 30 — 40 человек, то для составления сценария, подготовки программы лучше привлекать профессионалов из специальных агентств.

Информационные источники. Например, газета, которая будет выходить один раз в квартал или в год, в зависимости от потребностей компании, тем более что современные технические возможности печати позволяют издавать газету собственными силами, без привлечения типографий. В газете можно публиковать новости компании, достигнутые результаты, поздравления сотрудникам, приветствовать новичков и тех, кто получил повышение. Сотрудники будут с интересом читать и хранить такую газету. Другой вариант — внутренний корпоративный сайт. На нем можно разместить фотографии работников с указанием вопросов, по которым можно к ним обратиться, последние новости, локальные нормативные акты, фотографии с корпоративных мероприятий.

Награды. Данный инструмент мотивации известен достаточно давно и эффективен в отношении большинства работников. Критерии награждения могут быть количественными (отдел продаж) и качественными (опрос мнения), объективными (число проголосовавших) и субъективными (мнение руководителя). Здесь важно самостоятельно разработать систему награждения. Если «слизать» ее с другой организации, может получиться, что поощрения получат не столь важные и нужные сотрудники, а действительно ценные будут упускаться из виду.

Конкурсы. Участие в конкурсах, а тем более победа в них стимулирует персонал к достижению высоких результатов в работе. Например, в отделе маркетинга или рекламы целесообразно провести конкурс на лучшую идею или разработку. Для всего коллектива можно устроить конкурс проектов или усовершенствований.

Поздравления с праздниками. Небольшие подарки от фирмы по случаю свадьбы, дня рождения, 8 марта и т. п. — подтверждение внимательного отношения руководства: не только как к работникам, но и как к личностям. Такое внимание ценится персоналом высоко и является значимым стимулом.

Ключевые мотиваторы:

— гибкий график;

— личное обучение;

— штатный психолог;

— встречи с руководством;

— корпоративные праздники.

Немаловажный фактор в создании положительной обстановки в коллективе — наличие штатного психолога, к которому всегда можно обратиться за консультацией как по рабочим, так и по личным вопросам. Для сотрудников важным мотиватором будет являться скорее не личное обучение, а возможности, предоставляемые их детям.

Встречи с руководством также являются важным мотиватором, так как дают работникам уверенность в своей нужности и вовлеченности, а ощущение значимости в работе существенно ускоряет ее процесс.

Корпоративные праздники для сотрудников — это возможность собраться всем вместе.

Нематериальное стимулирование менеджмента, в отличие от социального пакета, позволяет не только удерживать сотрудников в компании, но и мотивировать их на достижение поставленных задач.

Среди рекомендуемых нематериальных стимулов мотивации руководителей можно выделить:

• признание профессионализма менеджера собственниками бизнеса;

• доверие и делегирование полномочий;

• известный бренд компании;

• стабильно развивающийся бизнес;

• долгосрочные перспективы в карьере;

• обучение;

• корпоративную культуру.

Другим важным нематериальным фактором мотивации топ-менеджеров, (высших должностных лиц компаний) могут выступить специализированные тренинговые программы, направленные на развитие тех или иных качеств управленца. Они состоят из нескольких этапов и начинаются, как правило, с диагностики ситуации в компании и определения потребностей в обучении. Это продиктовано тем, что каждый тренинг уникален и разрабатывается под конкретную компанию и руководителя. При этом тренеры зачастую выступают и в качестве консультантов. В первую очередь, представляется целесообразным дать руководителям два тренинга или рассмотреть такую возможность.

Один тренинг — по методам оценки и отбора кандидатов при найме на работу. Цель — научить тому, чтобы при подборе персонала руководитель правильно учитывал не только профессиональные качества кандидата, но в не меньшей степени оценивал его мотивацию и личностные качества. Без учета этого можно принять такого работника, которого потом будет очень сложно мотивировать и которым будет сложно руководить. При правильном подборе новых сотрудников последующие задачи их мотивации решаются намного проще и успешнее.

Второй тренинг — по методам текущего мотивирующего руководства подчиненными. Что и как нужно делать, чтобы знать и понимать своих сотрудников и представлять, где у каждого те «кнопки», воздействуя на которые можно получить от сотрудников максимальную отдачу и преданность компании. Как планировать работу и давать задания, как поощрять и наказывать — далее список не продолжаю, поскольку нужно лишь посмотреть признаки «хорошего босса», приведенные выше.

При оценке и аттестации работающих руководителей нужно учитывать не только достигнутые производственные результаты, но и то, какая обстановка в коллективе, какая текучесть кадров, насколько правильно и эффективно ведется работа с подчиненными и насколько успешно руководитель осуществляет мотивацию своих сотрудников. Каждый руководитель должен нести ответственность за материальную базу вверенного ему подразделения. И если в этом есть серьезные претензии к руководителю и положение не улучшается, таких руководителей следует заменить.

Для персонала с профессиональным и патриотическим типом мотивации была предложена программа ежегодного бонуса за выполнение и перевыполнение плана продаж и плана по прибыли. Условием начисления бонуса является выполнение ключевых показателей деятельности структурными подразделениями и сотрудниками.

Таблица 22 — Показатели и условия начисления бонуса

N Показатели Размер бонуса, в % от годового оклада Условия выплаты Примечание 1. Выполнение плана продаж продовольственный отдел, склад — 20% Выполнение ключевых показателейдеятельности (KPI — Key Performance Indicator) При невыполнении ключевых показателей деятельности (KPI) установленный размер бонуса снижается на 50 — 100% по решению оценочной комиссии Другие отделы — 15% 2. Перевыполнение плана продаж продовольственный отдел, склад — за каждый 1% перевыполнения — 2% Другие отделы — за каждый 1% перевыполнения 1% премии — не более 10% 3. Выполнение плана по прибыли продовольственный отдел, склад — 15%. Другие отделы — 10%

Ключевые показатели деятельности по структурным подразделениям необходимо устанавливать дифференцированно. Например, для отдела продаж ключевыми показателями деятельности будут являются:

1) соблюдение сроков дебиторской задолженности (вводится норматив, который сравнивается с фактом);

2) расширение клиентской базы (определяется ежегодно):

оптовых покупателей;

розничных покупателей;

3) качество обслуживания клиентов (отсутствие претензий, записей в Книге жалоб и предложений) (устанавливается норматив и сравнивается с фактом);

4) своевременное выполнение заявок со стороны структурных подразделений компании.

3.

2. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ (УЛУЧШЕНИЮ) ПРОЦЕССА ДИАГНОСТИКИ МОТИВАЦИИ ПРИ ПРОЦЕДУРЕ НАЙМА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В рамках исследуемого предприятия собеседование с кандидатами необходимо проводить по методу S.T.A.R. (Situation. Task. Action. Result). В соответствии с этим подходом кандидату задаются открытые вопросы, ответы на которые помогают определить:

— Как человек понимает ситуацию?

— Какие задачи перед ним стоят?

— Какие действия он предпринимает?

— Какие результаты он получил?

При собеседовании также можно использовать вопросы-кейсы: кандидат должен рассказать, как он будет себя вести в предлагаемой ситуации, и предложить способ решения задачи. Основной упор при построении кейсов делается на прояснении мотивов, которые побуждают человека поступать определенным образом.

Пример. Кейс 1. «Вы нашли интересное предложение на рынке труда, прошли собеседование и приняли решение работать в этой компании. В тот же день вы получаете предложение от другого работодателя с более привлекательными условиями. Каковы ваши действия?».

Кейс 2. «Вы получили несколько предложений от разных компаний. По каким критериям вы будете делать окончательный выбор?».

Проективные вопросы должны быть открытыми (предполагающими развернутый ответ). Задавать их нужно в быстром темпе, группируя в тематические блоки. Правильная формулировка вопросов позволит избежать социально-желательных ответов.

Пример. Формулировки проективных вопросов могут выглядеть следующим образом:

«Как вы думаете, что побуждает людей более эффективно работать?»

«Почему, по вашему мнению, люди выбирают ту или иную профессию?»

«Что побуждает людей сменить профессию?»

При составлении карты мотиваторов будущего сотрудника удобно использовать таблицу, в которой каждому мотивационному фактору сопоставлены соответствующие слова, которые может использовать кандидат.

Таблица 23 — Соответствие ключевых слов и основных мотиваторов

Мотиваторы Ключевые слова Принадлежность Люди, доверие, отношения на равных, взаимодействие, контакт, общение, хороший коллектив, хороший руководитель Власть Слава, почет, потребность в уважении, признание, карьера, статус, престиж, стремление оказывать влияние, материальный фактор, конкуренция Защищенность Порядок, своевременность, стабильность, удобство, спокойствие, размеренность, определенность Развитие Самореализация, мастерство, развитие, профессиональный рост, стремление к новому, творчество, свобода, креативность, активность, азарт, соревновательность Отдельного внимания заслуживает выявление более общих характеристик личности, таких как направленность, например — стремление к достижению успеха или к избеганию неудач. В данном случае нужно выявить и оценить интенсивность проявления этих мотивов.

Пример. Чтобы понять истинные причины изменения места работы, следует задать кандидату следующие вопросы:

— «Почему вы уволились с предыдущего места работы?»

— «Почему вы выбрали нашу компанию?»

— «Что для вас главное в работе?»

Чтобы выявить наиболее значимые для кандидата мотиваторы, на собеседовании можно использовать следующие блоки вопросов (табл. 24).

Таблица 24 — Вопросы для интервью

Мотиваторы Вопросы Власть — Как вы думаете, зачем люди делают карьеру? — Расскажите о своей карьере. — Какие возможности для вертикального карьерного роста были у вас на предыдущих местах работы? — Как вы считаете, каких соискателей охотнее берут на достойные должности? Развитие — Что для вас означает карьерное развитие?

(Важно отметить, о вертикальном или о горизонтальном росте говорит кандидат.) — Что такое для вас «идеальная работа»? — Что вам больше всего нравилось/не нравилось на предыдущем месте работы? — Что дает вам заряд энергии на работе? — Как бы вы определили, каким должен быть успешный специалист вашего профиля?

— Какие профессиональные/карьерные цели вы ставите перед собой на ближайшее время? — Что, по вашему мнению, стимулирует людей работать более эффективно? — Как вы думаете, что людям больше всего нравится в работе?

— Почему человек выбирает ту или иную профессию? — Что нужно для того, чтобы успешно пройти испытательный срок? Взаимодействие — Устраивали ли вас взаимоотношения в коллективе на прежнем месте работы? ;

В каком коллективе вы хотели бы работать? — Что вас устраивало/не устраивало во взаимоотношениях с непосредственным руководителем на предыдущем месте работы? — Какими качествами должен обладать хороший руководитель? — С какими службами/отделами вы взаимодействовали наиболее тесно?

По каким вопросам? Материальный фактор — Как изменялся размер вашей зарплаты на предыдущем месте работы? — Как вы думаете, соответствовал ли ее рост увеличению количества обязанностей? Если нет, то насколько велик был разрыв? — Какой компенсационный пакет вам предоставляли на предыдущем месте работы? ;

Каким образом вы определяете минимальный и максимальный пороги зарплаты? Достижение успеха/ избегание неудач — Насколько важно для вас достичь успеха в профессиональной сфере? — Готовы ли вы много и настойчиво работать ради достижения поставленной цели? В чем это проявляется? — Каких успехов вы достигли на предыдущем месте работы?

— Какие ваши способности важны для достижения успеха? — Что помогло вам эффективно решать профессиональные задачи? — С какими трудностями вы столкнулись при выполнении профессиональных задач? Удалось ли их преодолеть? Если да, то как?

Тестирование и анкетирование.

Проводить тестирование должен профессиональный психолог, специалист в данной сфере. Лучше прибегнуть к помощи сертифицированных организаций.

Тестирование может помочь менеджеру по персоналу в том случае, когда нужно выбрать одного из нескольких кандидатов с примерно одинаковыми способностями. В отечественной практике при отборе кандидатов на вакансии чаще всего используются такие тесты:

— методика оценки профессиональной направленности Смейкла — Кучеры;

— методика «Якоря карьеры» Э. Шейна;

— методика диагностики трудовых мотивов В. И. Герчикова;

— методика диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина;

— тест юмористических фраз А. Г. Шмелева и В. С. Болдыревой;

— тест «Незаконченные предложения» Дж.М. Сакса и С. Леви (модификация А.М. Гуревич);

— методика для измерения мотивации достижения А. А. Меграбяна;

— методика оценки мотивации достижения успеха/избегания неудач Т. Элерса;

— методика оценки уровня притязаний В. К. Гербачевского;

— методика диагностики источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла.

Анкетирование предполагает более мягкие, «немедицинские» инструменты оценки мотивационной сферы кандидата. Например, предложить соискателю список факторов-мотиваторов и попросить их проранжировать (либо оценить по 10-балльной шкале). Таким образом, можно получить наглядную иллюстрацию мотивационных приоритетов человека в данный момент времени.

Степень заинтересованности кандидата в работе можно определить, задав вопрос о том, что ему известно о вашей организации. Если человек действительно хочет работать именно здесь, он мог предварительно навести справки о компании, поэтому такой вопрос не поставит его в неловкое положение.

3.

3. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЮ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ИП МИРОНОВ А.В.

В качестве возможных показателей, которые непосредственно связаны с мотивацией персонала к труду, и могут быть использованы при расчете финансовых результатов, связанных с решениями в системе управления кадрами, можно рассмотреть следующие:

производительность труда основного персонала;

уровень расходов на оплату труда и материальное стимулирование;

конкурентоспособность торгового предприятия;

равномерность загрузки персонала;

доля использования фонда рабочего времени.

Чтобы определить насколько изменение уровня мотивированности персонала может повлиять на конкурентоспособность рассматриваемого нами торгового предприятия, в магазине был проведен опрос 100 покупателей. В ходе опроса выяснялось:

значимость для конкретного покупателя отдельных параметров конкурентоспособности. В данном случае покупатель расставлял их в порядке значимости. Итоговая оценка по каждому параметру определена как доля от единицы;

оценка покупателями данного параметра конкурентоспособности по пятибалльной шкале. Суммарная оценка определена как средняя от оценок опрошенных.

Результаты исследования представлены в таблице 25.

Таблица 25 — Оценка конкурентоспособности магазина Факторы конкурентоспособности Оценка веса фактора Средняя оценка Своевременность обновления и пополнения продуктового ряда 0,26 3,11 Ценовой уровень 0,17 3,75 Качество обслуживания (кассы, консультанты) 0,16 2,25 Местоположение магазина 0,12 4,95 Интегральная оценка 1,00 ;

По результатам анкетирования самая низкая оценка была получена именно по тем факторам, которые непосредственно связаны с качеством работы персонала (своевременность обновления и пополнения продуктового ряда, качество обслуживания (кассы, консультанты)). Это указывает на значительный резерв повышения конкурентоспособности магазина и, соответственно, выручки за счет повышения трудовой мотивации коллектива.

Расчет экономического эффекта предложенного комплекса мероприятий проведен с учетом следующих предпосылок:

ожидаемое увеличение объема выручки составляет 15% к уровню выручки предшествующего периода. При этом рост на 12% обеспечен ростом цен, на 3% - за счет повышения конкурентоспособности магазина. В прошлом году объем выручки магазина увеличился на 9%, при этом 7,5% был обеспечен ростом цен и 1,5% - за счет повышения конкурентоспособности магазина. Следовательно, при внедрении предложенной системы стимулирования персонала повысится конкурентоспособность магазина, что приведет к увеличению выручки.

Повышение степени использования фонда рабочего времени (интенсификация труда) за счет повышения трудовой мотивации обеспечит возможность увеличения объема работ без соответствующего увеличения штата сотрудников. При сохранении уровня использования фонда рабочего времени на текущем уровне планируемое увеличение объема работ потребовало бы приема на работу двух новых штатных единиц;

планируемое увеличение материальных затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования составляет 5% от уровня предшествующего периода;

ожидаемые затраты рабочего времени сотрудников магазина на участие в работе коллегиальных органов составляет 38 человеко-часов в месяц.

С учетом данных предпосылок произведен расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда на предприятии. Результаты расчета представлены в таблице 26.

В данный расчет не включен рост затрат непосредственно на заработную плату, связанный с конъюнктурой рынка труда города. Также в расчете не учтены и дополнительные доходы, которые связаны с ростом цен на товары. Таким образом, расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда очищен от ценовых факторов, не имеющих отношения к данной системе.

Таблица 26 — Затраты на различные формы материального и нематериального стимулирования персонала в рамках предлагаемых мероприятий Параметр расчета Финансовая оценка, руб. в год Премии и бонусы 130 000 Тренинги (в том числе руководителей) 10 000 Организация отдыха и досуга 25 000 Бесплатная стоянка 15 000 ИТОГО 180 000

Проведение рекомендуемых нами мероприятий в 2013 году возможно за счёт использования сэкономленных средств фонда заработной платы в 2012 году.

Таблица 27 — Расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда персонала магазина Параметр расчета Финансовая оценка, руб. в год Увеличение затрат на заработную плату и иные формы материального и нематериального стимулирования 180 000 Ожидаемое увеличение объема выручки 22 500 000 в том числе: — за счет повышения конкурентоспособности магазина 4 500 000 ИТОГО рост выручки, связанный со стимулированием труда 4 500 000 Экономия, связанная с отказом от увеличения штата сотрудников при росте объемов работ, за счет интенсификации использования фонда рабочего времени 288 000 ИТОГО эффект от совершенствования системы мотивации 4 608 000

Таким образом, реализация предложенного комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда позволит в течение 2013 года получить дополнительный экономический эффект в размере 4,608 млн руб. Данный эффект будет обеспечен действием двух факторов: повышением производительности труда персонала магазина (в том числе руководящего состава) и повышением конкурентоспособности услуг магазина. В то же время данные результирующие факторы будут сформированы укреплением корпоративного духа, повышением степени удовлетворения сотрудников содержанием трудового процесса, активизацией мотивов карьерного роста и созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Таким образом, предложенную систему мер можно считать эффективной.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обширные научные исследования и опыт зарубежных и российских компаний-лидеров доказывают, что ключевым фактором успеха современной организации является кадровая политика, ориентированная на максимальное сближение интересов предприятия и его работников. В таких организациях работники действуют в соответствии с декларируемыми ценностями, принципами, нормами и правилами, принимают и поддерживают политику компании, надежны, ответственны и эффективны в повседневной работе, готовы и способны развиваться вместе со своей организацией.

Работа предприятия по совершенствованию системы мотивации труда — это последовательная работа по формированию культуры эффективного труда, открытое информирование работников о положении и делах организации, высокая вовлеченность руководителей в процессы управления персоналом, развитие и удержание лучших сотрудников и т. д. Главное же состоит в том, что при выработке и реализации кадровой политики основной упор делается на внутреннюю мотивацию работников, которая и является двигателем формирования поведенческих моделей, создающих ценность и конкурентоспособность успешной компании.

Управленческий коллектив должен разработать и применять эффективную систему мотивации и стимулирования труда работников, которая будет соответствовать их потребностям и ценностям.

Когда персонал заинтересован в успехе организации, выполняет свою работу с радостью и желанием, когда работники сами отвечают за качество и темп их работы, получают удовлетворение от своей деятельности, считают ее важной и ценной для функционирования организации, когда они считают, что получают справедливое вознаграждение за свой труд, когда комфортно чувствуют себя на рабочем месте и в рабочем коллективе — только тогда предприятие может добиться всеобщего признания, уважения конкурентов и компаньонов, получить доверие клиентов, а следовательно, и хорошую прибыль.

По-нашему мнению, в магазине разрабатывается и применяется система мотивации и стимулирования труда персонала, межличностных коммуникаций, адаптации новых работников, проводится работа по совершенствованию мотивационных компонентов для достижения наилучших результатов.

На наш взгляд, в магазине руководство применяет, внедряет, продвигает систему мотивации как для работы с персоналом магазина, так и для работы с клиентами — используя обратную связь, взаимодействие с партнерами и конкурентами, а для своих клиентов и покупателей в магазине предусмотрена «Книга жалоб и предложений», где как сотрудники, так и покупатели могут оставить свои пожелания и предложения для руководства магазина.

Нами сделан вывод, что существующая в организации система мотивации труда, действительно, не является совершенной.

Посредством проведенных опросов нами было выяснено, что для основного (рабочего) коллектива наиболее сильной мотивацией к деятельности будет денежное вознаграждение, то есть главные приоритеты отдаются материальным стимулам и работе, которая не требует большой ответственности и самостоятельности. Кроме того, требует совершенствования и сам процесс диагностики мотивации при найме и отборе персонала.

Таким образом, выявленные путем опросов значимые для коллектива факторы мотивации должны быть учтены при совершенствовании системы мотивации персонала.

Чтобы заинтересовать работника в результатах его труда, на предприятии используется система премирования, различные варианты которой отображены на рисунке.

Подводя итог дипломной работы, можно сделать вывод, что основные цели и задачи были выполнены. Исследуемая система мотивации и стимулирования труда персонала магазина является, на наш взгляд, успешной и, что более важно, эффективной. Это подтверждают результаты деятельности магазина в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аверченко Л. К. Психология управления [Текст] Ростов на Дону., 2010.

Аширов Д. А. Методология развития мотивации и стимулирования персонала: Социально-экономические аспекты [Текст] М., 2009.

Бландел Р. Теория и практика менеджмента [Текст] СПб., 2010.

Блинов А.О., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учебное пособие для экономических колледжей и вузов [Текст] М., 2008.

Борисова Н. Инновационный аспект мотивационной стратегии управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 10. С. 96 — 104.

Бухгалтерская документация (бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, книги продаж, расчетно-платежные ведомости).

Варданян И. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала // Кадровик.

ру. 2011. N 3. С. 76 — 81.

Варданян И. С. Исследования системы управления мотивацией персонала.// Управление персоналом [Текст] М., 2011.

Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда [Текст] М., 2010.

Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека [Текст] М., 2009.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент [Текст] М., 1990.

Гавреев А. А. Ценностные аспекты мотивации профессиональной деятельности [Текст] М., 2011.

Гайнутдинова Л. И. Система мотивации персонала как фактор развития организации [Текст] М., 2008.

Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала: Учеб. пособие. М.: ГУ-ВШЭ, 2003. 280 с.

Герчикова И. Н. Менеджмент [Текст] М, 2009.

Голобурдонова Н. А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала [Текст] М., 2011.

Даль В. И. Толковый словарь русского языка [Текст] М, 1997.

Егоршин А. П. Управление персоналом [Текст] Нижний Новгород, 2010.

Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие.Н.Новгород. НИМБ.2010

Ефремова С. В. Формирование и развитие мотивационной системы управления персоналом на предприятии [Текст] М., 2010.

Жданкин Н. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно-практическое пособие.М.2010

Жуков А. Л. Сущность стимулирования труда и мотивации персонала, цель и задачи их аудита // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2011. N 4. С. 38 — 43.

Иванова С. Мотивация на 100%. А где же кнопка [Текст] М., 2011.

Ивахнов А. Прогноз на «приживаемость», или Диагностика мотивации кандидата // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. 2011. N 12. С. 204 — 209.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы [Текст] Питер, 2010.

Информация базы данных о персонале.

Информация базы данных о потребителях.

Информация базы данных поставщиков и партнеров.

Информация базы данных службы маркетинга и рекламы.

Кадровая документация (штатное расписание, положение о премировании руководящих работников, специалистов и служащих, должностные инструкции, трудовой договор, правила внутреннего трудового распорядка),

Карнаух И.И., Танаев В. М. Идеальные кадры [Текст] Ек-г., 2001.

Кибанов А. Я Управление персоналом организации. М.: инфра-М. 2010

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом [Текст] М., 2010.

Ковалев М. С. Мотивация и стимулирование персонала в системе кадровой политики организации [Текст] М., 2012.

Комаров, Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом [Текст] М., 2010.

Корищ Г. С. Корпоративная культура [Текст] Ек-г., 2002.

Котлер Ф., Армстронг Г. Основы маркетинга [Текст] М, 1998.

Лебедев В. И. Психология и управление [Текст] М., 2010.

Лобанова Т. Н. Рыночные механизмы мотивации персонала // Управление в кредитной организации. 2010. N 5. С. 100 — 112.

Маркова В. Д. Маркетинг услуг[Текст] М., 1996.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст] М, 1993.

Митрофанова Е. А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология практика [Текст] М., 2009.

Мишурова И.В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие [Текст] М., 2010.

Нехайчук Ю. М. Мотивация персонала // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. N 6. С. 10 — 17.

Никифоров Г. С. Психология менеджмента [Текст] СПб., 2010;

Осипова И. А. Особенности мотивации работников сферы информационных технологий // Отдел кадров коммерческой организации. 2011. N 7. С. 42 — 48.

Пивоваров С.Э., Тарасевич Л. С., Майзель А. И. Международный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. СПб.: Питер; 2009.

Пономарев М.А., Калинина И. А. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2012. N 7. С. 43 — 46.

Пономарева И., Левина С. Диагностика мотивации // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 3. С. 20 — 24.

Ромашев О.В., Ромашева Л. О. Социология и психология управления [Текст] М., 2007.

СМИ.

Смолкин А. М. Менеджмент: Основы организации [Текст] М., 2001.

Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала[Текст] М., 2010.

Толковый словарь русского языка, С. И. Ожегов, Н. Ю. Шведова [Текст] М., 1997.

Уолш Д. Ключевые показатели менеджмента [Текст] М., 2001.

Устав ИП МИРОНОВ А.В.

Хаксевер К. Рендер Б., Рассел

Р. С., Мердик Р. Г. Управление и организация в сфере услуг [Текст] СПб., 2002.

Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность [Текст] М., 2000.

Хекхаузен Х. Психология мотивации достижения [Текст] СПб, 2007.

Шадриков В. Д.

Введение

в психологию: мотивация поведения [Текст] М., Логос, 2010.

Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала [Текст] М., Гросс

Медиа, 2011.

Шахова В.А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие [Текст] М., 2010.

Возникновение потребностей

Поиск путей устранения потребностей

Определение направления действий

Осуществление действия

Осуществление действия за получение вознаграждения

Устранение потребностей Директор магазина

Главный бухгалтер

Заместитель директора магазина по хозяйственной части

Заместитель директора магазина

Заведующий складом

Администратор

Юрист

Бухгалтера

Кассир

Продавцы-кассиры

Фасовщик/ уборщица

Оператор

Грузчик