Все же, остается необходимость обеспечения постоянного совершенствования мотивированности и стимулирования сотрудников.
Разработаем три стратегии стимулирования мотивации сотрудников.
В Сбербанк России (ОАО) совершенствование мотивации предполагается на основе роста заработной платы (несмотря на сокращение ее в прочих организациях в связи с мировым финансово-экономическим кризисом).
1 Стратегия:
Совершенствование мотивации посредством материальных инструментов в Сбербанке России (ОАО) можем отнести:
рост и стабильность заработной платы;
применение системы бонусов (премий);
использование компенсационного (социального) пакета;
опцион в компании.
2. Стратегия:
Совершенствование мотивации посредством нематериальных инструментов в Сбербанке России (ОАО) можем отнести:
применение системы переходящего титула на ограниченный период;
применение системы почетных грамот, знаков отличия;
размещение фотографий на Доске почета;
награждение билетами в театр (с семьей);
использование именных канцелярских принадлежностей (бумага, папки, файлы и т. д.);
оплата проезда;
бесплатные обеды на неделю;
совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых).
3. Стратегия:
Совершенствование мотивации посредством материальных и нематериальных инструментов (совокупная стратегия стимулирования мотивации персонала):
Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов:
участие в принятии решений;
делегирование полномочий;
участие в новых проектах;
передача важного (ключевого) клиента.
В Сбербанк России (ОАО) совершенствование мотивации сотрудников можем предложить по следующим направлениям:
заработная плата и содержание труда;
интенсивность труда и защита трудовых прав работника;
порядок на предприятии и отношение руководства к сотруднику;
взаимоотношения в коллективе и возможность повышения квалификации.
Стратегия 3 наиболее целесообразна в современных условиях стимулирования мотивации персонала Сбербанк России (ОАО).
В рамках всех трех стратегий система стимулирования персонала, разработанная в банке, должна быть оформлена в виде локальных нормативных актов. Для Сбербанк России (ОАО) предполагается оформление единого внутрифирменного документа (Положение об оплате труда и материальном стимулировании), в котором будут определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников.
Необходимо управление конфликтами. (Рисунок 9).
Рис.
9. Дерево целей управления конфликтами Совершенствование мотивации в Сбербанке России (ОАО) в 2014 году представлено в Таблице 10.
Таблица 10
Календарный план мероприятий по совершенствованию мотивации труда сотрудников компании Дата мероприятия Наименование мероприятия Совершенствование мотивации посредством материальных инструментов
С 1 января 2014 года Рост заработной платы и система премий С 1 апреля 2014 года Социальный пакет С 1 августа 2014 года Опцион в компании Совершенствование мотивации посредством нематериальных инструментов С 1 января 2014 года Применение системы почетных грамот С 1 февраля 2014 года Размещение фотографий на Доске почета С 1 марта 2014 года Использование именных канцелярских принадлежностей С 1 мая 2014 года Применение системы бесплатных обедов на неделю; оплата проезда С 1августа 2014 года Совместные коллективные мероприятия Итак, мотивация сотрудников — это важный ресурс любой организации, который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели. Необходимо оценить результативность внедрения системы мотивации:
1-ая неделя.
В первое время после объявления о введении системы мотивации и проведения презентации можно отметить, что сотрудники будут стремиться прояснить все вопросы, связанные с внедрением системы мотивации, уточняли свои должностные обязанности и принципы системы оплаты труда. Большой интерес будет проявлен к параметрам нематериальной мотивации.
На этом этапе очень важно как можно лучше объяснить каждому работнику, каковы его обязанности, за что именно он будет получать константную и переменную части оплаты труда и какие задачи должен решать. Можно сказать, что новая система мотивации побудит сотрудников к активным действиям.
1-ый месяц.
К первой зарплате, рассчитанной по новой системе, будет прилагаться распечатка начислений, в которой будет четко указано, сколько и за что выплачено денег в этом месяце, какие списания (штрафы, авансы и т. п.) сделаны. Подобная система удобна, поскольку дает возможность все посчитать самостоятельно. Отмечается также возросшая прозрачность и прогнозируемость зарплаты.
Шесть месяцев после внедрения системы мотивации.
По прошествии шести месяцев ситуация в компании изменится в соответствии с пожеланиями, высказанными сотрудниками. Трудно провести четкую параллель между внедрением системы мотивации и произошедшими изменениями. Поскольку система мотивации рассчитана на годовой цикл, реальные результаты можно будет отследить через полтора года после внедрения. По прошествии шести месяцев можно отметить лишь некоторые положительные тенденции развития компании:
Изменение финансовых показателей:
Предполагается увеличение оборота и рост прибыли. В данном случае показательны увеличение оборота, выполнение сотрудниками индивидуальных планов в течение года.
Изменение атмосферы в коллективе:
Предполагается уменьшение числа конфликтов.
Организационные изменения:
Сотрудники будут вносить больше предложений по организации работы, часть которых была использована. Сотрудникам станут понятнее принципы принятия решений. Отмечается также, что на решения руководителей будут больше влиять стратегические задачи компании и финансовые планы.
Дополнительные эффекты от внедрения системы мотивации:
В процессе разработки системы мотивации также будут улучшены организационная структура и ориентация в Сбербанке России (ОАО) на постановку и реализацию определенных целей (управление по целям и усиление функции планирования). В заключение хотелось бы добавить, что система мотивации создается для того, чтобы сотруднику было интересно выполнять задачи, поставленные банком.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развития желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.
Одним из факторов, или компонентов, характеризующих поведение личности, является система ее потребностей, мотивов, т. е. то, что определяет причины поведения человека.
Мотивацию можно рассматривать как процесс, посредством которого распознаются цели, совершаются определенный выбор и поправки к достижению цели компании. Целью процесса мотивации является создание ситуации, которая помогает выявить и развивать максимально возможное количество уровней потребностей, совпадающих с целями и ценностями компании.
Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.
Объектом работы является ОАО «Сбербанк России».
В качестве управленческого решения принято решение по совершенствованию системы мотивации.
В ходе исследования был проведён анализ состояния системы мотивации в банке. Были выявлены с помощью мотивационных профилей проблемные области и направления их совершенствования.
К совершенствованию мотивации посредством материальных инструментов в Сбербанке можем отнести:
рост и стабильность Заработной платы;
применение системы Бонусов (премий);
использование Компенсационного (социального) пакета;
опцион в компании.
К совершенствованию мотивации посредством нематериальных инструментов в Сбербанке можем отнести:
применение системы переходящего титула на ограниченный период;
применение системы почетных грамот, знаков отличия;
размещение фотографий на Доске почета;
награждение билетами в театр (с семьей);
использование именных канцелярских принадлежностей (бумага, папки, файлы и т. д.);
оплата проезда;
бесплатные обеды на неделю;
совместные коллективные мероприятие (спорт и отдых).
Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание, карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов нематериальных инструментов:
участие в принятии решений;
делегирование полномочий;
участие в новых проектах;
передача важного (ключевого) клиента.
Таким образом, для стабилизации деятельности, проблемам совершенствования мотивированности персонала в Сбербанке должно быть уделено немаловажное значение.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // СЗ РФ. 2002. № 1
Абакумов О. О. Управление персоналом.
М.: АСТ, 2012.
Акиндинов О. Система управления персоналом.
М.: АСТ, 2013.
Алавердов А. Р. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2007.
Анцупов А.Я., Шипилов А. И. Конфликтология в коммерческой компании // Вопросы социологического менеджмента.- 2008. май.
Баранкин О. Д. Трудовые ресурсы предприятия.
М: Дрофа, 2011.
Бобылев Ю. А. Менеджмент.
М.: Мысль, 2008.
Брынцалов Я. Ю. Управление персоналом.
М.: Пересвет, 2010.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособ. по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2010.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. М.: 2006.
Генкин Б. М. Мотивация и организация эффективной работы. М.: Норма, 2011.
Греков М. Д. Менеджмент.
М.: Дело, 2009.
Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.
Гришин Р. И. Менеджмент. Книга 1. М.: Аист, 2010.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Человек и труд. — 2009. — № 1.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2010.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2010.
Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2007.
Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010, № 12
Кибанов А.Я., Ивановская Л. В, Е. А. Митрофанова. Управление персоналом: Учебник/ Под редакцией А. Я. Кибанова. М.:РИОР, 2008
Савицкая Г. В. Экономический анализ. 11-е изд., испр. и доп. — М.: Новое знание, 2010.
Стаховский С. С. Кадровый менеджмент.
М.: Дрофа, 2011.
Ульянова М. А. Менеджмент.
М.: Лотос-Про
ФФ, 2009.
Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. — М.: Вершина, 2008
Шипилов А. Психология разрешения конфликтов. — М.: «ВУ», 2008
Материалы официального сайта Сбербанка России // www.sbrf.ru (дата обращения 01.
01.2013 г.)
ПРИЛОЖЕНИЕ А
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. — М.: Вершина, 2008, С. 26
Кибанов А.Я., Ивановская Л. В, Е. А. Митрофанова. Управление персоналом: Учебник/ Под редакцией А.Я. кибанова. М.:РИОР, 2008, С 40
Генкин Б. М. Основания экономической теории и методы организации эффективной работы. 2-е изд. М.: Норма, 2009, С 83
Алавердов А. Р. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Маркет ДС, 2007, С 112
Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010, № 12, С 16
Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2007, С 89
Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2007, С 57
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2010., С 119
Материалы официального сайта Сбербанка России // www.sbrf.ru (дата обращения 20.
03.2013 г.)
Электронный ресурс:
http://report-sberbank.ru/reports/sberbank/annual/2011/gb/Russian/201 030/-_-_-2011.html (дата обращения 01.
01.2013 г.)
Выявление видов и причинно-следственных связей конфликтов
Управление конфликтами
Совершенствование мотивации и стимулирования труда
