Особенности работы с кадрами муниципальных (государственных) служащих управления соцзащиты

", — были получены следующие результаты. Рассмотрим ответы государственных гражданских служащих категории «руководители» в Управлении социальной защиты (табл. 20).Таблица 20Ответы государственных гражданских служащих категории «руководители» в Управлении социальной защиты Высокое качество, %Среднее качество, %Низкое качество, %Всего, %Правовая база81−19 100

Экономические ресурсы3367−100Материально-технические ресурсы1981;100Информационные ресурсы8614−100Человеческие ресурсы8614−100Государственные гражданские служащие категории «руководители» отмечают высокое качество следующих ресурсов: информационные ресурсы (86%); человеческие ресурсы (86%); правовая база (81%). Таким образом, наличное качество ресурсов правовая обоснованность и человеческие ресурсы согласуются с желаемым. Рассмотрим ответы государственных гражданских служащих категории «помощники (советники)» в Управлении социальной защиты (табл. 21).Таблица 21Ответы государственных гражданских служащих категории «помощники (советники)» в Управлении социальной защиты Высокое качество, %Среднее качество, %Низкое качество, %Всего, %Правовая база3367−100Экономические ресурсы226 711 100

Материально-технические ресурсы117 811 100

Информационные ресурсы3367−100Человеческие ресурсы563 311 100

Государственные гражданские служащие категории «помощники (советники)» считают, что высокое качество присуще человеческим ресурсам (56%), правовой базе (33%) и информационным ресурсам (33%).Рассмотрим ответы государственных гражданских служащих категории «специалисты» в Управлении социальной защиты (табл. 22).Таблица 22Ответы государственных гражданских служащих категории «специалисты» в Управлении социальной защиты Высокое качество, %Среднее качество, %Низкое качество, %Всего, %Правовая база394 021 100

Экономические ресурсы215 326 100

Материально-технические ресурсы314 029 100

Информационные ресурсы4456−100Человеческие ресурсы463 915 100

Государственные гражданские служащие категории «специалисты» считают, что высокое качество имеют следующие ресурсы: человеческие ресурсы (46%), информационные ресурсы (44%).Рассмотрим ответы государственных гражданских служащих категории «обеспечивающие специалисты» в Управлении социальной защиты (табл. 23).Таблица 23Ответы государственных гражданских служащих категории «обеспечивающие специалисты» в Управлении социальной защиты Высокое качество, %Среднее качество, %Низкое качество, %Всего, %Правовая база216 415 100

Экономические ресурсы10 837 100

Материально-технические ресурсы39 547 100

Информационные ресурсы572 518 100

Человеческие ресурсы39 574 100

Государственные гражданские служащие категории «обеспечивающие специалисты» выделяют высокое качество таких ресурсов как: информационные ресурсы (57%); человеческие ресурсы (39%) и материально-технические ресурсы (39%).Таким образом, государственные гражданские служащие всех категорий должностей (кроме «обеспечивающих специалистов») отмечают высокое качество человеческих ресурсов, а самое низкое качество у экономических и материально-технических ресурсов. На наш взгляд, поскольку ряд ресурсов имеет низкое качество, это мешает исполнению решений, а значит, при низком качестве ресурсов возможности государственных гражданских служащих реализовать свою профессиональную компетентность затруднительны. Назревает вывод о необходимости повышения качества используемых ресурсов, которые важны при принятии и реализации решений. В нашем понимании эффективность ряда решений зависит не только от профессиональной компетентности принимающего их государственного гражданского служащего, но и от условий внешней среды. На вопрос анкеты: «Какую роль в настоящее время Вы выполняете в пределах своих компетенций при разработке, исполнении и контроле решений?», — ответы респондентов распределились следующим образом. Рассмотрим ответы государственных гражданских служащих категории «руководители» в Управлении социальной защиты (табл. 24).Таблица 24Ответы государственных гражданских служащих категории «руководители» в Управлении социальной защиты В большейстепени, %В меньшейстепени, %Затруднилосьответить, %Всего, %Организатор8614−100Инициатор671 419 100

Консультант672 310 100

Арбитр194 338 100

Исполнитель3367−100Технический работник-100−100Государственные гражданские служащие категории «руководители» считают, что для них наиболее характерны следующие роли: организатор (86%), инициатор (67%), консультант (67%). Данные результаты на 2/3 согласуются с нашим предположением о ролях, которые должны быть характерны для государственных гражданских служащих данной категории должностей. Рассмотрим ответы государственных гражданских служащих категории «помощники (советники)» в Управлении социальной защиты (табл. 25).Таблица 25Ответы государственных гражданских служащих категории «помощники (советники)» в Управлении социальной защиты Вбольшейстепени, %Вменьшейстепени, %Затруднилосьответить, %Всего, %Организатор8911−100Инициатор781 111 100

Консультант89−11 100

Арбитр333 333 100

Исполнитель5644−100Технический работник-7 822 100

Государственные гражданские служащие категории «помощники (советники)» считают, что для них наиболее характерны такие роли как: организатор (89%), инициатор (78%), консультант (89%). Полученные результаты полностью согласуются с нашим предположением о ролях, которые должны быть характерны для респондентов данной категории. Рассмотрим ответы государственных гражданских служащих категории «специалисты» в Управлении социальной защиты (табл. 26).Таблица 26Ответы государственных гражданских служащих категории «специалисты» в Управлении социальной защиты В большейстепени, %В меньшейстепени, %Затруднилосьответить, %Всего, %Организатор254 827 100

Инициатор373 726 100

Консультант503 218 100

Арбитр133 156 100

Исполнитель8119−100Технический работник293 932 100

Государственные гражданские служащие категории «специалисты» считают, что в настоящее время для них наиболее характерны следующие роли: исполнитель (81%), консультант (50%) и инициатор (37%). Полученные результаты частично совпадают с нашим предположением о ролях респондентов данной категории должностей. Рассмотрим ответы государственных гражданских служащих категории «обеспечивающие специалисты» в Управлении социальной защиты (табл. 27).Таблица 27Ответы государственных гражданских служащих категории «обеспечивающие специалисты» в Управлении социальной защиты В большейстепени, %В меньшейстепени, %Затруднилосьответить, %Всего, %Организатор473 914 100

Инициатор335 710 100

Консультант503 911 100

Арбитр143 650 100

Исполнитель100—100Технический работник100—100Государственные гражданские служащие категории «обеспечивающие специалисты» считают, что в настоящее время для них наиболее характерны следующие роли: исполнитель (100%), технический работник (100%). Полученные результаты показывают, что в отличие от нашего предположения, «обеспечивающие специалисты» кроме выполнения технической организации работы, также являются исполнителями решений. На вопрос анкеты: «Какую роль должен выполнять государственный гражданский служащий в рамках должностных компетенций сходных с Вашей должностью, при разработке, исполнении и контроле решений?», — ответы респондентов следующие. Рассмотрим ответы государственных гражданских служащих категории «руководители» (табл. 28).Таблица 28Ответы государственных гражданских служащих категории «руководители» в Управлении социальной защиты В большейстепени, %В меньшейстепени, %Затруднилосьответить, %Всего, %Организатор8614−100Инициатор6733−100Консультант5743−100Арбитр2476−100Исполнитель2971−100Технический работник-100−100Государственные гражданские служащие категории «руководители» считают, что они должны выполнять в большей степени роли организатора (86%), инициатора (67%), консультанта (57%). Данное предположение на 2/3 совпадает с нашим, так как мы выделили для данной категории государственных гражданских служащих роли организатора, инициатора и арбитра. Однако эти роли полностью согласуются с теми, которые выполняют государственные гражданские служащие данной категории в государственных органах. В результате не возникает противоречия между наличными и желательными ролями, а значит, решения принимаются на должном профессиональном уровне. Рассмотрим ответы государственных гражданских служащих категории «помощники (советники)» в Управлении социальной защиты (табл. 29).Таблица 29Ответы государственных гражданских служащих категории «помощники (советники)» в Управлении социальной защиты В большейстепени, %В меньшейстепени, %Затруднилосьответить, %Всего, %Организатор8911−100Инициатор781 111 100

Консультант671 122 100

Арбитр-7 822 100

Исполнитель335 611 100

Технический работник-8 911 100

Государственные гражданские служащие категории «помощники (советники)» считают, что они должны выполнять роли организатора (89%), инициатора (78%), консультанта (67%). Данное распределение результатов опроса полностью согласуется с нашим предположением, а также полностью согласуется с наличным положением дел для данной категории государственных гражданских служащих. Однако, в таком варианте желаемые роли «помощников (советников)» полностью дублируют желаемые роли «руководителей», что на наш взгляд не функционально. В результате, поскольку государственные гражданские служащие категории «помощники (советники)» выполняют те роли, которые и должны выполнять, можно заключить, что и решения они принимают на высоком профессиональном уровне. Рассмотрим ответы государственных гражданских служащих категории «специалисты» в Управлении социальной защиты (табл. 30).Таблица 30Ответы государственных гражданских служащих категории «специалисты» в Управлении социальной защиты В большейстепени, %В меньшейстепени, %Затруднилосьответить, %Всего, %Организатор323 632 100

Инициатор393 922 100

Консультант491 932 100

Арбитр213 742 100

Исполнитель8 866 100

Технический работник262 648 100

Государственные гражданские служащие категории «специалисты» считают, что им должны быть присущи следующие роли: исполнитель (88%), консультант (49%), инициатор (39%). Данное предположение частично совпадает с нашим, так как мы считаем, что для данной категории должностей должны быть характерны в первую очередь роли исполнителя и технического работника. Желаемые роли «специалистов» также только частично согласуются с наличными, так как на практике они выполняют роли исполнителя, консультанта и инициатора. Такое не совпадение планируемых, наличных и желаемых ролей свидетельствует о недостаточно чётком распределении функций для категории «специалисты». Кроме роли исполнителя им приходится выполнять и другие роли, более высокого ранга. В результате решения, принимаемые «специалистами» в рамках должностных компетенций, характерных для более высокой категории должностей, могут быть не достаточно компетентны. Рассмотрим ответы государственных гражданских служащих категории «обеспечивающие специалисты» в Управлении социальной защиты (табл. 31).Таблица 31Ответы государственных гражданских служащих категории «обслуживающие специалисты» в Управлении социальной защиты Вбольшейстепени, %Вменьшейстепени, %Затруднилосьответить, %Всего, %Организатор572 518 100

Инициатор255 025 100

Консультант68 725 100

Арбитр143 947 100

Исполнитель100—100Технический работник100—100Государственные гражданские служащие категории «обеспечивающие специалисты» считают, что должны выполнять следующие роли: исполнитель (100%), технический работник (100%). Данные результаты полностью согласуются с наличным положением дел, но частично согласуются с нашим предположением. Поскольку мы отводим для специалистов данной категории только роль технического работника, а роль исполнителя должна быть характерна для более высокой категории должностей. На вопрос анкеты: «В какой области теоретических знаний и практических навыков Вы хотели бы повысить квалификацию?», — ответы респондентов распределились следующим образом. Рассмотрим ответы государственных гражданских служащих категории «руководители» в Управлении социальной защиты (табл. 32).Таблица 32Ответы государственных гражданских служащих категории «руководители» в Управлении социальной защиты В большейстепени, %В меньшейстепени, %Затруднилосьответить, %Всего, %Экономические знания572 419 100

Юридические знания621 919 100

Менеджмент384 319 100

Психология управления6733−100Делопроизводство106 723 100

Государственные гражданские служащие категории «руководители» хотели бы повысить свои знания в следующих областях: психология управления (67%), юридические знания (62%), экономические знания (57%). Полученные результаты свидетельствуют о том, что государственные гражданские служащие данной категории стремятся повысить свою компетентность, это говорит об их желании принимать грамотные решения. Однако эти же результаты служат показателем того, что по признанию самих служащих им не хватает знаний в таких важных областях как психология, юриспруденция, экономика, а значит, они не всегда компетентно могут принять то или иное решение. Рассмотрим ответы государственных гражданских служащих категории «помощники (советники)» в Управлении социальной защиты (табл. 33).Таблица 33Ответы государственных гражданских служащих категории «помощники (советники)» в Управлении социальной защиты Вбольшейстепени, %Вменьшейстепени, %Затруднилосьответить, %Всего, %Экономические знания335 611 100

Юридические знания6733−100Менеджмент116 722 100

Психология управления563 311 100

Делопроизводство117 811 100

Государственные гражданские служащие категории «помощники (советники)» считают, что им необходимо усовершенствовать свои знания в следующих областях: юридические знания (67%), психология управления (56%), экономические знания (33%). В данном случае названные «помощниками (советниками)» области знания, где они хотели бы повысить квалификацию, совпадают с областями знания, где хотели бы усовершенствовать свои знания «руководители». Это ещё раз подтверждает предыдущий вывод. Глава 3. Мероприятия по повышению эффективности управления персонала в Управлении социальной защиты населения Департаменте социальной защиты населения города Москвы3.

1 Разработка рекомендаций по повышению эффективности управления персоналом в Управлении социальной защиты населения города Москвы

В построении эффективной работы персонала очень важным является разделение (стратификация) всего кадрового состава на профессиональные группы и выделение зон ответственности каждой из них. В организациях принято использовать сегментирование пирамиды, для отображения иерархии и количественного состава таких групп. В основании пирамиды располагаются «специалисты массовых вакансий» и стоящие на одну ступень выше «специалисты», отвечающие за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей и планов. Затем следует «линейный менеджмент и ключевые специалисты», ответственные за выполнение планов и задач. «Средний менеджмент» несет ответственность за обеспечение работы подразделения, «высший менеджмент» за выполнение бизнес-плана и главой всему «стратегический менеджмент», ответственный за определение стратегии бизнеса. Систему базовых принципов построения работы с персоналом определяет кадровая политика, которая определяет базовую установку топ — менеджмента на взаимодействие администрации организации и персонала, базовые принципы в отношении к персоналу, обеспечивающие достижение стратегических целей организации. Эти принципы должны быть ясны, понятны и разделяемы менеджментом, для того чтобы быть основой в принятии любых решений по персоналу. Реализация этих принципов должна обеспечиваться во всех нормативных и инструктивных документах и процедурах, принятых в организации в отношении персонала. Кадровая политика должна четко и ясно отвечать на шесть вопросов: 1.

Критерии отбора (кого берем? Какими качествами должны обладать сотрудники организации?)2. Что требуем (Какие нормы поведения поощряются в организации, а какие порицаются? За что сотрудники организации премируются и карьерно продвигаются по карьерной лестнице в структуре организации, а за что наказываются, депремируются, увольняются)?3. Как строим отношения: какой тип лидерства является превалирующим в организации (авторитарный или демократичный)? какой стиль управления реализуется в организации (теория X,

У, Ъ или их какая-то сложная комбинация)? Степень системности в реализации стиля управления?4. Что даем? Какие системы мотивации используются в организации?5. Что получаем? Текучесть, лояльность к организации? Имидж работодателя? Эффективность организационной культуры?

Эффективность организационного поведения? Эффективность деятельности подразделений?6. Каковы принципы стратификации групп сотрудников? Для успешного внедрения кадровой политики и системы по работе с государственными служащими необходимо учесть следующие факторы:

заинтересованность и ответственность руководителей всех уровней во внедрении Системы по работе с персоналом;

участие руководителя службы персонала в принятии стратегических решений;

наличие описания должностей/подразделений;

создание формально закрепленных регламентов и процедур, обеспечивающих работу с персоналом;

обязательность использования утвержденных документов;

система взаимодействия руководителей самостоятельных подразделений и службы персонала по всем вопросам работы с персоналом;

внедрение системы РЖ — партнерства. В соответствии со стратегией и кадровой политикой организации определяются основные функции организации, которые фиксируются в «книге функций организации», и разрабатывается организационная структура, включающая ответы на следующие вопросы:

Количество уровней управления в организации и для каждого подразделения в соответствии со спецификой его деятельности. Чем более простая деятельность, тем более плоской строится структура. Чем менее долгосрочные отношения декларирует кадровая политика, тем более плоской должна быть структура. Пропорции между фронт — офисом и бек — офисом, между головным подразделением и региональными или исполнительными подразделениями. Нормы управляемости

Функционал каждого сотрудника

Расчетные нормативы приема каждого сотрудника."Книга функций организации" описывает, какие основные функции должны быть обеспечены, на каком уровне и в каком объеме, для достижения стратегических целей организации, а также какое подразделение обеспечивает эту функцию. Наконец, каждая должностная позиция в организационной структуре должна быть описана в терминах описания работы, выполняемой в данной должности, и требований к кандидату на данную должностную позицию (образование, опыт работы, личностные качества, навыки), местоположения данной должности в структуре организации, ее ценности на рынке труда и в структуре данной организации. Таким образом, создается «Книга описания должностей». Далее необходимо будет разработать штатное расписание с целью планирования персонала, затем осуществить поиск и подбор кандидатов по каждой должности. Критерии отбора должны быть сформулированы в терминах кадровой политики и описания должности:

1.Общие требования, предъявляемые ко всем кандидатам. Например, готовность к большим объемам работ, высокая мотивация достижения, ориентация на результат, умение работать в команде.

2. Специальные требования, связанные с характером работы, предъявляются к кандидатам на отдельные категории вакансий. Например, к сотрудникам фронт офиса: внешний вид, хорошие коммуникативные навыки, ориентация на клиента.

3. Специализированные требования, связанные со спецификой подразделения, должности и функциональными обязанностями: образование, опыт работы, масштаб решаемых задач.

4. Общие и специальные требования оценивает служба персонала, а специфические требования оценивает руководитель профильного подразделения, в которое осуществляется подбор кандидатов. Главное требование при формулировании общих критериев то, что они должны быть близки по типу к создаваемой идеальной модели организационной культуры. Например, это может быть перечень личностных черт, ценностей, норм, уровень притязаний, локус контроля, структура мотивации и т. д. Или кандидаты должны быть восприимчивы к усвоению новых организационных ценностей, норм, правил и форм поведения. Описание работы (JobDescription) готовится в формате требований кадровой политики. В соответствии с общими, специальными и специализированными требованиями строится профиль должности, включающий соответствующие параметры оценки и показатели оптимального диапазона (табл. 34) Таблица 34Типы критериев соответствия требованиям вакансии и кадровой политике

Оценка уровнялояльности, мотивации изначимыхличностных характеристик

Оценка профессиональной пригодности

Оценка возможных рисков

Цельоценки, кем проводится

Проводится Службойперсонала ируководителемподразделениязаказчика по итогамсобеседования скандидатом с цельювыявления соответствия

Кадровой политике итребованиям кмотивации, лояльностии прогнозированиюдолгосрочностисотрудничества скандидатом, изложенным в заявкеруководителемподразделения

По итогамсобеседованияпроводитсясотрудником

Службы персонала (базовый уровеньсогласнотребованиямзаявки), руководителемподразделения сцельюподтверждениясоответствия опытаи навыковкандидатафункциональнымобязанностям повакантной должности

Проводится Службойперсонала и службойбезопасности выявлениекатегорий соискателейнесоответствующихтребованиямбезопасности:

Владельцы бизнеса;

Акционеры или членыуправляющих органовкоммерческих структур;

Родственникируководителейподразделений;Работающие посовместительству.

и отражение выявленныхнесоответствий, требованиям заявки: отсутствие опыта, нелояльность, отсутствие возможности работать по предложенному графику, длительный перерыв в стаже работы и т. д.В свою очередь, перед системой рекрутинга в каждой профессиональной группе организации стоят определенные задачи. Так, для стратегического менеджмента необходимо обеспечить подбор высоколояльных кандидатов с опытом успешного построения моделей функционирования организации и обладать позитивной инсайдерской информацией на рынке о кандидатах. Для высшего менеджмента необходимо обеспечить подбор высоколояльных кандидатов с опытом результативной работы в требуемой сфере бизнеса, навыками успешной реализации управленческих задач, обладающих положительной деловой репутацией. Среднему менеджменту — обеспечить подбор кандидатов с базовыми управленческими навыками, высоколояльных, потенциальных, мотивированных на профессиональное развитие, карьерный рост и долгосрочное сотрудничество. Для линейного менеджмента так же осуществляется подбор высоколояльных и потенциальных кандидатов, мотивированных на профессиональное развитие, карьерный рост и долгосрочное сотрудничество. Для профессиональной группы «специалисты» необходимо своевременно обеспечивать подбор кандидатов, максимально обладающих необходимым набором базовых знаний и компетенций, готовых к быстрому обучению. И, наконец, для группы «специалисты массовых вакансий» следует наладить оперативное обеспечение потока кандидатов, обладающих требуемыми базовыми навыками для выполнения бизнес-задач, успешное прохождение кандидатами обучения. Таким образом, необходимо формировать государственный заказ на обучение государственных гражданских служащих.

3.2 Эффективность предлагаемых рекомендаций

Ключевая роль государственного заказа на обучение государственных гражданских служащих в системе ДПО. Порядок его размещения, объем и структура утверждаются Правительством РФ. Финансирование государственного заказа зависит от видов дополнительного образования. Одна часть объема государственного заказа включает в себя финансирование профессиональной переподготовки, которое осуществляется на основе финансовых расчетов и возможных прогнозов реорганизации государственного аппарата. Вторая часть государственного заказа включает финансирование программ, связанных с повышением квалификации гражданских служащих. Эта часть отражает стабильность функционирования и развития государственного аппарата и не связана с крупными организационными изменениями.

Данный вид дополнительного образования предусматривает прохождение службы в одном и том же государственном органе и не дает права на новый вид организационной деятельности. Третья часть финансирования государственного заказа предусматривает выделение денежных средств на стажировку, являющуюся разновидностью повышения квалификации гражданских служащих. Четвертая часть государственного заказа связана с финансированием обучения ДПО гражданских служащих за пределами территории РФ. Определение экономической эффективности обучения гражданских служащих включает следующие этапы. Первый этап предполагает определение реальной потребности в обучении госслужащих и включает проведение работ по оценке соответствия профессиональной деятельности, образовательного и квалификационного потенциала каждого гражданского служащего должностным требованиям, определение объема знаний, новых технологий управления, которые он должен освоить. Кроме того, непосредственный руководитель должен определить направления мероприятий по выполнению государственным гражданским служащим индивидуальных планов профессионального развития. Второй этап предусматривает оценку степени достижения поставленных целей и выполнения задач обучения гражданских служащих.

Это позволяет определить эффективность использования финансовых средств, направленных на их обучение. Данная работа возложена на руководителя структурного подразделения органа исполнительной власти. Третий этап заключается в предоставлении гражданскими служащими отчета об обучении. В нем указываются цели обучения, какие знания получены, какие инновационные подходы применены в итоговой выпускной работе, что предлагается внедрить на рабочем месте, в подразделении, федеральном органе исполнительной власти. На четвертом этапе определяется результативность профессиональной переподготовки и повышения квалификации гражданских служащих. Оценка производится по количеству разработанных и внедренных слушателями предложений по совершенствованию их профессиональной деятельности. Финансирование на основе конкурсного распределения средств способствует созданию конкурсной среды, развитию инновационной деятельности и повышению эффективности расходования выделенных финансовых средств. Финансовый мониторинг позволяет анализировать итоги исполнения государственного заказа, раскрывать основные причины не освоения бюджетных средств, выделенных на обучение гражданских служащих. Положительная динамика сохраняется по основному показателю реализации государственного заказа — количеству гражданских служащих, успешно освоивших программы ДПО в рамках государственного заказа (см. табл. 35).Таблица 35Прогноз исполнения государственного заказа на ДПО государственных гражданских служащих за 2013- 2017 годы201 320 142 015 201 607 680

Объем финансирования государственного заказа, (тыс. руб.)

83 243,17 106 997,87 613 960 756 233 564 904,182. Обучено гражданских служащих, (чел.)

12 27 918 93 104 395 117 675 107 6013

Количество ФОИВ, участвующих в государственном заказе54 687 676 854

Средняя стоимость обучения одного слушателя, (руб.)

6 7795 9145 8816 4265 2495

Средняя стоимость одного академического часа обучения (72 часа), (руб.)

948 281,789,372,9При положительной динамике финансирования государственного заказа на ДПО его исполнение по федеральным органам исполнительной власти показывает, что было освоено от 55 до 90% выделенных средств на профессиональную переподготовку и повышение квалификации. Социальная эффективность предложенных рекомендаций проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в органе государственной власти. К числу позитивных изменений можно отнести следующее:

обеспечение государственным служащим надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести:

•ущерб, наносимый здоровью государственного служащего неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

•ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).Таким образом, позитивные социальные последствия проекта могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами органа государственной власти (формирование благоприятного имиджа, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).Заключение

На сегодняшний день в организациях социального обслуживания существует множество кадровых проблем, таких как нехватка квалифицированных специалистов, недостаточное проведение подготовки, повышения квалификации и переподготовки специалистов по социальной работе, низкая заработная плата, нехватка перспективных молодых сотрудников, текучесть кадров. Также не стоит забывать и о таких проблемах, как невысокий престиж социальной работы, развитие профессионального стресса у социальных работников, и, как следствие, разочаровании в профессии, развитии синдрома выгорания и общей деформации личности специалистов. Все перечисленные проблемы говорят о том, что совершенно необходимо совершенствование управления персоналом в организациях социального обслуживания. От правильно организованного управления персоналом организаций социального обслуживания зависит качество кадрового состава организации, удовлетворенность персонала, и, как следствие, оказание качественной, квалифицированной помощи населению. В ходе данной работы были изучены теоретические аспекты управления персоналом организаций, в частности такие процедуры кадровой работы как набор, отбор, подбор и расстановка кадров, адаптация, аттестация персонала, обучение, служебно-профессиональное продвижение, стимулирование труда сотрудников, а также этапы и методы проведения этих процедур. Исходя из этого, можно сделать такие выводы: управление персоналом организации будет действенным и эффективным, если комплексно применять все перечисленные процедуры. Также в работе представлено правовое обеспечение управления персоналом организации, т. е. соблюдение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработка и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера, и нормативно-методическое обеспечение, т. е. совокупность документов организации, таких как внутренний трудовой распорядок, коллективный договор, трудовой договор, положение о персонале, положение о подразделении, штатное расписание, должностные инструкции, и т. д. Выводом из этого следует то, что организовывать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и т. п. — все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений. Рассмотрено содержание управления персоналом в организациях социального обслуживания. В организациях социального обслуживания работники сдают квалификационный экзамен, разработанный специально для государственных гражданских служащих Российской Федерации, исходя из результатов которого, оценивают их знания, навыки и умения (профессиональный уровень). Также одной из процедур кадровой работы в организациях социального обслуживания является предупреждение профессиональных рисков у социальных работников — работа с психологами, групповые тренинги. Представлены квалификационные требования к работающим в сфере социального обслуживания, должностные обязанности специалистов по социальной работе, их льготы и права, критерии зачисления в кадровый резерв, функции руководителей высшего, среднего и низшего звеньев управления.

Список литературы

Аширов Д. А. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Высшее образование и наука, 2009. — 336с. Воронин А. Г. Муниципальное хозяйство и управление: проблемы теории и практики. — М.: Финансы и статистика, 2008

Габричидзе Б.Н., Чернявский А. Г. Служебное право: учебник. — М.: «Дашков и К0», 2004. с. 576−577.Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник / А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2009

Еропкин A.M. Организационное поведение. — М., 2008

Журавлев С. И. Исторический опыт правового регулирования кадрового обеспечения органов власти России: монография. — М.: РГСУ, 2006. — с. 127. Игнатьева А. В.

Исследование систем управления: [учебн. пособ.] / А. В. Игнатьева, М. М Максимцов.

— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

— 157 с. Инновационная поддержка кадров государственной службы / под общ. ред. В. Л. Романова, Л. А. Василенко. — М.: Изд-во РАГС, 2007. С. 144. Калиниченко Л. А. Муниципальное управление: Организационные основы.

— М.: Логос, 2009

Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации. Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: [учебн.] / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: Кно

Рус, 2012. — 368сКоротков Э. М. Исследование систем управления: [учебн.] / Э.

М. Коротков. — М.

: «ДЕКА», 2010. — 183 с. Коссен С. Организационное поведение. — М., 2009

Лойт Х. Х. Государственная кадровая политика в России и ее реализация в органах внутренних дел. Дис. … докт. юрид. наук. — СПб.: Академия МВД России, 2008. — с. 129Моргунов Е. Б. Организационное поведение. — М., 2009

Новиков Д. А. Теория управления организационными системами / Д. А. Новиков. — М.: МПСИ, 2010. — 584 с. Ноздрачев А. Ф. Государственная служба: учебник. — М.: Статут, 1999. — с.296О государственной гражданской службе Российской Федерации [Электронный ресурс]: федеральный закон от 27.

07.2004 № 79-ФЗ (ред. от 28.

12.2010).Охотский Е. В. Государственная служба как консолидирующий фактор социального развития // Российское государство и государственная служба на современном этапе: Матер. науч. — практ. конф. — М.: РАГС, 2008

Парфенова З. А. Технология самоменеджмента: учебное пособие. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2008. — 260 с. Пешин Н. Л. Правовое регулирование местного самоуправления: проблемы теории и практики / Н. Л. Пешин // Конституционное и муниципальное право. -

2010. — № 8. — С. 49 — 56.Социология. Общий курс: учебно-методическое пособие / Под ред. В. Г. Зарубина, Н. А. Мартьяновой.

СПб: РГПУ им. А. И. Герцена, 2010

Социология. Общий курс: учебно-методическое пособие / Под ред. В. Г. Зарубина, Н. А. Мартьяновой. СПб: РГПУ им. А. И. Герцена, 2010. С. 166. Социология: Энциклопедия / Сост. A.A.

Грицанов, В. Л. Абушенко. — М., 2009

Сытник Н. Мотивационный подход к оценке карьеры. // Управление персоналом.

2009. № 6. С. 33−37.Турчинов А. И. Актуальные проблемы развития теории кадровой политики в условиях реформ // Научные доклады.

— Вып. 1: Матер. науч. — практ. конф. «Российское государство и государственная служба на современном этапе». — М.: РАГС, 2009

Турчинов А. И. Профессионализация кадровой политики: проблемы развития теории и практики. — М.: Флинта, 2008

Черепанов В. В. Основы государственной службы и кадровой политики: учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — с. 404. Чиркин В. Е. Государственное и муниципальное управление [Текст]: учеб. для студентов / В. Е. Чиркин. — М.: Юристъ, 2008

Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. 8-е издание. — СПб.: Питер, 2006.