Система мотивации труда управленческого персонала в организации

Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если учреждение выбирает для своих руководителей позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов. Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное — как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности (см. таблицу 10). По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение менеджера в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда. Таблица 10Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

Значение вилки

РейтингКомментарии120%Высшая компетентность

Рейтинг 5Максимум разряда110%Высокая компетентность

Рейтинг 4100%Компетентность

Рейтинг 3Среднее значение по разряду90%Обучение, низкая компетентность

Рейтинг 280%Обучение

Рейтинг 1Минимум разряда

Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 3. Политика пересмотра базовых окладов управленческого персонала должна зависеть от: результатов деятельности;

уровня инфляции;

трудового стажа;

уровня оплаты на рынке. В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого управленческого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.

3.1.

2. Подход к формированию переменных выплат

Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда. Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории управленческих сотрудников Магазина см. в таблице 11. Таблица 11 Формирование списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников магазина ZARAУправленческий персонал

Высший менеджмент (руководство)Средний менеджмент (начальники отделов) Линейный менеджмент (руководители групп) Годовой бонус

Пенсионные планы

Квартальные премии по результатам

Квартальные премии по результатам

До 100% от ФЗП данной категории персонала

До 50% от ФЗП данной категории персонала

До 50% от ФЗП данной категории персонала

Для построения системы эффективного премирования определяется ряд показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI — ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI см. в Приложении 4. Тогда KPI, например, Управляющего

Магазином могут быть, например, следующими (см. таблицу 12). Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства фонда. На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития Магазина. Таблица 12KPI Управляющего Магазином

Управляющий МагазиномKPI (целевые показатели)"Вес" KPI в структуре премии

Объем продаж по новым клиентам30%Выручка от реализации20%Рост валовой маржи30%Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)

20%Пример шкалы премирования управленческого персонала см. в таблице 13. Таблица 13Шкала премирования

Процент выполнения плана

Процент начисления переменной части (премия)

Следует помнить, что продуктивность системы KPI в значительной степени зависит от общей эффективности менеджмента, от понимания руководством организации того, как данная концепция может влиять на развитие Магазина и его отдельных руководителей. Варианты нематериального стимулирования были весьма подробно рассмотрены в таблице 1 настоящей работы. До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда необходимо точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:

фонд оплаты труда базовых выплат;

премиальный фонд оплаты труда;

расходы на дополнительные льготы;

расходы на программы нематериальной мотивации;

процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д. Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра. Ни одна система мотивации и стимулирования труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри учреждения, а также состав сотрудников. Руководство всегда стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала. Заключение

Правительство России и Президент уже неоднократно заявляли о необходимости повышения конкурентоспособности российской экономики. Трудно поверить в то, что конкурентоспособность отечественной экономики может повыситься без повышения качества управленческой деятельности. Работа же руководителя не будет эффективной, если он не может добиться максимальной отдачи от своих подчиненных, если он не может управлять их мотивацией. Но, слов здесь намного больше, чем реальных дел. Сколько бы мы не восклицали «рынок», «конкурентоспособность», «эффективность» ничего не произойдет, пока не будут предприняты конкретные шаги, ведущие к намеченным целям. Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала. Результаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель курсового проекта достигнута — разработанымероприятия по совершенствованию системы мотивации труда управленческого персонала в магазине одежды ZARA. В целом решены важнейшие задачи курсового проекта:

раскрыты теоретические основы мотивации труда управленческого персонала в организации;

дана краткая характеристика магазина одежды ZARA;проанализирована текучесть кадров в магазине одежды ZARA;проведен анализ системы мотивации труда управленческого персонала в магазине одежды ZARA;разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда управленческого персонала в магазине одежды ZARA. В управлении персоналом мотивация — это процесс создания стимулов (внешняя мотивация) и актуализации мотивов работников (внутренняя мотивация) для того, чтобы побудить их эффективно трудиться. Цель мотивации — сформировать комплекс условий, который побуждал бы человека осуществлять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. В настоящее время сеть магазинов ZARA насчитывает в России более 50 торговых точек (при этом в Москве — 21 магазин, в Санкт-Петербурге — 6) Автором было принято решение решать задачи настоящей работы на примере не всей сети магазинов, а отдельно взятого магазина. Анализ показателей эффективности хозяйственной деятельности Магазина показал определенное ухудшение результатов по итогам 2012 года. ПроведенныйSWOT-анализ показал, что совершенствование системы управления персоналом общества является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы Магазина. При анализе качественного состава персонала магазина ZARA выявлен ряд негативных тенденций, например:

увеличение численности молодых сотрудников и уменьшение численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет;рост текучести персонала (по итогам 2012 года — 37%);снижение коэффициента постоянства кадров. Несмотря на стремление к формированию целостной системы управления персоналом, можно смело заявить, что мотивации управленческого персонала Магазина уделяется еще недостаточно внимания. В то же время, управленческий персонал в большинстве своем готов к переменам в системе мотивации и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении. Исходя из теоретических обобщений и выводов, основанных на результатах проведенного исследования, целесообразно представить следующие рекомендации:

Внедрить в управленческую практику Магазина проект «Формирование эффективной системы мотивации управленческого персонала», разработанный на основе следующих принципов:

позиционирование и оценка управленческих должностей, в результате которого весь менеджмент будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;

разработка системы окладов;

разработка системы переменных выплат, т. е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) управленческого персонала по заранее заданным критериям;

разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения. Применение предложенного инструментария, по мнению автора, позволит эффективно управлять трудовым потенциалом управленческого персонала магазина одежды ZARA в рамках стратегического менеджмента.

Список литературы

Гражданский Кодекс Российской Федерации. — М.: Проспект, 2012. -

512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации. — М.: Эксмо, 2010. — 256 с. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. -

СПб.: Питер, 2009. — 848 с. Аширов Д. А. Управление персоналом. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом.

— М.: Академия, 2010. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2012. — 624 с. Веснин В. Р. Управление персоналом.

— М.: ТК Велби, Проспект, 2009. — 240 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика. — М.: Проспект, 2010. -

688 с. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2011. — 576 с. Ветлужских Е. Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты.

Методики. Практика. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 — 133 с. Дафт Р. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2012.

— 656 с. Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. — 256 с. Друкер П.

Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2010.- 400 с. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. -

1104 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. — М.: Инфра-М, 2007. — 304 с. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование персонала. — М.: Инфра-М, 2009. -

511 с. Крымов А. А. Вы — управляющий персоналом. — М.: Вершина, 2009. -

320 с. Маслоу А. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2008. -

352 с. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М: Вильямс, 2011. — 672 с. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода //

Справочник по управлению персоналом. № 5. 2011. С. 10−11Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу.

— М.: Эксмо, 2009. — 528 с. Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров. — М.: Эксмо, 2007. — 624 с. Приложения

Приложение 1Анкета опроса об удовлетворенности условиями оплаты труда и мотивации в магазине одежды ZARAУважаемый (ая) коллега! Эффективное развитие любой компании происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Проводится исследование мнений сотрудников по теме «Мотивация». Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашем Магазине в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение.

Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет — напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете. Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Магазинеменее 1 года1 — 3 года3 — 5 лет5 — 10 летболее 10 лет 2.

Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)

рядовой сотрудник 3. Ваша работа — интересна? дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:

работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке) Моменты работы

Да, удовлетворяет

Не совсем

Не удовлетворяет

ЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работы

Морально-психологический климат

Возможности развития и карьеры

Уровень социальной защищенности

Уровень оплаты труда 6. Магазин полностью использует Ваши умения и навыки? дане полностьюнетнет, укажите причину_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию? данетнет, укажите причину____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас? с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашем Магазине социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен? да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашего Магазина Вам известны?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т. д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 — менее значимый, и т. д.

Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)

условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.

корпоративные мероприятияиное ____________________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе! Приложение 2Анкета исследования «Готовность к изменениям"Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.

1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствах

АКогда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять"БКогда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя"ВКогда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцем

ГКогда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себя

ДКогда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениями

ЕКогда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимы

ЖИное (впишите)

2. Объект изменений определяется так

АВыбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работы

БВыбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционирования

ВВ первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделении

ГВ первую очередь сокращается персонал

ДНеэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктуры

ЕНа заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из них

ЖИное (впишите)

3. Цель изменений

АСпециально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменить

БОписывается не цель изменений, а результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениям

ВРуководитель четко прорисовывает новую структуру — так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумал

ГТоп-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявления

ДЦель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекать

ЕЦели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделения

ЖИное (впишите)

4. Аналитическая работа на этапе планирования изменений

ААнализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменять

БГлубоко анализируется внешняя среда

ВСобирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компании

ГАнализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедрения

ДОбсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результату

ЕАнализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архив

ЖИное (впишите)

5. Разработка программы внедрения изменений

АРуководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому сроку

БСоздается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения изменений

ВСоздается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документов

ГВыбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделения

ДПрограмму внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечать

ЕПрограмма внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления перемен

ЖИное (впишите)

6. Осуществление изменений

АВнедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиями

БВнедрение изменений — это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаются

ВВнедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результата

ГЗа процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работ

ДВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрению

ЕВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работ

ЖПервые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал3Иное (впишите)

7. Оценка достигнутого

АОценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываются

БОценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжается

ВПри хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех"ГСобирается специальное заседание для подведения итогов проекта

ДВесь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архив

ЕРуководитель оценивает лично — что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалось

ЖИное (впишите)

8. Фиксация нового

АОбычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя"БЗаставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафов

ВАктивное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к ним

ГВсему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшения

ДТех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше) ЕНекоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся перемен

ЖИное (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям"Результаты опросника могут дать информацию по готовности к изменениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры. Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:

1. Идеальный вариант А. Для реализации изменений необходима активнаяпозиция первого лица и основных лидеров — возможно, топ-менеджеров компании. Варианты В, Г, Д — указывают на имеющийся кризис, проводить изменения в таком состоянии очень сложно.

2. Идеальный вариант Е, так как при рассмотрении программы изменений требуется стратегический системный подход. Если раньше изменения были очень локальными, компании будет сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.

3. Идеальный вариант Б, возможно также и Г — выработка видения. В остальных случаях требуется обучение топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.

4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа, но ответственность несет коллегиальный орган управления.

5. Идеальный вариант Г, а при допустимых, А и Б в оперативный штаб должны входить первые лица.

6. Идеальный вариант Г. Оцениваться должны и негативный, и позитивный опыт. Более того, он должен быть описан и включен в корпоративную память компании.

7. Идеальные варианты В и Г. Крайне важно провести специальное заседание для оценки достигнутых результатов. Если достигнутые результаты положительны, на этом же заседании полезно поощрить отличившихся руководителей.

8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но штрафами его не преодолеть. Переломить ситуацию можно только вовлечением, информированием персонала, обратной связью с сотрудниками. Приложение 3Схема построения системы базовых окладов

Приложение 4Алгоритм формирования системы KPI