Возможности компании Avon по производству и распространению продукции в разных странах позволяет компании иметь значительный объем международных продаж. Avon продолжает осваивать новые рынки и искать способы улучшения каналов сбыта. С помощью развития электронной коммерции, представителям Avon удается совершенствовать качество предоставляемых услуг, а также высокое качество продукции. Это по-прежнему основные направления совершенствования деятельности компании. Таким образом, по итогам анализа бизнес-моделей Avon и L’Oreal то становится ясно, что если L’Oreal поглотит Avon, то получит новый канал распределения, который даст новое направление в развитии бизнеса компании.
3.2. Направления взаимодействия Avon и L’OrealСегодня рассматриваются различные варианты взаимодействия предприятий Avon и L’Oreal, в том числе и поглощения, который также имеет различные возможные направления. L’Oreal разрабатывает планы по экспансии рынка, как крупнейшего его игрока. Рассмотрим вариант поглощения, проводимого L’Oreal в отношении Avon. Сегодня часто используется метод оценки многокритериальных альтернатив — метод анализа иерархий (Analytic Hierarchy Process) получил самое широкое распространение среди методов оценки многокритериальных альтернатив. Согласно данному методу задачи разбиваются на простые составные элементы. При этом используются различные типы иерархий (таблица 6) Таблица 6Типы иерархий, используемые в планировании
Иерархия прямого процесса
Иерархия обратного процесса1. Макроограничения окружающей среды. 2. Социальные и политическиеограничения. 3. Силы. 4. Цели.
5. Акторы. 6. Цели акторов. 7. Политики акторов. 8.
Контрастные сценарии. 9. Обобщенный сценарий1. Предварительные сценарии. 2. Проблемы и возможности. 3.
Акторы и коалиции. 4. Цели акторов. 5.
Политики акторов. б. Отдельные политики управления, влияющие на результат. Структура иерархии не представляет собой жесткой конструкции и для отдельных задач некоторые из уровней могут быть исключены. Источник: Катернюк А. В. Проектирование продаж: экспресс-диагностика системы продаж // Управление продажами. 2009.
№ 2. С. 103. Метод аналитической иерархии предполагает вначале качественный анализ поставленной проблемы — определение цели исследования, основных факторов и весомых участников процесса поглощения, а также выделение альтернатив и их дальнейшее ранжирование на основе попарного сравнения отдельных элементов иерархии. L’O
real находится в бифуркационной точке своего развития — работать самостоятельно, на основе собственных ресурсов, или же пойти по пути внешнего развития посредством поглощения другого предприятия. Такой выбор ставит перед исследователем вопрос: какой сценарий предпочтительнее? В качестве аксиомы мы принимаем предпосылку, что Avon не против предстоящего слияния. Экспертная оценка показала, что данные акторы имеют различный вес при выборе стратегии L’Oreal (см. рис.
5). Наиболее влиятельной группой эксперты считают кредиторов (оценка их влияния на выбор приоритетной стратегии развития L’Oreal составляет 36,6%).Основные критерии для определения контролируемой натуральной косметики:
1. Растительное сырье должно:
выращиваться в контролируемых биологических сельских хозяйствах или собираться под биологическим контролем в местах естественного произрастания в природе.
2. Защита животных и опыты на животных:
не допускается проведение опытов над животными ни при разработке продукта, ни при тестировании сырья, ни при тестировании конечных продуктов;
— не разрешено применение сырья из мертвых позвоночных животных (например, черепашье масло, масло норки, жир сурка, животные жиры, животный коллаген).
3. Минеральное сырье: применение неорганических солей (например, сульфат магния) или минерального сырья (хлорид натрия) принципиально разрешено (исключение пункт 5).
4. Сырье с ограниченным применением (эмульгаторы или ПАВ — поверхностно — активные вещества).Для производства натуральной косметики могут быть применены эмульгаторы или ПАВ, которые получены путем гидролиза, гидрирования, этерификации или переэтерификации из следующих натуральных веществ: жиры, масла, воск; лецитин; ланолин; моно-, олигои полисахариды; протеины или липопротеины.
5. Абсолютный отказ от использования: органически-синтетических красителей; синтетических ароматизаторов; этоксилированных веществ (например тензиды); силикона; парафина, минеральных масел и других нефтепродуктов. Критерием сертификации для натуральных ароматических веществ является ISO-Norm 9235.
6. Консервирование. При консервации, для обеспечения микробиологической безопасности продукции, наряду с натуральными консервантами допущены следующие идентичные натуральным консерванты: бензойная кислота, ее соли и этиловый эфир; салициловая кислота и ее соли; сорбиновая кислота и ее соли; бензиловый спирт.
7. Радиоактивное облучение. Запрещается стерилизация органического сырья и конечного продукта радиоактивным облучением.
8. Контролируемая натуральная косметика. Соблюдение норм документируется знаком качества «Контролируемая натуральная косметика BDIH». Требования к сырью:
поэтапноконтролируемое производство с прозрачными технологиями;
— информирование потребителей.
2. Манипуляция генами: запрещено применение генетически модифицированного растительного и животного сырья, так как применение генной техники в сельском хозяйстве оспоримо и экологически неоправданно, поддерживаются биологические хозяйства и принимается активное участие против генной техники.
3. Экологическая переносимость. Исключительно натуральное сырье, сертифицированное по EG-Bio-VO:Производство, не загрязняющее окружающую среду. Оптимальное разложение сырья и конечных продуктов.Рис. 4. Выбор приоритетной стратегии развития
Осуществление сценария «слияние» более всего будет способствовать реализации целевых установок кредиторов и топ-менеджмента. Миноритарные акционеры будут, по всей видимости, против слияния L’Oreal. Обычно при объединении капиталов, когда контрольный пакет уже сформирован, столь незначительное количество акций, которым владеют миноритарии, выкупается по заниженной цене. В большинстве случаев долю миноритарных акционеров размывают дополнительной эмиссией или сплитом акций. В такой ситуации им не приходится надеяться ни на получение дивидендов, ни, тем более, на участие в управлении предприятием.
3.2. Финансово-экономические результаты взаимодействия Avon и L’OrealОсновными мотивами для слияния L’Oreal с Avon являются следующие. 1. Возможность получения доступа к ресурсной базе. Доля привозного сырья возрастает, увеличиваются расходы на перевозку, соответственно снижается прибыльность предприятий региона. Слияние с другим предприятием могло бы решить данную проблему.
2. Привлечение инвестиций. Незначительные объемы инвестиций существенно сдерживают процесс технической реконструкции отрасл. 3. Доступ к новым рынкам сбыта. Немаловажным здесь является наличие зарубежных профильных активов у компании-цели. У Avon имеется широкая дилерская сеть на внутреннем рынке. У L’Oreal есть емкий сегмент рынка в Европе, СНГ.
4. Снижение издержек. Основные статьи издержек предприятий — расходы на услуги естественных монополистов (электроэнергию и перевозки МПС).Слияние компаний позволит оптимизировать объемы грузоперевозок и начать сотрудничество с операторскими компаниями, приступить к организации работы местных транспортных подразделений.
5. Повышение качества производимой продукции. В сфере наметился за последние годы сдвиг в сторону повышения качества продукции. Слияние предприятий позволит увеличить инвестиционный потенциал и провести модернизацию производства, кроме того провести обмен инновационными разработками и патентными разработками также будет способствовать повышению качества продукции. Несомненно, для L’Oreal важным является снижение рисков и, соответственно, планирование для современного менеджмента L’Oreal при организации прямых продаж. Также актуально осуществить разработку методических подходов к составлению бизнес-плана (БП). За основу концептуальных подходов снижения рисков примем методику БП L’Oreal.Также должна быть учтена специфика сферы деятельности L’Oreal — косметический рынок. Суть его состоит в том, что результат деятельности L’Oreal — сохранение и укрепление красотыья населения, а не получение прибыли. Профессионально грамотно подготовленный БП позволит L’Oreal развивать и укреплять свои позиции на рынке, моделировать на основе современных принципов менеджмента, маркетинга, экономики предприятия. В связи с этим в работе организации ставится цель разработки модели БП, в котором будут обоснованы экономическая эффективность внедряемого проекта L’Oreal — использование сети прямых продаж. Обозначим задачи БП:1) подготовить технико-экономическое описание или общую характеристику L’Oreal;2) дать оценку конкурентных позиций L’Oreal на рынке;
3) исследовать потребительские предпочтения косметических услуг;
4) провести маркетинговый аудит товара и внедряемой услуги с выделением ценности и конкурентных преимуществ;
5) предварительная оценка рынков сбыта;
6) разработать организационный план;
7) разработать производственный план;
8) разработать маркетинговый план;
9) разработать финансовый план;
10) обосновать правовое обеспечение;
11) оценить возможные риски;
12) определить объем инвестиций и источники финансирования;
13) подготовить пакет документов по БП. Модель бизнес-планирования для L’Oreal представлена в приложении. Согласно модели подготовлены методические рекомендации по БП для L’Oreal на внедрение новой системы продаж. Этапы действий:
1. Первый раздел БП — это титульный лист и вступление или резюме. Лучшесоставлять резюме в последнюю очередь после подготовки всего БП и определения всех мероприятий разных планов. Необходимо изложить суть проекта и отметить потенциальную эффективность, возможности реализации проекта в конкретных рыночных условиях, необходимый объем инвестиций и источники финансирования проекта, сроки его реализации.
2. При подготовке технико-экономического описания или характеристики L’Oreal, следует указать краткую историю развития L’Oreal, организационно-правовую форму, структуру капитала L’Oreal; целесообразно построить и описать органиграммы структурных подразделений; дерево его целей и миссию; отметить имидж L’Oreal (чем известно, есть ли постоянная клиентура и т. п.). Целесообразно провести STEEP-анализ (анализ социальных, технологических, экономических, экологических, политических) факторов внешней среды с выявлением в SWOT-анализе благоприятных возможностей и угроз для реализации бизнес-проекта.
3. Оценка конкурентных позиций L’Oreal на рынке осуществляется на основе анализа конкурентного окружения. Здесь следует выявить конкурентов, провести анализ показателей их деятельности, целей, стратегий, оценить их сильные и слабые стороны. Дальнейший сравнительный анализ L’Oreal с позициями конкурентов позволяет определить и свое место на рынке.
4. Исследование предпочтений в отношении предполагаемой формы продаж осуществляется с применением социологического опроса. По результатам анкетирования по предварительно подготовленной для целей бизнес-планирования анкете можно определить целевые сегменты потенциальных потребителей. Предпочтения целевых сегментов потребителей позволяют разработать маркетинговый план новой формы продвижения.
5. Затем, необходим расширенный аудит формы сбыта. Цель этапа — показать инвесторам преимущества формы сбыта, для чего применяются маркетинговые концепции аудита товара/услуги и анализа ассортимента (помимо маркетинговых характеристик, трехуровневого анализа товара, выделение уникальных достоинств и ценности товара, методы ABC и XYZ-анализов). 6. Анализ потенциального рынка базируется на предварительном изучении потребителей (пункт 4), а также на оценке потенциальной емкости рынка. Это общая стоимость аналогичных товаров, которые потребители могут приобрести, и примерная доля в ней, которую могут занять продажи L’Oreal при успешной реализации БП. Здесь необходимо разработать прогноз объемов продаж, что представляет определенные трудности, т.к. пока у L’Oreal может не быть статистической информации о продажах.
7. После проведения вышеперечисленного предварительного анализа приступают к подготовке целого ряда планов, в т. ч. организационного, производственного, маркетингового, финансового:
а) Организационный план предусматривает раздел, в котором разрабатывается организационная схема нового проекта L’Oreal или кадровая структура новой услуги. Определяется потребность в персонале и штатное расписание, рассчитывается фонд заработной платы, определяются критерии или требования к персоналу, проектируются помещения и оборудование, необходимые для работы персонала.
б) Производственный план раскрывает основные стадии процесса производства товара или оказания услуги, представленные в упрощенной, доступной для понимания форме. В этом плане должны быть отражены производственная база, субподряды, сырье и энергия, трудовые ресурсы, обеспеченность технологий, постоянные и переменные производственные издержки, калькуляция себестоимости продукции, контроль ее качества.
в) Маркетинговый план основывается на предварительно разработанных стратегических направлениях деятельности L’Oreal по внедрению новых товаров/услуг, по введению нового L’Oreal в действие. Затем предлагаются мероприятия по развитию комплекса маркетинга, т. е. товару, цене, месту продаж и продвижению. Внимание уделяется развитию ассортиментной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политикам. Обязателен бюджет и контроллинг маркетинга, позволяющие определить затраты на маркетинговые мероприятия, проконтролировать их назначение параллельно с доходами по реализации БП. г) Финансовый план составляется после подготовки производственного и маркетингового плана. В нем должны быть представлены показатели финансового обеспечения деятельности L’Oreal и план наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств на основе результатов оценки текущей финансовой информации и прогноза успешности реализации БП. Финансовая деятельность представляется в виде определенной системы планово-отчетных документов, среди которых, в первую очередь, такие, как: • план (отчет) движения денежных средств;
• план (отчет) доходов и расходов;
• оперативный (рабочий) план (отчет);
• балансовый отчет (бюджет), в котором подводится итог экономической и финансовой деятельности за отчетный период.
8. Раздел правового обеспечения проекта, в частности, нормативно-правовая документация не только процессов создания и работы L’Oreal, но и управления на предприятии. Данный раздел целесообразно проконсультировать с юристом.
9. Раздел, посвященный оценке рисков, необходим, т.к. бизнес-проекты, имеют значительные доли вероятности различных сбоев, обусловленных как внутренними условиями работы, так и внешними факторами риска. Маркетологам важно дифференцировать риски знать, как их преодолеть, т. е. в БП следует предусмотреть и альтернативные стратегии и компенсационные мероприятия. В итоге по результатам всех разделов определяется необходимый объем инвестиций, их структура (собственные средства и заемные) и дается заключение о целесообразности данного БП. При внедрении L’Oreal системы продаж, используемой Avon, L’Oreal получит угрозу рисков, присущую форме прямых продаж. Проведем сравнительный анализ организаций. Таблица 7Финансовый оценочный лист L’OrealПоказатель деятельности, млн. руб.
Доход от продаж, тыс.
руб.
Капиталовложения, тыс.
руб.Производственные накладные расходы, тыс.
руб.901 891,821,693,622,5Маркетинг и сбыт, тыс.
руб.Административные накладные расходы, тыс.
руб.26 941,410,843,2103
Рентабельность, %Прибыль от продаж, %369 099
Источник: Составлено автором
Таблица 8Финансовый оценочный лист AvonПоказатель деятельности, млн. руб.
Доход от продаж, тыс.
руб.
Капиталовложения, тыс.
руб.Производственные накладные расходы, тыс.
руб.501 051 125 212,5Маркетинг и сбыт, тыс.
руб.Административные накладные расходы, тыс.
руб.
Рентабельность, %Прибыль от продаж, %202 502 552
Источник: Составлено автором
Таблица 9Сравнительный анализ показателей L’Oreal и Avon в отчетном периоде
Показатель деятельности, млн. руб. L'OrealAvonФормула
Абсолютное изменение, тыс. руб.
формула
Относительное изменение, %12 345 671
Доход от продаж, тыс.
руб.396 220
Ст.3-ст. 2−176Ст. 3/ст. 2*10 055,56%2.Капиталовложения, тыс.
руб.Производственные накладные расходы, тыс.
руб.93,622,55 212,5Ст.3−41,6Ст. 3/ст. 2*10 055,56%Маркетинг и сбыт, тыс.
руб.Административные накладные расходы, тыс.
руб.43,210 246
Ст.3−10Ст. 3/ст. 2*10 055,56%3. Рентабельность, %Прибыль от продаж, %99 552
Ст.3−19,2Ст. 3/ст. 2*10 055,56%Источник: Составлено автором
По данным таблицы видим, что за три анализируемых года в обеих компаниях вырос уровень продаж, прибыль от продаж. Затраты на маркетинг Avon также стабильны. Продуктивность маркетинга Avon выросла, поскольку издержки на маркетинг в процентном выражении относительно продаж снизились. Причет неизвестно, приведут ли большие затраты на маркетинг к существенному возрастанию прибыли от продаж. Рассмотрим данные, основанные на изучении рынка, представленные в виде маркетингового оценочного листа организации. Таблица 10Маркетинговый оценочный лист AvonДеятельность на рынкедекабрь
ЯнварьФевраль1. Рост рынка, %1112
Рост продаж коммуникативной информации1223
Доля рынка, %2 020 204
Старые клиенты, %9 089 895
Новые клиенты, %1 011 116
Недовольные клиенты, %10 107
Относительное качество продукта+10+10+108.Относительное качество обслуживания+3+6+79.Относительные продажи новых продуктов+10+9+12Источник: Составлено автором
Согласно данным, компания Avon постоянно повышала уровень продаж, при этом ее доля рынка не изменялась, снизился уровень сохранения клиентов с 90% до 89%, что оказывает негативное влияние на будущую прибыль и имидж компании; повысился уровень удовлетворения клиентов, относительное качество обслуживания (преимущество по качеству в сентябре составляло 3% по сравнению с конкурентами, в октябре — 6%, в ноябре — 7%), относительное качество продукта уровень удовлетворения клиентов не изменился. Наблюдалось появление новых товаров, новых клиентов. Итак, маркетинговая деятельность компании Avon эффективна, что доказывается повышением затрат на маркетинговую деятельность и соответственное повышение объема продаж и прибыли, поэтому риски компании L’Oreal невысоки. Деятельность L’Oreal нуждается в профессиональном планировании, тщательной подготовке и точном исполнении плана самой компании, в этом случае можно рассчитывать на достижение желаемых результатов. Итак, приведем рекомендации для укрепления L’Oreal своих конкурентных преимуществ на основе стратегии Avon: Совершенствование работы с потребителями;
Повышение качества предоставляемых услуг и продукции; Предложения по совершенствования ценовой политики;
Повышения ассортимента продукции;
Стимулирование сбыта. Для снижения рисков и выявления новых возможностей для развития должны учитываться факторы макросреды организации: экономические, политико-правовые, природные, демографические, научно-технические, социально-культурные. Компании необходимо изучить своего потребителя, использовав для этого различные опросы и анкеты, которые могут в определении потребностей покупателей. Для совершенствования ценовой политики, требуется увеличить расходы на развитие:
сервисной среды;
маркетинга;рекламы и имиджа. Установить выгодные для покупателя и для предприятия скидки, благодаря которым покупатель будет покупать именно у этой компании. Компания имеет Avon сравнительно невысокие цены, высокий рейтинг на рынке продаж. При снижении цены, прибыль компании не уменьшается.
Так, для повышения спроса на продукцию необходимо проводить акции по снижению цен, предоставлению скидок и подарков. Это воздействие — важный фактор увеличения спроса. Реклама — одна из основных статей экономии компании. Информация о товаре через сеть дистрибьюторов доносится тысячам потенциальных потребителей. Также дистрибуторы берут на себя функции доставки, продвижения и обслуживания, что снижает издержки. Также они занимаются привлечением и обучением новых реализаторов.
Таким образом, товар реализуется с меньшими затратами, чем при традиционной продаже через магазины. Для того, чтобы увеличить количество откликов нужно обеспечить одно обязательное условие — гарантированную доставку товара до целевой аудитории. Рассмотрим вариант посылочной торговли как способ прямых продаж. Если нужно, чтобы получение товара было стопроцентным, необходимо отправить предложение путем курьерской доставки и под подпись ответственного лица. Также необходимо осуществлять обзвон адресатов, получивших предложение. Таким образом можно увеличить количество откликов до 100%. Таким образом, L’Oreal может повысить эффективность методов прямого маркетинга, увеличить число новых потребителей, сформировать собственную клиентскую базу, повысить конкурентоспособность компании на рынке. Заключение
Одним из важнейших факторов, оказавшим существенное воздействие на становление экономики, является спад инвестиционных процессов. Данный фактор вызвал целый ряд негативных тенденций, связанных с разрушением производственно-технологического и научного потенциала страны, создав тем самым серьезное препятствие на пути обеспечения экономического роста. Несмотря на многочисленные структурные изменения по целому ряду системных рыночных признаков, инвестиционный климат остается весьма неблагоприятным. Институциональная и методологическая неопределенность, отсутствие практического опыта реализации современных инвестиционных механизмов в значительной степени препятствуют проникновению инвестиционного капитала. Потребность в поиске реальных возможностей для преодоления инвестиционного кризиса в экономике предопределяет необходимость разработки теоретических основ и практических рекомендаций по эффективному стимулированию роста инвестиционных процессов. Чтобы быть успешным в условиях современной экономической системы, необходимо постоянно внедрять инновации, создавая, тем самым, новые конкурентные преимущества.
Источником таких инноваций должен являться постоянный приток капиталовложений в материальные и нематериальные активы. При этом оптимальной формой для развития компании является инвестиционный капитал, полученный посредством сочетания как внешних, так и внутренних источников. Внутренние и внешние источники обеспечения экономического роста, как правило, тесно взаимосвязаны между собой и находятся в определенном пропорциональном соотношении. Предлагаемая методика позитивного поглощения компаний направлена на практическое применение в предприятиях с целью стимулирования инвестиционных процессов в отраслевом хозяйстве. Методика позволяет не только увеличить объемы финансирования за счет собственных и заемных средств, но и обеспечить хозяйствующим субъектом устойчивый экономический рост за счет достижения эффекта синергии при интеграции материальных и нематериальных активов предприятий, и, соответственно, повысить эффективность отраслевого комплекса в целом.
Оценка рискованности бизнес-плана является обязательным элементом всех пособий по его разработке. В сетевых фирмах в процессе маркетинг-планирования возможные риски зачастую совершенно не рассматриваются. Существуют примеры неудачных попыток механического перенесения в российскую действительность маркетинг-планов зарубежных сетевых фирм, которые привели к их банкротству. Не последнюю роль в таком результате сыграло незнание российской действительности, менталитета населения, финансовых возможностей, состояния рынка.
Недостаточная изученность сетевых экономических отношений, игнорирование информации, касающейся особенностей формирования взглядов. общественной точки зрения на сетевой маркетинг и при этом незнание его огромных возможностей определяют актуальность исследования проблемы оценки информационного риска маркетинг-плана сетевой фирмы. Следование данным рекомендациям в области стратегии и тактики прямого маркетинга позволит рассматриваемому предприятию значительно повысить эффективность методов прямого маркетинга, увеличить число новых потребителей, сформировать собственную клиентскую базу, повысить конкурентоспособность компании на рынке. Таким образом при рассмотрении слияния компаний, использующими два разных методов сбыта — L’Oreal и Avon, можно прийти к выводу, что в результате слияния L’Oreal займет более устойчивое положение на рынке, лишившись такого конкурента как и Avon и заняв его лидирующие позиции на рынке. По данным анализа финансовых показателей компаний, видно, что за три анализируемых года в обеих компаниях вырос уровень продаж, прибыль от продаж. Затраты на маркетинг Avon стабильны.
Продуктивность маркетинга Avon выросла, однако неизвестно, приведут ли большие затраты на маркетинг к существенному возрастанию прибыли от продаж. Таким риски компании L’Oreal при слиянии невелики. Для совершенствования системы прямых продаж L’Oreal следует организовать посылочную торговлю, поскольку продажи через сеть дистрибьюторов достаточно хорошо разработаны компанией Avon. Что приведет к: увеличению прямого отклика на электронные письма до 75% в течение 3 лет;повышению узнаваемости L’Oreal на рынках;
улучшению имиджа компании среди лояльных клиентов;
позиционированию компании как оперативного партнера по предоставлению косметических средств.
Список литературы
Постановление ФКЦБ РФ «Об утверждении Правил осуществления брокерской и дилерской деятельности на рынке ценных бумаг Российской Федерации» N 9 от 11.
10.1999 (с последующими изменениями и дополнениями от 16.
03.2005).Абросимова Е. А. Правовое положение ассоциаций содействия торговле // Коммерческое право. Научно-практический журнал. — 2011. — Т. 9. — №
2. — С. 32. Аристотель (384−322 до н.э.) Политика. Афинская полития. — М.: Мысль, 1997.
— С. 240. Болонина С. Е. Научные подходы к повышению эффективности территориального размещения производства // Вестник Академии. — 2011 — № 1.
— С. 95. Бородин К. Г. Теории международной торговли и торговая политика.// Российский внешнеэкономический вестник. — 2006. — №
1. — С. 66. Валеев Д. Х., Челышев М. Ю. Договор розничной купли-продажи: продажа товара по образцам и дистанционный способ продажи товара // Ученые записки Казанского университета. Серия: Гуманитарные науки. 2010. Т.
152. № 4. С. 96−103.Гордеев В. В. Мировая экономика и проблемы глобализации: Учеб. пособие.
М.: Высш. шк., 2008. — С. 350. Грушина О. В., Хомкалова И. Г. Изменение целевых ориентиров комплекса внутрифирменного планирования на строительном предприятии / Грушина О. В., Хомкалова И. Г. // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2009.
№ 7. С. 142−147.Губин, Е.П., А. Е. Шерстобитов. Расчетный форвардный контракт: теория и практика // Законодательство.
— 1998. — № 10. -
С 45.; Гаджиев Г. А., Иванов В. И. Квазиалеаторные договоры (проблемы доктрины, судебной защиты и правового регулирования) // Хозяйство и право. — 2003. — № 5. -
С. 30. Детали этого сценария даются посредством переменных состояния, строится указатель для оценки обобщенного воздействия заданных управляющих политик. Дятлов С. А. Глобальная инновационная гиперконкуренция как фактор трансформации мировой экономики // Философия хозяйства. 2010. № 4. С.
113−131.Евтюгина А. А. Международный опыт развития торговых сетей // Институт экономики УрО РАН. Екатеринбург. — 2010. — С.
24.Знаменский А. О. Стратегические альянсы как международные объединения корпораций // Российский внешнеэкономический вестник. 2008. № 4.Зырянова М. И. Факторы, влияющие на продажи. Коммуникации в продажах // Личные продажи. 2011.
№ 2. С. 102−120.Ифанов М. И. Моделирование экономических и информационных рисков при принятии решений в сетевом маркетинге // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. 2010. № 112.
С. 301−305Казанцева Е.Г., Габинская О. С. Проблемы развития продовольственного рынка России в условиях глобальной конкуренции // Вестник Российского государственного торгово-экономического университета (РГТЭУ). 2010. № 4. С.
96−102.Катернюк А. В. Проектирование продаж: экспресс-диагностика системы продаж // Управление продажами. 2009. № 2. С.
84−103.Кафиатулова Э. М. Международные стратегии розничных сетей // Экономика. Управление. Право. — 2011. — №
2. — С. 65. Князева И. В., Лукашенко О. А. Изменение формы и характера конкуренции на инновационных рынках и мер антимонопольного регулирования // Инновации. 2009. № 11.
С. 62−66.Колгушкина А. В. Развитие сетевого маркетинга как системы распространения товаров и услуг в России // Сервис plus. 2007. № 4. С.
122−137.Малышева, М. «L&# 39;Oréal-престиж» [Электронный ресурс]. Электронное издание.
— Режим доступа:
http:// www gazeta.ru.Мельников М. О слияниях и поглощениях и их рисковых аспектах // Управление риском. 2007. № 2. С. 60−61.Михайлова И. А. Инструменты и технологии обеспечения конкурентных преимуществ экономических агентов в глобальной экономике // TerraEconomicus. 2010.
Т. 8. № 1−2. С. 191−197.Мкртумян Н. В. Анализ подходов к построению системы риск-менеджмента на промышленном предприятии / Мкртумян Н. В. // Естественные и технические науки. 2009.
№ 2. С. 354−361.Назаров Л. А. Особенности сотрудничества с розничными торговыми сетями // Управление продажами. 2010.
№ 5. С. 296−300.Никитина А. Пути гармонизации законодательства государств — участников СНГ в инновационной сфере // Интеллектуальная собственность. Промышленная собственность. 2011. №
2. С. 47−54.Обозов Р. А. Организация системы риск-менеджмента на отечественном предприятии / Обозов Р. А. // Вестник Брянского государственного технического университета. 2009. №
2. С. 134−139.Панышев К. Ю. Создание отдела продаж: факторы риска // Личные продажи. 2010. № 1. С.
20−26.Петросян Э. С. Фьючерсные договоры в классификации гражданско-правовых договоров. — М.: Высш. шк., 2010. -
С. 207. Романова, Т., Виноградова, Е. Шампуни из-под Калуги // Ведомости. 2010.
— № 180 (2878).Ромат, Е. В. Мерчандайзинг. — Харьков: Студцентр, 2003.
— С. 188. Садиков О. Н. Комментарий к ГК РФ, части первой (постатейный). М.: Инфра-М, 1997. — С.
123.Сафарова И. М., Чугрина Л. Т. Стратегия завоевания международными розничными сетями региональных рынков // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. — 2011. — Т.
1. — № 2. — С. 29. Спасти слона / Вассер С., Кларк Б., Лори К., Майлэнд С., Стивенс М. //
В мире науки. — 2009. — № 09. ;
С. 78. Стец К. И. Особенности обеспечения конкурентоспособности банков на основе развития информационно-сетевых технологий // TerraEconomicus. 2011. Т. 9. №
2−2. С. 115−118.Стратегический риск-менеджмент как новая философия управления промышленным предприятием / Стрижакова Е. Н., Стрижаков Д. В., Ерохин Д. В. // Проблемы современной экономики. 2008. № 3.
С. 213−216.Суслова Е. М. Структурно-функциональная оценка розничной торговли // Экономика образования. 2010. №
4. С. 229a-233Суханов Е.А. О судебной защите форвардных контрактов. О статье Е. П. Губина и А. Е. Шерстобитова «Расчетный форвардный контракт: теория и практика» // Законодательство. — 1998.
— № 11. — С. 70;Гольмстен А. Х. Очерки по русскому торговому праву. — СПб: Типография Д. В. Чичинадзе, 1895. -
С. 45. Терехов В. В. Мотивы проведения сделок по слиянию и поглощению // Экономические науки. 2007. № 33. С.
186−191.Ткачев В. А. Роль торговой марки в рамках функционирования международных торговых сетей // Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. — 2009. — № 2. — С. 82. Токарев В. Ф. Менеджмент-продажи: результативные вопросы в личных продажах // Личные продажи.
2011. № 1. С. 18−28.Федосова Р. Н., Капустина Н. В. Разработка системы риск-менеджмента в системе управления предприятием / Федосова Р. Н., Капустина Н. В. // Вестник Иркутского государственного технического университета.
2011. Т. 48. № 1. С.
227−233.Фетисова О. В. Современные тенденции развития мировой розничной торговли // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. — 2009.
— № 2. — С.
61.Швецов Д. В. Базар, ярмарка, лавка, магазин: генезис форм розничной торговли // Terra Economicus. — 2011. — Т. 9.
— № 3. — С. 28. Электронный ресурс. Режим доступа:
http://yourlib.net/content/view/15 249/175/Электронный ресурс. Режим доступа: msk4.imhoster.net/~host4655/…/Theme04_Strategies_MNC.docАналитика рынков. Периодическое издание. 29.
06.2012 URL:
http://www.i-plan.ru/.Avon Products [Электронный ресурс]. Официальный сайт. — Режим доступа:
http://www.avon.ru/PRSuite/whoweare_main.page.EG-Bio-VO [Электронный ресурс]. Официальный сайт. — Режим доступа:
http://www.biomehl.de/4_herkunft/42_1.html.L'Oreal [Электронный ресурс]. Официальный сайт. — Режим доступа:
http://www.loreal.com/_en/_ww/index.aspx.Private ordering at the world’s first futures exchange. (Dojima Rice Exchange in Osaka, Japan) — Michigan Law Review.
