)До 3045
До 4025
Возраст
Количествоработников (чел.)До 507До 603Из данной таблицы можно сделать вывод о преобладающем большинстве работников до 30 лет.
2.3. Нематериальная мотивация и моральное стимулирование деятельности персонала в ОАО АИКБ «Тат
ФондБанк" и выявление недостатков данных процессов
Мотивация и стимулирование в ОАО АИКБ «Тат
ФондБанк" ведется в двух направленияхматериальном и нематриальном (рис.
2.3). В работе необходимо рассмотреть лишь нематериальный аспект. Рисунок 2.
3. Мотивация и стимулирование деятельности персонала в ОАО АИКБ «Тат
ФондБанк"Как видно из рисунка 2.3, нематриальнаявывешиванием списков лучших сотрудников, корпоративным обучением и сетью корпоративной коммуникации. В качестве мероприятий, способствующих сплощению коллектива стоит привести следующие (из нематериальной мотивации):
1. Рассылка уровню топ-менеджмета, а также сотрудникам, занимающим ключевые посты, статейи рекомендаций по более успешному выполнению работы, а также некоторых статей по релаксации на работе, что поднимает настроение сотрудникам. Итак, реализуется потребность работников быть нужными, востребованными.
2. Необходимо отметить, что в Банке существует свой интернет-портал, на котором размещаются не только новости официального характера, но и поздравления и информация, которая позволяет сотрудникам чувствовать себя одним коллективом, еще этим способом осуществляется так называемая обратная реакция, «FEEDBACK». Имеется также корпоративная почта.
3. В корпоративную культуру входит также празднование компанией знаменательных дней для Банка, таких как открытие или приобретение нового клиента. В неофисной атмосфере сотрудники лучше узнают друг друга, сближаются, что позволяет создать приятную психологическую обстановку в компании в целом.
4. В качестве редких, но регулярных мер нематериальной мотивации проводятся тренинги со всеми сотрудниками, таким образом обеспечивается потребность сотрудников в обучении и получении новых знаний. Тренинги бывают как на месте, в учебном центре, так и выездные, которые оплачивает компания.
5. Имеется столовая, где работники могут пообедать, не выходя за пределы здания, таким образом регулируется процесс общения между сотрудниками.
6. В качестве поощрения за качественный труд работники получают путевки в санаторий, а за особо выдающиеся заслуги поездки за границу. Таким образом, происходит нематериальная стимуляция труда.
7. Регулярно вывешиваются списки «лучших» сотрудников недели, месяца и т. д. и помимо денежной премии работники получают возможность ощутить себя в качестве «примера для подражания», участника или победителя «Наградной компании. Дух соревнования помогает нейтрализовать воздействие внешних негативных факторов и эффективно работать вопреки всем событиям, происходящим на рынке. Тем не менее, в ОАО АИКБ «Тат
ФондБанк" имеются некоторые недостатки в мотивации сотрудников., которые можно в общем можно объединить в данные группы: недостатки в материальной мотивации и недостатки в нематериальной мотивации (рис. 2.4).Рисунок 2.
4. Недостатки в мотивации и стимулировании деятельности сотрудников в ОАО АИКБ «Тат
ФондБанк"Как видно из рисунка 2.
4. в нематериальной мотивации имеетс янедостаточное формление нормативно-методической базы по вопросу стимулирования сотрудников и недостаточное оформление команды, что приводяит к демотивации сотрудников. Если нематериальная мотивация широко представлена в ОАО АИКБ «Тат
ФондБанк" в качестве тренингов как дял рядовых сотрудников, так и для менеджеров среднего и высшего звена; имеется ряд актов, закрепляющих трудовую жизнь работников; корпоративная культура, которая имеет своим отражением интернет-газету, корпоративные праздники и т. п., то материальная мотивация представлена не так регламентирвано. Итак, в качестве выводов по второй главе необходимо сделать следующее:
Во-первых, ОАО АИКБ «Тат
ФондБанк" является развивающейся компанией, которая уделяет внимание мотивации и стимулированию сотрудников. Особенно широко представлена нематериальная мотивация в виде вывешивания списков лучших сотрудников, корпоративного обучения и корпоративной коммуникации (газеты, празднования корпоративных дат и день рождений сотрудников банка, проведение корпоративных вечеринок и т. п.)Тем не менее, имеется ряд недостатков: как нерегламентированная нематериальная мотивация и недостаточная фиксация нематериальной мотивации (обучение и т. п.) в локальных нормативных актах. Из-за имеющихся недостатков имеется тенденция к демотивации работников и небольшой текучести кадров, к которой данная демотивация приводит. Таким образом, имеет смысл разработать ряд мер по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в ОАО АИКБ «Тат
ФондБанк", прибегнув к опыту других российских банков.
2.4. Предложения по совершенстованию системы нематериальной мотивации и морального стимулирования работы персонала
Совершенствование мотивации и стимулирование сотрудников ОАО АИКБ «Тат
ФондБанк" необходимо, так как имеется ряд недостатков, указанных в предыдущем параграфе. Для успешного проведения данных мероприятий в рамках внутрирыночного управления в отношении мотивации персонала равнозначно важны такие качества сотрудников, как:
1) способность и готовность к кооперации, благодаря которой сотрдуник может легко взаимодействовать с другими работниками, прослеживать взаимодействия между отделами, представителямивнешних организаций и т. п.;2) автономия, четкая ориентация на самостоятельность, благодаря которой работник, с одной стороны, может самообразовываться и поддерживать самомотивацию, с другой стороны, все же быть ориентированным на цели организации. В качестве мер по улучшению мотивации и стимулирования пероснала предлагается сделать следующее (рис. 3.
1.):
1. Из нематериальной мотивации:
А) Проведение тренинга продаж для всех сотрудников, связанных с таковыми. Б) Введение ряда нормативно-методических документов по мотивации и стимулированию сотрудников, В) Направить действия руководства Банка на формирование эффективной команды. Выше было указано, что тренинги по командообразованию проводятся, но необходим постоянный контроль данного процесса. Благодаря этому снизится уровень конфликтности в ОАО «Тат
ФондБанке". Г) предоставление свободного времени. Рисунок 3.
1. Меры по совершенствованию системы мотивации
Из нормативно-методических документов реклмендуется ввести следующие:"Положение о моральном поощрении сотрудников","Положение о системе адаптации и наставничества", Кодекс чести сотрудников. Настоящий Кодекс устанавливает правила поведения сотрудников предприятия и распространяются на сотрудников, находящихся на обучении для дальнейшего трудоустройства на предприятии. Данный документ укрепит веру сотрудников в значимости их работы, даже если они занимают не ответственные позиции
Другой способ нематериальной мотивации, который повысит социальную эффективность работы сотрудников — это предоставление дополнительного свободного времени. Например, сотруднику могут быть предоставлены дополнительные выходные, сокращена длительность рабочего дня за счет высокой производительности труда, установлен гибкий график работы, предоставлен отпуск в удобное для него время. При этом стимулирование осуществляется как по индивидуальным, так и по коллективным результатам. Оно может быть общим — для всех членов коллектива, эталонным — для тех, кто уже достиг определенных результатов, соревновательным — для лучших работников. Словом, оно реализуется посредством регулирования времени занятости работника на рабочем месте. Сегодня по-новому понимается роль человеческого капитала. Он выступает главным фактором повышения конкурентоспособности компании. В связи с этим, инвестиции в человеческий капитал являются неотъемлемым элементом успешного развития предприятия. Считается, что метод обучения персонала сплочает кадры, создавая так называемый резерв предприятия.
Благодаря резерву организации решаются многие проблемы. Во-первых, это экономически выгодно, так как в организации имеется своя база отенциальных работников, таким образом, средства на размещение вкансии в СМИ остаются внутри компании. Во-вторых, создавая кадровый резерв в организации, компания приобретает стабильный кадровый состав, представителей которого организация постоянно обучает, развивает и поддерживает их многочисленные начниания. Дополнительными мерами по формированию кадрового резерва может послужить построение команды. Эффективную команду можно охарактеризовать несколькими особенностями. В числе которых нацеленность на резултат (в большинстве случаев это самый оптимальный и прибыльный вариант как для организации в целом, так и для представителей компанды), творческий подход к делу, а также потсоянное преследование интересов организации, следование ее миссии. При создании команды сотрудники будут более сплощенными, ориентированными на долгосрочное сотрудничество и вхождение в кадровый резерв, формируемый рукводителем и кадровой службой. Необходимо заметить, что не просто введение новых организационных и методических документов, а их применение на практике обеспечит тот эффект, о котором говорят специалисты.
Введение
данных документов будет служить базисом при построении надстройки, а именно мотивации персонала, что снизит текучесть, повысит производительность труда и укрепит имидж компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В качестве выводов по проделанной работе в области нематериальной мотивации и стимулирования труда пероснала необходимо сделать следующие выводы:
Во-первых, мотивация пероснала может быть как материальной, так и нематериальной. В нематериальную мотивацию можно включить обучение, которое будет рассмотрено ниже, планирование карьеры, страхование здоровья сотрудников, создание сайтов компаний, на которых сотрудники могут свободно общаться; создание атмосферы, в которой работник может раскрыть свои таланты; «фитбэк» — то есть обратная реакция на замечания сотрудников и их предложения. Во-вторых, организации, которые используют те или иные мотивационные схемы, становятся более успешными на рынке труда. Сотрудники данных организации чувствуют себя на рабочих местах более комфортно, уровень продуктивности повышается, конфликты возникают не так часто, и общая атмосфера на рабочем месте становится более позитивной. В-третьих, имееется ряд как законодательных актов, таки нормативно-методические документы, а также и локальные документы, которые регулируют мотивацию сотрудников ворганизациях Россиской Федерации. Тем не менее, не многие организации следуют всем рекомендациям, изложенным в данных актах, поэтому система мотивации зачастую не является эффективной. ОАО АИКБ «Тат
ФондБанк" является развивающейся компанией, которая уделяет внимание мотивации и стимулированию сотрудников. Особенно широко представлена нематериальная мотивация в виде вывешивания списков лучших сотрудников, корпоративного обучения и корпоративной коммуникации (газеты, празднования корпоративных дат и день рождений сотрудников банка, проведение корпоративных вечеринок и т. п.)Тем не менее, имеется ряд недостатков: недостаточная фиксация нематериальной мотивации (обучение и т. п.) в локальных нормативных актах. Из-за имеющихся недостатков имеется тенденция к демотивации работников и небольшой текучести кадров, к которой данная демотивация приводит. Таким образом, имеет смысл разработать ряд мер по совершенствованию системы мотивации и стимулирования в ОАО АИКБ «Тат
ФондБанк", прибегнув к опыту других российских банков. В курсовой работе было рекомендовано введение мер по совершенствованию нематериальной мотивации и стимулирования труда пероснала. Среди них в качестве нематериальной мотивации было предложено:
Проведение тренинга по продажам, Введение ряда локальных нормативных актов, которые регулировали бы нематриальную мотивацию и стимулирование сотрдуников. Направление деятельности руководства на сплощение коллектива и превращение его в эффективно взаимодействующую команду. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Литература и периодические издания:
1. Адамчук В. В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда: учебник для ВУЗов. — М.: ЮНИТИ, 2004, С. — 174.
2. Андреева В. И. Делопроизводство в кадровой службе. Практическое пособие с образцами документов. Изд.3-е, исправленное и дополненное. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005, С 73−74.
3. Букин С. О. Коррекция персонала банка / Банковские технологии. — 2004, N 3, С. 16−20.
4. Вачугова Д. Д. Основы менеджмента. М., 2010, С. 24.
5. Васильева М. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций//Управление персоналом № 10, 2009, С. — 37.
6. Власова Е., Копачевская Т., Система мотивации: как привлечь и удержать//Управление персоналом № 8, 2010, С. — 26.
7. Вундерер Р., Дик П. Ключевая роль социальной компетенции в концепции сопредпринимательства / Проблемы теории и практики управления. — 2003, N 6, с. 103−109.
8. Гагаринская Г. П. Менеджмент: стратегия выживания организации. Самара.: Дом печати, 2008, С. 45−46.
9. Гадецкая О. Система вознаграждений //Управление персоналом № 4, 2010, С. 45−46.
10. Гиппенрейтер Ю. Б. Психология мотивации и эмоций. М., 2009, С. 23.
11. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9, 2010, С. 40−41.
12. Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009.
13. Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации//Управление персоналом, № 23, 2005, С. 18−26.
14. Кейт Кинан. Эффективное управление. Издательство: Рипол Классик, 2006, 10 С.
15. Кибанов А. Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Издательство: Инфра-М, 2010. С. 20−22.
16. Колосницына М. Г. Экономика и социолоия труда. — М.: Изд-во ЛОГОС, 2001, С. 165.
17. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. С.- 1118
Кодекс чести сотрудника предприятия общественного питания// РП Технологии. Инновации и ресурсосбережение [Электронный ресурс] Режим доступа
http://www.rprest.ru/personell/4169.html — 27.
04.201 319
Курноскина О. Г. Современное делопроизводство компании: постановка и ведение. -М., 2009.
20. Куликова С. Подготовка банкиров в разных странах мира / Управление персоналом. — 2000, N 10, С. 15−20.
21. Лобынцева Е. Схемы мотивации//1С «Предприятие 8» 2009 (июль), С. — 3.
22. Малыхин М., Гончарова О. Ради высоких окладов россияне легко расстаются с прежним местом работы//Ведомости, 27.
11.2007, С. 8.
23. Макконнелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс. В 2-х томах. М., ИНФРА-М: 2004, С. 56−58.
24. Мескон М. Х., М. Альберт, Хедоури Франклин. Основы менеджмента., 2007, С.34−36.
25. Настольная книга кадровика / Под ред. Касьяновой Г. Ю. -М., 2009.
26. Нематериальная мотивация сотрудников для решения разного рода задач, Режим доступа
http://md-hr.ru/articles/html/article32774.html. — Заглавие с экрана27. Нефедова К.
Мотивация или мотивирование — вот в чем вопрос//Управление персоналом № 17, 2008, С. 15. Петров А. повышение квалификации работников // Кадровик. Трудовое право для кадровика, N 7, 2007, С.
35−38.
28. Поварич И. П., Прошкин Б. Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала//Управление персоналом № 15, 2009, С. — 38.
29. Поляков В. Мотивация персонала в условиях кризиса//Управление персоналом № 5, 2009, С. — 25.
30. Прошкин Б. Принуждение как метод трудовой мотивации //Управление персоналом № 11, 2008, С. 42.
31. Прошкин Б. Г. О некоторых методических принципах мотивации трудовой деятельности персонала//Управление персоналом № 23, 2009.
32. Психология труда, Прусова Н., Боронова Г. М.: Эксмо, 2008. — 160 с.
33. Ранде Ю. Сиситема мотивации банковоского пероснала как элемент внутреннего маркетинга //Кадровик. Кадровый менеджмент, N 12 (декабрь) 2008 г., С. 32−3534
Рогожин М. Ю. Кадровая служба предприятияМ., 2008.
35. Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями (монография), М.: 2001. — 345 с.
36. Самсонов Д., Исьемин А. Эффективное управление современным розничным банком / Банкир. ру.
37. Саяпина А. Важнее людей могут быть только люди//Управление персоналом № 2, 2010, С. 50−53.
38. Солодянкина О. В. Менеджмент в России и за рубежом. 2008, № 2, С. 15−17.
