Системы и формы оплаты на предприятиях

Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

—  снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

— уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

— сохранить положительный имидж компании;

— остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

Оклад, проценты, бонусы, подарки — вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников.

Все перечисленные выше усилия руководство ООО «Аврора» может направить на создание внешних систем мотивирования сотрудников турфирмы, и таким способом повлиять на эффективность деятельности своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и доступный для ООО «Аврора». Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает «спустя рукава», почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой — нет.

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься — чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают, что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию — т. е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее, в долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет… А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее «испарения» зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.

Яркий пример — молодые специалисты. Например, в ООО «Аврора» взяли на работу выпускника ВУЗа, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Наставники учили новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: «этот энтузиазм плюс немного опыта — и это будет самый эффективный наш сотрудник». Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другой фирмы. В данном случае, случилось это из-за того, что фактические успехи специалиста намного опередили уровень его финансового вознаграждения. Но главной причиной перехода специалиста явилась смены сильной внутренней мотивации на сильную внутреннюю демотивацию.

Особенно остро эта проблема встает при управлении группой сотрудников, которых в науке именуют «интеллектуальными работниками». Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора компании и эффективности труда.

3.

2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Рассмотрим применение данной системы оплаты труда для работников монтажного подразделения ООО «Аврора». Определим показатели и условия определения размеров соотношений в оплате труда работников монтажного подразделения ООО «Аврора».

Таблица 16

Показатели и условия определения размеров соотношений в оплате труда работников монтажного подразделения ООО «Аврора»

Работник Диапазон «вилки» соотношений и его среднее значение Показатели и условия, увеличивающие среднее значение (Кi) (+) и мера увеличения Показатели и условия, уменьшающие среднее значение (Кi) (-) и мера уменьшения Горин С. В. Кi = 3,2−4,2

Кср = 3,7 Увеличение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 10% (+0,5) = (Кi) +

Увеличение размера прибыли по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 5% (+0,3) = (Кi) +

Отсутствие рекламаций на оказываемые услуги (+1,0) = (Кi) + Нарушение производственной и технологической дисциплины (-0,3) = (Кi) ;

Нарушение трудовой дисциплины (-0,2) = (Кi) ;

Невыполнение месячных заданий (-0,4) = (Кi) ;

Необеспечение сохранности материальных ценностей (-0,1) = (Кi) — Андреев В. В. Кi = 1,6−2,6

Кср = 2,1 Увеличение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 10% (+0,5) = (Кi) +

Увеличение размера прибыли по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 5% (+0,3) = (Кi) +

Отсутствие рекламаций на оказываемые услуги (+1,0) = (Кi) + Нарушение производственной и технологической дисциплины (-0,3) = (Кi) ;

Нарушение трудовой дисциплины (-0,2) = (Кi) ;

Невыполнение месячных заданий (-0,4) = (Кi) ;

Необеспечение сохранности материальных ценностей (-0,1) = (Кi) — Пронин К. В. Кi = 1,6−2,6

Кср = 2,1 Увеличение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 10% (+0,5) = (Кi) +

Увеличение размера прибыли по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 5% (+0,3) = (Кi) +

Отсутствие рекламаций на оказываемые услуги (+1,0) = (Кi) + Нарушение производственной и технологической дисциплины (-0,3) = (Кi) ;

Нарушение трудовой дисциплины (-0,2) = (Кi) ;

Невыполнение месячных заданий (-0,4) = (Кi) ;

Необеспечение сохранности материальных ценностей (-0,1) = (Кi) — Тарасов В. А. Кi = 2,1−3,1

Кср = 2,6 Увеличение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 10% (+0,5) = (Кi) +

Увеличение размера прибыли по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 5% (+0,3) = (Кi) +

Отсутствие рекламаций на оказываемые услуги (+1,0) = (Кi) + Нарушение производственной и технологической дисциплины (-0,3) = (Кi) ;

Нарушение трудовой дисциплины (-0,2) = (Кi) ;

Невыполнение месячных заданий (-0,4) = (Кi) ;

Необеспечение сохранности материальных ценностей (-0,1) = (Кi) — Юдин Г. Д. Кi = 2,1−3,1

Кср = 2,6 Увеличение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 10% (+0,5) = (Кi) +

Увеличение размера прибыли по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 5% (+0,3) = (Кi) +

Отсутствие рекламаций на оказываемые услуги (+1,0) = (Кi) + Нарушение производственной и технологической дисциплины (-0,3) = (Кi) ;

Нарушение трудовой дисциплины (-0,2) = (Кi) ;

Невыполнение месячных заданий (-0,4) = (Кi) ;

Необеспечение сохранности материальных ценностей (-0,1) = (Кi) — Громов С. Д. Кi = 2,1−3,1

Кср = 2,6 Увеличение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 10% (+0,5) = (Кi) +

Увеличение размера прибыли по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 5% (+0,3) = (Кi) +

Отсутствие рекламаций на оказываемые услуги (+1,0) = (Кi) + Нарушение производственной и технологической дисциплины (-0,3) = (Кi) ;

Нарушение трудовой дисциплины (-0,2) = (Кi) ;

Невыполнение месячных заданий (-0,4) = (Кi) ;

Необеспечение сохранности материальных ценностей (-0,1) = (Кi) — Зайцев А. П. Кi = 2,6−3,6

Кср = 3,1 Увеличение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 10% (+0,5) = (Кi) +

Увеличение размера прибыли по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 5% (+0,3) = (Кi) +

Отсутствие рекламаций на оказываемые услуги (+1,0) = (Кi) + Нарушение производственной и технологической дисциплины (-0,3) = (Кi) ;

Нарушение трудовой дисциплины (-0,2) = (Кi) ;

Невыполнение месячных заданий (-0,4) = (Кi) ;

Необеспечение сохранности материальных ценностей (-0,1) = (Кi) — Сазонов Р. Е. Кi = 2,6−3,6

Кср = 3,1 Увеличение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 10% (+0,5) = (Кi) +

Увеличение размера прибыли по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 5% (+0,3) = (Кi) +

Отсутствие рекламаций на оказываемые услуги (+1,0) = (Кi) + Нарушение производственной и технологической дисциплины (-0,3) = (Кi) ;

Нарушение трудовой дисциплины (-0,2) = (Кi) ;

Невыполнение месячных заданий (-0,4) = (Кi) ;

Необеспечение сохранности материальных ценностей (-0,1) = (Кi) — Панфилов А. И. Кi = 1,1−2,1

Кср = 1,6 Увеличение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 10% (+0,5) = (Кi) +

Увеличение размера прибыли по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 5% (+0,3) = (Кi) +

Отсутствие рекламаций на оказываемые услуги (+1,0) = (Кi) + Нарушение производственной и технологической дисциплины (-0,3) = (Кi) ;

Нарушение трудовой дисциплины (-0,2) = (Кi) ;

Невыполнение месячных заданий (-0,4) = (Кi) ;

Необеспечение сохранности материальных ценностей (-0,1) = (Кi) — Дорохов Р. Г. Кi = 1,1−2,1

Кср = 1,6 Увеличение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 10% (+0,5) = (Кi) +

Увеличение размера прибыли по сравнению с предыдущим периодом (месяц) на 5% (+0,3) = (Кi) +

Отсутствие рекламаций на оказываемые услуги (+1,0) = (Кi) + Нарушение производственной и технологической дисциплины (-0,3) = (Кi) ;

Нарушение трудовой дисциплины (-0,2) = (Кi) ;

Невыполнение месячных заданий (-0,4) = (Кi) ;

Необеспечение сохранности материальных ценностей (-0,1) = (Кi) ;

Составим сетку соотношений в оплате труда работников монтажного подразделения ООО «Аврора».

Таблица 17

Сетка соотношений в оплате труда работников монтажного подразделения ООО «Аврора»

Основные категории работников 1 2 3 4 5 Вилка значений (Кi) Кi = 1,1−2,1

Кср = 1,6 Кi = 1,6−2,6

Кср = 2,1 Кi = 2,1−3,1

Кср = 2,6 Кi = 2,6−3,6

Кср = 3,1 Кi = 3,2−4,2

Кср = 3,7 1. Горин С. В. Х 2. Андреев В. В. Х 3. Пронин К. В. Х 4. Тарасов В. А. Х 5. Юдин Г. Д. Х 6. Громов С. Д. Х 7. Зайцев А. П. Х 8. Сазонов Р. Е. Х 9. Панфилов А. И. Х 10. Дорохов Р. Г. Х Далее определим индивидуальный коэффициент для каждого работника монтажного подразделения ООО «Аврора».

Дорохов Р.Г. К1 = 3,7 + 1,0 + 0,5 = 5,2

Громов С.Д. К2 = 1,6 + 1,0 + 0,5 =3,1

Зайцев А.П. К3 = 1,6 + 1,0 +0,5 — 0,2 = 2,9

Сазонов Р.Е. К4 = 1,6 + 1,0 + 0,5 = 3,1

Панфилов А.И. К5 = 1,6 + 1,0 + 0,5 — 0,1 = 3,0

Горин С.В. К6 = 2,1 + 1,0 + 0,5 = 3,6

Андреев В.В. К7 = 2,1 + 1,0 + 0,5 — 0,2 = 3,4

Пронин К.В. К8 = 2,1 + 1,0 + 0,5 — 0,1 — 0,2 = 3,3

Юдин Г. Д. К9 = 2,6 + 1,0 + 0,5 — 0,1 = 4,0

Тарасов В.А. К10 = 2,6 + 1,0 + 0,5 = 4,1

ΣКi = 5,2 + 3,1 + 2,9 + 3,1 + 3,0 + 3,6 + 3,4 + 3,3 + 4,0 + 4,1 =

= 35,7

Определив для каждого работника монтажного подразделения ООО «Аврора» конкретное значение соотношения в оплате труда по сравнению с минимальным по подразделению (Кi), можно рассчитать размер заработной платы данного работника (ЗПi) по специальной формуле:

Кi * ФОТ ЗПi =

ΣКi

где Кi — коэффициент, показывающий во сколько раз оплата труда i-того работника выше минимального уровня.

n — общая численность работников подразделения ФОТ — фонд оплаты труда подразделения Дорохов Р. Г. ЗП1 = (5,2*115 024,32)/35,7 = 16 754,25 руб.

Громов С.Д. ЗП2 = (3,1 *115 024,32)/35,7 = 9988,11 руб.

Зайцев А.П. ЗП3 = (2,9 *115 024,32)/35,7 = 9343,71 руб.

Сазонов Р.Е. ЗП4 = (3,1 *115 024,32)/35,7 = 9988,11 руб.

Панфилов А.И. ЗП5 = (3,0 *115 024,32)/35,7 = 9665,91 руб.

Горин С.В. ЗП6 = (3,6 *115 024,32)/35,7 = 11 599,09 руб.

Андреев В.В. ЗП7 = (3,4 *115 024,32)/35,7 = 10 954,70 руб.

Пронин К.В. ЗП8 = (3,3 *115 024,32)/35,7 = 10 632,50 руб.

Юдин Г. Д. ЗП9 = (4,0 *115 024,32)/35,7 = 12 887,88 руб.

Тарасов В.А. ЗП10 = (4,1 *115 024,32)/35,7 = 13 210,08 руб.

ΣЗП = 115 024,35 руб.

Таблица 18

Сравнительный анализ оплаты труда работников монтажного подразделения ООО «Аврора»

№ п/п Ф.И. О. Начислено по окладам руб. Начислено с использованием «вилки» соотношений оплаты труда разного качества — (ВСОТэРКа) руб. Изменение

(+, -)

руб. 1 Горин С. В. 17 500,00 16 754,25 -745,75 2 Андреев В. В. 12 449,57 9988,11 -2 461,46 3 Пронин К. В. 12 449,57 9343,71 -3 105,86 4 Тарасов В. А. 11 362,61 9988,11 -1 374,50 5 Юдин Г. Д. 11 362,61 9665,91 -1 696,70 6 Громов С. Д. 10 580,00 11 599,09 +1 019,09 7 Зайцев А. П. 10 580,00 10 954,70 +374,70 8 Сазонов Р. Е. 9 580,00 10 632,50 +1 052,50 9 Панфилов А. И. 9 580,00 12 887,88 +3 307,88 10 Дорохов Р. Г. 9 580,00 13 210,08 +3 630,08 11 ИТОГО 115 024,35 115 024,35 ;

Как видно из проведенных расчетов ФОТ работников монтажного подразделения ООО «Аврора», рассчитанный при использовании «вилки» соотношений оплаты труда разного качества — (ВСОТэРКа) не изменился по сравнению с ФОТ, рассчитанным по окладам. Данные таблицы показывают, как изменились зарплаты отдельных сотрудников. Например, зарплата Пронина К. В. уменьшилась на 3105,86 руб., а зарплата Дорохова Р. Г. увеличилась на 3630,08 руб. Использование «вилки» соотношений оплаты труда разного качества — (ВСОТэРКа) позволяет рассчитывать заработную плату работников монтажного подразделения ООО «Аврора» в зависимости от их квалификации.

Как указывалось выше, особенность внутренней мотивации заключается в том, что организации практически не способны повлиять на эту мотивацию в положительную для себя сторону, но способна повлиять в отрицательную сторону.

Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области, любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать.

Поэтому основная задача заключается в том, чтобы не потерять эту выгодную позицию. Как указывалось выше, организация может повлиять на мотивацию в отрицательную сторону, поэтому сотрудник должен прикладывать усилия для минимизации этого отрицательного влияния.

Рассмотрим некоторые факторы демотивации, которые оказывают ключевое влияние на сотрудников ООО «Аврора».

1. Нарушение негласного «контракта»

Когда кандидат приходит в ООО «Аврора» наниматься на работу, руководство предприятия и человек заключают договор, по которому свои свободное время, энергию и интеллект человек обменивает на соответствующее материальное вознаграждение. Чаще всего, со стороны человека деньги в данном договоре не являются доминирующим фактором, но в ходе собеседования при приеме на работу обращается внимание именно на это. А вот реальная психологическая, интеллектуальная обстановка на предприятии, в которую кандидат собирается войти, при собеседовании практически не обсуждается. В результате у потенциального сотрудника формируются необоснованные ожидания, которые могут расходиться с действительной ситуацией в компании. Начав работу в компании, сотрудник обнаружит, что обучение проводится формально, перспектива для роста отсутствует, коллектив состоит из закрытых группок сотрудников. В результате — новый сотрудник теряет всю внутреннюю мотивацию, которой он обладал при собеседовании.

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

Любому опытному руководителю известно, что опасно брать на работу специалиста, квалификация которого слишком велика для предлагаемой ему должности. Даже если этот специалист соглашается на предлагаемую должность по каким-то личным причинам (например, из-за финансовых планов или расположению фирмы рядом с домом), то всё равно через совсем небольшой промежуток времени он заскучает и станет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своей квалификации работу, возможно, он попытается «подсидеть» своего непосредственного руководителя, который может быть менее квалифицированным, чем это сотрудник, возможно, будет совать нос со своими советами всюду, возможно, будет присутствовать с его стороны надменное отношение к коллегам-сослуживцам и даже возможно открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако, не существует идеального совпадения кандидата и вакансии — опытные рекрутеры знают, что чаще всего в жизни случается так, что наилучший кандидат что-то всё-таки не умеет, но при всем этом он может обладать каким-либо неуказанным в описании вакансии навыком. Поэтому достаточно часто организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Игнорирование со стороны руководства компании таких навыков сотрудника со временем может привести к серьезнейшей демотивации, особенно если туда руководство не обращает внимания на навык, которым этот сотрудник дорожит.

Рекомендации: одно из решений для ООО «Аврора» заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность руководству использовать те, неключевые навыки и знания своих сотрудников. Это могут быть непостоянные, а временные, проектные задачи, которые отнимут немного времени у сотрудника, но они дадут возможность сотруднику понять то, что руководство оценило все его знания и умения, и что руководство не позволит ему забыть то полезное, что работник знал раньше.

3. Игнорирование идей и инициативы.

Приступая к новой работе, почти каждый сотрудник ООО «Аврора» обычно полон новых идей в любой области: начиная от совершенствования методов работы с клиентами турфирмы до организации перестановки мебели в офисе с целью произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего случается так, что от его идей руководство просто отмахивается — частично из-за недоверия к новому члену коллектива, частично — из-за нежелания менять привычную рабочую рутину, даже если она неэффективна.

Рекомендации: руководству ООО «Аврора» необходимо прислушиваться к идеям и предложениям новых сотрудников. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать сразу и безоговорочно, достаточно часто у нового человека можно почерпнуть идею модернизации для всей фирмы или отдельного подразделения. Кроме этого, при обсуждении предлагаемых идей новому сотруднику всегда нужно объяснить, почему та или иная его идея не подошла для реализации в турфирме.

4. Отсутствие чувства причастности к компании.

Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для тех сотрудников ООО «Аврора», которые работают вне штата компании. У внештатных работников турфирмы может сложиться впечатление, что для менеджеров турфирмы они могут являться людьми второго сорта, которые и работают в турфирме только из-за денег. Вот и получается, что сотрудник, который работает в турфирме по срочному договору и не чувствует себя частью компании, может просто потерять интерес к клиенту и не обращать на него внимание во время большого наплыва клиентов.

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому руководству ООО «Аврора» необходимо привлекать их ко всем событиям, происходящим в компании. Эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда — и целых подразделений ООО «Аврора».

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.

В ситуации, когда сама специфика работы ООО «Аврора» не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенное в ООО «Аврора» время, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной развивающей работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующим фактором может оказаться та работа, которая организована таким образом, что конечный результат можно увидеть только в конце длинного отрезка времени. Не у каждого сотрудника хватает терпения и настойчивости работать без видения результата своей деятельности в течение длительного срока.

Рекомендации: Руководству ООО «Аврора» для своих сотрудников необходимо создавать время от времени проекты — краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов — всегда нужно разделять их на отдельные этапы, активно артикулировать промежуточные результаты, и, конечно, поощрять их.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Какова будет реакция этого человека? В ООО «Аврора» не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы.

Рекомендации: Руководству ООО «Аврора» нужно научиться радоваться «победам» своих сотрудников. Поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда — словесным одобрением и поддержкой.

7.Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Структурные ограничения ООО «Аврора» являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста сотрудников, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. К примеру, когда на место менеджера в головном офисе претендует до 15 человек из более мелких подразделений, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник ООО «Аврора» может просидеть на своей должности не один год. Многие компании, оказывающие аналогичные услуги, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники ООО «Аврора» уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.

Рекомендации: в этом случае руководству ООО «Аврора» целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Итак, мы рассмотрели особый фактор поведения сотрудников — внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, в ООО «Аврора» он остается в стороне, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных из них.

Изложенные рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала ООО «Аврора» и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников.

Заключение

Важнейшим условием организации общественного производства является установление меры труда и меры его оплаты. Увеличивая количество и повышая качество труда, каждый трудящийся не только обеспечивает повышение своего материального благосостояния, но и активно участвует в совершенствовании всего общественного производства. Основной формой распределения по труду является заработная плата.

Цель данной работы заключалась в выработке практических предложений по повышению оплаты труда работников ООО «Аврора» на основе анализа современной экономической литературы и передового отечественного опыта.

В соответствии с заявленной целью в работе были поставлены и решены следующие задачи:

Рассмотрены теоретические основы оплаты труда и показать необходимость регулирования политики доходов и заработной платы в условиях экономической нестабильности (1 глава исследования).

Проанализированы основные показатели работы ООО «Аврора», дана оценка эффективности использования трудового потенциала предприятия и общих показателей расходования средств на оплату труда (2 глава исследования).

Выработаны практические рекомендации по совершенствованию структуры оплаты труда работников ООО «Аврора», повышению стимулирующей роли их заработной платы (3 глава исследования).

По результатам проведенного исследования были сделаны следующие выводы.

Общество с ограниченной ответственностью «Аврора» (по тексту ООО «КМ») создано в 2001 году и осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ. ООО «Аврора» имеет подразделения в различных городах России, Украины и Беларуси.

За 2010;2012 гг. выручка от продажи товаров и услуг ООО «Аврора» возросла на 27,8%, тогда как их полная себестоимость увеличилась на 33,8%.

Наблюдается тенденция превышения показателем полной себестоимости над показателем общей реализации услуг на 6,0%, уровень рентабельности продаж сократился на 4,2%.

Общая численность сотрудников ООО «Аврора» уменьшилась на 11,2%. Рост производительности труда в ООО «Аврора» за последние 3 года составил 43,9%, что стало следствием увеличения выручки от продаж при снижении численности работников на 11,2%. В целом можно отметить снижение эффективности производственно-финансовой деятельности организации за 2010;2012 гг.

В главе 3 предложены мероприятия для совершенствования оплаты труда в ООО «Аврора»:

внедрение «вилки» соотношений оплаты труда разного качества — (ВСОТэРКа),

осуществление мер, направленных на снижение текучести кадров.

ФОТ работников Рязанского подразделения ООО «Аврора», рассчитанный при использовании «вилки» соотношений оплаты труда разного качества — (ВСОТэРКа) не изменился по сравнению с ФОТ, рассчитанным по окладам. Данные таблицы показывают как изменились зарплаты отдельных сотрудников. Например, зарплата Пронина К. В. уменьшилась на 3105,86 руб., а зарплата Дорохова Р. Г. увеличилась на 3630,08 руб. Использование «вилки» соотношений оплаты труда разного качества — (ВСОТэРКа) позволяет рассчитывать заработную плату работников Рязанского подразделения ООО «Аврора» в зависимости от их квалификации.

Таким образом, рынок указывает коллективу, достаточно ли эффективен его труд. Рынок же его вознаграждает то щедро, то скупо. В связи с этим становится очевидным, что размер вознаграждения коллектива и каждого работника за труд должен быть жестко связан с объемом продаж товаров и услуг, что обеспечивает система «вилки» соотношений оплаты труда разного качества — (ВСОТэРКа).

Кроме этого, мы рассмотрели особый фактор поведения сотрудников — внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, в ООО «Аврора» он остается в стороне, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход самых ценных из них. Изложенные рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала ООО «Аврора» и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от 30 ноября 1994 г. N 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. N 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. N

146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. N 230-ФЗ (с изменениями от 7 февраля, 6 апреля, 18, 19 июля, 19 октября 2012 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 5 декабря 1994 г. N

32 ст. 3301.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ТК РФ) (с изменениями от 17 июня, 1, 18, 19 июля, 7 ноября 2012 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. N 1 (часть I) ст. 3.

Беданоков Н. А. Бухгалтерская отчетность — глазами статистики // Вопросы статистики. — 2005. — N 7.

Владимирова Л. П. Экономика труда. Учебное пособие. — М: Экзамен, 2010.

Ганарский В. Модели повышения эффективности деятельности компании // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 20, май 2008. — С. 4−5.

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. — М.: Норма, 2007.

Крашенинникова М. С. Оплата труда. — М.: Приор, 2010.

Лабынцев Н. Т. Учет труда и заработной платы. — М.: Приор, Экспертное бюро-М, 2010.

Основы предпринимательского дела / Под ред. Ю. М. Осипова. — М.: Республика, 2007.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. — М.: экзамен, 2007.

Шишкин А. К. Учет, анализ и аудит на предприятии. — М.: Аудит, 2010.

Адресная социальная помощь: теория, практика, эксперимент / Под ред. академика РАЕН Н. М. Римашевской // Российский экономический журнал. — 2000. — № 7. — с. 11−16.

Байгереев М. Анализ российской бедности: причины, особенности, методика счета // Человек и труд 2001 № 8 с.55−60

Валь Е. СОТ-ЭП: система оплаты труда на основе экономических показателей // Человек и труд 2003. — № 7. — с.73−76.

Волгин Н. На смену ЕТС должны прийти региональные, отраслевые и корпоративные схемы // Человек и труд. — 2001. — № 4. — с.80

Волгин Н., Валь Е. ВИЛАР: мотивационная основа эффективного труда // Человек и труд. 2000 № 4. — с. 75 -79.

Материалы Петербургского экономического форума. 13−17 июня 2008 года // Вестник Совета Федерации. — 2008. — № 6. — с. 78−79.

Миляева Л., Койнаш Г. Еще один вариант бестарифной оплаты труда // Человек и труд. — 2005. — № 4. — с. 49−53.

Мониторинг уровня жизни населения Российской Федерации. Бюллетень № 2 // ФНПР, Академия труда и социальных отношений, 2007.

Савченко П., Федорова М., Шелкова Е. Уровень и качество жизни: понятия, индикаторы, современное состояние в России // Российский экономический журнал. — 2008. — № 7. с. 80−83

Слезингер Г. Социальная экономика плюс социальная организация труда // Человек и труд 2001, № 7, с. 77−81

Сопцов В. Активной политике доходов альтернативы нет // Человек и труд 2001, № 6, с. 16−19

Щукин В. «Пульсирующий» фонд оплаты труда, или почему будущее — не за твердыми окладами, а компенсационными схемами // Человек и труд. — 2001. — № 8. — с. 77−81

Щукин В. «Переменный оклад», или почему зарплатные схемы подчас не адекватны бизнес-целям // Человек и труд. — 2011. — № 9. — с. 62−64

Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов // Электронная версия журнала «Планово-экономический отдел», № 8 за 2012 г. Доступ:

http://www.cfin.ru/management/people/motivation/motiv_analysis.shtml

http://www.consulting.msk.ru/materials/o1_otchet.html

http://www.cfin.ru/management/chub/02₁.shtml

http://www.gazeta.ru/2004/03/01/box_1514.shtml

http://www.aup.ru/articles/personal/7.htm

http://hrm.ru/db/hrm/F5C36400FC4264D6C3257478003F9FA2/vid/article/article.html

http://www.midural.ru/midural-new/training/textbook/Управление%20персоналом/Pages/2.

1.htm

http://cfin.ru/management/people/motivation/motivation_system_adaptation.shtml

http://www.aup.ru/articles/personal/2.htm

http://marketing.spb.ru/read/m6/7.htm

http://www.xserver.ru/user/uprzr/

Приложения

Крашенинникова М. С. Оплата труда. — М.: Приор, 2009. С. 11−15.

Крашенинникова М. С. Оплата труда. — М.: Приор, 2009. С. 11−15.

Владимирова Л. П. Экономика труда. Учебное пособие. — М: Экзамен, 2009. С. 16−19.

Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов // Электронная версия журнала «Планово-экономический отдел», № 8 за 2011 г. Доступ:

http://www.cfin.ru/management/people/motivation/motiv_analysis.shtml

Генкин Б. М. Экономика и социология труда. — М.: Норма, 2007. С. 22.

Анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов // Электронная версия журнала «Планово-экономический отдел», № 8 за 2011 г. Доступ:

http://www.cfin.ru/management/people/motivation/motiv_analysis.shtml

Крашенинникова М. С. Оплата труда. — М.: Приор, 2009. С. 11−15.

Маслова Т. С. Учет расчетов с персоналом по оплате труда // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях, N 11, июнь 2010 г. — С. 8−10.

Пименова Ю. «Переходящие» пособия: плюсы для работодателя // Практическая бухгалтерия, N 2, февраль 2011 г. С.7−9.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ТК РФ) (с изменениями от 17 июня, 1, 18, 19 июля, 7 ноября 2011 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. N 1 (часть I) ст. 3.

Пименова Ю. «Переходящие» пособия: плюсы для работодателя // Практическая бухгалтерия, N 2, февраль 2011 г. С.7−9.

Ганарский В. Модели повышения эффективности деятельности компании // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 20, май 2008. — С. 4−5.

Ганарский В. Модели повышения эффективности деятельности компании // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 20, май 2008. — С. 4−5.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ТК РФ) (с изменениями от 17 июня, 1, 18, 19 июля, 7 ноября 2011 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. N 1 (часть I) ст. 3.

Маслова Т. С. Учет расчетов с персоналом по оплате труда // Бухгалтерский учет в бюджетных и некоммерческих организациях, N 11, июнь 2010 г. — С. 8−10.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Специалист по кадрам

Управляющий сбытом

Бухгалтер

Менеджеры по продажам

Консультанты

Монтажный отдел