Разработка стратегии развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»

Человеческие ресурсы (персонал) имеет большое значение при достижении цели развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха».

Проведем оценку цепочки ценностей для ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» (См. табл. 3.

4.)

Таблица 3.

4.

Цепочка добавленной ценности (оценка) для развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»

Цепочка добавленной ценности Функции ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» -3 -2 -1 0 1 2 3 Интерпретация Внутренняя логистика + Прием и хранение сырья материалов (начальные компоненты) Контроль материальнотехнических запасов и их распределение Операции + Преобразование начальных компонентов в конечный продукт Внешняя логистика + Хранение и распределение конечной продукции Продажи и маркетинг + Обеспечение наличия продукта на рынке и его реклама Обслуживание + Установка, доставка запасных частей и послепродажное обслуживание Снабжение + Закупка ресурсов Научно-исследовательские разработки +

Разработка продукта, процессов и ресурсов Общее управление + Общее руководство, планирование, финансирование, информационные системы, юридические консультации, менеджмент. Управление трудовыми ресурсами + Набор работников, подготовка и обучение кадров, мотивация.

Проведем оценку сильных и слабых сторон для целей развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» (См. табл. 3.

5.)

Таблица 3.

5.

Идентификация сильных и слабых сторон ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»

(листинг ресурсов + буллет-анализ) Характеристики корпоративного профиля Оценка воплощения характеристик (насколько выражена сила или слабость) Оценка важности характеристик (весовой коэффициент, определяющий ее важность для формирования конкурентоспособности компании) Ранг Внутренняя логистика 4 0,2 0,8 Операции 3 0,3 0,9 Внешняя логистика 4 0,4 1,6 Продажи и маркетинг 5 0,5 2,5 Обслуживание 3 0,3 0,9 Снабжение 4 0,6 2,4 Научно-исследовательские разработки 2 0,1 0,2 Общее управление 3 0,5 1,5 Управление трудовыми ресурсами 3 0,2 0,6 Проведем оценку стратегических групп влияния на цели развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» (См. табл. 3.

6.)

Таблица 3.

6.

Оценка значимости групп влияния ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»

Группа влияния Интересы Внутренние 1) Акционеры Акционеры (или участники общества), как люди, которые вложили в фирму деньги, конечно же ждут финансовой отдачи. Они заинтересованы в росте прибыли компании и ее годовых дивидендов. Если акции покупались со спекулятивными целями, то акционеры могут быть заинтересованы в росте цен на них, чтобы при дальнейшей перепродаже акций заработать на разнице в стоимостях покупки и продажи. 2) Институциональные инвесторы Сюда относят тех, кто также вложил свои средства в фирму, каким-то образом ее профинансировал, например, инвестиционные фонды. Они заинтересованы в прибыли и в сбалансированности своего инвестиционного портфеля. Также их очень волнует риск вложений.

3) Топ-менеджемент фирмы Высшее руководство, как впрочем и любые работники, заинтересованы в своей заработной плате, бонусах и премиях. Немаловажно для них и такое нефинансовое понятие как статус. Занимая высокую должность, менеджер приобретает вес в обществе и в своих собственных глазах. Помимо этого, любого менеджера волнует зона его ответственности. 4) Прочие работники фирмы Любой работник заинтересован в своей заработной плате и премиях, возможностях кадрового роста, условиях, на которых он нанят, социальных гарантиях, включая медицинскую страховку. Еще один важный интерес: уровень полномочий и ответственности, а также уровень удовлетворенности своей работой.

Внешние 5) Потребители Сюда относятся те, кто приобретает и пользуется продукцией фирмы, как конечные потребители, предприятия, которые используют продукцию фирмы для дальнейшей переработки. Их интерес состоит в том, чтобы получить нужные товары по приемлемым ценам и в хорошем качестве. Потребитель заинтересован получить товар как можно быстрее, а также он жаждет выбора. Гарантии безопасности и работоспособности товара также для него важны. 6) Распространители (дилеры, партнеры) Это те организации, которые представляют фирму и реализуют ее продукцию.

Их интерес состоит в регулярности поставок продукта, а также в его качестве. Сервисная поддержка и послепродажное обслуживание — еще одни виды интересов распространителей. 7) Поставщики Те фирмы, которые поставляют сырье или полуфабрикаты для фирмы, а также оказывают какие-то услуги, заинтересованы в том, что фирма заказывала у них регулярно, исправно оплачивала в соответствии с условиями договора. Также любой поставщик заинтересован в более тесном контакте с фирмой, например, заключении эксклюзивного договора. 8) Властные структуры Власть заинтересована в налоговых поступлениях и, как следствие, в формировании городского бюджета.

Также она ждет от фирмы занятости населения, а также легальности ее деятельности. 9) Общественные группы Сюда можно отнести как политические объединения, так и прочие группы людей. Они желают, чтобы компания прислушалась к их мнению. К примеру, экологическая организация может требовать от фирмы устранить источники загрязнения и так далее.

Отдельные группы могут быть заинтересованы в получении спонсорской помощи По результатам составим матрицу индикаторов влияния на стратегию ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» (См. табл. 3.

7.)

Таблица 3.

7.

Матрица влияния на стратегию (профиль внутренней и внешней группы влияния) Профиль внутренней группы влияния 1) Акционеры и 2) Институциональные инвесторы -3 -2 -1 0 + 1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: +12 Профиль внутренней группы влияния 3) Топ-менеджемент фирмы -3 -2 -1 0 + 1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: +12 Профиль внутренней группы влияния 4) Прочие работники фирмы -3 -2 -1 0 + 1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: +9 Профиль внешней группы 5) Потребители и 6) Распространители -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: +8 Профиль внешней группы 7) Поставщики руппы влияния -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 Повышение доли рынка + Снижение издержек + Повышение качества + Развитие ассортимента + Итого по группе: -5 Таблица 3.8

Метод обменов альтернатив развития Группа влияния Что дает компании Что получает от компании Стратегические цели группы Значимость группы Сильные стороны группы Слабые стороны группы Внутренние 1) Акционеры Уставной капитал Прибыль Увеличение прибыли Высокая — Мнение большинства 2) Институциональные инвесторы Оборотный капитал Прибыль Увеличение прибыли Высокая — Нацеленность на прибыль 3) Топ-менеджемент фирмы Стратегию и управление Статус зарплата Повышение эффективности предприятия Высокая Профессионализм — 4) Прочие работники фирмы Трудовые ресурсы Зарплата Стабильность Средняя Профессионализм Приоритет личных целей перед целями Внешние 5) Потребители Деньги Продукция Соотношение качество-цена-ассортимент Высокая — Предпочтения 6) Сбыт Сбыт Продукция Объемы поставок Средняя Сеть сбыта — 7) Поставщики Сырье Деньги Объемы поставок Высокая Обеспечение сырьем — 8) Властные структуры Законы Налоги Повышение налогов Среднее Обязательность — 9) Общественные группы — - - Малое — ;

Таблица 3.9

SWOT-анализ текущей стратегии

Снижение объемов реализации услуг в связи с изменением вкусов потребителей

Общий спад в экономике России

Усиление конкуренции Расширение продуктовой линии Низкое качество продукции конкурентов Неизвестность марок конкурентов Ужесточение требований законодательства Текущая стратегия ТЭЦ

Удержание рынка + - + + - - - Сильные стороны стратегии ТЭЦ

Имидж ТЭЦ + - + + + + + Технологии + + + - + + + Менеджмент — + - + - - + Персонал — - + + + - - Слабые стороны стратегии ТЭЦ

Высокие потери — - - - - - - Узкая продуктовая стратегия — - - - - - - Опыт оптимизации задолженности потребителей — - - - - - - Итого +

+3

=3 +2 +4 +4 +3 +2 +3 Итого ;

— 5 -6 -4 -4 -5 -6 -5

Для окончательного выбора стратегии развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» используем метод SPACE. Метод SPACE (англ. сокр. Strategic Position and Action Evaluation) в переводе на русский язык означает «Оценка стратегического положения и действий». SPACE — комплексный метод, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта экономической стратегии предприятия. Стратегическое положение предприятия устанавливается на основе анализа двух групп факторов:

— внутреннего состояния предприятия;

— внешнего положения предприятия.

В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

Финансовая сила предприятия;

Конкурентоспособность предприятия;

Привлекательность отрасли функционирования данного предприятия;

Стабильность отрасли функционирования данного предприятия.

Примерный перечень показателей оценки, входящих в каждую группу приведен в таблице 3.

10.

При формулировании критериев оценки необходимо принимать во внимание специфику конкретного предприятия, стоящие перед ним задачи, имеющиеся у него производственные возможности и умения, а также принятую им систему ценностей.

Все выбранные критерии должны быть проанализированы, оценены и данные по окончательным суммарным оценкам отображаются на прямоугольной системе координат, в которой строится вектор, показывающий рекомендуемый тип стратегии для данного предприятия.

Таблица 3.

10.

Примерный перечень показателей выбора альтернатив стратегии ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»

Финансовая сила предприятия Конкурентоспособность предприятия Привлекательность отрасли Стабильность отрасли 1 2 3 4 1. Норма прибыли: высокая 1. Объем рынка: 230 млн руб. 1. Характеристика конкурентов: высокая концентрации в отрасли и низкая конкуренция 1. Стадия развития данного сектора: стабильность 2. Производственные затраты: высокие 2. Доля рынка: 100% 2. Стадия жизненного цикла данной отрасли или сектора: стабильность 2. Степень инновационности данной отрасли (сектора): средняя 3.

Рентабельность капитала: более 30% 3. Структура ассортимента продукции: узкая 3. Зависимость развития отрасли от конъюнктуры: средняя 3. Степень зависимости отрасли от конъюнктуры: высокая 4. Стабильность получения прибыли: близка к 1 4. Способность к осуществлению маркетинга: ограничены 4. Общественная привлекательность сектора: высокая 4. Длительность жизни сектора или отрасли: высокая 5. Рентабельность инвестиций: 15% 5. Возможность активного воздействия на уровень цен и затрат: ограничена 5. Длительность жизни отрасли или сектора: длинная 5.

Степень развития информационных услуг в отрасли: низкая 6. Финансовая ликвидность: меньше 1 6. Связи с потребителями: тесные 6. Структура применения продукции данной отрасли в других секторах ХД: высокая 6. Стабильность прибыли (рентабельности): высокая 7. Задолженность: дебиторская задолженность высокая.

7 .Рентабельность продаж: до 12% 7. Стабильность прибыли: высокая 7. Подверженность отрасли влиянию со стороны иностранного капитала: низкая 8. Способность к повышению уровня накоплений и к привлечению посторонних капиталов: низкая 8. Подверженность отрасли влиянию со стороны иностранного капитала: средняя 8. Уровень конкуренции в секторе: низкий 9. Уровень конкуренции в секторе: низкий Для оценки критериев используется метод экспертных оценок, представленный в таблице 3.

11.

Таблица 3.

11.

Оценка критериев стратегии ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»

Критерий Важность критерия Оценка критерия Итоговая оценка 1 2 3 4 Финансовая сила ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха Финансовая независимость 0,5 5 2,5 Уровень прибыли 0,5 5 2,5 Рентабельность 1 5 5 Итого ∑10 Конкурентоспособность ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха Доля рынка 1 3 3 Качество 1 4 4 Обслуживание 1 4 4 Итого ∑11 Привлекательность отрасли функционирования ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха Объем 0,5 5 2,5 Резерв 0,5 4 2 Конкуренты 0,5 5 2,5 Итого ∑7 Стабильность отрасли функционирования ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха Перспективы 1 4 4 Сезонность 0,5 4 2 Ритмичность 0,5 4 2 Итого ∑8

Критерий — описание оцениваемого критерия в каждой группе факторов.

Важность критерия — насколько критерий важен для предприятия.

Оценка критерия — оценка по 5 балльной шкале: 1 — очень плохое состояние критерия, 5 очень хорошее состояние критерия.

Итоговая оценка — суммирование по каждому критерию произведения важности критерия и оценки критерия.

Полученные результаты наносятся на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе (рис. 3.1).

Рис. 3.

1. Отображение различных групп критериев оценки в методе SPACE.

После суммирования результатов, полученных на осях X и Y, в зависимости от значений отдельных окончательных оценок получаем точку с координатами P (X, Y) в одном из квадрантов принятой прямоугольной системы координат. Соединив эту точку с началом координат, получаем вектор, который указывает нам рекомендуемый тип стратегии:

Стратегия концентрированного роста. Это стратегии связанные с изменением продукта и (или) рынка.

Стратегия усиления позиций на рынке — предприятие работая на том же рынке с тем же продуктом укрепляет и увеличивает свое положение. Стратегия осуществляется за счет: применения различных средств продвижения товара (стимулирование, реклама и т. д.); увеличения сферы применения продукта, и, следовательно, увеличения объема потребления продукта; разработки более привлекательных вариантов существующей продукции без существенных изменений.

Стратегия развития рынка — предприятие изменяет рынок своего присутствия. Данная стратегия осуществляется либо за счет проникновения в другие сегменты, либо за счет географической экспансии.

Стратегия разработки нового товара — предприятие совершенствует существующие продукты. Стратегия осуществляется с использованием НИОКР или проектно-целевых групп и может быть: подлинной инновацией (абсолютно новый продукт на данном рынке), квазиновой продукцией (совершенствование продукта), Me-too продукты (новые только для предприятия).

Стратегия интеграции.

1) Горизонтальная интеграция — соединение предприятий друг с другом посредством объединения (слияния) или выкупа предприятий. Основные предпосылки объединения:

снижение затрат на развитие предприятия;

получение дополнительных выгод и преимуществ благодаря увеличению объема производства и суммированию накопленного опыта;

увеличение долевого участия на рынке с целью достижения монополистических выгод и преимуществ;

рост финансового потенциала;

рост эффективности (в результате снижения затрат на заключение и проведение сделок, более низких налогов и др. синергических эффектов).

лучшее использование руководящих кадров и др.

Эту стратегию часто применяют большие предприятия, которые располагают большими излишками капиталов.

2) Вертикальная интеграция — объединение друг с другом (в рамках одного предприятия) технологически обособленных стадий производства, распространения, продажи или других хозяйственно-экономических процессов. Рекомендуется для предприятий, которые быстро развиваются, а также для тех, где объем продаж резко уменьшается. Эта интеграция используется для снижения затрат, а посредством этого — улучшения конкурентного положения фирмы.

Основные достоинства: возможность контроля затрат и качества, обеспечение своевременных поставок, а также возможности частичной диверсификации сферы деятельности предприятия.

III. Стратегия диверсификации Диверсификация (достижение разнообразия) означает вхождение предприятия в новые сектора рынка и тем самым — расширение отраслевого диапазона его деятельности.

Диверсификация используется, когда:

— наблюдается стагнация (застой) рынка, давление со стороны конкурентов на традиционную сферу деятельности предприятия, уменьшающийся спрос или почти монополистическая позиция;

— имеющийся запас капитала превышает потребность для экспансии;

— предприятие не в состоянии добиться получения дополнительной прибыли на путях экспансии в традиционной сфере деятельности.

Различают концентрическую интеграцию, когда предприятие развивается в направлении новых, но все-таки сходных c традиционными, сфер товаров, рынков или услуг, применяются сходные технологии и каналы распространения, и конгломеративную интеграцию, когда хозяйственно-экономическая деятельность осуществляется в новых сферах, с другой технологией производства.

Также диверсификация бывает:

— вертикальной: предприятие обращается к более ранним стадиям деятельности, например к изготовлению подузлов или упаковки (вертикальная диверсификация назад), либо к последующим стадиям деятельности, например к оптовой или розничной торговле (вертикальная диверсификация вперед).

— горизонтальной: предприятие начинает заниматься определенной деятельностью в таких сферах, где можно использовать уже имеющиеся каналы распространения, рекламу, позицию на рынке для того, чтобы обеспечить успех новым изделиям.

IV. Стратегия сокращения (ликвидации) заключается в сужении поля деятельности предприятия с целью избавиться от малоэффективных сфер деятельности. Главной целью является улучшение конкурентной позиции, увеличение эффективности управления предприятием и увеличение его стоимости.

Различают 4 вида стратегии сужения:

стратегия снижения издержек («сбора урожая») — максимальное снижение затрат на производство продукции и получение максимального дохода от продажи имеющегося продукта;

стратегия переориентация — переориентация существующего производства на более перспективное;

стратегия сокращения — закрытие или продажа одного из подразделений (отсечение лишнего) если производство плохо сочетаются, производство не выгодно или есть необходимость получения средств для развития более перспективных направлений (покрытие убытков);

4) стратегия ухода (отступления) означает продажу активов предприятия, задействованных в данной сфере деятельности, что позволяет добиться выгодной цены, а полученные средства могут быть использованы в других сферах деятельности.

Иногда необходимость ухода приводит к ликвидации предприятия. Выделяют две формы ликвидации:

ликвидация (закрытие предприятия) подчеркивает тот факт, что прежняя деятельность неэффективна;

банкротство, при котором получатели кредитов выступают с петицией (декларацией), указывающей, что данное предприятие является неплатежеспособным).

Таблица 3.12

Оценка стратегических альтернатив Альтернатива Соответствие Приемлемость Осуществимость Вывод Стратегическая значимость Стратегия концентрированного роста Полное Высокая, при низких значения риска реализации Высокая Применить Высокая Стратегия интеграции.

Неполное Высокая, при низких значения риска реализации Высокая Нет Средняя

Стратегия диверсификации Неполное Низкая, при высоких значения риска реализации Высокая Не применять Низкая Стратегия сокращения Неполное Низкая, при высоких значения риска реализации Высокая Не применять Низкая Таким образом, стратегия развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» должна быть стратегия роста.

3.

2. Стратегия развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»

Для реализации выбранной стратегии следует реализовать следующие направления деятельности ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»:

Стратегическое нпралвение1: Оптимизация дебиторской задолженности для повышения экономической безопасности.

Необходимо отметить, что набор мероприятий по взысканию дебиторской задолженности достаточно стандартен у всех генерирующих компаний. К общепринятым мероприятиям по работе с дебиторской задолженностью относятся: урегулирование вопроса при помощи властей, взыскание в судебном порядке, претензионно-исковая работа, ограничение/отключение, оформление исков на взыскание процентов за пользование чужими денежными средствами.

Однако есть некоторые мероприятия, которые «выбиваются» из общей массы. Среди них можно предложить следующие:

проведение масштабных PR-мероприятий с целью информирования широкой общественности о крупных неплательщиках (с целью подрыва имиджа компаний-неплательщиков);

проведение PR-мероприятий, направленных на восприятие потребителями тепловой энергии как услуги, за которую необходимо платить своевременно и в полном объеме (донесение до потребителя через СМИ информации о тепловой энергии, как о товаре;

использование «показательных» отключений потребителей, как реальной меры по взысканию дебиторской задолженности, и информирование об этом широкого кругапотребителей с помощью СМИ);

вынесение на рассмотрение государственных органов изменений в действующее законодательство о введении рычагов воздействия на неплательщиков.

Так как размер дебиторской задолженности постоянно продолжает расти, необходимо рассмотреть дополнительные способы работ по сокращению дебиторской задолженности, такие как:

1. Создание на собственных сайтах раздела «Должники». В данном разделе в табличном виде размещается информация о неплательщиках и, соответственно, своевременно обновляются данные этого раздела (не реже 1 раза в квартал). Наличие такого раздела на сайте компании значительно облегчит проведение PR-мероприятий, поскольку в публикуемых сообщениях достаточно будет указывать ссылку на раздел сайта, а не весь перечень должников. В свою очередь, данная информация будет являться стимулом для неплательщика, поскольку негативно влияет на мнение контрагентов, увеличивая их риски взаимодействия с таким субъектом и кредиторов, повышая процент по кредитам или вовсе лишая возможности его получить.

2. Создание на сайтах производителей раздела «Продажа задолженности», с указанием наименования потребителя, величины его задолженности и контактной информации сотрудника компании, занимающегося проблемной задолженностью.

3. Удаление из расчетной цепочки ненужных посредников. Прежде всего, речь идет об ОПП. Присутствие дополнительного звена в цепочке расчетов за потребленную тепловую энергию от конечного потребителя до генерирующих компаний значительно снижает эффективность регулирования тарифа, используемое в качестве способа воздействия на величину дебиторской задолженности.

4. Проведение подробного анализа факторов, оказывающих воздействие на своевременность и полноту оплаты за тепловую энергию. Еще одной рекомендацией для разработки наиболее эффективных мероприятий по борьбе с дебиторской задолженностью является проведение подробного анализа факторов, оказывающих воздействие на своевременность и полноту оплаты за тепловую энергию именно этими группами потребителей (ЖКХ и ОПП).

5. Лицензирование обслуживающих компаний. В настоящее время не существует никаких барьеров для создания обслуживающей организации (УК, ТСЖ), такой подход порождает проблему низкого качества управления в таких компаниях и, в конечном счете, является одной из причин несвоевременности сборов и оплаты за тепловую энергию. Для решения данной проблемы (в частности для ограничения возможности создания недобросовестных обслуживающих организаций) необходимо установить определенные требования к таким компаниям, в частности, предлагается рассмотреть возможность введения лицензирования обслуживающих компаний. Также для повышения платежной дисциплины и создания мотивации к своевременной оплате за тепловую энергию, предлагается разработать для обслуживающих компаний систему вознаграждений и штрафов, напрямую зависящую от суммы и своевременности поступления денежных средств за тепловую энергию и от суммы задолженности.

6. Создание в генерирующих компаниях отделов по борьбе с дебиторской задолженностью. Чтобы воспитать правильное отношение к тепловой энергии (не как к «само собой разумеющемуся явлению»), в первое время необходимо очень четко реагировать на возникновение задолженности и предпринимать меры по ограничению тепла для неплательщиков.

7. Обеспечение исполнения обязательств по договору энергоснабжения. Одним из способов хеджирования рисков несвоевременности оплаты для генерирующих компаний может стать обеспечение исполнения обязательств по договору со стороны потребителей.

Естественно, данная мера будет распространяться на определенные группы потребителей.

К потребителям, которым не нужно предоставлять обеспечение выполнения условий договора могут быть отнесены:

мелкомоторные потребители;

вновь подключаемые потребители тепловой энергии и пр.

Видами такого обеспечения могут быть широко применяемые в тендерах банковские гарантии на обеспечение исполнения обязательств по контракту, договоры поручительства или депозиты.

В общем, можно сказать, что в настоящее время ведется достаточно активная работа по борьбе с дебиторской задолженностью, но не принимается никаких кардинальных мер, способных в корне изменить сложившуюся ситуацию. Для сокращения темпов роста дебиторской задолженности необходим более тщательный анализ проблем ее возникновения по группам потребителей и реализация соответствующих мер, направленных на их предотвращение.

Напраление 2: Развитие тригенерации с применением централизованных АБХМ на ГТУ-ТЭЦ В большинстве генерирующих компаний приняты инвестиционные программы, направленные на техническое перевооружение объектов теплоэнергетики. И хотя средства вкладываются немалые, энергетики считают, что в конечном итоге в выигрыше окажутся и компании, и потребители.

Большинство отраслевых аналитиков согласны с необходимостью повышения тарифов на тепловую энергию для обновления тепловых сетей, модернизации котельных и ТЭЦ.

В то же время они не исключают возможности, что в итоге модернизация будет способствовать снижению тарифов.

Тригенерация — преобразование топлива одновременно в три энергетических продукта: электроэнергию, тепло (пар или горячую воду) и холод (охлажденную воду). По сути тригенерационная система представляет собой когенерационную систему, где часть тепла расходуется для охлаждения воды с помощью абсорбционной холодильной системы.

Распределенные энергетические системы наиболее часто используются:

в качестве автономных источников электроэнергии, тепла (в режиме когенерации) и холода (в режиме тригенерации);

для снятия пиковых нагрузок в режимах параллельной работы с центральной сетью;

в проектах, основанных на использовании альтернативного топлива —био-газа, попутного нефтяного газа, шахтного метана и др.;

в проектах со специфическими требованиями по качеству энергии, надежности, срокам запуска, экологии и др., которые в конкретных условиях не могут быть удовлетворены централизованными энергосистемами.

Примерами использования распределенной генерации в качестве автономных источников могут служить энергоцентры собственных нужд новых промышленных предприятий, офисных центров, объектов социальной инфраструктуры в тех случаях, когда централизованное подключение либо недоступно по причине удаленности объектов, износа транспортной инфраструктуры или недостатка генерирующих мощностей в регионе, либо экономически неэффективно в силу высокой платы за подключение и других обременений, либо неприемлемо по срокам, так как увязывается с глобальными планами реконструкции и развития сетей и централизованной генерации. В связи с этим все большее количество вновь возводимых или реконструируемых заводов, средних и малых предприятий в области промышленного производства и переработки выбирают распределенную генерацию в качестве альтернативы подключению к сетям.

Распределенные системы, возможно, объединенные в локальную сеть, идеально подходят для энергоснабжения комплексно застраиваемых микрорайонов и даже городов, возводимых в рамках национальной программы «Доступное и комфортное жилье». Часто такое строительство ведется на новых не обустроенных территориях. Распределенная генерация позволяет внедрять энергетические мощности постепенно по мере роста потребности — от механизации строительных работ и в соответствии с очередностью ввода жилых и инфраструктурных объектов в эксплуатацию. Таким образом, обеспечивается наиболее мягкий и эффективный режим инвестиций, снижаются риски простоя работ и объектов, устраняются необоснованные затраты в инфраструктуру централизованных энергосистем.

Режим параллельной работы с сетью очень часто является наиболее разумным компромиссом с экономической и технологической точки зрения при решении проблемы нехватки централизованных мощностей. Эта проблема может возникнуть при расширении производства или перепрофилировании объекта, особенно при неравномерном суточном профиле потребления энергии. Распределенная система может дополнять имеющиеся сетевые мощности в момент возникновения пиковых нагрузок. Однако технологически и экономически наиболее эффективно рассчитывать мощности распределенных систем исходя из максимальной величины постоянного потребления, а пиковые нагрузки покрывать за счет сети.

Когенерация является наиболее эффективным решением при реконструкции котельных, переводе их на газ или перепрофилировании в мини-ТЭЦ. Когенерация и тригенерация — это также одно из самых экономичных решений для энергоснабжения офисных зданий, торговоразвлекательных центров, спортивных сооружений и др.

Альтернативные виды топлива используются, как правило, при решении комплексной задачи — улучшения экологической ситуации и удовлетворения собственных потребностей в энергии. Попутный нефтяной газ — при обустройстве новых нефтяных месторождений, шахтный метан — при создании эффективных систем взрывобезопасности, биогаз — при улучшении экологической ситуации в районах городских свалок и очистных сооружений.

К числу типичных специализированных решений относятся энергокомплексы: теплицы (дополнительно может использоваться выделяемый при генерации углекислый газ); животноводческие фермы (с использованием биогаза); бассейны и аквапарки (экономная тригенерация); горнолыжные курорты, охотничьи хозяйства (соблюдение жестких экологических требований по выбросам вредных веществ, шуму, вибрациям и др.); мобильные энергосистемы (строительство дорог, в аварийных ситуациях); удаленные необслуживаемые энергосистемы (радиорелейные станции на линиях дальней связи, системы химзащиты трубопроводов, метеостанции).

Рис. 3.

2. Типовая схема тригенерации (ТЭЦ с использованием АБХМ)

Риски, которые характеризуют стратегию развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»:

Группа риска продукт.

Группа риска продвижение.

Группа риска цена.

Группа риска место продаж.

Карта рисков — схематическое изображение рисков компании в системе координат, вероятность силы воздействия в соответствии с интегральной оценкой, с целью позиционирования отдельных рисков относительно друг другу. Карта рисков стратегии ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» представлена на рисунке 3.3

Рис. 3 .3 — Карта рисков ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»

Оценка рисков стратегии ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» приведена в таблице 3.

13. Оценка проведена сотрудниками ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха».

Таблица 3.

13.

Оценка рисков стратегии роста ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»

Риск Опасность (вес) риска Возможность реализации Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Конечная оценка Продукт Потеря целевой аудитории 0,3 50 50 40 14 Снижение уровня прибыли 0,3 30 40 45 11,5 Недобросовестные поставщики 0,3 60 50 60 17 Продвижение Не эффективная реклама 0,4 70 50 40 21,3 Потеря имиджа 0,3 40 30 40 11 Недобросовестные партнеры 0,3 50 50 40 14 Цена Снижение рентабельности 0,4 50 20 40 14,7 Повышение инфляции 0,3 70 70 60 20 Снижение тарифов 0,3 50 20 10 8 Место продажи Снижение уровня привлекательности для клиентов 0,3 30 40 60 13 Недобросовестные партнеры 0,4 50 30 30 14,7

Наименьший приоритет у группы: место продажи.

Определим вес по следующей формуле:

(3.1)

где Wk — вес группы с наименьшим приоритетом;

k — количество групп;

f — соотношение весов первого и последнего риска:

(3.2)

F= 14/14,7=0,9

W= 2 /4* (0,9+1) = 0,26

Определим вес остальных групп рисков по следующей формуле:

(3.3)

где l — номер группы.

W1=0,26 *(4−1)*0,9 +1−¼−1 = 0,234

W2=0,26 *(4−2)*0,9 +2−¼−1 = 0,243

W3=0,26 *(4−3)*0,9 +3−¼−1 =0,251

Определим вес простых рисков внутри групп:

(3.4)

где М — число рисков в данной группе.

Wр1=0,234/3=0,07

Wр2=0,243/3=0,08

Wр3=0,251/3=0,083

Wр4= 0,26/2=0,13

Рассчитаем балльную оценку рискованности проекта, по формуле:

(3.5)

где Vi — балльная оценка по всем рискам.

Таблица 3.14

Оценка рисков стратегии ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»

Vi Wр Wр* Vi 14 0,07 0,98 11,5 0,07 0,805 17 0,07 1,19 21,3 0,08 1,704 11 0,08 0,88 14 0,08 1,12 14,7 0,083 1,2201 20 0,083 1,66 8 0,083 0,664 13 0,13 1,69 14,7 0,13 1,911 R 13,8241

Бальная оценка риска равна 13,8< 30 баллов, то есть стратегия считается пригодной для применения.

Для снижения рисков:

развитие методов управления экономической безопасностью ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха», защиты от влияния внешних неблагоприятных факторов оценка необходимости страхования и самострахования рисков ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»

страхование предпринимательских рисков ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха».

Заключение

В ходе проведенного исследования были получены следующие результаты:

Одним из основных инструментов обеспечения планомерного развития любой организации является постановка стратегического управления, которое предполагает работу по разработке общей и функциональных стратегий организации, внедрения их в деятельность предприятия, а также планомерный контроль их выполнения. Стратегическое управление является циклическим итеративным процессом, предполагающим постоянную корректировку разработанных стратегий с учетом изменяющихся условий окружающей среды организации. При этом предприятия могут использовать различные стратегии, наиболее отвечающие требованиям самой организации и окружающей среды.

Одной из основных функций стратегического управления является стратегическое планирование, основанное на как можно более раннем выявлении возможности успеха и необходимости в проведении обеспечивающих его мероприятий. Детализацией процесса стратегического планирования является текущее планирование, которое предполагает разработку и проведение конкретных мероприятий в рамках стратегических направлений деятельности предприятия. Поэтому при постановке системы стратегического управления и планирования на предприятии большое значение имеет отрасль, в которой оно функционирует, состояние рынка, для которого производится продукт или услуга, наличие и уровень конкуренции и т. п.

ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» (Алтайский край; ИНН 2 203 000 225) зарегистрировано 28 августа 2002 года регистрирующим органом Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам 17 по Алтайскому Краю. Реализация тепловой энергии осуществляется по экономически обоснованным тарифам, устанавливаемым на каждый календарный год региональной энергетической комиссией — департаментом цен и тарифов Алтайского края.

Миссия ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» заключается в бесперебойном и высококачественном обеспечении потребителей тепловой энергией, произведенной с применением ресурсосберегающих передовых технологий на оборудовании, отвечающем самым высоким экологическим стандартам, и обеспечении акционеров Компании справедливыми доходами Стратегическая цель ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха»: после завершения процесса комплексной газификации города-курорта федерального значения Белокуриха сохранить лидирующее положение на теплоэнергетическом рынке города, занять достойное место в Алтайском крае и приумножить собственный капитал (достичь максимального экономического и социального эффекта).

Проведя критериальный анализ и средневзвешенную оценку стратегических альтернатив развития ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» был сделан вывод, что наилучшим вариантом для ТЭЦ в современных условиях является стратегия роста на рынке: она требует проведение мерпопритяий по оптимизации задолженности потребителей с целью повышения экономической безопасности деятельности ТЭЦ, внедрение новых технологий для повышения надежности деятельности и обновления ОПФ ТЭЦ. Даная стратегия имеет низкую степень риска, отвечает условиям внешней среды, устраняет слабые стороны ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха», соответствует имеющимся у ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» сильным сторонам, способным помочь в реализации данной стратегии.

Список литературы

1. Источники

1.

1. Опубликованные Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.

12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.

12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.

12.2008 N 7-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ — № 4- Ст. 445.

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.

11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.

12.2011, с изм. от 27.

06.2012) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.

07.2012) // Собрание законодательства РФ- № 32 — Ст. 3301.

Федеральный закон от 23 ноября 2009 г. № 261-ФЗ (ред. от 10.

07.2012) «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ- № 48 — Ст. 5711.

Федеральный закон от 26 марта 2003 г. № 35-ФЗ (ред. от 29.

06.2012) «Об электроэнергетике» // Собрание законодательства РФ- № 13 — Ст. 1177.

Постановление Правительства РФ от 27 декабря 2004 г. № 861 «Об утверждении Правил недискриминационного доступа к услугам по передаче электрической энергии и оказания этих услуг, Правил недискриминационного доступа к услугам по оперативно-диспетчерскому управлению в электроэнергетике и оказания этих услуг, Правил недискриминационного доступа к услугам администратора торговой системы оптового рынка и оказания этих услуг и Правил технологического присоединения энергопринимающих устройств (энергетических установок) юридических и физических лиц к электрическим сетям» (с изменениями от 31 августа 2006 г.) // Собрание законодательства РФ- № 52 — Ст. 5525.

1.2 Неопубликованные

Устав ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха" — М., 2010, (Машинопись) Отчетность ЗАО «Теплоцентраль Белокуриха» — М., 2012, (Машинопись)

2. Литература

Аганбегян А. Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. — 2010. — N 9. — С.102−112.

Агеева Н. Г. Стратегическое управление наукоемким предприятием: (адаптация к динамичным изменениям внешней среды). — М.: МАИ-Принт, 2009. — 383с. — (Научная библиотека).

Алехина О. Управление промышленным предприятием: стратегический и оперативный аспекты / О. Алехина, Ф. Удалов, Д. Губанов // Пробл. теории и практики управл. — 2012. — N 3. — С.82−88.

Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. — 2008. — N 6. — С.267−277.

Базарова Л. А. Технология управления устойчивым развитием промышленных предприятий / Л. А. Базарова, С. А. Бондарев // Микроэкономика. — 2011. — N 5. — С.53−57.

Бром А. Е. Современные методы управления предприятием / А. Е. Бром, Л. С. Гогулина // Микроэкономика. — 2011. — N 2. — С.66−70.

Валеева Р. Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. — 2009. — N 10. — С.118−126.

Васильков Ю. В. Система менеджмента рисков как инструмент управления экономикой предприятия / Ю. В. Васильков, Л. С. Гущина // Методы менеджмента качества. — 2012. — N 2. — С.10−15.

Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 3. — С.56−60.

Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. — Таганрог: ТРТУ, 2011. 258 с.

Гонов А. Организация управления на промышленных предприятиях: современные тенденции // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 9. — С.118−126.

Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 10. — С.67−78.

Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. — 2007. — N 7. — C.181−191.

Дубова Д. Повышение эффективности управления предприятием: внутренний контроль и контрольные процедуры // Пробл. теории и практики управл. — 2007. — N 4. — С.60−68.

Заложнев А. Аудит качества внутрифирменного управления как инструмент анализа устойчивости бизнеса / А. Заложнев, А. Бородулин, Д. Чистов // Пробл. теории и практики управл. — 2007. — N 5. — С.78−81.

Зинина Л. Стратегическое управление предприятием: структурно-функциональная модель / Л. Зинина, Л. Ефремова // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 9. — С.77−83.

Зубкова О. В. Концепция системного управления экономикой предприятия / О. В. Зубкова, М. Я. Ходорковский, В. Х. Цуканов // Микроэкономика. — 2010. — N 3. — С.47−51.

Ивахненко А. Г. Управление процессами организации / А. Г. Ивахненко, М. Л. Сторублев // Методы менеджмента качества. — 2009. — N 5. — С.8−12.

Каграманян К. С. Внутрифирменное управление — важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.33−36.

Калякин О.А. О совершенствовании управления предприятием // Соц.-гуман. знания. — 2007. — N 6. — С.150−154.

Коробова В. В. Применение метода синергетики управления в теплоэнергообеспечивающих предприятиях // Микроэкономика. — 2012. — N 3. — С.90−96.

Косачев А. Об оптимальном управлении долгосрочным развитием компании / А. Косачев, К. Павлов // Общество и экономика. — 2009. — N 7. — С.150−164.

Коуэн М. 7 принципов управления процессом / М. Коуэн, Д. Вэрни // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 5. — C.46−49.

Кравченко К. Особенности управления крупными промышленными компаниями // Пробл. теории и практики управл. — 2007. — N 11. — С.25−29.

Кравченко К. Системы управления крупными компаниями: факторы эволюции // Экономист. — 2007. — N 11. — С.52−61.

Кудина М. В. Новые технологии к управлению компанией // Вестн. Моск. ун-та. Сер.

21. Управление (государство и общество). — 2009. — N 2. — С.73−94.

Машков Р. В. Стратегии конкуренции предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 3. — С. 47

Малиновская Н. В. Управленческий учет и анализ в обеспечении устойчивого развития предприятий // Экономический анализ: теория и практика.-2009.-№ 9.-с.38−40

Моисеева Н. Влияние сетевой конкуренции на эффективность управления компаниями / Н. Моисеева, А. Стерлигова // Маркетинг. — 2009. — N 2. — С.31−46.

Невский Н. Бюджетирование как инструмент управления предприятием // Пробл. теории и практики управл. — 2009. — N 8. — С.102−110.

Нестерова Т. Роль риск-контроллинга в антикризисном управлении предприятием / Т. Нестерова, Н. Кофорова // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 7. — С.45−50.

Ободянский В. А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.37−40.

Приходько В. Эффективность инструментов управления организацией // Пробл. теории и практики управл. — 2007. — N 12. — С.103−109.

Прищенко Е. А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.

4. — С.11−115.

Пурлик В. М. Управление компанией с позиции роста стоимости бизнеса // Вестн. Моск. ун-та. Сер.

21. Управление (государство и общество). — 2010. — N 4. — С.59−82.

Райченко, А. В. Административный менеджмент / А. В. Райченко. М.: ИНФРА-М, 2009.

Румянцева, З. П. Общее управление организацией: теория и практика / З. П. Румянцева. — М.: ИНФРА-М, 2009.

Сазонов А. А. Новые подходы к управлению предприятием / А. А. Сазонов, М. В. Сазонова // Актуал. пробл. совр. науки. — 2011. — N 6. — С.21−22.

Сухарев С. О. Управление инновационным предприятием в условиях кризиса // Бух. учет. — 2009. — N 10. — С.67−69.

Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник: учеб. пособие / под ред. Волковой В. Н., Емельянова А. А. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 846с.

Теория менеджмента: учебник / под ред. А. М. Лялина. — СПб.: Изд-во ПИТЕР, 2009.

Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. — М.: Стандарты и качество, 2009. — 205с.

Титов В. О построении согласованной системы показателей внутрифирменного управления // Пробл. теории и практики управл. — 2006. — N 6. — С.106−111.

Третьякова Е. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход // Пробл. теории и практики управл. — 2008. — N 4. — С.96−101.

Удалов Ф. Управление производством: функциональное и квалификационное разделение труда / Ф. Удалов, Н. Воронов, О. Удалов // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 9. — С.43−50.

Якубовский Ю. В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю. В. Якубовский, М. А. Матохин // Регион: экономика и социология. — 2009. — N 4. — С.249−258.

Adizes I. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988.

Приложение

Приложение 1

Схема теплоснабжения

Приложение 2

Описание индикаторов деятельности теплоснабжающих организаций (по их группам)

№ Индикатор Формула (используемые показатели) Примечание Технологические показатели/индикаторы 1. Интенсивность аварий, раз/ год Количество аварий/ период Характеризует отказы в работе организации коммунального комплекса (ОКК) 2. Удельный расход топлива на выработку 1 Гкал тепла, т у.т./Гкал Расход т у.т. / выработка теплоэнергии Характеризуют энергоэффективность 3. Расход электроэнергии на выработку 1 Гкал тепла, кВт⋅ч /Гкал Расход электроэнергии / выработка теплоэнерги Характеризуют энергоэффективность 4. Расход воды на выработку 1 Гкал тепла, м3/Гкал Расход технологической воды / выработка теплоэнерги Характеризуют энергоэффективность 5.

Индекс отклонения фактических потерь тепловой энергии от нормативных, доли ед. Фактические потери тепловой энергии /нормативные потери тепловой энергии Характеризует режим теплоснабжения 6. Потери тепла на 1 км теплотрассы, Гкал/ 1 км Потери тепла / протяженность тепловых сетей Характеризует режим теплоснабжения 7. Индекс замены сетей, доли ед. Протяженность замененных сетей /Протяженность сетей, нуждающихся в замене Характеризует надежность снабжения 8. Индекс замены источников теплоснабжения, доли ед. Число введенных источников /Число ликвидированных источников теплоснабжения Характеризует надежность снабжения 9.

Обеспеченность потребления теплоэнергии приборами учета, % (Объем теплоэнергии, реализованной по приборам учета / общий объем реализации теплоэнергии)*100% Характеризует уровень обеспеченности потребителей приборами учета 10. Уровень загрузки котельных, % (Присоединенная мощность / установленная мощность)*100% Характеризует использование основных средств Экономические и финансовые показатели/индикаторы 11. Расходы на топливо в структуре себестоимости продукта, % (Материальные затраты на топливо / себестоимость теплоэнергии)*100% Характеризует состав себестоимости 12. Расходы на энергию в структуре себестоимости продукта, % (Материальные затраты на энергию / себестоимость теплоэнергии)*100% Характеризует состав себестоимости 13.

Расходы на зарплату в структуре себестоимости продукта, % (Материальные затраты на зарплату / себестоимость теплоэнергии)*100% Характеризует состав себестоимости 14. Расходы на капитальный ремонт в структуре себестоимости, % (Расходы на капитальный ремонт / себестоимость теплоэнергии)*100% Характеризует состав себестоимости 15. Расходы на текущий ремонт в структуре себестоимости, % (Расходы на текущий ремонт / себестоимость теплоэнергии)*100% Характеризует состав себестоимости 16. Доля амортизации в себестоимости продукта, % (Накопленая за годовой период амортизация / себестоимость теплоэнергии)*100% Характеризует структуру себестоимости продукта 17. Коэффициент прироста основных средств, доли ед.

Стоимость введенных за период основных средств / Стоимость основных средств на начало периода Характеризует воспроизводство основных средств 18. Коэффициент обновления основных средств, доли ед. Стоимость введенных за период основных средств / стоимость основных средств на конец периода Характеризует воспроизводство основных средств 19. Коэффициент выбытия основных средств, доли ед. Стоимость выбывших за период основных средств / стоимость основных средств на конец периода Характеризует воспроизводство основных средств 20.

Износ основных средств по группам, % Остаточная стоимость / Первоначальная стоимость Характеризует износ основных средств 21. Фондоемкость, руб./Гкал Стоимость основных средств / выработка теплоэнергии Характеризует использование основных средств 22. Трудоемкость, чел. час/ Гкал Затраченное рабочее время (в человеко-часах) / Выработка теплоэнергии (Гкал) Характеризует производительность труда 23. Производительность труда, Гкал / чел.

Выработка теплоэнергии / численность персонала Характеризует производительность труда 24. Уровень перекрестного субсидирования, доли ед. Тариф для предприятий /тариф для населения Характеризует степень перекрестного субсидирования 25. Уровень сбора платежей, % (Объем средств, собранный за услуги теплоснабжающей организации (выручка) / Объем начисленных средств)*100% Характеризует эффективность сбора платежей 26.

Период сбора платежей, дни Количество дней в году / оборачиваемость дебиторской задолженности (определяется как отношение объема выручки к объему дебиторской задолженности) Характеризует эффективность сбора платежей 27. Коэффициент автономии, доли ед. Собственный капитал / общая сумма капитала Характеризует финансовую устойчивость организации 28. Финансовый леверидж, доли ед. Собственный капитал / заемный капитал Характеризует финансовую устойчивость организации 29. Коэффициент покрытия инвестиций, доли ед.

Собственный капитал и долгосрочные обязательства / общая сумма капитала Характеризует финансовую устойчивость организации 30. Коэффициент маневренности собственного капитала, доли ед. Собственные оборотные средства / источники собственных и долгосрочных заемных средств Характеризует финансовую устойчивость организации 31. Коэффициент мобильности оборотных средств, доли ед.

Оборотные средства / стоимость всего имущества Характеризует финансовую устойчивость организации 32. Коэффициент обеспеченности материальных запасов, доли ед. Собственные оборотные средства / величина материально-производственных запасов Характеризует финансовую устойчивость организации 33. Коэффициент обеспеченности текущих активов, доли ед.

Собственные оборотные средства / текущие активы Характеризует финансовую устойчивость организации 34. Коэффициент краткосрочной задолженности, доли ед. Краткосрочная задолженность/ сумма общей задолженности Характеризует финансовую устойчивость организации 35. Коэффициент текущей (общей) ликвидности, доли ед. Текущие активы / краткосрочные обязательства Характеризует платежеспособность организации 36. Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности, доли ед.

Ликвидные активы / краткосрочные обязательства Характеризует платежеспособность организации 37. Коэффициент абсолютной ликвидности, доли ед. Высоколиквидные активы / краткосрочные обязательства Характеризует платежеспособность организации 38. Рентабельность производственных фондов, доли ед. Прибыль от продаж / среднегодовая стоимость основных средств и материально-производственных запасов Характеризует рентабельность использования производственных фондов 39. Рентабельность активов (ROA), доли ед. Чистая прибыль / среднегодовая стоимость активов Характеризует рентабельность использования активов 40.

Рентабельность собственного капитала (ROE), доли ед. Чистая прибыль /среднегодовая величина собственного капитала Характеризует рентабельность использования собственного капитала Социальные показатели/индикаторы 41. Доля потребителей, обеспеченных доступом к коммунальной инфраструктуре теплоснабжения, % (Численность населения, имеющего доступ к услугам централизованных систем коммунальной инфраструктуры / численность населения муниципального образования)*100% Характеризует территориальную доступность услуг 42. Доля расходов на оплату услуг в совокупном доходе населения, % (Среднемесячный платеж за услуги теплоснабжения / среднемесячный денежный доход населения)*100% Характеризует экономическую доступность товаров услуг 43. Удельное потребление теплоэнергии на одного жителя, Гкал / чел Реализация теплоэнергии / численность населения, получающая товары (услуги) организации Характеризует энергоэффективность 44.

Индекс роста тарифов к уровню инфляции, % (Индекс роста тарифа / Индекс инфляции)*100% Характеризует рост тарифов

Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. — Таганрог: ТРТУ, 2011. 12 с.

Гольдштейн Г. Я. Основы стратегического менеджмента: 2-е изд., доп. — Таганрог: ТРТУ, 2011. 29 с.

Якубовский Ю. В. Двухуровневая система управления предприятием в сетевой экономике / Ю. В. Якубовский, М. А. Матохин // Регион: экономика и социология. — 2009. — N 4. — С.249−258.

Ивахненко А. Г. Управление процессами организации / А. Г. Ивахненко, М. Л. Сторублев // Методы менеджмента качества. — 2009. — N 5. — С.8−12.

Третьякова Е. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход // Пробл. теории и практики управл. — 2008. — N 4. — С.96−101.

Третьякова Е. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход // Пробл. теории и практики управл. — 2008. — N 4. — С.96−101.

Третьякова Е. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход // Пробл. теории и практики управл. — 2008. — N 4. — С.96−101.

Третьякова Е. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход // Пробл. теории и практики управл. — 2008. — N 4. — С.96−101.

Adizes I. Corporate Lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1988. с. 91

Ободянский В. А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.37−40.

Ободянский В. А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.37−40.

Ободянский В. А. Моделирование процессов управления экономикой крупных предприятий // Микроэкономика. — 2011. — N 4. — С.37−40.

Коробова В. В. Применение метода синергетики управления в теплоэнергообеспечивающих предприятиях // Микроэкономика. — 2012. — N 3. — С.90−96.

Коробова В. В. Применение метода синергетики управления в теплоэнергообеспечивающих предприятиях // Микроэкономика. — 2012. — N 3. — С.90−96.

Коробова В. В. Применение метода синергетики управления в теплоэнергообеспечивающих предприятиях // Микроэкономика. — 2012. — N 3. — С.90−96.

Коробова В. В. Применение метода синергетики управления в теплоэнергообеспечивающих предприятиях // Микроэкономика. — 2012. — N 3. — С.90−96.

Коробова В. В. Применение метода синергетики управления в теплоэнергообеспечивающих предприятиях // Микроэкономика. — 2012. — N 3. — С.90−96.

Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 10. — С.67−78.

Секретарь-референт

Генеральный директор

Главный инженер

— Начальник ПТО;

— Начальник охраны;

— Инженер снабжения;

— Начальник РЦУ;

— Начальник цеха;

— Начальник центральной котельной;

— Начальник котельной хоз. зоны;

— Начальник тепловых сетей;

— Начальник участка ремонта котельных;

— Начальник гаража.

Зам. Директора по экономике

Работники данных подразделений и отделов Главный бухгалтер

Начальник абонентского отдела

Юридический отдел

АСУ

Отдел персонала

III

IV

II

I

Вероятность наступления

Низкая Средняя

Высокая

Низкая

Средняя

Высокая

Сила воздействия

Риск погашен

Риск не погашен

Риск частично погашен