Цель ООО «Евроинструмент» — стать лидером в области продажи оборудования и инструментов для монтажа труб в России. Бесспорно, достижения вышеуказанного невозможно без эффективной работы персонала компании, который, как видно из таблиц, приведенных выше, нуждается в перестройке системы мотивации. Отсюда можно сделать вывод о необходимости проектирования новой управленческой системы, которая повысит эффективность управления персоналом в ООО «Евроинструмент». На рис. 6 представлены целеполагающие факторы системы мотивации.Рис. 6. Определение целеполагающих факторов при построении системы мотивации в ООО «Евроинструмент"С целью улучшения системы управления персоналом в ООО «Евроинструмент» предлагается:
а) подготовить программу по профессиональному обучению работников организации и разработать критерии для аттестации персонала согласно разработанному графику;
б) зарезервировать средства из прибыли фирмы, которые будут идти на профессиональное обучение сотрудников;
в) разработать системы материального стимулирования таким образом, что сотрудники были заинтересованы в максимальной эффективности своей работы (система «плавающих» окладов)
г) переработать (либо разработать заново) систему премирования работников фирмы;
д) разработать систему морального премирования работников, которое позволит им чувствовать близость с руководством фирмы и общность их интересов. Проведение указанных выше мероприятий позволит увеличить степень удовлетворенности персонала организации, увеличить их мотивацию и, соответственно, улучшить показатели деятельности компании.
3.2 Проектирование системы мотивации персонала на основе KPI3.
2.1 Проектирование системы мотивации персонала ООО «Евроинструмент» на основе KPI (ключевых показателей эффективности) проводится в несколько этапов:
разработка новой системы оплаты труда, которая будет опираться на тарифную сетку с разрядными коэффициентами, на основании которых будет рассчитываться базовый оклад сотрудника;
— разработка системы премирования персонала компании относительно результатов деятельности компании за отчетный период;
— разработка системы премирования сотрудников компании на основании KPI. Разработкой новый системы мотивации персонала будет заниматься генеральный директор компании вместе со своим заместителем.
3.2. 2 Составим тарифную сетку для оплаты труда персонала ООО «Евроинструмент», учитывая следующие условия:
предусмотрим вилку разрядов для каждой должности с целью обеспечения возможности роста работника в рамках занимаемой им должности;
— базовая тарифная ставка составляет 5000 рублей;
— за флагманскую профессию в компании принята профессия интернет-маркетолога.Таблица 6. Тарифная сетка с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада
ДолжностьТарифный разряд
Разрядный коэффициент
Базовый оклад (в рублях) Генеральный директор (директор по маркетингу)
Бухгалтер, начальник отдела маркетинга, началь-ник сервисной службы149,54 750 013 945 000 128,542500
Продолжение таблицы 6Начальник отдела продаж117,53 750 010 735 000
Интернет-маркетолог, кон-тент-менеджер, веб-дизай-нер95,527 500 852 500 074,522500
Активный/пассивный менеджер по продажам642 000 053,517500
На данный момент должности отсутствуют431 500 032,512500221000011,57 500
Базовый оклад для каждой должности рассчитывается как произведение тарифной ставки на разрядный коэффициент, которые подобраны таким образом, чтобы переход на новую систему оплаты труда не снизил ее, тем самым ухудшив удовлетворенность личного состава организации.
3.2. 3 Система дополнительного премирования сотрудников ООО «Евроинструмент» будет напрямую связана с объемом продаж компании и ее прибылью за отчетный период (будет три типа периодов: месяц, квартал, год). В случае, если объем продаж за отчетный период соответствует запланированному, то каждый сотрудник компании получит 0,3% от оборота компании при условии, что прибыль фирмы после выплаты этих премиальных будет больше нуля. Псотр = 0,003*Vпр,(1)если Пр — ≥ 0(2)где
Псотр — размер премии одного сотрудника за отчетный период, Vпр — объем продаж компании за отчетный период;
Пр — прибыль компании за отчетный период. Среднемесячный объем продаж ООО «Евроинструмент» составляет 4 млн рублей, таким образом Псотр = 0,003 * 4 000 000 = 12 000 руб. Очевидно, что каждый сотрудник компании будет заинтересован в достижении финансовых целей компании. Для сотрудников отдела продаж процент от оборота составляет 0,45%.При значительном увеличении объема продаж получаемый персоналом процент корректируется в большую сторону.
3.2. 4 Деятельность каждого сотрудника компании также оценивается по KPI, ключевым показателям эффективности, которые отражают результативность работы человека за отчетные периоды. Ежемесячно перед каждым сотрудником ставится определенный перечень задач, с которыми он должен справиться за отчетный период. Каждая из задач имеет свою стоимость, важность. Суммарная стоимость все задач для каждого сотрудника в денежном эквиваленте составляет 0,03% от объема продаж за отчетный период (для сотрудников отдела продаж 0,05% от объема продаж).Общая результативность деятельности сотрудника рассчитывается по формуле:, (3)гдеобщая результативность деятельности сотрудника. Показывает средневзвешенную результативность по всем показателям деятельности конкретного сотрудника;
— результативность по показателю i;
— вес (значимость) показателя i. Оценка результативности — это регулярная процедура, проводимая за принятый отчетный период с целью определения результативности каждого конкретного сотрудника компании и выявлению факторов, оказывающих влияние на достижение положительного результата или, напротив, мешающих этот результат достигнуть.
3.2. 5 Введение новой системы мотивации персонала путем разработки иной системы оплаты труда персонала, которая позволит улучшить удовлетворенность персонала, повысить их мотивацию и, соответственно, повысит шансы компании на достижение поставленных целей в своей рабочей деятельности. Заключение
В первом разделе курсовой работы были рассмотрены основные теоретические аспекты разработки принятия управленческих решений, а также принципов проектирования системы управления персоналом. На основании изученного материала были сделаны следующие важные выводы и наблюдения:
основная цель управленческих решений — определение такой программы деятельности всего персонала организации, которая приведет к эффективному и качественному разрешению диагностированной в компании проблемы, основой чему послужат знания законов, по которым функционирует управляемая система, и анализ информации о ее состоянии;
— вопросы проектирования системы управления персоналом в организации неотделимы от понятия «управленческие решения», можно не употреблять перед словосочетанием «проектирование системы управления персоналом» термин «управленческие решения», но надо понимать, что он и так подразумевается. Во втором разделе работы рассмотрена организационная структура ООО «Евроинструмент», что было необходимо для составления представления о системы управления в исследуемой организации. Также во втором разделе курсовой работы рассмотрены методы разработки и принятия управленческих решений при управлении мотивацией труда персонала. Рассмотренные во второй части работы материалы, послужили фундаментальнойосновой для разработки практических предложений, которые были представлены в третьем разделе данной работы. В последней части курсового исследованиясначала был проведен анализ мотивационных проблем в ООО «Евроинструмент», с целью выявления слабых мест в системе мотивации труда персонала. Затем на основании полученных данных были разработаны мероприятия по проектированию системы управления мотивацией персонала ООО «Евроинструмент», которая позволит улучшить степень удовлетворенности работников фирмы и улучшить финансовые результаты деятельности компании. Список используемой литературы1 Лукичев Л. И., Егорычев Д. Н.; под ред. Ю. П. Анискина. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации" — М.: Издательство «Омега-Л», 2009.
— 383 с. 2 Башкатова Ю. И. Управленческие решения: учебно-методический комплекс. — М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008 — 120 с. 3 Злобина Н. В. Управленческие решения: учебное пособие.
— Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та. 2007. ;
80 с. 4 Коноваленко В. А., Коноваленко М. Ю. Управлением персоналом — креативный менеджмент: в помощь руководителю. — М.: Дашков и К, Наука Спектр. 2008. — 224 с. 5 Мартынов Л. М. Управление персоналом в инфоком-менеджменте: учебно-методическое пособие. — М.: Изд-во Спутник+. 2008.
— 400 с. 6 Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. — М.: ИНФРА-М. 2010. — 695 с. 7 Рогожин М. Ю. Управление персоналом: практическое пособие: Проспект.
М.: ТК Велби. 2009 — 308 с. 8 Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Альфа-Пресс. 2008 — 1088 с. 9 Кибанов А. Я, Коновалова В. Г., Ушакова М. В. Служба управления персоналом. — М.: Изд-во Кно
Рус.2009 — 410 с. 10 Чеканский А. Н., Фролова Н. Л. Микроэкономика: учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М. 2008 — 115 с.
