Предполагается замена барабанных вакуум-фильтров на кристаллизаторы инжекционного смешения. Изготовление кристаллизаторов планируется впервые. Заказчик: ООО «ВОКСТЭК» .
8. Оборудование битумного производства мощностью 50 тонн битума в сутки создается на ОАО «Пенхиммаш» совместно с институтом ВНИ-ПИНЕФТЬ впервые. Предполагается строительство установки битумного производства на территории Пензенской области с использованием нефти Верхозимского месторождения Пензенской области. Заключение
В работе приведена форма представления результатов ситуационного анализа в виде перечня основных данных.
1. Индикаторы стратегической деятельности 2. Матрица «Внутренние сильные стороны — Внутренние слабости, Внешние благоприятные возможности — Внешние угрозы"3. Анализ конкурентной силы4.
Заключение
относительно конкурентной позиции (улучшающая / слабеющая; конкурентные преимущества / недостатки).
5. Главные стратегические действия / проблемы, которые фирма должна учесть. При анализе внешней и внутренней среды фирмы могут применяться любые методы. Главное при таком анализе не применение какого-то «самого лучшего» метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на деятельность организации и их взаимосвязей. Для этого широко используются матричные методы, в частности составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию позволяет ограничить рассматриваемые варианты, т. е. отсечь маловероятные и незначимые данные для того, чтобы сконцентрироваться на важнейшей информации. Производственно-сбытовые аспекты деятельности ООО «Тепло
Нефть-Химмаш" сосредоточены в его дочернем предприятии — ООО «Тепло
Нефть-Химмаш". В этих условиях приобретает особое значение изучение стратегических аспектов деятельности ООО «Тепло
Нефть-Химмаш". На основе проделанной работы можно заключить1. Наиболее благоприятными для ООО «Тепло
Нефть-Химмаш" являются экономические факторы. Можно выделить такие факторы как: принятие антирейрерского законодательства, начало модернизации страны, либерализация процессов оформления земли в собственность.
2. Наибольшую опасность представляет технологический фактор использования оборудования и технологий, не отвечающим современным требованиям. 3. Из политических факторов наиболее значим фактор стабильности политической сферы, который опосредованным образом влияет на деятельность конкретного предприятия через систему законов, установление стабильных правил ведения бизнеса, обеспечение правовой защиты предприятия. Выводы по анализу внутренней среды:
1. В маркетинговой деятельности имеются значительные недостатки, связанные с сегментированием рынков. Если в целом сегментация выполнена и определены целевые сегменты, то хорошо отработанных комплексов маркетинга для целевых сегментов нет. Общая для всех сегментов программа маркетинга не позволяет эффективно поддерживать товары на различных этапах их жизненного цикла.
2. ООО «Тепло
Нефть-Химмаш" недостаточно ориентировано на запросы потребителей по параметрам продукции и их пожелания по срокам ее поставки.
3. Политика ценообразования не всегда рациональна. Завышение цен на некоторые номенклатурные позиции приводит к оттоку потребителей и их ориентацию на других производителей продукции.
4. Слабая логистика на предприятии вследствие недооценки ее значимости и отсутствия специалистов. Политика маркетинга ООО «Тепло
Нефть-Химмаш" определяется как неотъемлемая часть единого комплекса деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей покупателя продукции предприятия, на достижение стабилизации экономической ситуации на предприятии, обеспечение рентабельности производства, увеличение выпуска оборудования, а также поиск новых потребителей продукции в России и странах СНГ.
Список литературы
Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть первая [Текст]: офиц. текст, доп. и изм., вопр. и ответы, дефиниции: по состоянию на 01.
05.04. — М.: Пресс
ЮрЛит, 2004. — 216с. — (Законодательная библиотека). Семейный кодекс Российской Федерации [Текст]: [Федер. закон: принят Гос. Думой 8 дек.
1995 г.: по состоянию на 3 янв. 2008 г.]. — СПб.: Victory: Стаун-кантри, 2001. — 94, [1] с. Трудовой кодекс Российской Федерации [Текст]: офиц. текст принят Гос. Думой Фед.
Собр. РФ 21 дек. 2001 г. ;
М.: НОРМА-ИНФРАМ, 2002. — 207с. О Правительственной комиссии по проведению административной реформы [Текст]: постановление Правительства РФ от 31 июля 2003 № 451 // Собрание законодательства РФ. — 2003.
— № 31. — Ст. 3150
Об утверждении Положения о лицензировании образовательной деятельности [Текст]: постановление Правительства РФ от 31 марта 2009 г. № 277 // Бюллетень Министерства образования и науки Рос. Фед. Высшее и среднее проф. Образование. — 2009.
— № 6. — С. 3−10.О правовой защите результатов научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ военного, специального и двойного назначения [Текст]: указ Президента РФ от 14 мая 1998 г. № 556 // Собр. законодательства
РФ. — 1998. — № 20. —
С. 4129 (ст. 2146).Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред
Ю.Н.Каптуревского. — СПб: Изд. «Питер», 2008. ;
416 с. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, орга-шзация, процесс. — М: Иэд-во МГУ, 2011
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
— с. 701. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы структуры. — М.: Дело, 2011. — 354с.
Дэниелс Джон Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции./Пер. с англ., 6-е изд.
— М.: Дело, 2008. — 456 с. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования./Учеб.
пособие. — М.: Изд. «Финпресс», 2009. — 192 с. Котлер Ф. Основы маркетинга./Пер. с англ./Под общ.
ред. Е. М. Пеньковой. — Спб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера плюс», 2009. — 698 с. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. — М.: Русская деловая литература, 2009
Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./Пер. с англ. — М.: «Дело», 2008. — с.
501. Никифорова С. В. Теоретические и методологические аспекты стратегического маркетинга. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. — 214 с. Павлов С. П. Стратегическое управление: 17-и модульная программа для менеджеров. — М.: ИНЮРА — М, 2011
Парахина В. Н. Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — 4-е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2008. —
316 с. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2008. — 956 с. Томпсон А. А., Стрикленд
А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов./Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. ;
576 с. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева — М.: ИНФРА-М, 2011. — 320 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник.
— М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. — 640 с.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. — М.: ЗАО «Бизнес — школа «Интел-Синтез», 2012
Приложение 1Таблица 2.2Генеральная цели Группа
Название задания
СодержаниеСрок
Ответственный1. Маркетинг1.
1. Увеличить долю рынка в РФ по комплексным поставкам запчастей на 15%.
1.1.
1.Расширить ассортимент продукции.
20 131.
1.
2.Провести комплексное маркетинговое исследование российского рынка запасных частей, а также рынок услуг по ремонту (30 тыс. руб.).
20 141.
3.Организация представительств компании в регионах страны на предприятиях-поставщиках продукции (500 тыс. руб.).
20 131.
1.
4. Формирование стратегии корректировки цен.
20 131.
2.Комплексные поставки1.
2.1. Провести комплексное маркетинговое исследование рынка запасных частей, а также рынок услуг по ремонту стран СНГ (Белоруссия, Украина, Таджикистан, Узбекистан) (30 тыс. руб.).
Снабжение 2.
1. Увеличить объём поставок готовой продукции с предприятий-поставщиков на 10%.
20 142.
2. Обеспечить процесс выпуска продукции необходимым сырьём, материалами и инструментом, достаточным для достижения темпа роста уровня производства 70%.
Производство3.
1.Сохранить темп выпуска товарной продукции на уровне 70%.
20 133.
2.Обновление оборудования на сумму 2 млн руб.
20 143.
3.Сократить время продолжительность производственного цикла на 15%.
20 133.
4.Снизить общее время простоя оборудования на 20%.
20 143.
5.Освоение производства новых видов продукции.
20 153.
6.Снижение себестоимости продукции на 5%.2015
Приложение 2Таблица 2.5Результаты анализа внутренней среды предприятия ООО «Тепло
Нефть-Химмаш"№№ п/п Основные направления анализа Оценка состояния
Маркетинговая деятельность1 Наличие и качество сегментации рынка 62 Позиционирование основных продуктов на сегментах 73 Ориентированность продуктов на требования рынка (выполнение этих требований подразделениями предприятия и скорость реакции на эти требования). 34 Рациональность политики ценообразования. 55 Эффективность продвижения продуктов на рынки продаж. 66 Эффективность продаж.
7Фактический уровень 57%Производственная деятельность1 Планирование процессов производства продукции 72 Снабжение производства 63 Логистика сфер деятельности. 44 Эффективность производства. 55 Использование ресурсосберегающих технологий. 36 Использование современного высокотехнологичного оборудования. 17 Эффективность использования системы качества 3Фактический уровень 41%Организационная деятельность1 Соответствие организационной структуры условиям деятельности предприятия. 62 Качество коммуникаций. 43 Рациональность распределения полномочий и ответственности.
54 Отработанность процедур управления, норм и правил 45 Использование информационных технологий управления 2Фактический уровень 42%Работа с персоналом1 Наличие эффективных процедур найма и роста персонала. 62 Эффективность системы обучения и переобучения персонала всех уровней. 43 Взаимоотношения менеджеров с работниками. 54 Эффективность системы мотивации. 4Фактический уровень 47,5%Финансовая деятельность1 Прибыльность предприятия. 42 Эффективность инвестиционной политики. 53 Обеспечение безубыточности. 44 Поддержание ликвидности 4Фактический уровень 42,5%Фактический уровень по предприятию 45,9%Приложение 3Таблица 2.7Список возможностей ООО «Тепло
Нефть-Химмаш"возможностей Возможности: 1 Улучшения инвестиционного климата в России, используя благоприятные условия для расширения рынка сбыта своей продукции. Бизнесмены отмечают, что вложение капиталов в Россию становится выгодным бизнесом. Некоторые крупные компании рассматривают возможности инвестирования своего капитала в освоение нефтяного шельфа Сахалина. В связи с этим, можно предполагать увеличение спроса на оборудование для переработки нефтепродуктов, промышленную арматуру и возможности заключения соответствующих крупных контрактов. 2 Вступления России в ВТО. При этом резко усилится экспансия зарубежной продукции, в том числе перерабатывающего оборудования для нефтехимии, промышленной арматуры, насосов, химического оборудования в Россию, то можно ожидать, что часть наших предприятий, ее производящей, окажется финансово не состоятельными по причине низкой конкурентоспособности своей продукции. 3 Повышения конкурентоспособности.
На российском рынке промышленного оборудования для химической и нефтехимической промышленности и арматуры наблюдается различная степень его конкурентоспособности, зависящая от размерности оборудования и комплектующих. Например, для арматуры с малыми проходами характерна чистая конкуренция, когда предложение превышает спрос и возможности ценовой стратегии ограничены. 4 Улучшения финансово-производственной деятельности предприятия, используя перестройку системы его менеджмента. Для этого могут быть привлечены молодые перспективные управленцы новой формации, которые в последнее время приходят на предприятие.
Только с их участием возможно эффективное внедрение и использование CSRP-методологии, MRP и ERP стандартов. 5 Снижения энергоемкости производства вследствие повышения эффективности естественных монополий. Уменьшение затрат на энергию и материалы в себестоимости продукции позволяет повысить прибыль. 6 Повышения производительности и качества продукции путем усиления системы стимулов. 7 Повышения эффективности производства, используя для этого активную модернизацию производства. 8 Снижения себестоимости продукции, используя для этого ориентацию государства и местного самоуправления на потребности экономики и общества. Такая ориентация предоставляет возможности снижения налоговой нагрузки.
9 Увеличения производства импортнозаменяющей продукции. Такая возможность предоставляется при соответствующем повышении конкурентоспособности производимой продукции. 10 Повышения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Эта возможность является следствием увеличения степени конкуренции на рынках, которые становятся все более открытыми. Усиление конкуренции становится мощным стимулом повышения эффективности и стабильности производства. Приложение 4Таблица 2.8Список угроз предприятию №№ угроз Угрозы: 1 Уменьшения спроса на продукцию химического и нефтехимического машиностроения, а также на сопутствующую продукцию в виде насосов, арматуры, что объясняется стагнацией на Западе и тенденцией к спаду строительства предприятий всех отраслей; сокращением инвестиций в химическую промышленность, строительство электростанций как обычных, так и атомных, сокращением инвестиций в другие крупные промышленные объекты.
2 Высокой инвестиционной активности в машиностроение для нефтехимической промышленности России. Проводимая политика совершенствования нашего законодательства, укрепление связей на государственном и правительственном уровне с ведущими зарубежными странами, устойчивый рост нашей экономики значительно повышают инвестиционную привлекательность России. Все это стимулирует инвестиции в нашу экономику и что может создать дополнительные трудности отечественным производителям так как степень конкурентных требований рынка значительно повысится, что создаст проблемы реализации. 3 Связаны со вступлением России во Всемирную торговую организацию (ВТО). Практически решен вопрос о вступлении в нее России. Следствием этого явится снижение таможенных пошлин и полное снятие ограничений на ввоз зарубежных товаров, в том числе и на оборудование для химических и нефтехимических производств. 4 Связаны со старением технологического оборудования.
Прогнозируется проблема возможного спада производства предприятий химического и нефтехимического машиностроения, суть которой заключается в том, что в ближайшие годы предполагается определенный спад из-за технологической изношенности оборудования России 5 Трудности привлечения долгосрочных инвестиций для реструктуризации технологической базы предприятия. 6 Низких темпов реструктуризации производственной базы вследствие преобладания факторов, носящих краткосрочный характер, над долгосрочными. Чаще всего это объясняется проблемами инвестирования и неумением работать в жестких условиях рынка. 7Неупорядоченной законодательной базы, регламентирующей административные процедуры. Плохая правовая регламентация не позволяет ограничить произвол чиновников, вмешивающихся в деятельность предприятия.
8 Низкого инвестиционного климата в регионе, что может быть следствием неудовлетворительного управления на региональном и муниципальном уровне. Приложение 5Таблица 2.9Список сильных сторон предприятия№№ сильн сторон Сильные стороны: 1 Компетентность и нацеленность руководства предприятия на формирование деловой стратегии развития, концептуально учитывающей соответствие менеджмента предприятия требованиям развития рыночной экономики. 2 Имидж одного из признанных лидеров рынка промышленного оборудования для химии и нефтехимии, насосов и трубопроводной арматуры в России по номенклатуре и объемам выпускаемой продукции. 3 Значительный промышленный потенциал предприятия, определяемый наличием сложного технологического оборудования и оснащения, производственных зданий и сооружений, определенной части технического персонала. Наличие уникального оборудования позволяющего, например, изготовлять качественные литые заготовки. Значительный финансовый потенциал, в небольшой степени обремененныйдолгами.
4 Освоенность промышленного производства различных видов изделий, что является основой потенциального использования диверсификационных стратегий. 5 Наличие в команде высшего управления предприятием грамотных квалифицированных менеджеров, хорошо знающих практику современного производственного менеджмента, маркетинга и умеющих принимать сложные зачастую непопулярные решения, способствующие оздоровлению предприятия. 6 Наличие стабильного широкого круга потребителей продукции предприятия, с которыми поддерживаются партнерские отношения. 7 Наличие на предприятии координации по таким направлениям деятельности, как концептуальное проектирование продукции, маркетинговая деятельность, вопросы стандартизации, информационноеобеспечение.
8 Высокая квалификация рабочих, занятых на выполнении ключевых процессов производства продукции. 9 Нацеленность инженерно-технического персонала на использование современных САПР. Приложение 6Таблица 2.10 Список слабых сторон предприятия №№ слаб сторон Слабые стороны :1 Несоответствие конкурентоспособности выпускаемой продукции требованиям рынка. 2 Несоответствие конкурентоспособности предприятия уровню конкурентоспособности ведущих предприятий отрасли. 3 Несоответствие качества производимой продукции международным стандартам качества, в частности API, что затруднит в дальнейшем продвижение продукции на международный рынок. 4 Несоответствие используемых информационных технологий подготовки производства и его эффективного функционирования уровню ведущих предприятий России и Запада. 5 Несоответствие профессионального и качественного уровня персонала, его мотивированности целям и задачам развития предприятия. 6 Недостаточная ориентация предприятия на такие современные методики управления как MRP 11 (планирование производственных ресурсов на основе информации потребителей), ERP.
7 Недооценка достижений и возможностей современного менеджмента, предположительно объясняемая сравнительно хорошим уровнем спроса в прошлом на многие виды выпускаемой продукции, когда основные усилия были направлены на обеспечение требуемого уровня продаж. 8 Принимаемые меры по созданию эффективного менеджмента на высшем уровне недостаточно подкрепляются перестройкой менеджмента на среднем уровне управления. Это приводит к тому, что многие хорошие решения по улучшению управляемости предприятием, по снижению издержек, повышению качества не выполняются, так как «низы» не всегда понимают политику руководства. 9 Управление на среднем и низшем уровнях в подавляющем большинстве случаев осуществляется техническими специалистами.
Это ведет к тому, что вполне оправданные и разумные решения «верхов» в лице профессиональных менеджеров неадекватно воспринимаются на среднем и низшем уровнях управления. 10 Недооценка возможностей маркетинга в реализации деловой стратегии предприятия. Основной акцент в маркетинговой деятельности ставится на продвижение товаров и их эффективный сбыт. Нисколько не умаляя значимости этих функций маркетинга в формировании финансовых показателей предприятия, необходимо отметить, что несколько в стороне остается функция маркетинговой поддержки производимых товаров. 11 Недостаточный профессиональный уровень работников, в первую очередь работающих с современным технически сложным оборудованием. 12 Недооценка возможностей широкого спектра информационных технологий на все аспекты деятельности предприятия, начиная от технической подготовки производства товаров (конструирование и технологическая подготовка производства), до промышленного производства, управления на всех уровнях, сбыта и делопроизводства. Приложение 7Таблица 2.13Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Сильные стороны
Слабые стороны
Качество товара13зависимость от поставщиков16квалифицированный персонал.
10Слабый маркетинг15увеличение рентабельности, за счет снижения затрат7плохая работа отдела рекламы12плотная интеграция с заводами (поставщиками), получение скидок9Отдел логистики перегружен11Возможности
Угрозыснижение налогов10экономическая ситуация в стране (продолжение кризиса)
14стимулирование спроса правительством РФ12активность конкурентов15введение понижения таможенных пошлин14изменение законодательства (увеличение налоговой ставки)
13Программа развития производства13Увеличение цен поставщиками16Приложение 8Таблица 2.14Матрица количественной оценки
Сильные стороны
Слабые стороны
Качество товара
Квалифицированный персонал
Увеличение рентабельности, за счет снижения затрат
Плотная интеграция с поставщиками
Зависимость от поставщиков
Слабый маркетинг
Плохая работа отдела рекламы
Отдел логистики перегруженвозможности
Снижение налогов1,471,130,791,021,551,451,161,06Стимулирование спроса правительством1,771,360,951,221,861,741,391,28Введение понижения таможенных пошлин2,061,591,111,432,172,031,631,49Программа развития 1,921,471,031,322,011,891,511,38угрозыэкономическая ситуация в стране (продолжение кризиса)
1,951,51,051,3521,871,51,37активность конкурентов2,011,541,081,392,1421,61,47изменение законодательства (увеличение налоговой ставки)
1,741,340,931,21,851,741,391,27Увеличение цен поставщиками2,141,641,151,482,282,141,711,57
