Производственная стратегия предприятия

Формирование производственной стратегии предприятия со стратегическим учетом всех производственных затрат — важнейший инструмент управления предприятием. Необходимость учета затрат на производство растет по мере того, как усложняются условия хозяйственной деятельности и возрастает требования к рентабельности. Предприятия, пользующиеся хозяйственной самостоятельностью, должны иметь четкое представление в рамках формирующейся производственной стратегии предприятия об окупаемости различных видов готовых изделий, эффективности каждого принимаемого решения и их влияния на финансовые результаты, а также на величину затрат.

При реальном функционировании рыночных механизмов неизбежно возникает необходимость совершенствования и создания четкой системы производственной стратегии предприятия, учета и контроля затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции в рамках той или иной управленческой стратегии.

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве них берутся следующие четыре:

• 1) Затрат на производство продукта;
• 2) Качество производства;
• 3) Качество производственных поставок;
• 4) Соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

При системной оценке производственных затрат как для стратегических, так и для тактических целей обычно используются показатели: удельные затраты живого труда, материалов; фондоотдача; оборачиваемость товарных запасов; а также интегральный показатель — себестоимость единицы товара.

Качество производственных поставок обычно оценивают по процентному соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различным показателям задержек и срывов поставок; по показателям финансовых потерь за нарушения сроков и других условий доставки товара.

Гибкость продаж по спросу товара можно оценивать по широте ассортиментного ряда конкретных товаров.

Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приведем 5 моментов позиций.

• 1. Основные стратегические решения по продажи товаров, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу.
• 2. Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по продажи товара.
• 3. Доработка принятых основных стратегических целей по реализации товаров до уровня конкретных стратегических указаний.
• 4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий.
• 5. Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным позициям производственной стратегии.

1. Производственные мощности.

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам товаров, по объему продаж, в зависимости от стадии жизненного цикла товара и т. д.

2. Вертикальная интеграция.

У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т. е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой.

Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента:

• · Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.
• · Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента.
• 3. Масштаб реализации традиционных товаров.

При принятии стратегических решений по масштабам реализации традиционных товаров к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.

4. Масштаб реализации новых товаров.

Решение по новым товарам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый товар следует сначала в небольших объемах опробовать на рынке.

5. Управление качеством товаров.

Качество — это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую она является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством товаров всегда имеет особое значение.

6. Взаимоотношения с поставщиком и другими партнерами по кооперации.

Значение представляется достаточно очевидным. Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

Конкурентный, или американский, подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации.

Кооперативный, или японский, подход предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии.

7. Управление предприятием.

Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организации.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управления существенно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта управления — производственного менеджмента — существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию.