Центры ответственности, допустившие перерасход издержек по отдельным видам продукции, лишаются премии по ним. Производственные участки своевременно не предоставившие отчеты о выполнении плана по издержкам, премированию не подлежат. Рассмотрим источники формирования премиального фонда. Фонд стимулирования образуется за счет дополнительной прибыли, получаемой предприятием от снижения себестоимости реализуемой товарной продукции. Между производственными участками он распределяется пропорционально вкладу в общие результаты предприятия по снижению издержек работы. В рамках центров ответственности размер суммы премии начисляется в зависимости от выполнения установленного плана по издержкам. Конкретные размеры премии работникам центра определяются в зависимости от личного вклада в выполнении заданий по издержкам. При этом премируются работники, обеспечившие качественное и своевременное выполнение установленных заданий. Для того, чтобы более точно провести учет личного вклада каждого работники в выполнение установленных заданий по издержкам разработана методика определения количественной оценки эффективности труда работников. Для оценки эффективности труда работников вводятся следующие критерии:
К1 — своевременность выполнения планов работ и интенсивность работ;
К2 — качество выполнения работ;
К — творческий вклад. Расчет итоговой оценки эффективности труда работника производится по формуле:
К = БО ± К1 ±К2 ± К (2)Где К2 — оценка эффективности труда за месяц в баллах одного работника
БО — базовая оценка. В качестве базовой оценки принимают 10 баллов по которой оценивается работник, работающий со средней производительностью труда, не имеющий замечаний по качеству и проявивший достаточно творческое отношение к труду. Показатели количественной оценки критериев К, К1, К2 («+» — повышение, «-» — понижение) должны быть оговорены в «Положении». Затем определяется условный показатель для начисления премии каждому работнику
У = Ттр+К+Кср+К (3)Где У — условный показатель 1-го работника, Т — тарифные коэффициент 1-го работника рассчитывается по формуле:
Ктр = тарифный заработок (оклад работника)/100(4)Ктр — коэффициент, учитывающий отработанное время 1-м работинком. Кср = фактическое отработанное время/месячный календарный фонд рабочего времени
Рассчитывается сумма премии на единицу условного показателя по центру ответственности по формуле
Р = сумма премии по центру/∑nlУпр (5)Где n — численность работников центра ответственности. Сумма премии каждому работнику рассчитывается по формуле:
Пр = Р*Упр, руб (6)Размеры премии каждому работнику центра ответственности проставляется в ведомости рабочего, которая затем сдается в бухгалтерию участка. Ответственность за правильность расчетов возложена на начальника центра ответственности.
3.2. Расчет экономической эффективности
Итак, предложенные мероприятия: изменение организационной структуры — организация центров ответственности, внедрение САДЭД для учета документооборота, изменят следующие показатели — увеличится производительность труда, выручка, уменьшится себестоимость, вырастет прибыль и рентабельность. Изменение организационной структуры будет стоить внесению изменений в документы организации и стоимость времени и труда работников, также период адаптации. Предположим, час работника стоит 100 рублей. Организационные изменения продлятся 8 часов, при численности участвующих сотрудников 10 человек. Расчеты проводим в тыс. руб.
10*8*100 = 8000
Из-за проблем адаптации, производительность в течение двух недель будет снижена на 30%. Эти потери в последующем компенсируются экономическим эффектом от новвоведений. 100*8*10*10 = 80 000 — 12 000 = 68 000.Расходы на внедрение САДЭД рассчитываются следующим образом:
Р=∑Рi, где i — статьи расходов на внедрение системы. Оценка эффективности от изменения организационной структуры сложна и зависит от многих внешних и внутренних факторов, влияние которых оценить сложно. Поэтому результаты изменений обычно оценивают по их соответствию поставленной цели методом экспертных оценок. А также проводится расчет рентабельности. Расходы на внедрение САДЭД:
1. Клиентские лицензии — 8 000 за одно рабочее место2. Однопроцессорная СУБД — 9003
Дополнительное ПО — 10 0004
Работы по запуску системы (Рз):Рз=М*W + М*W *F (N) = 2*7 000 + 2*7 000*0.4 = 14 000 + 5 600 = 19 600где М — количество месяцев, необходимое для выполнения работ по запуску системы на N мест; W — средняя стоимость 1 месяца работ; F (N) — функция характеристики размера организации. Поведение этой функции качественно похоже на логарифм от величины N и приблизительно равно следующим значениям: если N=100, то F (N)=0,3; если N=200, то F (N)=0,35, а если N >100, то F (N)=0,4.
5. Обучение (Ро) сотрудников — 7 000*20 (число обучаемых сотрудников) = 1 400 006
Сопровождение (Рс) системы в течение года 84 0007
Конвертация (Рк) данных — 7 000Расходы по внедрению САДЭД за год: Рд=Рл+Рб+Рп+Рз+Ро+Рс*(12-М)/12 +Рк = 84 000+80 000+ 9 000 +10 000 + 19 600 + 7 000 +8 000 + 140 000= 357 600
Экономический эффект от внедренной системы рассчитывается из сэкономленного времени сотрудников (Эрв) и бумаги (Эсб).Э=Эрв+Эсб
Расчет стоимости времени сотрудника также осуществляется на основе экспертных оценок. Рассчитаем экономию времени сотрудника за год. Предположим, каждый сотрудник тратит 30% своего рабочего времени на создание документов. При введении САДЭД экономия времени составит 20%. Рассчитаем экономию в течение месяца. Эвр = 100*8*160 = 128 000 (20%) = 25 600 * 20 (8% всей численности — администрация) = 512 000
Исследуемая организация по масштабу относится к крупному бизнесу, ее документооборот составляет 100 тыс. документов в год. Если САДЭД сокращает документооборот на 50%, а пачка в 500 листов стоит 150 руб. 1 лист = 150/500 = 0,3 руб. Э сб = 100 000 * 0,3/2 = 15 000 Э=Эрв+Эсб = 15 000+512 000= 527 000
Для расчетов используем предполагаемую прибыль от внедрения — экономию, времени, расходных материалов. Рассчитаем уровень рентабельности внедренных мероприятий
Ур = (527 000 / (357 600+8000+68 000)*100 = 121%В экономический эффект от внедрения САДЭД включаются следующие показатели: прямой экономический эффект (экономия трудовых и временных ресурсов), унификация и стандартизация документооборота, тотальный контроль документооборота. Заключение
Итак, интегрированная система менеджмента представляет собой систему правления предприятием, служащая для улучшения показателей его работы. ИСМ разрабатывается на основе стандартов ИС: 9000 с учетом специфики каждого конкретного предприятия. В состав ИСМ входит несколько встроенных механизмов самосовершенствования:
комплексные внутренние аудиты;
анализ со стороны руководства;
обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон. Все это позволяет обеспечить своевременное изменение системы в ответ на изменения внешней и внутренней среды, постоянное непрерывное улучшение деятельности предприятия. Внедрение системы менеджмента качества предполагает вовлечение персонала в деятельность по улучшению качества. Здесь речь заходит о системе управления знаниями и человеческим капиталом организации. Участие сотрудников в повышении показателей работы предприятия, совершенствовании качества его продукции и услуг, выстроенная система стимулирования повышают удовлетворенность сотрудников, и соответственно, позитивно влияют на результаты их деятельности. В результате исследования были получены данные по анализам «5 почему», диаграмма Парето, диаграмма Исикавы. Так, согласно результату анализа партии гильз с помощью диаграммы Парето было выяснено, что существенные виды брака имеют изделия:
раковины — 35,68%;литейные дефекты — 29,73%. Согласно результату применения метода"диаграмма Исикавы". «Процессный подход к управлению», приоритетными направлениями совершенствования управления качеством выступает:"Проектный подход к управлению"; «Организационная структура»; «Менеджмент»;"Сотрудники";"Внешняя среда". По результатам анализа «5 почему"было выявлено, что снижение качества на предприятии связано, в конечном итоге, с некорректностью подхода к управлению. В работе нами была рассмотрена деятельность компании». В результате нами была разработана система стимулирования сотрудников на снижения затрат предприятия. В связи с этим запланировано изменение организационной структуры предприятия и внедрение информационной системы в дополнение к уже применяемой 1С. В результате внедрения изменений планируется снизить затраты предприятия на обнаружение и исправление дефектов, а также внешние и внутренние потери, вызванные дефектами и несоответствиями.
Эффективная интегрированная система менеджмента позволяет также снизить затраты на управление: документированность ключевых процессов деятельности компании обеспечивает их лучшую управляемость; контроль, анализ и пересмотр процессов обеспечивает их непрерывное совершенствование; распределение полномочий и ответственности персонала дает механизмы контроля исполнения обязанностей и меры предупреждения отрицательных результатов. Как результат, предприятие становится более прозрачным для ее руководителей и (при необходимости) — для заинтересованных сторон внешнего окружения, повышается точность, качество и оперативность принятия управленческих решений.
Список литературы
Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации: офиц. текст. — М.: Маркетинг, 2001. — 39 с. Российская Федерация.
Законы .Налоговый Кодекс в ред. Федерального закона от 31 сентября 1998 № 146- ФЗ с изменениями и дополнениями, посл. доп. 26 ноября 2009 год; 224 -ФЗ — М.: 2010. — 165 с. Российская Федерация.
Законы. О предприятиях и предпринимательской деятельности: в ред. Федерального закона от 21 марта 2002 года N 31-ФЗ — М.:, 1994. — 86 с. Российская Федерация. Постановление Совета Министров. О порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли / изм.
и доп. От 21.
03. 1996 № 229ISO 9001, ISO 14 001, ISO 27 001, ОНSАS 18 000. ИСО 9001:
Системы менеджмента качества. ИСО 14 001:
96 Системы экологического менеджмента. ОН-SАS 18 000
Системы менеджмента промышленной безопасности и охраны труда. ИСО 9001:
Системы менеджмента качества. ISO 19 011:
2011 «Руководящие указания по аудиту систем менеджмента"ИСО 9001:
94 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при проектировании и (или) разработке, производстве, монтаже и обслуживании».МС ИСО 9002:
94 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при производстве и монтаже».МС ИСО 9003:
94 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях"МС ИСО 9003:
94 «Системы качества. Модель для обеспечения качества при окончательном контроле и испытаниях»."Крупный и малый бизнес в сельском хозяйстве: тенденции развития, проблемы, перспективы" // Никоновские чтения. 2007. № 12. С. 575−638. Бакуев М. О. Анализ системы технического регулирования в нефтяном комплексе // Менеджмент и право.
2010. № 1. С. 22−24,Боровских О. Н., Козлова Е. В. Отраслевые особенности построения системы стратегического управления предприятием в строительстве // Вестник экономики, права и социологии.
2011. № 3. С. 15−17, Галицкая, С. В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ.
Финансы предприятий: Учебное пособие / С. В. Галицкая. — М.: Эксмо, 2010. — 595 с. Гафиуллина Л. Ф. Организационные механизмы модернизации деятельности образовательных учреждений в региональный федеральный университет // Вестник Казанского государственного университета культуры и искусств. 2009. № 3.
С. 130−138, Дроздов А. В., Дранишников С. В. Опыт создания интегрированной системы менеджмента в тоннелестроительной компании // Сертификация. 2011. № 3. С. 33−38.
Инженерные кадры России // Профессиональное образование. Столица. 2010. № 9.
С. 2−13, Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / под ред.
проф. М. А. Вахрушиной. — М.: Вузовский учебник, 2010.
— 463с. Морозова О. П. Эволюция организационной структуры компании ООО «РР — морские нефтегазовые проекты» // Вестник Астраханского государственного технического университета. 2008. №
4. С. 95−100. От министерства к холдинговой компании: трансформация системы управления ОАО «Газпром» / Бучнев О. А., Калинин В. В., Маслова О. И. // Нефть, газ и бизнес. 2007.
№ 11. С. 5−22. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / - Изд. 4-е, испр.
и доп. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 288 с.103Селезнева, Н. Н. Анализ финансовой отчетности организации.: учебное пособие / Н. Н. Селезнева, А. В. Ионова. — изд.
3-е, перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. -
584 с. Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент: учебник / изд. 6-е. -
Спб: ПИТЕР, 2009. — 494 с. Хаксвер, К. Управление и организация в сфере услуг / Пер.
с англ. под ред. В. В. Кулибановой. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2009. — С.56Экономика фирмы: учебник / Под общей ред.
Проф. Н. П. Иващенко. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 527 с. Приложение 1Таблица 1. Дефекты по заготовке гильз№ п/пНаименование дефекта Кол-во возвращённой продукции (шт.)Сумма возврата (руб.)Удельный вес в сумме возвратного цеха1Раковины1 108 193 667,435,68%2Литейные дефекты1 027 161 381,229,73%3Не выдержана твёрдость рабочих поверхностей гильз40 888 862,416,37%4Не выдержана микроструктура гильзы32 169 768,012,85%5Трещины10 214 824,32,73%6Чернота8 112 713,42,34%7Прочие причины601 567,10,3%Всего возвращённой продукции3 107 542 783,8100%Таблица 2Основные дефекты№ п/пНаименование дефекта
Кол-вовозвращённой продукции (шт.)Сумма возврата (руб.)Удельный вес в сумме по продукции1Раковины1 108 193 667,435,68%2Литейные дефекты1 027 161 381,229,73%2 дефекта2 135 355 048,665,41%Таблица 3Не основные дефекты№ п/пНаименование дефекта
Кол-вовозвращённой продукции (шт.)Сумма возврата (руб.)Удельный вес в сумме по продукции3Не выдержана твёрдость рабочих поверхностей гильз40 888 862,416,37%4Не выдержана микроструктура гильзы32 169 768,012,85%5Трещины10 214 824,32,73%6Чернота8 112 713,42,34%7Прочие причины601 567,10,3%5 дефектов972 187 735,234,59%Приложение 2.Рис. 1. Диаграмма Парето по заготовке гильз.Рис. 2. Диаграмма Парето по заготовке поршней. Приложение 3Таблица 4Дефекты по заготовке поршней№ п/пНаименование дефекта
Кол-во возвращённой продукции (шт.)Суммавозврата (руб.)Удельный вес в сумме возвратного цеха1Раковины32 241 018 225,364,84%2Отсутствие проливных отверстий785 273 098,717,39%3Неспай297 103 663,06,60%4Не выдержана микроструктура поршня22 569 771,54,44%5Перекос вставки16 853 904,43,43%6Пористость8 629 170,61,86%7Чернота4 614 755,00,94%8Прочие причины337 861,80,49%Всего возвращённой продукции48 641 570 450,3100%Таблица 5Основные дефекты№ п/пНаименование дефекта
Кол-вовозвращённой продукции (шт.)Сумма возврата (руб.)Удельный вес в сумме по продукции1Раковины32 241 018 225,364,84%2Отсутствие проливных отверстий785 273 098,717,39%2 дефекта4 009 129 132 482,23%Таблица 6Не основные дефекты№ п/пНаименование дефекта
Кол-во возвращённой продукции (шт.)Сумма возврата (руб.)Удельный вес в сумме по продукции3Неспай297 103 663,06,60%4Не выдержана микроструктура поршня22 569 771,54,44%5Перекос вставки16 853 904,43,43%6Пористость8 629 170,61,86%7Чернота4 614 755,00,94%8Прочие причины337 861,80,49%10 дефектов855 279 126,317,77%
