Особенности принятия решений в организации

Выдвинутые идеи изучаются другими участниками и дополняются новыми. В каждой подгруппе осуществляется троекратный обмен идеями, после которого составляется сводный перечень выдвинутых идей. Затем составленные перечни подгрупп передаются на рассмотрение группе. У данной формы применения метода «мозгового штурма» можно выделить следующие достоинства: повышает активность участвующих за счет письменной формы изложения идей; исключает ожидание своей очереди в процессе выдвижения идей; позволяет совершенствовать представленные идеи и на основе их разрабатывать новые.

При проведении метода «мозговой атаки» необходимо руководствоваться: существует запрет на критику выдвигаемых идей; предложенные идеи оцениваются после «мозговой атаки»; среди выдвигаемых идей в первую очередь приветствуются оригинальные и необычные и идеи, высказанные экспромтом; вероятность появления ценных идей зависит от количества выдвигаемых идей: чем больше, тем лучше; предпочтения отдаются комбинированным (соединение нескольких идей в одну) и усовершенствованным идеям (развитие уже высказанной идеи); при выдвижении новых идей должна соблюдаться цепная реакция идей; участники «мозговой атаки» могут выступить несколько раз, но каждый раз должно высказываться не больше одной идеи для лучшего ее восприятия; высказанные идеи не имеют авторов, так как идея могла ранее «мысленно принадлежать» любому из участников.

Организация метода «мозговой атаки» осуществляется по следующей методике. На первом этапе формулируется задача на основе 2 положений: что мы хотим получить в итоге; что мешает нам при достижении наших желаний.

Внутренняя структура решаемой задачи должна быть проста и конкретно сформулирована для наибольшей эффективности генерируемых идей. Сложная задача нуждается в предварительном расчленении на составные части.

Для рассмотрения данной задачи формируется творческая группа, состоящая из 5 — 7 человек (но не меньше 3). Творческая группа в своем составе имеет две подгруппы: постоянное ядро, состоящее из руководителя группы и сотрудников, легко генерирующих идеи. В обязанности руководителя входит: определение задачи, которая будет решаться с помощью «мозгового штурма», осуществление подбора и обучения участников необходимым приемам работы, обеспечение деятельности участников сеанса, оценивание выдвинутых идей, подведение итогов штурма. Руководитель должен: быть творчески активным; относиться доброжелательно к идеям, высказанным другими людьми; иметь авторитет среди творческой группы; сочетать в себе положительные качества генератора и аналитика; обладать скоростью реакции, хорошими аналитическими способностями и трезвым рассудком; временные участники, которые приглашаются в зависимости от характера решаемой задачи.

Приглашение на сеанс получают за 2 — 3 дня вместе с информацией о вопросах повестки дня в письменной или устной форме.

Основная информация о решаемой проблеме может предоставляться участникам непосредственно перед ее началом.

Продолжительность сеанса 25 — 30 минут. Выдвинутые идеи, предлагаемые решения и их усовершенствования фиксируются в протоколе. Все идеи высказываются короткими фразами.

Огромную роль в процессе принятия решений играет руководитель. В процессе решения можно выделить следующие основные функции руководителя. Во-первых, он должен управлять процессом выработки решения. Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы. В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения. В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, возглавляя работы на этапе реализации принятого решения.

В современных условиях у руководителей значительно расширяются самостоятельность и возможности поиска эффективных решений, но и повышается ответственность за конечный результат принятых решений. Бывают автократический, автономный, локально-коллегиальный, интеграмивно-коллегиальный и метаколлегиальный модели принятия решений.

В Компании «Гризабль» управленческие решения разрабатываются не одним руководителем, а с участием членов группы, то есть процесс принятия решений коллективный. Разработка решений в компании «Гризабль» происходит путем непосредственных межличностных контактов всех участников решения проблемы (в основном на деловых совещаниях). В совещаниях принимает участие не весь коллектив. Еженедельно в компании проводятся плановые совещания на которых решаются текущие проблемы. В таких совещаниях обычно принимают участие генеральный директор; технический, финансовый и коммерческий директора; начальник отдела продаж. В зависимости от рассматриваемой проблемы на совещания иногда привлекаются должностные лица, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.

Совещания в компании «Гризабль» проходят по следующему алгоритму:

Во время совещания руководство формулирует задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. В процессе проведения совещаний в компании идет обмен информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализ сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов.

Перед совещанием участникам раздается повестка, в ней обозначены: тема совещания и содержание проблем, которые будут обсуждаться; цель совещания; для каждого участника (если это необходимо) раздаются требования о предоставлении каких либо документов или освещения каких либо вопросов.

В процессе обсуждения генеральный директор сохраняет властные полномочия и, следовательно, ведущую роль в принятии окончательного решения.

Заключение

Управленческое решение представляет собой процесс выбора приемлемых мероприятий из заданного множества, так и процесс разработки мероприятий, ранее не заданных. Кроме того, процесс принятия решений включает сбор и обработку необходимой информации, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акта решения и т. д. Подготовка и принятие решений в процессе управления представляет набор процедур, объединяемых в отдельные этапы. При всем разнообразии таких процедур этапы выработки и принятия решений довольно типичны. Благодаря этому возможно построить общую схему выработки научно обоснованных управленческих решений, опирающуюся на принципы системного подхода и методы системного анализа: Выявление, анализ, диагностика проблемы — Формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений — Анализ способов решения проблемы и адекватных им управленческих решений — Моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных вариантов — Выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора — Принятие управленческого решения — Доведение принятого решения до исполнения — Управление реализацией решения.

Самый сложный и важный этап схемы принятия рений — это реализация принятого решения. Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации.

Разработаны различные модели и методы управленческих решений. Так например, Г. Cаймoн разработал концепцию ограниченной рациональности, согласно которой «способности человеческого мышления формулировать и решать комплексные проблемы в очень малой степени сравнимы с масштабом проблем, решение которых требуется для объективного рационального поведения в реальном мире или даже для приемлемой аппроксимации к такой объективной рациональности». Смысл данной концепции сводится к двум основным положениям: во-первых, лицо, принимающее решение, обладает ограниченными психическими возможностями, которые свойственны природе любого человека. Поэтому оно не способно принимать оптимальные решения и в лучшем случае довольствуется решениями удовлетворительными; во-вторых, поведение человека в процессе принятия решений нельзя считать ни рациональным, ни иррациональным. Скорее всего, его следует определить как вынужденно или ограниченно рациональное.

Модель инкрементального процесса принятия решений которую предложил Минцберг говорит, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Так, многие управленческие решения, принимаемые в организации, представляют собой скорее серию откусывания небольших кусков, чем один большой укус. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения.

В настоящий момент менеджерами для принятия решений и разрешения проблемных ситуаций предлагает, в основном, техники, базирующиеся на использовании различных стилей мышления, на структурированных логических подходах (Метод шести думающих шляп, Метод «мозговой атаки»).

В компании Гризабль для принятия решений касаемых рекламы и продвижения услуг компании на рынок применяется именно метод «Мозговой атаки» проходящий по круговой системе.

Управленческие решения в компании «Гризабль» разрабатываются с участием членов группы, то есть процесс принятия решений коллективный. Разработка решений в компании «Гризабль» происходит путем непосредственных межличностных контактов всех участников решения проблемы (в основном на деловых совещаниях). В совещаниях принимает участие не весь коллектив. Еженедельно в компании проводятся плановые совещания на которых решаются текущие проблемы. В таких совещаниях обычно принимают участие генеральный директор; технический, финансовый и коммерческий директора; начальник отдела продаж. В зависимости от рассматриваемой проблемы на совещания иногда привлекаются должностные лица, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.

Совещания в компании «Гризабль» проходят по следующему алгоритму:

Во время совещания руководство формулирует задачи, которые требуют оптимального и своевременного решения. В процессе проведения совещаний в компании идет обмен информацией; выявлении мнений и альтернатив; анализ сложных (нестандартных) ситуаций; принятии решения относительно комплексных вопросов.

Перед совещанием участникам раздается повестка, в ней обозначены: тема совещания и содержание проблем, которые будут обсуждаться; цель совещания; для каждого участника (если это необходимо) раздаются требования о предоставлении каких либо документов или освещения каких либо вопросов.

В процессе обсуждения генеральный директор сохраняет властные полномочия и, следовательно, ведущую роль в принятии окончательного решения.

Авдошина З.А., Разработка управленческих решений в организациях /www.elitarium.ru

Алгоритмы принятия решений при различных типах менеджмента 11 июля 2007/www.elitarium.ru

Горфинкель В.Я., Купряков Е. М., Экономика предприятия. — М., 2005

Грузинов В.П., Экономика предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2006

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник.-3-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2005

Игнатьева А.В., Максимцов М. М., Исследование систем управления Юнити-дана, 2007

Кузнецова, Л.А., Разработка управленческого решения: учеб. Пособие. — Челябинск: Челябинский государственный университет, 2007

Кулагин О. А. Принятие решений в организациях, М: Сентябрь — 2001 —

http://bank.orenipk.ru/Text/t12₆.htm

Менеджмент. Виханский О. С., Наумов А. И., М.: Экономистъ 2006

Менеджмент. Под ред. О. А. Страховая, Санкт-П., 2005

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева, Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М.: ИНФРА М. 2009

Мостовая И., «Социально-психологические исследования на предприятии как инструмент кадровой работы» // Справочник кадровика № 3 — 2008 стр. 14

Соловьева Г. М. Информация и ограниченная рациональность// 2008

http://inform-econsciense.narod2.ru/stati/informacia-i-ogranichenna-racionalnost/

Новиков Р., Организация деятельности предприятия. — М., 2005

Общее управление организацией. Теория и практика. (Учебник) Румянцева З. П., М.: Инфра-М, 2007

Пугачев В.П., Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. М., Логос, 2001 — 265 с.

Поваляева М.А., Психология и этика делового общения / Ростов н/д: Феникс, 2006 — 240 с.

Понаморева С., «Некоторые правила командной формы деятельности» // Лидеры образования № 1−2 2005 г. С. 13

Радугин А.А., Радугин К. А., Введение в менеджмент. Социальные организации и управление. — Воронеж, 2008

Росинский В.И., Основы менеджмента. — М, 2005

Ременников В.Б., Управленческие решения — Юнити, 2005

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. с. 112

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева, Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М.: ИНФРА М. 2009. с. 57

Алгоритмы принятия решений при различных типах менеджмента 11 июля 2007/www.elitarium.ru

Радугин А.А., Радугин К. А.

Введение

в менеджмент. Социальные организации и управление. — Воронеж, 2008. — с. 71

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева, Саломатин Н. А., Акбердин Р. З. и др. — М.: ИНФРА М. 2009. с. 57

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник.-3-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2005.-с. 210

Соловьева Г. М. Информация и ограниченная рациональность// 2008

http://inform-econsciense.narod2.ru/stati/informacia-i-ogranichenna-racionalnost/

Там же

Кулагин О. А. Принятие решений в организациях, М: Сентябрь — 2001 —

http://bank.orenipk.ru/Text/t12₆.htm

Цели Ситуация

Информация о действительном состоянии

Информация о желаемом состоянии Решение

Субъект управления

Обратная связь

Управляющее

воздействие

Выявление, анализ, диагностика проблемы

Формирование целей и задач решения проблемы с учетом ограничений

Анализ способов решения проблемы и адекватных им управленческих решений

Моделирование вариантов сценариев, оценка результатов и последствий реализации разных вариантов

Выбор предпочтительного варианта, обоснование выбора

Принятие управленческого решения

Доведение принятого решения до исполнения

Управление реализацией решения Внешнее прерывание

Прерывание впоследствии появления новых вариантов Внутреннее прерывание

Фаза выбора

Фаза разработки

Фаза идентификации

Санкционирование

Переговоры Оценка-Выбор

Анализ Оценка Утверждение Оценка-Выбор

Проект

Экран

Поиск

Диагности-рование

Осознание