Методы формирования корпоративной культуры (на примере компании)

Для диагностики были использованы: методика оценки типа организационной культуры, методика определения стиля руководства трудовым коллективом, методика оценки доверия сотрудников к организации и методикавыявления степени интеграции.

3. По результатам исследования выяснилось, что сотрудники компании предпочитают организационную культуру задачи или культуру власти, считают свое руководство авторитарным, имеют низкий уровень доверия к организации, плохо интегрированы в деятельность организации, имеют низкую сплоченность, информированность о делах компании, считают психологический климат в организации закрытым. В тоже время сотрудники средне оценивают организацию в своей компании и считают свою профессиональную деятельность ответственной. 4. На основе анализа результатов для данной организации были рекомендованы следующие методы формирования корпоративной культуры: изменение стиля руководства, формирование системы ценностей, выработка стратегии развития организации, совершенствование условий работы, повышение удовлетворенности трудом, улучшение социально — психологического климата в коллективе. Заключение

Данное исследование было предпринято с целью изучения методов формирования корпоративной культуры. В ходе исследования был поставлен и решен ряд задач. В ходе анализа научной литературы выяснилось, что корпоративная культура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся: осознание работником своего места в компании (группе);тип совместной деятельности;

нормы поведения;

тип управления;

культура общения;

система коммуникаций;

деловой этикет;

традиции компании;

особенности трактовки полномочий и ответственности;

трудовая этика. Потребность в формировании корпоративной культуры появляется тогда, когда организация начинает разрастаться и становится трудно управляемой, требуя особых организационных усилий. К методам формирования корпоративной культуры относятся: учет состояния, внешний вид зданий, помещений, прилегающих территорий; внешний вид сотрудников; наличие особого стиля организации; реальное поведение сотрудников; система коммуникации; специальные документы, закрепляющие аспекты корпоративной культуры; формирование миссии организации, основных принципов деятельности организации; история, мифы и легенды организации; ритуалы и традиции; учет условий труда; ценностей организации; а также стратегии ее развития. Работа по формированию и оптимизации культуры организации весьма трудоемка, многоаспектна, длительна и требует постоянного внимания со стороны руководства. В ходе эмпирического исследованиякорпоративной культуры фармацевтической организации выяснилось, что сотрудники компании предпочитают организационную культуру задачи или культуру власти, считают свое руководство авторитарным, имеют низкий уровень доверия к организации, плохо интегрированы в деятельность организации, имеют низкую сплоченность, информированность о делах компании, считают психологический климат в организации закрытым. В тоже время сотрудники средне оценивают организацию в своей компании и считают свою профессиональную деятельность ответственной. Таким образом, в организации наблюдается некоторое несоответствие корпоративной культуры и потребностей сотрудников для успешной работы. На основе анализа результатов для данной организации были рекомендованы следующие методы формирования корпоративной культуры: изменение стиля руководства, формирование системы ценностей, выработка стратегии развития организации, совершенствование условий работы, повышение удовлетворенности трудом, улучшение социально — психологического климата в коллективе. Таким образом, гипотеза исследования подтвердилась. При слабой корпоративной культуре с целью повышения эффективности труда требуется формирование корпоративной культуры с помощью методов, направленных на коррекцию стиля руководства, на улучшение социально — психологического климата и интеграцию сотрудников в общее дело компании.

Список литературы

Аверин А. В. Корпоративная культура современного общества: дис. на соиск. уч. степ.

канд. филос. наук — Ставрополь, 2006

Крылова Н. Подходит ли ваша культура к вашей долгосрочной стратегии? // Кадры предприятия. 2002.

№ 5. С. 14−18. Максименко А. А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб.

пособие. — Кострома: КГУ им. Н. А. Некрасова, 2003. — 168 с. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы // Социологические исследования. 2005.

№ 4. С. 130−136. Осипова Е. Модели организационной культуры. // Экспресс Электроника, № 4−6, 2002

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). — М.: Прогресс, 2006

Психологияменеджмента: Учебникдлявузов / Подред. Г. С. Никифорова. — 2-еизд., доп. иперераб. -СПб.: Питер, 2004

Реан А. А. Психология изучения личности. — СПб.: Питер, 1999

Ревская Н. Е. Психология менеджмента. — СПб.: Альфа, 2001. — 240 с. Ронзина М. Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом // Известия ЛЭТИ. — 2007. — №

2. — С. 47−51.Скрипичникова И. В. Корпоративная культура фирмы как объект организационного консультирования // Организационное консультирование как ресурс развития общества, государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. — М.: РПО, 2005

Спивак В. А. Корпоративная культура. Теория и практика. / В. А. Спивак. -

СПб.: Питер. — 2001. ;

352 с. Томилов В. В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. — СПб.: СПбУЭФ, 1994

Феофанова М. Р. Управление персоналом. Методология анализа качества рабочей силы. — М.: Наука, 2001. — 214 с. Фетискин Н. П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп.

— М.: Изд-во Института Психотерапии, 2002. — 490 с. Хант Дейон. Управление людьми в компании. / пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 1999

Харский К. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003

Холл Р. Х. Организации: структуры, процессы, результаты. — СПб.: Питер, 2001

Шепель В. М. Управленческая психология. — М. «Экономика». 1994. 284 с. Приложения

Приложение 1Методика оценки типа организационной культуры

Инструкция. Вам представлены пары характеристик. Пожалуйста, отметьте, в какой степени слово из пары подходит к Вашей организации. Не стоит думать долго, Ваши первые ассоциации будут самыми верными.

Постоянство Подвижность Благоразумие Авантюристичность Конкретность Абстрактность Знание Ощущение Осторожность Доверчивость Планирование Изобретательность Вершина Основание Стандартность Уникальность Дискуссия Соглашение Твердость Мягкость Вечеринка Театр Напористость Сдержанность Методичность Спонтанность Рациональность Импульсивность Молодость Старость Энергичность Спокойствие Общительность Замкнутость Неизменность Переменчивость Педантичность Стремительность Свой Чужой Обработка результатов1. Просуммировать баллы, полученные по представленным характеристикам:

Экстраверсия — энергичность, общительность, вечеринка, напористость. Интроверсия — спокойствие, замкнутость, театр, сдержанность. Сенсорика — благоразумие, конкретность, планирование, вершина. Интуиция — авантюристичность, абстрактность, изобретательность, основание. Мышление — знание, осторожность, дискуссия, твердость. Чувство — ощущение, доверчивость, соглашение, мягкость. Оценка — методичность, рациональность, неизменность, педантичность. Восприятие — спонтанность, импульсивность, переменчивость, стремительность. Разброс баллов по каждой характеристике — от 0 до 12.

2. Просуммировать полученные по шкалам баллы для оценки доминирующего типа организационной культуры:

Культура власти — интуиция, чувство;

Культура роли — сенсорика, оценка;

Культура задачи — сенсорика, восприятие;

Культура личности — интуиция, мышление. Разброс баллов по каждой шкале от 0 до 24. Приложение 2Методика определения стиля руководства трудовым коллективом

Инструкция. Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе.

Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов". Текст опросника 1. а.

Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему. б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы. в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие. 2. а.

Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит. б. Приказывает так, что хочется выполнить. в.

Приказывать не умеет. 3. а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником. в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников. 4. а.

Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу. б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально. в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе. 5. а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается. в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6. а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней. б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это. в.

Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает. 7. а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность. б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными. в.

Руководитель единолично принимает решения или отменяет их. 8. а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками. б.

Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю. в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали. 9. а.

Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными. б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть. в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10. а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно. б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым. 11. а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями. б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства. в.

Критические ситуации не изменяют способа его руководства. 12. а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим. в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны. 13.

а. Пожалуй, он не очень требовательный человек. б. Он требователен, но одновременно и справедлив. в.

О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым. 14. а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом. в. Контролирует работу от случая к случаю.

15. а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок. б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры. в. Не может влиять на дисциплину. 16.

а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении. б. С руководителем работать интересно. в.

Подчиненные предоставлены самим себе. Ключ № а бв № а бв 1 д к п9 д к п2 д к п10 к пд 3 к пд 11 пд к 4 д пк 12 д к п5 пд к 13 пк д 6 к д п14 к д п7 пк д 15 к д п8 к пд 16 д к пИнтерпретация Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства. Директивный (авторитарный) компонент — Д. Попустительский компонент — П. Коллегиальный компонент — КПриложение 3Методика оценки доверия сотрудников к организации

Методика оценки доверия сотрудников к организации

В этой организации…1Власть и контроль находятся в руках лишь нескольких людей или групп12 345

Люди на всех уровнях чувствуют себя и действуют как хозяева в бизнесе2"Война" между различными группами — обычное дело12 345

Различные группы (главное руководство, подразделения) сотрудничают друг с другом3Осторожничают и стараются убедиться в том, что не потерпят неудачу12 345

Готовы рисковать лично для того, чтобы способствовать росту бизнеса4Поддерживают существующие положения дел и сопротивляются изменениям12 345

Восприимчивы к изменениям и новым методам работы5Не будут выражать свои истинные мысли и чувства12 345

Чувствуют себя свободными в выражении своих взглядов, даже если они отличаются от взглядов большинства6Никто не берет на себя ответственности за ошибки, и со временем они повторяются12 345

Восприимчивы к своим ошибкам и учатся на них7Много контроля и ограничений в отношении того, что можно делать12 345

Людям дана необходимая свобода действий для выполнения работы8 В целом в организации очень низкий уровень доверия12 345 В целом в организации очень высокий уровень доверия9Люди сосредоточенны не внутренних проблемах и личных планах12 345

Все сосредоточены на том, чтобы победить конкурентов на рынке10Люди не хотя устанавливать более высокие цели так как боятся потерпеть неудачу12 345

Люди хотят устанавливать «далеко идущие» цели11По основным целям и критериям деятельности фирмы согласия не достигнуто12 345

Все понимают и принимают «основные жизненные критерии» и цели12Неважно осуществляется деловая стратегия12 345

Хорошо реализуется деловая стратегия13Людей интересует текущая деятельность, и они не сосредотачивают свое внимание на планирование будущего12 345

Идет постоянная работа над улучшением общих возможностей в работе14Люди часто не могут добиться обещанных ими результатов12 345

Люди почти всегда добиваются обещанных ими результатов15Существует слабая взаимосвязь между работой и вознаграждением и признанием12 345

Вознаграждение и признание прямо пропорционально эффективности работы16 В целом плохо отслеживается уровень достижения целей12 345 В целом отлично отслеживается уровень достижения цели17Постоянно меняются стратегическая направленность и приоритеты12 345

Имеются последовательная стратегия развития и четкий набор приоритетов18 В отношении принципов и ценностей руководители говорят одно, а делают другое12 345 В отношении принципов и ценностей у руководителей слово не расходится с делом19Слухи более надежны, чем-то, что работники слышат от руководства12 345

Тому, что работники слышат от руководства можно доверять20Люди или отвергают негативную информацию или представляют ее в выгодном свете12 345

Люди по деловому относятся к информации, даже если она негативная21Проблемы решаются так, что люди чувствуют себя оскорбленными12 345

Решая проблемы или попав в трудную ситуацию, с людьми поступают справедливо22Обязательства и обещания нарушаются постоянно12 345

Люди следуют своим обязательствам и обещаниям23Работники думают, прежде всего, о том, что лучше для них, а потом — для фирмы12 345

Работники делают то, что нужно для фирмы, даже если это вред лично им24 В целом низкий уровень порядочности12 345 В целом высокий уровень порядочности25Люди чувствуют себя вовлеченными в постоянный конфликт между группами12 345

Люди чувствуют, что они не являются частью единой фирмы и разделяют общее видение26То, как относятся к людям, может навести на мысль, что они некомпетентны12 345

Существует вера в способности сотрудников на всех уровнях достигнуть очень многого27Люди ограничены в своих действиях различными методами контроля12 345

Люди обладают самостоятельностью, необходимой для достижения своих целей в бизнесе.

28Люди редко получают признание за свой личный вклад в дело фирмы12 345

Люди регулярно получают признание за свой личный вклад в дело фирмы29Только высшее руководство выигрывает в финансовом отношении, если фирма добивается своих целей в бизнесе12 345

Каждый выигрывает в финансовом отношении, если фирма добивается своих целей в бизнесе30Люди имеют скрытые планы и ведут себя не честно в отношениях с другими12 345

Люди восприимчивы к информации и честны в мотивах своего поведения31Люди практически не общаются с высшим руководством12 345

Руководство доступно и открыто контактам со всеми сотрудниками32Лидеры заботятся главным образом о самих себе12 345

Руководители заботятся о сотрудниках и поддерживают их на всех уровнях

Обработка результатов. Для получения результатов оценки параметров доверия в организации необходимо просуммировать баллы, полученные для каждой пары высказываний по шкалам:

1. Доверие к сотрудникам — 1 — 8-й вопросы:

8 — 18 — низкое;

19 — 29 — умеренное;

30 — 40 — высокое.

2. Результативность — 9 — 16-й вопросы:

8 — 18 — низкое;

19 — 29 — умеренное;

30 — 40 — высокое.

3. Порядочность руководителей — 17 — 24-й вопросы:

8 — 18 — низкая;

19 — 29 — умеренная;

30 — 40 — высокая.

4. Проявление заботы — 25 — 32-й вопросы:

8 — 18 — низкое;

19 — 29 — умеренное;

30 — 40 — высокое. Общая оценка уровня доверия определяется суммой баллов по всем шкалам:

Низкий уровень — 32 — 74;Умеренный уровень — 75 — 117;Высокий уровень — 118 — 160. Полученные по шкалам данные сравниваются с нормативными данными. МσДоверие к сотрудникам25,67,0Результативность25,96,6Порядочность руководителей27,06,8Проявление заботы27,47,1Общий уровень доверия105,924,4Приложение 4Методика выявления степени интеграции

Инструкция. Ознакомившись со списком суждений, оцените, какое количество ваших коллег проявляет отношения и формы поведения, зафиксированные в содержании этих суждений. Варианты ответов:"все" — 6 баллов;"почти все" — 5 баллов;"большинство" — 4 балла;"половина" — 3 балла;"меньшинство" — 2 балла;"почти никто" — 1 балл;"никто" — 0 баллов. Выбранные оценки записывайте в опросном листе напротив порядкового номера соответствующих суждений. Опросный лист№Суждения

Оценка1Свои слова подтверждают делом2Осуждают проявления индивидуализма3Имеют сходные убеждения4Радуются успехам друг друга5Оказывают помощь новичкам и членам других подразделений6Умело взаимодействуют друг с другом7Знают задачи, стоящие перед коллективом8Требовательны друг к другу9Все вопросы решают сообща10Едины в оценках проблем, стоящих перед коллективом11Доверяют друг другу12Делятся опытом работы с новичками и членами других подразделений13Бесконфликтно распределяют обязанности между собой14Знают итоги работы коллектива15Никогда и ни в чем не ошибаются16Объективно оценивают свои успехи и неудачи17Личные интересы подчиняют интересам коллектива18Одному и тому же посвящают свой досуг19Защищают друг друга20Учитывают интересы новичков и представителей других подразделений21Взаимно дополняют друг друга в работе22Знают положительные и отрицательные стороны работы коллектива23Работают над решением задач и проблем с полной отдачей 24Не остаются равнодушными, если задеты интересы коллектива25Одинаково оценивают правильность распределения обязанностей26Помогают друг другу27К новичкам, старым членам коллектива и представителям других подразделений предъявляют одинаково справедливые требования28Самостоятельно выявляют и исправляют недостатки в работе29Знают правила поведения в коллективе30Никогда и ни в чем не сомневаются31Не бросают начатое дело на полпути32Отстаивают принятые в коллективе нормы поведения33Одинаково оценивают интересы коллектива34Искренне огорчаются при неудачах коллег35Одинаково объективно оценивают работу старых, новых членов коллектива и представителей других подразделений 36Быстро разрешают конфликты и противоречия, возникающие в процессе взаимодействия друг с другом при решении коллективных задач37Хорошо знают свои обязанности38Сознательно подчиняются дисциплине39Верят в свой коллектив40Одинаково оценивают неудачи коллектива41Тактично ведут себя в отношении друг друга42Не подчеркивают своих преимуществ перед новичками и представителями других подразделений 43Быстро находят между собой общий язык44Хорошо знают приемы и методы совместной работы45Всегда и во всем правы46Общественные интересы ставят выше личных47Поддерживают полезные для коллектива начинания48Имеют одинаковые представления о нормах нравственности49Доброжелательно относятся друг к другу50Тактично ведут себя по отношеYию к новичкам и членам других подразделений51Берут на себя руководство коллективом, если потребуется52Хорошо знают работу товарищей по коллективу53По-хозяйски относятся к имуществу фирмы54Поддерживают сложившиеся в коллективе традиции55Дают одинаковые оценки социально значимым качествам личности56Уважают друг друга57Тесно сотрудничают с новичками и членами других коллективов58Принимают на себя обязанности других членов коллектива при необходимости59Знают черты характера друг друга60Все умеют делать61Ответственно выполняют любую работу62Оказывают активное сопротивление силам, разобщающим коллектив63Одинаково оценивают правильность распределения поощрений64Поддерживают друг друга в трудные минуты65Радуются успехам новичков и представителей других подразделений66Действуют слаженно и организованно в сложных ситуациях67Хорошо знают привычки и склонности друг друга68Активно участвуют в общественной работе69Постоянно заботятся об успехах коллектива70Одинаково оценивают справедливость наказаний71Взаимно относятся друг к другу72Искренне сопереживают неудачам новичков и членов других подразделений73Быстро находят вариант распределения обязанностей, который устраивает всех74Хорошо знают, как обстоят дела друг у друга

Обработка результатов. Подсчитайте сумму баллов по каждой из приведенных ниже групп для каждого сотрудника подразделения. После этого найдите интенсивность развития каждого из показателей в подразделении по формуле: сумма полученных баллов по определенной шкале всех сотрудников подразделения, принявших участие в опросе, делится на количество принявших участие в опросе. Шкала достоверности — вопросы 16; 31; 46; 61. Чем больше положительных ответов дал сотрудник по этой шкале, тем менее правдиво он отвечал на вопросы методики.№Показатель

Вопросы1Стремление к сохранению целостности группы2; 9; 17; 24; 32; 39; 47; 54; 62; 692Сплоченность (единство отношений)

3; 10; 18; 25; 33; 40; 48; 55; 63; 703Контактность (личные взаимоотношения)

4; 11; 19; 26; 34; 41; 49; 56; 64; 714Открытость5; 12; 20; 27; 35; 42; 49; 57; 65; 725Организованность6; 13; 21; 28; 36; 43; 51; 58; 66; 736Информированность7; 14; 22; 29; 37; 44; 52; 59; 67; 747Ответственность4; 8; 16; 23; 31; 38; 46; 53; 61; 68Приложение 5Таблица 1Сводная таблица результатовметодика оценки доверия сотрудниковметодика оценки типа организационной культуры

Методика определения стиля руководства

Методика выявления степени интеграции№Ф.И.О.доверие к сотрудникамрезультативностьпорядочность руководителяпроявление заботыобщий баллкультура властикультура роликультура задачикультура личностиавторитарный демократическийлиберальный

ССГСПЛКОНОТКОРГИНФОТВ1А.В.Э.162 412 961 101 798 828 579 456 286 720А.Е.А.1 828 141 373 891 610 617 771 349 508 096Б.Н.В.10 338 859 181 189 834 981 821 644 800Б.С.П.22 231 814 778 161 111 587 563 176 980 381 696 В.М.В.252 521 209 151 021 132 582 416 440 885 248 В.Р.Н.172 898 621 511 101 048 767 391 771 656 192Е.Ю.А.1 421 910 541 976 797 120 797 140 320 256И.Е.Е.212 411 106 611 141 695 727 815 729 963 073 536И.Е.С.332 519 169 371 699 524 807 412 659 781 632И.И.О.2 622 211 988 129 151 089 595 676 402 647 040К.С.А.2 429 201 891 611 131 904 763 887 245 290 635 264М.Ю.С.212 116 177 511 814 111 449 042 828 402 884 608Н.И.А.1 223 121 057 201 399 879 598 135 549 362 176П.Е.В.26 252 212 858 717 123 336 094 339 196 518 400П.З.Р.151 212 165 513 181 007 690 770 223 953 084 416П.О.А.20 261 086 415 121 113 783 980 256 376 389 632П.О.С.913 883 820 146 810 459 812 521 014 460 416Р.Е.П.141 910 952 131 612 814 649 372 047 973 548 032Р.Н.Б.222 214 167 481 886 630 216 296 327 806 976С.Г.В.162 612 187 211 615 106 490 591 731 859 324 928С.Е.С.192 714 157 516 121 211 044 680 018 696 339 456С.И.Н.292 818 189 311 714 117 033 819 290 654 998 528С.Л.А.25 322 122 100 991 914 856 162 369 692 762 112С.Н.Б.21 332 325 102 101 118 734 192 517 894 264 324 096С.Т.А.2 631 252 610 869 211 347 078 274 526 056 808 448С.Т.С.24 262 230 102 881 512 864 320 223 625 347 072 у.е.А.142 413 126 018 101 203 229 603 680 319 700 992Х.Г.Н.814 910 412 191 065 482 676 783 170 977 792Х.О.А.34 242 829 118 951 418 804 010 261 430 665 216Ч.К.В.1 228 171 875 178 111 023 815 380 474 789 888