Описать подходы к принятию рациональных решений в менеджменте Г. Саймонса и Д. Марча

Избежание неопределенности также охватывает и процесс принятия решений. Все организации вынуждены жить в условиях неопределенности. Например, заказы покупателей не определены, не определены также флуктуации курса валюты, дальнейшие расценки и т. д. Поэтому в процессе принятия решений организация реагирует на «здесь и сейчас» и избегает неопределенности долгосрочного прогноза. Решаются, как правило, только проблемы, возникающие в данный момент, а планирование решений на длительный период часто избегают. В частности, неопределенности рынка предотвращают за счет эксклюзивных контрактов с покупателем путем сотрудничества с теми, кто устанавливает цены, и путем проведения соответствующих переговоров. По тем же причинам поиск путей решения проблем является также сложным и характеризуется локальностью. Появление проблемы требует поиска путей ее решения, и как только путь найден, поиск прекращается. Широкомасштабный и регулярный поиск (например, постоянное накопление маркетинговой информации) становится при этом относительно неважным. Такая информация обычно игнорируется при срочном поиске выхода из определенных торговых кризисов.

Более того, поиск ведется неглубоко и поверхностно. Когда возникает проблема, поиск решения сосредоточивается главным образом вокруг уже известного решения. Радикальные решения обычно не принимаются во внимание, и безопасное решение проблем находится вблизи известных ранее решений. Когда в американском университете искали нового декана, который бы возглавил основной факультет, наиболее выдающиеся кандидаты со стороны были обойдены, и был избран надежный кандидат из своих из-за опасения, что новый человек со стороны может ввести слишком много изменений.

Коммерческие организации тоже, как правило, выбирают в качестве менеджеров, так и рабочих таким образом, чтобы избежать наименьших изменений в уже установления ленном порядке вещей. Наконец, процессы принятия решений — это прежде всего процессы обучения. В ходе их осуществления происходит организационное обучение. Люди, принимающие решения, начинают работать, не имея всех тех знаний, которыми они должны обладать. Они учатся в процессе работы: определять, что является практическим, а что нет, что разрешено, а что нет. Методом проб и ошибок они узнают, что может быть сделано, и адаптируют это к своим целям. Возможно, что все это и привело Марча к разработке собственной модели организационного выбора в виде «мусорного бака», знаменитого как по своему названию, так и по своим утверждениям. Например, когда люди борются за право участвовать в принятии решений, а потом не принимают в них участия; когда они требуют информацию, а потом не используют ее, когда они борются за принятие какого-то конкретного решения, а потом не проявляют интереса к тому, будет оно вообще выполнено. Таким образом, считает Марч, возможность или необходимость прийти к определенному решению сделать выбор, может абстрактно рассматриваться как «мусорный бак», в который разные варианты сбрасываются участниками по мере их разработки. При этом может быть несколько таких «мусорных баков» с различными этикетками на них (6).В этой модели управленческое решение является результатом взаимной игры между проблемами, их решением, участниками и тем или иным выбором, которые являются независимыми друг от друга.

Проблемы могут возникать как внутри организации, так и вне ее. Решение, таким образом, существуют как бы сами по себе независимо от задач (например, предпочтения людей ждут момента, чтобы проявиться, компьютер ждет задание, которое может выполнить), а участники приходят и уходят. Возможности для осуществления выбора возникают всегда, когда в организации нужно принять решение (например, когда контракты должны быть подписаны или деньги должны быть потрачены).По мнению Марча, решения принимаются различными способами: путем решения проблемы, неучет проблем или исчезновение проблем. В случае решения проблемы выбор решает проблему, хотя это, очевидно, требует времени. В случае неучета проблемы выбор делается быстро, случайно отношении других вариантов выбора, определенных ранее. В случае исчезновения проблемы — первоначальная проблема исчезает сама, и остается выбор, может быть сделан сразу, но он ничего не решает. Вероятно, что большинство решений принимается путем неучета или исчезновение, но не путем решения проблемы. Появляются или не появляются решения — это зависит от временной близости того, что попадает в «мусорного бака». Решение возникает тогда, когда сочетаются приемлемые задачи, решения, участники и варианты выбора.

Если это происходит, то принятые решения соответствуют задачам, а задачи соответствуют выбора участников, у которых есть время и энергия для осуществления выбора. При этом принятое решение может быть больше или меньше «оторвано» от соответствующего процесса его принятия вследствие других случайных причин. Это может быть где угодно, но характерное это для организованной анархии (например, в университете).Данная картина может быть несколько иной, но Марч настаивает, что она является реалистической настолько, насколько можно думать, что рациональная «технология причин» должна быть дополнена «технологией безрассудства». Иногда люди должны действовать еще до обдумывания, чтобы формулировать новые цели при выборе направления деятельности. Они должны принимать решения, которые будут иметь последствия в будущем, понимая, что не знают, что именно тогда потребуется. С точки зрения явной рациональности, это яркий образец безрассудства. Но принятие решений требует опыта для такого безрассудства. Игры это позволяют, ведь они являются преднамеренным, но вредным, приостановлением нормальных рациональных правил, чтобы можно было экспериментировать. Марч подчеркивает, что мы должны играть с неразумными альтернативами и несостоятельными возможностями, а также мы также рассматривать цели как гипотезы, допустимые к изменениям; интуицию — как реальность; представление — как переходное несоответствие; память — как противника новизны, а опыт — не как зафиксированную историю, а как теорию, которую мы можем изменять, если это поможет нам учиться.

Время от времени мы должны быть безрассудными игроками внутри наших «мусорных баков» .Заключение

Главным отличием концепции ограниченной рациональности Саймона и Марча — критика гипотезы о максимизации прибыли как цели фирмы и введения вместо гипотезы относительно достижения достаточного уровня прибыли как стимула деятельности. Человек рассматривается как ограниченно рациональное существо, и эта ограниченность обусловлена невозможностью человеческого мозга анализировать все множество факторов, влияющих на ход ситуации; поэтому она действует в соответствии с собственной интерпретации ситуации — рационально, но ввиду своего понимания этой ситуации.

Литература

1. Гвишиани Д. М. Организация и управление/Д.М. Гвишиани.

М.: Наука, 1972.

2. Классики менеджмента: энциклопедия: пер. с англ. / под ред. М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2001.

3.Щербина В. В. Социальные теории организации: словарь / В. В. Щербина. — М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Cyert R.M. and March J.G. A Behavioural Theory of the Firm, Prentice-Hall, 1963.

5. March J.G. and Olsen J.P. Ambiguity and Choise in Organizations, Universitetsfor-laget (Bergen, Norway), 1976.

6. March J.G. Decisions and Organizations, Blackwell, 1988.