«Применение системы относительной оценки уровня знаний при управлении кадрами крупного предприятия». На основе НТЦ ЭТЭКА

Таблица 14

Пример модели компетенций для ЗАО «НТЦ ЭТЭКА»

Кластер Компетенции 1 2 Развитие бизнеса 1. Профессионализм

2. Работа с клиентами

3. Ориентация на изменения

4. Ориентация на развитие

Достижение результатов 5. Бизнес-видение

6. Постановка целей

7. Принятие решений

8. Качество работы

9. Ответственность за результат Работа с людьми 10. Работа в команде

11. Лидерство Если для определенных должностей создание профиля связано со значительными сложностями, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.

В качестве примера приведем возможный профиль компетенций менеджера по продажам службы сбыта НТЦ ЭТЭКА. В правой части таблицы 15 указано, какой уровень развития должен быть у каждой компетенции сотрудника, занимающего указанную должность.

Пример модели компетенций менеджера по продажам службы сбыта НТЦ ЭТЭКА приведен в Приложении 1. В качестве эксперимента профиль компетенций менеджера по продажам был использован при проведении оценочного собеседования с одним из сотрудников службы сбыта. Собеседование проводил руководитель службы сбыта. Обе стороны выразили удовлетворение проведенной процедурой. Было отмечено, что использование профиля конкретизирует ожидания руководства НТЦ ЭТЭКА от работы сотрудника.

Таблица 15

Профиль компетенций менеджера по продажам службы сбыта ЗАО «НТЦ ЭТЭКА»

Компетенции Уровень развития 1 2 3 4 Развитие бизнеса Профессионализм Работа с клиентами Ориентация на изменения Ориентация на результат Достижение результатов 1 2 3 4 Бизнес-видение Постановка целей Принятие решений Качество работы Ответственность за результат Работа с людьми 1 2 3 4 Работа в команде Лидерство Ввод новой темы в Систему. Название темы в Системе ограничено 255 символами. Далее вводится аннотация темы, это краткое описание, о чем тема, рекомендуется не повторять название. Размер аннотации ограничен 512 байтами. Аннотация темы будет проиндексирована поисковыми системами и будет доступна незарегистрированным пользователям.

Самое важное в теме это правила, с помощью которых, пользователи и члены экспертного совета смогут однозначно сказать: относится ли к данной теме вопрос или нет. Обычно правила составляются в виде списка открытых вопросов по заявленной теме. И в дальнейшем пользователи могут жаловаться на несоответствие некоторых вопросов теме, если экспертный совет поддержит такую апелляцию, то вопрос не соответствующий теме будет исключен из ротации. Правила темы доступны только зарегистрированным пользователям. Подготавливается набор вопросов закрытого типа (с вариантами ответов), по каждой выбранной теме. Как правило, от 60 до 300 вопросов.

Вопросы вводятся в Систему 15−51.com по мере подготовки.

Информирование сотрудников о проводимой оценке. Проект правил проведения дистанционной оценки персонала приведен в Приложении 2. Публикуется расписание дат окончания формирования групп для дистанционной оценки и расписание подведения итогов в группах.

Регистрация и проведение оценочных мероприятий. На портале 15−51.com идет регистрация участников оценочных мероприятий и разбиение по группам. На портале 15−51.com проводится первый этап дистанционной аттестации.

Проведение выборочных собеседований. Назначается расписание выборочных собеседований с участниками дистанционной оценки.

Итак, в результате процедуры дистанционной оценки получен набор оценок, часть из которых будет удовлетворять руководителя, а часть нет. В этой схеме, руководителю, в конечном счете, необходимо придти к заключению — является ли работа его подчиненного удовлетворительной или неудовлетворительной. Это тяжелое заключение и естественно может возникнуть вопрос, а необходимо ли оно? Да, необходимо. Ибо, как будет видно в дальнейшем, на этой основе будет строиться стратегия оценочного собеседования.

Необходимо считать общую оценку работы работника неудовлетворительной, если хотя бы одно из ожиданий оценено как неудовлетворительное. Да, это покажется на первый взгляд жестоким решением, но стоит вспомнить один из законов бизнеса: необходимо постоянно корректировать недостатки трудовой деятельности персонала на данной работе. Это не значит, что работник должен быть абсолютно идеальным во всех отношениях. Это означает, что он должен удовлетворять стандартам по тем основным параметрам (ожиданиям), которые введены в оценочную форму. Только при таком подходе возможно выдавить из организации «середняков» и людей, работающих от сих до сих, минимизировать вероятность конфликтов между теми, кто толкает бизнес организации и теми, кто работает спустя рукава.

Итак, по результатам оценки работников, имеются те, чей труд удовлетворяет ожиданиям и те, чей труд не удовлетворяет ожиданиям. Не стоит торопиться, и не делать трагедию из того, что вторая группа может получиться больше, чем первая. Более того, не следует бросаться увольнять тех, кто не дотягивает до стандартов компании. Сначала стоит определить по каждому работнику, могут ли его недостатки в работе быть исправлены. И это определяется в процессе оценочного собеседования.

Если коррекция возможна, то естественный ход — определение путей этой коррекции, т. е. разработка планов действий. Если коррекция невозможна, то руководство должно принять для себя суровое решение, увольнять работника, или терпеть его, и если терпеть, то какой срок. Это решение желательно отразить в кадровой политике фирмы. Если коррекция невозможна, то не имеет смысла проводить оценочное собеседование. Ведь именно в процессе собеседования и ищутся пути улучшения работы.

Но есть и вторая группа работников, чей труд имеет оценку «удовлетворяет ожиданиям». Здесь также принимается решение. Некоторые работники имеют шанс на продвижение и для них оценочное собеседование должно быть преобразовано в собеседование по развитию и продвижению. Здесь основное внимание уделяется подготовке к новым обязанностям.

Однако продвижение доступно не всем. Оно или физически не возможно (нет вакансий), или работник не готов к нему, достигнув предела своих возможностей по образованию, возрасту и т. д. В этом случае задача оценивающего так построить собеседование по оценке, чтобы любым путем удержать в дальнейшем своего подчиненного на уровне «удовлетворяет ожиданиям».

Таким образом, в контексте данного подхода все оценочные собеседования можно классифицировать по схеме, приведенной в таблице 16.

Таблица 16

Классификация оценочных собеседований Результат оценки Будущее Цель оценочного собеседования 1 2 3 Удовлетворяет ожиданиям Продвижение

Нет продвижения Разработка планов развития работника Поддержание качества трудовой деятельности Не удовлетворяет ожиданиям Возможность коррекции

Невозможность коррекции План действий по улучшению работы

Увольнение или «закрывание глаз» (собеседования нет) По итогам собеседований составляются документы о проведении оценочных мероприятий.

Предлагаемая методика обеспечивает внутреннюю конкуренцию в процессе проверки знаний и навыков, устойчива к публикации (обнародованию) ключей тестов, снижает влияние психофизического состояния оцениваемых на результаты тестов, снижает стрессовое воздействие процедуры оценки, существенно уменьшает количество рабочего времени, необходимого сотрудникам НТЦ ЭТЭКА на прохождение оценочных мероприятий, экономит бюджет ЗАО за счет использования бесплатных ресурсов сети Интернет.

3.

2. План внедрения предложенных мероприятий План внедрения предложенных мероприятий представлен в виде таблицы мероприятий, предложенных автором настоящей работы с указанием ответственных лиц, ориентировочных сроков исполнения (таблица 17)

Таблица 17

Программа мероприятий по внедрению рекомендаций Мероприятие Ответственный Срок 1 2 3 Сформировать рабочую группу по совершенствованию системы оценки персонала НТЦ ЭТЭКА Генеральный директор, руководитель службы персонала 02.

04.2013

Организовать проведение первого собрания рабочей группы, обеспечить распределение ролей Генеральный директор, руководитель службы персонала 02.

04.2013

Подготовить коррективы в систему оценки персонала ЗАО, представить их Генеральному директору Руководитель рабочей группы 31.

05.2013

Провести предварительное обсуждение изменений в системе оценки персонала с менеджментом ЗАО Генеральный директор, руководитель службы персонала, руководитель рабочей группы 07.

06.2013

Организовать презентацию изменений в системе оценки персонала для сотрудников НТЦ ЭТЭКА Руководитель службы персонала, руководители подразделений 18.

06.2013

Обеспечить наличие проектов изменений в системе оценки персонала на информационных стендах ЗАО Руководитель службы персонала 18.

06.2012

Организовать собрания персонала для обсуждения изменений стратегии и структуры Руководитель службы персонала, руководители подразделений 28.

06.2013

Доработать изменения в системе оценки персонала с учетом предложений персонала, представить на утверждение Генеральному директору Руководитель рабочей группы 12.

07.2013

Подготовить график введения в действие изменений в системе оценки персонала, представить на утверждение Генеральному директору Руководитель рабочей группы 12.

07.2013

Ввести в действие изменения в системе оценки персонала НТЦ ЭТЭКА Генеральный директор 29.

07.2013

Продолжение таблицы 17 1 2 3 Организовать собрания персонала для информирования об изменениях в системе оценки персонала Руководитель службы персонала, руководители подразделений 16.

08.2013

Обеспечить наличие утвержденных изменений в системе оценки персонала на информационных стендах ЗАО Руководитель службы персонала 16.

08.2013

Провести оценку знаний и навыков персонала ЗАО по разработанной методике Генеральный директор, руководитель службы персонала, руководители подразделений 27.

09.2013

Принять решение об эффективности данного проекта, необходимости продолжения работ в данной области Генеральный директор, руководитель службы персонала 25.

10.2013

Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников НТЦ ЭТЭКА к переменам и связанной с ними неопределенности Огромная роль в процессе отводится руководителям, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций ЗАО, стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями и попытаться увидеть картину в целом.

На выбор линии поведения сотрудника по отношению к нововведениям может влиять множество факторов. Основные факторы, влияющие на отношение персонала к нововведениям:

Определяющие:

проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;

поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями;

Способствующие:

развитие и поддержка стремления работников к постоянному повышению квалификации;

возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

систематическое проведение совещаний рабочих групп;

постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.

Блокирующие:

недоверие менеджеров к идеям «снизу»;

необходимость множества согласований идеи;

вмешательство других подразделений в оценку предложений;

«кулуарное» принятие решений по предложению.

Задача любого руководителя состоит в том, чтобы сокращать влияние негативных и увеличивать влияние позитивных факторов.

Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны руководства ЗАО «НТЦ ЭТЭКА», и приносит наибольшие результаты при наличии единой программы по вовлечению сотрудников в процесс внедрения нововведений. Такая работа не требует значительных финансовых затрат, и ориентирована, в первую очередь на работу отдела персонала. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в ЗАО.

С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если персонал принимает участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносит свои коррективы и новые идеи по организации коммуникационных процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны рядовых сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке. Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать.

В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой руководство компании может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу ЗАО.

Исходя из вышеизложенного, для того, чтобы минимизировать негативное отношение сотрудников ЗАО «НТЦ ЭТЭКА» к переменам, необходимо реализовать следующие мероприятия:

организация личных бесед с руководством;

проведение собраний с доведением подробной информации о планируемых нововведениях и обсуждением их;

размещение оперативной информации о нововведениях на информационных стендах;

рассылка оперативной информации о нововведениях по электронной почте;

организация выпуска корпоративного информационного бюллетеня;

организация изготовления и размещения в ЗАО «почтовых ящиков» для того, чтобы предоставить персоналу возможность изложить свои идеи и мысли по насущным вопросам (зачастую — анонимно).

Главное в том, что сотрудники ЗАО смогут добиться большего лишь тогда, когда у них будет сильная мотивация к этому, то есть желание, стремление добиться большего, чем они уже добились на сегодняшний день. Это стремление необходимо в них не только создать, но и найти нужные средства для его поддержания на высоком уровне.

3.

3. Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ЗАО «НТЦ ЭТЭКА».

Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ЗАО. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, изменение корпоративной культуры, повышение мотивированности, клиентоориентированности, благоприятный социально-психологический климат.

Очевидно, что для руководства ЗАО данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов компании.

Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:

в рамках проекта будет проведено обучение рабочей группы ЗАО основам проведения оценочного собеседования, затем будет проведено обучение всего менеджмента НТЦ ЭТЭКА;

проект разработки и внедрения изменений в систему оценки персонала ЗАО завершится в октябре 2013 года;

основная организационная работа будет проводиться в рабочее время, а обучение руководящего состава, собрания персонала — во внерабочее время.

единовременные расходы:

раздаточные материалы для программы обучения — 4600 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 200 руб. Предполагается состав первой группы порядка 7 человек, второй, порядка 14 человек. Дополнительно один экземпляр преподавателю + экземпляр в архив ЗАО. Таким образом, 23×200 = 4600 руб.;

оплата преподавателя — 60 000 руб. (дважды по 30 000 руб.);

дополнительные расходы на электроэнергию — 1000 руб.;

временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования персонала приведены в таблице 18.

Таблица 18

Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении Члены рабочей группы Оклад, руб. Час.

ставка руб. Затр.

вр-ни, час Затраты, руб. Генеральный директор 80 000 455 24 10 920

Руководитель службы сбыта 50 000 284 24 6816

Руководитель службы маркетинга и рекламы 50 000 284 24 6816

Руководитель службы персонала 50 000 284 32 9088

Руководитель отдела качества 40 000 227 24 5448

Менеджер по продажам 30 000 171 24 4104

Менеджер по качеству 30 000 171 24 4104 ИТОГО 47 296

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени руководителя службы персонала больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы;

постоянные расходы:

дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) — 7000 руб. Длительность проекта — 7 месяцев. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы.

ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 119 896 руб.

Ознакомившись с предложениями и рекомендациями автора, руководство ЗАО «НТЦ ЭТЭКА» предположило, что в результате проведенных мероприятий выручка предприятия должна вырасти не менее, чем на 1%. В результате получим данные, приведенные в таблице 19. Использованы данные таблицы 5 настоящей работы.

Таблица 19

Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по совершенствованию оценки персонала Наименование показателя Ед. изм. До проведения мероприятия После внедрения мероприятия Отклонения +/- % 1 2 3 4 5 6 Объем продаж Тыс. руб 63 129,8 63 761,1 631,3 1 Издержки обращения Тыс.

руб 58 733,3 58 853,2 119,9 0,2 Стоимость основных фондов Тыс. руб 13 654 13 654 0 0 Численность работающих Чел. 166 166 0 0 Балансовая прибыль

(с. 1 — с.2) Тыс. руб 4396,5 4907,9 511,4 11,6 Удельная рентабельность (с.5/c.1)х100% % 7 7,7 0,7 10 Производительность труда (с.1/c.4) Т.руб./чел. 380,3 384,1 3,8 1 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 4,6 4,7 0,1 2,2 В результате реализации мероприятий:

балансовая прибыль вырастет на 11,6%;

удельная рентабельность вырастет на 10%;

производительность труда вырастет на 1%;

фондоотдача вырастет на 2,2%

Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность проведенного мероприятия:

Доход:

Д= БП-К (3.1),

где БП — прирост балансовой прибыли за период действия мероприятия, К — сумма затрат на мероприятие;

Д = 511,4 — 119,9 = 391,5 тыс. руб.

2.Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль затрат на мероприятие):

ИД = БП / К (3.2)

ИД= 511,4 / 119,9 = 4,3;

3.Срок окупаемости предложенных мероприятий СО = К / БП (3.3)

СО = 119,9 / 511,4 = 0,2, т. е. приблизительно за два месяца Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного мероприятия.

Выводы В настоящей главе автором предложены мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала ЗАО «НТЦ ЭТЭКА», которые включают:

создание рабочей группы проекта;

формирование целей оценки в целом и оценочного собеседования в частности;

разработку оценочных форм;

использование системы относительной оценки уровня знаний;

алгоритм проведения дистанционной оценки;

алгоритм проведения оценочного собеседования.

Предлагаемая методика обеспечивает внутреннюю конкуренцию в процессе проверки знаний и навыков, устойчива к публикации (обнародованию) ключей тестов, снижает влияние психофизического состояния оцениваемых на результаты тестов, снижает стрессовое воздействие процедуры оценки, существенно уменьшает количество рабочего времени, необходимого сотрудникам НТЦ ЭТЭКА на прохождение оценочных мероприятий, экономит бюджет ЗАО за счет использования бесплатных ресурсов сети Интернет.

Проведенная оценка эффективности предложенных мероприятий показала весьма высокую их экономическую эффективность:

балансовая прибыль вырастет на 11,6%;

удельная рентабельность вырастет на 10%;

производительность труда вырастет на 1%;

фондоотдача вырастет на 2,2%

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута — проведен анализ системы оценки персонала в закрытом акционерном обществе «НТЦ ЭТЭКА» и разработаны конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности.

В целом выполнены основные задачи дипломной работы:

проведен анализ теоретических основ управления персоналом;

дана общая характеристика ЗАО «НТЦ ЭТЭКА»;

проведен анализ деятельности ЗАО «НТЦ ЭТЭКА» в области управления персоналом;

проведен аудит практики оценки работников в ЗАО «НТЦ ЭТЭКА», определены ее основные проблемные области;

разработаны мероприятия по применению системы относительной оценки уровня знаний в ЗАО «НТЦ ЭТЭКА»;

проведен расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ЗАО «НТЦ ЭТЭКА».

Система управления персоналом (сокращенное наименование — СУП) является комплексом мероприятий по работе с персоналом. СУП направлена на достижение целей организации, что обеспечивается целенаправленной работой с ее сотрудниками.

Ядро СУП — кадровая политика организации, включающая совокупность основных моделей, представлений, принципов и целей, которыми определяются направление и содержание работы с кадровым составом организации в длительной перспективе Деловая оценка персонала — целенаправленный процесс, следствием которого является определение, насколько качественные характеристики персонала соответствуют требованиям должности или рабочего места Цель аттестации — систематическая проверка квалификации и деловых качеств работника, определение его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Процедура аттестации достаточно формализована: критериями оценки являются стандарты выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

Соответственно, оценка является более широким понятием, нежели чем аттестация.

В современной практике имеется достаточно большой набор различных тестов и методик проведения оценки персонала. Практически любое предприятие способно реально использовать лишь некоторые из них.

При выборе методов оценки следует помнить о двух важнейших характеристиках: валидности и надежности.

Закрытое акционерное общество «НТЦ ЭТЭКА» создано в 1998 году Направления деятельности НТЦ ЭТЭКА:

энергоаудит предприятий и разработка энергосберегающих проектов;

оптимизация энергоемких технологических процессов при существующей централизованной системе теплоснабжения;

энергосберегающие системы децентрализованного энергоснабжения заводских потребителей тепловой энергии;

методы обогрева монолитных железобетонных конструкций в зимнее время;

ресурсосберегающие теплогенерирующие системы и оборудование;

проекты производства работ (ППР);

системы автоматизированного контроля и регулирования тепловых процессов в стройиндустрии;

системы графического отображения и длительного хранения информации;

производство нестандартизированного энергоэффективного оборудования для стройиндустрии.

поиск и реализация наиболее рентабельных энергои ресурсоэкономичных отечественных и зарубежных технологий и оборудования;

рекламно-информационная деятельность;

организация и проведение курсов по повышению квалификации руководителей энергетических служб предприятий строительного комплекса.

В исследуемом периоде (2010;2012 гг.) деятельность ЗАО «НТЦ ЭТЭКА» можно признать неудовлетворительной. Несмотря на то, что рос объем продаж, повышались производительность труда и фондоотдача, издержки обращения росли опережающими темпами, следствием чего явилось падение балансовой прибыли и удельной рентабельности.

Ситуация с персоналом также ухудшилась. Например, повысилась текучесть кадров, которая по итогам 2012 года составляет 16%, снижается коэффициент постоянства кадров.

В значительной степени такие результаты связаны с неэффективной системой управления персоналом, тем более, что проведенный ее анализ показал, что значительное количество элементов СУП, например, в области подбора, найма, адаптации, оценки, обучения персонала нуждается в совершенствовании.

На основании проведенного анализа предложены мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала ЗАО «НТЦ ЭТЭКА», которые включают:

создание рабочей группы проекта;

формирование целей оценки в целом и оценочного собеседования в частности;

разработку оценочных форм;

использование системы относительной оценки уровня знаний;

алгоритм проведения дистанционной оценки;

алгоритм проведения оценочного собеседования.

Предлагаемая методика обеспечивает внутреннюю конкуренцию в процессе проверки знаний и навыков, устойчива к публикации (обнародованию) ключей тестов, снижает влияние психофизического состояния оцениваемых на результаты тестов, снижает стрессовое воздействие процедуры оценки, существенно уменьшает количество рабочего времени, необходимого сотрудникам НТЦ ЭТЭКА на прохождение оценочных мероприятий, экономит бюджет ЗАО за счет использования бесплатных ресурсов сети Интернет.

Проведенная оценка эффективности предложенных мероприятий показала весьма высокую их экономическую эффективность:

В настоящее время в ЗАО «НТЦ ЭТЭКА» разрабатывается план мероприятий по внедрению полученных предложений в практическую деятельность организации.

Внедрение проекта (примерная продолжительность — 7 месяцев) приведет к совершенствованию системы управления ЗАО, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ЗАО «НТЦ ЭТЭКА».

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ АУП

ГК РФ

ЗАО

ЛНА

М., СПб.

НТЦ

ОРД

СМИ

СУП

УММ

ЭТЭКА

Административно-управленческий персонал

Гражданский кодекс РФ

Закрытое акционерное общество

Локальные нормативные акты

Сокращения от городов Москва и Санкт-Петербург

Научно-технический центр

Организационно-распорядительная документация

Средства массовой информации

Система управления персоналом

Учебно-методические материалы

Энергосберегающие Технологии Электротермия и Комплексная Автоматизация в строительстве СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ Источники Опубликованные Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4. М.: Проспект, Кно

Рус, 2010. 544 с.

Трудовой Кодекс Российской Федерации. М.: Эксмо, 2010. 256 с.

Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149 — ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант Плюс Федеральный закон «О персональных данных» № 152 — ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант Плюс Постановление Пленума Верховного Суда РФ «О применении судами Российской Федерации Трудового Кодекса Российской Федерации» № 2 от 17 марта 2004 г.

// Консультант Плюс Неопубликованные Устав ЗАО «НТЦ ЭТЭКА» (новая редакция). М. 2008. 12 с.

Бухгалтерские балансы ЗАО «НТЦ ЭТЭКА» М. 2010;2012

Должностные инструкции руководителей и специалистов ЗАО «НТЦ ЭТЭКА». М., 2011.

Организационная структура управления ЗАО «НТЦ ЭТЭКА». М., 2012.

Штатное расписание ЗАО «НТЦ ЭТЭКА». М., 2010;2012

Литература

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2009. 848 с.

Аширов Д. А. Управление персоналом. М.: ТК Велби, Проспект, 2009. 432 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Академия, 2012. — 224 с.

Веснин В. Р. Менеджмент. М.:Проспект, 2008. 512 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. М.: ТК Велби, Проспект, 2009. 240 с.

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект, 2010. 688 с.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Инфра-М, 2011. 576 с.

Дафт Р. Менеджмент. Пер. с англ. СПб.: Питер, 2012. 656 с.

Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2010. 1104 с.

Егоршин А.П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. М.: Инфра-М, 2009. 320 с.

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. 236 с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. 447 с.

Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. М.: Вершина, 2009. 320 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М: Вильямс, 2011. 672 с.

Рудавина Е.Р., Екимасов В. В. Книга директора по персоналу. СПб.: Питер, 2008. 368 с.

Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. М.: Эксмо, 2009. 528 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. М.: Эксмо, 2007. 624 с.

Тихонова Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент. 2007. № 6. С. 17.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2007. 560 с.

Фитц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. М.: Издательство ГИППО, 2009. 359 с.

Адреса Интернет-ресурсов

Энергосберегающие технологии и оборудование для строительной индустрии [Электронный ресурс]. Электрон. дан. [М.], 2010−2012

Режим доступа: URL:

http://www.17−71.com (дата обращения 13.

02.2013).

Система относительной оценки уровня знаний [Электронный ресурс]. Электрон. дан. [М., 2011.]. Режим доступа:

http://www.15−51.com (дата обращения 22.

02.2013).

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1

Модель компетенций сотрудника службы сбыта НТЦ ЭТЭКА Компетенции Уровни компетенций Профессионализм Уровень 4. Сотрудник имеет высшее и дополнительное образование. Отлично знает рынок строительства. Способен управлять каналами распределения. Имеет хорошую репутацию как специалист на рынке. Профессиональный уровень позволяет самостоятельно выполнять сложные задачи

Уровень 3. Имеет высшее и дополнительное образование. Опыт работы в данном сегменте рынка от 3 лет. Хорошо знает рынок строительства и понимает специфику каналов распределения. Способен успешно справляться с поставленными задачами в рамках своей компетенции

Уровень 2. Имеет высшее образование. Опыт работы от 1 года. Знает рынок строительства и каналы распределения продукции. Способен успешно справляться с поставленными задачами в рамках своей компетенции, иногда обращается за помощью и консультациями к коллегам или руководителю

Уровень 1. Имеет среднее специальное образование. Рынок строительства, каналы распределения знает слабо. Нет опыта работы в данном сегменте рынка. Не в состоянии справиться с рутинными, повседневными задачами самостоятельно Работа с клиентами Уровень 4. Способен вести переговоры на высоком уровне. Может выступать как консультант и наставник в ведении переговоров. Имеет полные полномочия при принятии решений в работе с клиентами

Уровень 3. Уверенный переговорщик. Способен оказывать влияние на противоположную сторону. Поддерживает и активно развивает клиентскую базу

Уровень 2. Самостоятельно проводит переговоры с клиентами. Действует строго в установленных рамках. Поддерживает клиентскую базу

Уровень 1. Умеет найти общий язык с людьми. Проводит переговоры совместно с руководителем или коллегой. Ограничен в самостоятельном принятии решений относительно работы с клиентами Ориентация на изменения Уровень 4. Создает изменения, объясняет сотрудникам их важность для развития компании, внедряет и управляет изменениями

Уровень 3. Одобряет изменения в компании, участвует в генерировании новых идей

Уровень 2. Положительно или нейтрально воспринимает изменения в компании, доверяет решениям относительно изменений, не препятствует реализации новых идей

Уровень 1. Некоторое время сопротивляется изменениям в компании, но принимает их Ориентация на развитие Уровень 4. Постоянно занимается собственным профессиональным и личностным развитием. Обучает других сотрудников. Регулярно выступает в роли наставника для подчиненных и коллег

Уровень 3. Сотрудник самостоятельно определяет зоны своего профессионального развития. Применяет новые знания на практике, экспериментирует, делится своими знаниями с коллегами

Уровень 2. Сотрудник ищет возможности профессионального развития, интересуется изменениями на рынке. Запрашивает дополнительную информацию о возможностях повышения своего профессионального уровня

Уровень 1. Сотрудник не способен самостоятельно определить зоны недостатка квалификации, но обучаем, т. е. умеет слушать, задает вопросы, воспринимает новую информацию. Обучение приводит к положительному результату Работа в команде Уровень 4. Сотрудник может формировать команду. Вдохновляет всех членов команды вносить свой вклад для достижения целей

Уровень 3. Сотрудник является сильным командным игроком, поддерживает других сотрудников, может выступать инициатором создания команды

Уровень 2. Сотрудник выстраивает межличностные отношения с членами команды, делится информацией и опытом с коллегами

Уровень 1. Сотрудник может быть включен в команду. Принимает ту роль в команде, которую ему отводят Лидерство Уровень 4. Сотрудник берет на себя роль лидера в любых ситуациях

Уровень 3. Сотрудник является лидером среди своих коллег. Способен оказывать влияние на коллег

Уровень 2. Сотрудник доводит свою точку зрения до коллег. Сотрудник пользуется уважением, авторитетом у коллег

Уровень 1. Сотрудник легко находит общий язык с людьми, способен отстаивать свое мнение. Убедительно излагает собственную точку зрения

Приложение 2

Проект Правил проведения дистанционной оценки персонала в ЗАО «НТЦ ЭТЭКА»

Целью проведения дистанционной оценки является определение наличия знаний и навыков, необходимых для выполнения работ, в соответствии с заявленной квалификацией.

Дистанционная оценка проводится поэтапно:

1-й этап: регистрация оцениваемых в группах, в соответствии с расписанием (ссылка на соответствующее расписание)

2-й этап: тестирование на сайте

http://15−51.com с (дата начала первого этапа) по (дата начала первого этапа +14 дней)

3-й этап: выборочное собеседование с членами оценочной комиссии (дата начала второго этапа) по (дата начала второго этапа +7 дней)

4-й этап: объявление списка прошедших оценочные мероприятия.

Регистрация участников оценочных мероприятий происходит в следующем порядке:

оцениваемым сотрудникам — зарегистрироваться на сайте

http://15−51.com

оцениваемым сотрудникам — подать заявку о присоединении к группе в соответствии с действующим расписанием дистанционной аттестации оцениваемым сотрудникам — сообщить свой uID, полученный на портале 15−51.com организатору оценочных мероприятий В ходе дистанционной аттестации необходимо отвечать на вопросы по следующим темам:

1…

2…

И т.д.

Вы можете отвечать на вопросы оценочных тем, в сети Интернет, сразу после регистрации, при этом в период проведения каждого этапа оценки необходимо ответить не менее чем на 30 вопросов, результаты оцениваемых, ответивших менее чем на 30 вопросов учтены не будут. Вы можете задавать свои вопросы другим пользователям — это повысит Ваш рейтинг пропорционально сложности заданного вопроса. Если Вы обнаружили ошибку в формулировке вопросов или ответов Вы можете подать жалобу, если экспертный совет системы поддержит Вашу жалобу, вопрос будет снят с ротации, Ваш рейтинг вырастет, а рейтинг отвечавших на этот вопрос и не заметивших ошибку упадет.

Подведение итогов.

Промежуточные итоги доступны в режиме реально времени на страницах групп в которых Вы зарегистрировались на портале

http://15−51.com

Лучшие 30% (по каждой теме) из всех участников группы оцениваются после выборочного собеседования с членами комиссии.

В случае если Вы не прошли оценку, Вы можете записаться на нее повторно, при этом все набранные Вами рейтинги сохраняются.

Аширов Д. А. Управление персоналом. М.: ТК Велби, Проспект, 2009. С.7

Егоршин А. П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 2010. С.15

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2009. С.43

Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект, 2010. С.93

Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу. М.: Эксмо, 2009. С.285

Рудавина Е.Р., Екимасов В. В. Книга директора по персоналу. СПб.: Питер, 2008. С.153

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. С.119

Кибанов А. Я. Указ. соч. С.119

Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. С.95

Кибанов А. Я. Указ. соч. С.235

Тихонова Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент. 2007. № 6. С. 17.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2007. 560 с.

Егоршин А.П., Зайцев А. К. Организация труда персонала. М.: Инфра-М, 2009. С.235

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. М.: Академия, 2012. С.176

Рудавина Е.Р., Екимасов В. В. Указ. соч. С.281−282

Самоукина Н. В. Указ. соч. С.285

Кибанов А. Я. Указ. соч. С.345−351

Рудавина Е.Р., Екимасов В. В. Указ. соч. С.285−286

Трудовой Кодекс Российской Федерации. М.: Эксмо, 2010. 256 с.

Здесь gID группы, заранее получается (создается) организаторами оценочных мероприятий на портале 15−51.com и сообщается участникам, в расписании дистанционной оценки

Персонал

Производственный персонал (рабочие)

Управленческий персонал (служащие)

Основной

Вспомогательный

Специалисты

Руководители

Система управления персоналом

Подсистема линейного руководства

Управление организацией в целом

Управление отдельными производст-венными подразделе-ниями орга-низации

Подсистема планирования и маркетинга персонала

Подсистема найма и учета персонала

Подсистема трудовых отношений

Подсистема условий труда

Подсистема развития персонала

Подсистема мотивации и стимулирования персонала

Подсистема социального развития

Подсистема развития оргструктур управления

Подсистема правового обеспечения управления персоналом

Подсистема информационного обеспечения управления персоналом

Источники привлечения персонала

Внутренние источники привлечения персонала

Источники привлечения персонала извне

Дополнительная работа

Перераспределение заданий или перемещение работников

Наем новых работников

Лизинг персонала

Обучение персонала Оценка помогает выявить потребности в обучении и определить эффективность обучающих программ

Анализ работы персонала Позволяет определить те показатели и стандарты, в соответствии с которыми оценивается работа и рабочее поведение сотрудников

Кадровое планирование Оценка рабочих показателей позволяет определить количественную и качественную потребность в персонале, как сегодня, так и в ближайшем будущем

Отбор персонала Результаты оценки показывают, насколько эффективны используемые методы привлечения и отбора новых сотрудников и каковы возможности их совершенствования

Формирование кадрового резерва и работа с ним Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определения эффективности его подготовки

Оценка работы персонала

Развитие персонала и планирование карьеры сотрудников Оценка рабочих показателей позволяет выявить потенциал работника и наметить программу подготовки к выполнению более сложной и ответственной работы

Система материального стимулирования Оценка помогает повысить эффективность мотивационных систем: по результатам оценки сотрудникам предоставляется обратная связь, оценивается их вклад в достижение целей организации и подразделения

Генеральный директор ЗАО «НТЦ ЭТЭКА»

Производственная служба

Служба сбыта

Финансовая служба

Служба разработки и технической поддержки

Служба маркетинга и рекламы

Служба технической реализации комплексных заказов

Служба персонала

Отдел качества

Техническая служба

Конструкторский отдел

Хозяйственная служба

Технологический отдел

Ожидания по выполнению

Трудовая деятельность

Оценка

Обсуждение и планы по улучшению