Стратегическое планирование в деятельности предприятия, направления его совершенствования (напримере ОАО «Белшина»)

Стратегическое планирование в деятельности предприятия, направления его совершенствования (напримере ОАО " Белшина" )

стратегический планирование управление

Объектом исследования является стратегическое планирование ОАО «Белшина».

Предметом исследованиястратегия.

Целью курсовой работы является разработка путей направления и его совершенствования стратегического планирования в деятельности предприятия.

Инструментами стратегического планирования являются:

— структура конкурентов;

— структура рынков сбыта;

— тенденции технического развития и эволюции моды;

— структура рынков снабжения;

— правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;

— собственные сильные и слабые стороны.

В результате исследования выявлены и количественно обоснованы конкретные пути решения проблемы «Стратегическое планирование в деятельности предприятия, направления его совершенствования», в том числе обозначены некоторые возможности решения проблемы «Стратегическое планирование в деятельности предприятия, направления его совершенствования» и определены тенденции развития тематики «Стратегическое планирование в деятельности предприятия, направления его совершенствования».

Результаты внедрения — предложения и конкретные мероприятия опробованы в деятельности организации, послужившей базой для учебной практики.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их автора.

В данной курсовой работе мною рассмотрены теоретические аспекты развитиястратегии предприятия (фирмы), а также представлена практическая часть.

В первой главе работы, дано определение такому понятию, как стратегическоепланирование. Найдены ответы на вопрос, как следует формулировать стратегию.

Представлено содержание, структура и особенности стратегического управления, а так же типы развития стратегий бизнеса. Отражены преимущества и недостаткистратегического планирования.

Во второй главе уделено внимание вопросу анализ стратегии развития.

Цель данной работы: показать, что стратегическое планированиеявляется важнейшей составной частью управления предприятием, и без него врядли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. Всовременной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добитьсяположительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируяпоследствий.

Стратегическое планирование — это одна из функций управления, котораяпредставляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческихрешений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы навыработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегическогопланирования является тем зонтиком, под которым укрываются всеуправленческие функции, не используя преимущества стратегическогопланирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкогоспособа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процессстратегического планирования обеспечивает основу для управления членамиорганизации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашейстране, можно отметить, что стратегическое планирование становится всеболее актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткуюконкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западнойлитературе, но к сожалению в нашей стране долгое время не уделялось должноговнимания данной проблеме. Необходимость появления учебных пособий попланированию, было вызвано трансформацией централизованного планирования всистему государственного регулирования, что потребовало кардинальногопересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования. Цель данныхпособий — изучение средств, методов и технологий обоснования плановых решенийна предприятии, приобретение навыков разработки стратегических, тактических иоперативно-календарных планов.

1. Экономическое содержание стратегического планирования

1.1 Стратегическое планирование: сущность и особенности

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его проблема — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Сущность стратегии. Слово «стратегия» случилось от греческого strategos, «искусство генерала». Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому нужно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т. п. Кроме того, стратегический план придает фирмы определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую дело фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает опасность принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Функции стратегического планирования:

Стратегический план задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, а также планирования цен.

Стратегический план обеспечивает каждому подразделению в организации четкие цели, которые увязываются с общими задачами фирмы.

Стратегический план стимулирует координацию усилий различных функциональных направлений.

Стратегический план заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде.

Этот план определяет альтернативные действия или комби-нации действия, которые может предпринять организация.

Стратегический план создает основу для распределения ре-сурсов.

Стратегический план показывает важность применения процедур оценки деятельности.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1) выбор миссии — формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

2) разработка обеспечивающих планов — политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

1.2 Понятие стратегии развития предприятия

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования и управления. Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.

Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели — курсы действий (программы) — ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса — его стабильность.

Знаменитый вопрос «Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?», предложенный учеными Гарвардской группы под руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена, существенно дополняет и развивает определение стратегии А. Чандлера. Речь идет о сегментации деловой активности предприятия, определяемой в западной литературе как структура предпринимательства. Данный вопрос рассматривается в контексте других двух вопросов: «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?» и «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?». Несмотря на правомерность постановки практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсутствием четких критериев по проблемам прогнозирования эффективности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого направления хозяйственной деятельности (например, отраслевая или рыночная принадлежность). Вместе с тем ответ по существу определяет как сам процесс формирования стратегии, так и функционирование предприятия в целом (например, его организационную структуру).

Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры предпринимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя найти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это является очень важным утверждением, во многом определяющим процедуры и методы процесса стратегического планирования и управления.

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

1) правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание—заданием;

2) правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Этот набор правил называется про-дуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

3) правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

4) правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность — основные оперативные приемы.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии.

1.Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5.При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства данной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других.

Более того, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стратегия не может быть выражена явно. «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки». Правда, даже И. Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в последнее время появляется все больше сторонников продуманной и корректно сформулированной стратегии. Он отмечает, что: «Это хорошо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима».

Вместе с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу — стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства фирмы.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).

Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания — тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений.

Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

1.3 Основные этапы стратегического планирования

1Основная общая цель организации, т. е. четко выраженная причина ее существования, обозначается как ее миссия (ответственное задание, роль, поручение). Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии должна содержать:

1) задачу организации с точки зрения ее основных услуг, ее основных потребителей, основных технологий — т. е. какой деятельностью занимается организация;

2) факторы внешней среды по отношению к организации;

3) культуру организации — какого типа рабочий климат существует в организации, каких людей привлекает этот климат.

Например, миссия управления социальной защиты — удовлетворение социальных потребностей населения. Миссией центра социальной помощи семье и детям является оказание комплексной помощи и поддержки семьи и детей.

Некоторые руководители не придают значения выбору миссии. Особенно это относится к руководителям коммерческих организаций. Они считают, что миссия — получение прибыли.

Миссия представляет значение для организации, но и ценности и цели руководителей высших уровней влияют на организацию. Исследователи отмечают, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей (Игорь Ансоф). Гут и Тигири установили 6 ценностных ориентаций, которые воздействуют на принятие управленческих решений, а также, что от них зависят выбранные цели.

2Второй этап. Цели организаций социальной защиты формируются и устанавливаются на основе миссии организации. Цели должны обладать некоторыми характеристиками:

1) Конкретные и измеримые цели — например, оказать поддержку многодетным семьям, зарегистрированным в отделе (абсолютное число), например, цель негосударственного вуза — обеспечить подготовку специалистов с меньшими издержками;

2) Ориентация во времени — когда должен быть достигнут результат (долгосрочные — 5 лет, среднесрочные 1−5 лет, краткосрочные до года);

3Достижимые цели — чтобы служить повышению эффективности организации цели должны быть достижимыми. Цели должны быть взаимно поддерживающими — т. е. действия ирешения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей организации. Если это условие не будет выполняться, то в организации может возникнуть конфликт между подразделениями. Например, целями деятельности центра социальной помощи семье и детям являются:

? реализация права на защиту семьи и детей со стороны государства;

? содействие развитию и укреплению семьи, как социального института;

? улучшение социально-экономических условий жизни и благополучия семьи;

? гуманизация связей семьи с обществом и государством;

? установление гармоничных внутрисемейных отношений;

? профилактика детской преступности и безнадзорности.

4На третьем этапе процесса стратегического планирования, после установления миссии и целей организации, изучается внешняя среда организации.

Оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1) изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;

2) какие факторы представляют угрозу для стратегии;

3) какие факторы представляют больше возможностей для достижения цели путем корректировки плана.

В основном обращают внимание на такие факторы, как социальные, экономические, политические, развитие технологий, состояние рынка рабочей силы, инвестиций.

1.4 Методы стратегического планирования

В системе управления социально-экономическими процессами, происходящими в обществе, а также в обеспечении нормального функционирования коммерческих организаций особое место занимает планирование — способ обеспечения единства направления усилий для достижения общих целей. Без планирования система неизменна во времени и не приспосабливается к изменениям во внешней среде. Поэтому никакое управление невозможно без планирования деятельности предприятия, так как от него во многом зависит эффективное функционирование.

В зависимости от размеров предприятия, характера поставленных задач и возможных сроков их решения план может иметь различные формы. В соответствии с этим планирование подразделяют на:

1 Долгосрочное, рассчитанное на срок от 5 до 15 лет и предусматривающее формирование перспективных целей предприятия, направленных на наилучшее использование его ресурсов, на основе долгосрочных прогнозов;

2 Среднесрочное, сроком от одного года до пяти лет. Среднесрочные планы по сравнению с долгосрочными более подробны, содержат большое число количественных показателей, и в них делается упор на распределение ресурсов. Объектами такого планирования являются производственные мощности предприятия, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, научные исследования и разработки и т. д.;

3Краткосрочное, или текущее, — рассчитано на срок до одного года.

В последние годы особенно возросла роль стратегического планирования, целью которого является разработка стратегических решений и формирование планов, нацеленных на развитие предприятия в долгосрочной перспективе и достижение конкурентных преимуществ с учетом возможных изменений во внешней среде.

Благодаря стратегическому планированию предприятие может с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующие производственные программы, скоординировать усилия всех служб, установить каждому подразделению конкретные цели, определить альтернативные действия на длительный срок.

Стратегическое планирование принципиально отличается от других видов планирования, так как оно использует не традиционный подход «из прошлого в будущее», а предполагает направление анализа и принятие управленческих решений «из будущего в настоящее». Это и вызывает основные трудности: как планировать «от базы», знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, знают немногие. Огромный вклад в становление и развитие стратегического планирования внесли Ф. Абраме, И. Ансофф, М. Портер, Г. Хамел, Г. Минцберг, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикланд. Именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования. В области методологии стратегического планирования особое место занимают прикладные разработки таких фирм — лидеров консалтингового бизнеса, как BostonConsultingGroup, McKinsey, Artur D. Little.

Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию и заняло лидирующее место в планирующей деятельности фирмы. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы стало более объемным, включая в себя наряду с основными элементами внутренней среды организации внешние аспекты: социальные факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т. д. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного — в его вариативности, разработке альтернативных версий развития будущего предприятия.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня наряду с формальными, количественными методами стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход.

Методология стратегического планирования, совокупность важнейших теоретических принципов и методов, используемых в процессе составления планов, дает ответы на следующие вопросы:

1) Каковы цели развития соответствующего объекта стратегического планирования?

2) Какие подходы к решению проблем стратегического планирования использовать?

3) С помощью, какой системы показателей можно обеспечить оптимизацию стратегических планов?

Под методом стратегического планирования понимают конкретный способ, прием, с помощью которого решается какая-либо проблема планирования. В стратегическом планировании используются следующие методы разработки планов:

? экспертный метод, основанный на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции;

? метод социально-экономического анализа, заключающийся во всестороннем изучении социально-экономической действительности, познания внутренних связей и зависимостей явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития;

? метод прямых инженерно-экономических расчетов, предназначенный для определения потребностей рынка в данном виде продукции и возможностей ее производства; балансовый метод, используемый для обеспечения согласованности взаимосвязанных показателей;

? экономико-математические методы и модели, решающие, к примеру, такие вопросы, как составление оптимальной программы выпуска продукции при заданных трудовых и материальных ресурсах;

? метод системного анализа и синтеза, заключающийся в разложении явлений на составные части и определении на этой основе ключевых проблем перспективного развития.

Методологические подходы стратегического планирования могут быть реализованы только с помощью специальных показателей. Разработка стратегических программ и планов невозможна без использования системы показателей, которая должна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования.

Так как стратегическое планирование является центральным элементом системы управления фирмой, для него общезначимыми являются принципы управления, к которым относят:

? принцип единства централизма и самостоятельности. Он связан с предоставлением филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в том числе и в планировании, но в рамках общей стратегии фирмы;

? принцип единства и комплексности прогнозов, программ и планов. Он направлен на координацию и сведение в единое целое планов структурных подразделений и филиалов, разработанных на основе общей стратегии организации;

? принцип проверки выполнения программ и планов. Проверка выполнения намеченных целей осуществляется для выявления ошибок, допущенных в процессе стратегического планирования; для учета возможностей, не учтенных ранее или вновь возникших; для определения возникших в ходе выполнения планов новых потребностей и привлечения необходимых ресурсов.

Таким образом, можно сделать вывод о значительном потенциале развития стратегического планирования и его методови, что самое главное, возможностей их практического использования.

2. Анализ системы стратегического планирования в ОАО «Белшина»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Белшина»

«Белшина» — один из крупнейших производителей в шинной отрасли. Широкий ассортимент шин — более 300 типоразмеров — шины для легковых, грузовых, большегрузных автомобилей, строительно-дорожных и подъемно-транспортных машин, электротранспорта, автобусов, тракторов и сельскохозяйственных машин.

В своей деятельности предприятие ориентировано на массовый выпуск качественной продукции, отвечающей всем требованиям безопасности, комфорта и экономичности, соответствующей международным стандартам DIN EN ISO 9001. 2000 и ISO 16 949:2009.

Мы поддерживаем деловые отношения с более чем 70-ю странами мира и открыты для взаимовыгодного сотрудничества.

Общество включает в себя: завод крупногабаритных шин, завод массовых шин, завод сверх крупногабаритных шин, механический завод, другие подразделения, необходимые для организации производства и сбыта продукции, а также объекты социальной сферы.

Современный технический уровень оснащения предприятия, квалифицированный персонал, внедрение передовых достижений науки и техники, высокая культура и организация производства гарантируют высокое качество выпускаемой продукции.

Учитывая требования рынка и новейшие достижения шинной промышленности, специалисты технологических и конструкторских служб предприятия постоянно работают над обновлением и расширением ассортимента выпускаемой продукции, повышением ее качества.

Благодаря надежности, долговечности, комфортабельности белорусские шины завоевали высокую репутацию как у отечественных, так и у зарубежных потребителей.

Основными потребителями продукции являются крупнейшие предприятия республики: ПО «БелАЗ», «МАЗ», «МТЗ», «МЗКТ», РУП «Гомсельмаш», ОАО «Амкодор» и другие; а так же российская компания ООО «УК Группа ГАЗ».

Таблица 1 — Основные технико-экономические показатели ОАО «Белшина»

На основании данных таблицы:

Объем производства в натуральном выражении 2010 году по отношению к 2009 году увеличился на 134,5%, в том числе грузовые на 124,2%; сельскохозяйственные на 136,9%; легковые на 137,2%.

Объем производства в натуральном выражении 2011 году по отношению к 2010 году увеличился на 105,8%, в том числе грузовые на 115,4%; сельскохозяйственные на 112%; легковые на 102,3%.

Объем производства (работ, услуг) без НДС и др. налогов из выручки в фактических ценах 2010 году по отношению к 2009 году увеличился на 127,9%

Объем производства (работ, услуг) без НДС и др. налогов из выручки в фактических ценах 2011 году по отношению к 2010 году увеличился на 108,6%

Таблица 2 — Основные технико-экономические показатели ОАО «Белшина»

Объем производства в натуральном выражении 2010 году по отношению к 2009 году увеличился на 133,8%, в том числе грузовые на 127,3%; сельскохозяйственные на 133,8%; легковые на 135,7%.

Объем производства в натуральном выражении 2011 году по отношению к 2010 году увеличился на 103,8%, в том числе грузовые на 111,5%; сельскохозяйственные на 109,9%; легковые на 100,8%.

Объем продаж в натуральном выражении в 2010 году по отношению к 2009 году увеличился на 133,8%.

Объем продаж в натуральном выражении в 2011 году по отношению к 2010 году увеличился на 103,74%.

Объем продаж в стоимостном выражении (в рублях) в 2010 году по отношению к 2009 году увеличился на 122,1%.

Объем продаж в стоимостном выражении (в рублях) в 2011 году по отношению к 2010 году увеличился на 112,5%.

Объем продаж в стоимостном выражении (в долларах) в 2010 году по отношению к 2009 году увеличился на 122%.

Объем продаж в стоимостном выражении (в долларах) в 2011 году по отношению к 2010 году увеличился на 113,2%.

Таблица 3 — Основные технико-экономические показатели ОАО «Белшина»

Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг в 2010 году по отношению к 2009 году увеличился на 122%.

Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг в 2011 году по отношению к 2010 году увеличился на 112%.

Таблица 4- Основные технико-экономические показатели ОАО «Белшина»

Благодаря этому предприятие имеет возможность выпускать продукцию различных типоразмеров и снижается риск возникновения брака.

2.2 Методика анализа внешней и внутренней среды ОАО «Белшина»

Описание деятельности по стратегическому планированию Карта описания по стратегическому планированию приведена в приложении А.

Планирование деятельности Планирование начинается с рассмотрения генеральным директором совместно с главным инженером и заместителями генерального директора приказа «Белнефтехим""О разработке плана на 5 лет».

Завизированный генеральным директором приказ концерна канцелярия направляет в отдел контроллинга и прогноза.

На основании приказа концерна «Белнефтехим» начальник отдела контроллинга и прогноза готовит приказ ОАО «Белшина» о планировании на предстоящую пятилетку, в котором устанавливаются:

— ответственные лица за разработку разделов стратегического плана;

— содержание и сроки представления информации в ОкиП;

— время проведения совещаний Высшего руководства.

Приказ рассылается канцелярией в структурные подразделения, участвующие в разработке стратегического плана.

Начальник ОИРП подготавливает «Анализ стратегических факторов внешней среды предприятия» и направляет в ОкиП и представителям Высшего руководства для рассмотрения.

При невозможности проведения внешнего анализа силами предприятия генеральный директор принимает решение по выбору маркетинговой фирмы для его проведения.

2Формирование корпоративной стратегии предприятия Основой для формирования корпоративной стратегии является портфель заказов на продукцию предприятия, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные размеры шин и сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты.

При разработке стратегий достижения разрабатываются функциональные стратегии в областях маркетинга, инвестиций, финансов, организованной структуры, кадровой политики, технологии и производства. Соответственно, стратегии должны быть взаимосвязаны, поскольку обладают сильным взаимным влиянием и подчинены намеченным целям предприятия и содержат обязательные пункты: тезисы, шаги, риски стратегий. По каждому направлению должно быть разработано несколько вариантов стратегий для возможности выбора руководством и корректировок шагов стратегий в дальнейшем.

Так как продукция предприятия неоднородна, начальник ОИРП организовывает работы по определению действия предприятия на рынках каждой ассортиментной группы шин, по которым строится единая бизнес-стратегия относительно конкурентов:

? для легковых автомобилей;

? для легко-грузовых автомобилей и автобусов особо малой вместимости;

? для грузовых автомобилей и автобусов;

? для строительно-дорожной техники;

? для карьерной техники;

? для тракторов и сельскохозяйственных машин.

Разработанная бизнес-стратегия показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет её рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д.

При этом должна быть дана оценка риска выбора стратегической альтернативы давления со стороны внешней и внутренней среды.

Оформленная бизнес-стратегия и стратегические альтернативы направляются на согласование заместителю генерального директора по экономике и финансам, начальникам ЭУ, ОкиП, УРП и утверждение генеральному директору.

3 Подготовка информации структурными подразделениями и систематизация предоставленной информации.

Руководители структурных подразделений осуществляют подготовку необходимой информации и расчетов в соответствии со структурой стратегического плана:

? резюме;

? характеристика общества и стратегия его развития;

? описание продукции;

? анализ рынков сбыта;

? производственный план и ресурсообеспечение;

? инвестиционная программа;

? прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности.

Разделы и структура стратегического плана на пять лет определяется концерном «Белнефтехим».

Подготовленные данные подписываются руководителями структурных подразделений и передаются в одел контроллинга и прогноза.

Начальник отдела контроллинга и прогноза анализирует предоставленную информацию на полноту отражения установленных требований при стратегическом планировании, систематизирует её для формирования к рассмотрению Высшим руководством предприятия.

При замечаниях передает информацию на доработку.

4Определение области для принятия стратегических решений и основные задачи развития предприятия на пятилетку.

Начальник отдела контроллинга и прогноза составляет регламент производственного заседания, определяет дату, время и место проведения совещания у генерального директора и доводит до сведения Высшему руководству.

Заместители генерального директора к совещанию подготавливают доклад о результатах проведения внешнего и внутреннего анализа деятельности ОАО «Белшина» и разработанный стратегический прогноз на 5 лет (в областях маркетинга, инвестиций, финансов, организационной структуры, кадровой политики, технологии и производства).

Заместитель главного инженера по техническому развитию, совместно с отделом по изучению рынка и продвижению продукции информирует Высшее руководство об уточнении миссии предприятия по освоению новых моделей шин.

Генеральный директор на основании докладов своих заместителей определяет области для принятия стратегических решений, долгосрочные цели и основные задачи развития предприятия на пятилетку, а так же выбор стратегии для их реализации.

После проведения совещания секретарем оформляется протокол решения совещания у генерального директора, в котором определяются долгосрочные цели и основные задачи развития предприятия на пятилетку, а также выбор стратегии для их реализации. Протокол рассылается во все заинтересованные структурные подразделения или исполнения.

5Подготовка информации и данных для разработки стратегического плана.

На основе установленных целей и задач структурные подразделения составляют проект разделов плана или информационное сообщение и направляют их в отдел контроллинга и прогноза для формирования проекта стратегического плана развития ОАО «Белшина».

6Анализ подготовленной информации для стратегического плана.

Сформированный проект, стратегического плана проверяется и анализируется. При наличии замечаний начальник отдела контроллинга и прогноза возвращает материалы на доработку в структурное подразделение, ответственное за планирование данного раздела.

Структурные подразделения устраняют указанные замечания и с учетом изменений направляют материалы повторно в ОкиП.

7Формирование и утверждение окончательной редакции стратегического плана.

Окончательную редакцию стратегического плана оформляет ОкиП по форме, определенной концерном «Белнефтехим», в двух экземплярах и передает на подпись заместителю генерального директора по экономике и финансам и направляет их на утверждение генеральному директору. Генеральный директор утверждает два экземпляра пятилетнего плана.

8Согласование стратегического плана в концерне «Белнефтехим».

Утвержденные генеральным директором экземпляры стратегического плана ОкиП по форме, определенной концерном «Белнефтехим».

Начальник отдела контроллинга и прогноза организовывает, при необходимости, работу по устранению замечаний, выявленных при подписании и согласовании в отделах концерна «Белнефтехим».

После согласования двух подлинных экземпляров плана в концерне «Белнефтехим», один экземпляр остается в концерне, а второй экземпляр направляется на ОАО «Белшина» для контроля за исполнением.

9Регистрация и рассылка плана.

Окончательную редакцию плана стратегического развития специалист ОкиП регистрирует в журнале регистрации подлинников. Форма журнала регистрации подлинников стратегических планов ОАО «Белшина» приведена в приложении В настоящего СТП.

С подлинника плана специалист ОкиП делает выписки по функциональной принадлежности и выдает для исполнения и контроля во все структурные подразделения.

10 Порядок осуществления контроля по выполнению стратегического плана.

Контроль за исполнением стратегического плана осуществляется руководителями соответствующих структурных подразделений (производственного, материально-технического, экономического, сбытового, технологического, финансового, инвестиционного и других) путем отслеживания выполнения годовых бизнес-планов.

Генеральный директор и представители Высшего руководства ежеквартально проводят анализ степени достижения установленных целей по результатам маркетингового контроля и при необходимости с учетом текущей ситуации предпринимают корректирующие действия. Причем корректировке может подвергаться сама стратегия предприятия, так и постановленные для нее цели. Стратегический план является основой для составления годового бизнес-плана; порядок, которого предусмотрен стандартом СТП БШК СМК 6−02.

2.3 Анализ стратегии развития ОАО «Белшина»

Автомобильный рынок: текущая ситуация, тенденции и перспективы развития.

После каждого спада в экономике в абсолютном большинстве случаев наступает либо период стагнации, либо период роста. Мировые автопроизводители переживают достаточно сложный период восстановления, который продлиться еще и в 2011 году. При этом автомобильный рынок полностью вернётся к докризисным объёмам производства не ранее 2013 года.

Крупнейший мировой автопроизводитель Toyota Motor Corp. сократила производство автомобилей в сентябре 2010 года впервые за 12 месяцев. Объем производства снизился, в частности, в США (на 16%), Европе (30%) и Японии (1,4%). Экспорт автомобилей Toyota из Японии сократился в сентябре на 11% - до148 836 автомобилей. Производство за пределами страны сократилось на 1,3%. В то же время второй по величине японский автопроизводитель Honda Motor Co. увеличила объем производства в сентябре на 9,2%, Nissan Motor Co. — на 27%.

Концерн BMW в текущем году наращивает объемы производства как в мире (13,1%), так и в России (27,5%) по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Корпорация GeneralMotors планирует запуск в Китае линейки бюджетных автомобилей под названием Baojun, что в переводе с китайского означает «драгоценная лошадь». Новый бренд будет учитывать все особенности китайского рынка, а также традиции местного населения. Таким образом, компания пытается еще больше усилить свои позиции на азиатском рынке, где продукция корпорации пользуется большим спросом, нежели у себя на родине, в США.

Китайский авторынок считается крупнейшим в мире: годовые продажи машин в стране составляют более 13 млн. Поэтому американский автомобильный гигант FordMotorCo решил объединить усилия с китайской компанией JianglingMotors, владельцем 30% акций которой он является, и построить в центральной части Китая завод по производству автомобилей. Ожидается, что с конвейера ежегодно будет сходить около 300 тысяч авто.

Преимущества китайского рынка оценил и французский концерн PeugeotCitroen. В начале июля 2010 года он объявил о появлении новой компании ChanganAutomotive, созданной совместно с китайскими партнерами для производства французских авто.

Наметившиеся положительные тенденции в развитии автомобильного рынка еще не имеют постоянного характера: периоды роста чередуются со спадами. Такая же тенденция характерна и для стран СНГ.

Уже по итогам второго квартала, благодаря росту экономической активности и потребительскому спросу, в России и Украине впервые был отмечен прирост автомобильного рынка к показателям годичной давности. При этом динамика роста импортных иномарок пока довольно осторожная и сдерживается как недостатком платежеспособного спроса, так и определённым дефицитом машин в связи с недостаточным их заказом импортерами и дилерами. По мнению аналитиков, авторынки России и Украины находятся в начале сильной и продолжительной фазы роста, и прогнозы на ближайшие годы выглядят весьма позитивными (рынок России приблизится к докризисному уровню в 2012 — 2013 гг., для рынка Украины потребуется более продолжительное время).

В России продолжается чёткая тенденция медленного, но поступательного восстановления рынка — не смотря на сезонные факторы. Существенно увеличившийся во 2-ом квартале спрос на автомобили дал возможность автопроизводителям заметно нарастить объемы производства.

Так, в 2012;2013 годах завод Ford в России намерен значительно увеличить мощности и объемы выпуска. По итогам 2010 года уровень производства в два раза превысит уровень предыдущего года и составит 80 000 автомобилей, а в 2011 году планируется довести объем производства до 100 000 автомобилей в год. Кроме того в 2011 году предприятие запустит в производство новые модели автомобилей.

«Hyundai» претендует на 10% российского рынка автомобилей. Надежды возлагаются на развитие производства корейской компании в Санкт-Петербурге. Достичь этой цели предполагается к 2013;2014 году. На первом этапе там планируется выпускать по 100.000 машин в год — в основном речь идет о модели компактного класса, созданной специально для России. В перспективе завод станет делать по 150.000 автомобилей ежегодно, а вообще его мощности могут быть расширены до 300.000.

Для автомобильного рынка Украины характерно влияние фактора экономического ожидания. В мае и августе текущего года наблюдался спад объёмов продаж. По прогнозам аналитиков, во 2-ом полугодии будет наблюдаться рост продаж, так как уже сейчас они перестают соответствовать экономической ситуации и перспективам ее развития.

Украинские автопроизводители сократили производство легковых шин в январе — сентябре 2010 года на 15% (по данным Госкомстата). Однако, в сентябре нынешнего года производство легковых автомобилей по отношению к предыдущему месяцу выросло на 27,6%. В свою очередь, выпуск грузовых автомобилей за девять месяцев 2010 года благодаря увеличению заказов со стороны оживающей промышленности вырос на 88%. Кроме того, производство автобусов удвоилось за счет роста экспортных продаж и увеличения заказов со стороны муниципалитетов.

Автомобильный рынок Беларуси находится намного ниже своего потенциала из-за ситуации с пошлинами, которая делает непривлекательным по цене приобретение автомобилей у юридических лиц (доля официальных дилеров на рынке новых автомобилей снизилась в этом году с 75% до 35%). В стране также наблюдается рост активности «серых» дилеров, в первую очередь премиум — сегмента. Вплоть до середины 2011 года рынок будет подпитываться спросом со стороны юридических лиц, а физические лица будут отдавать предпочтение «серым» каналам приобретения автомобилей. На данный момент все подписанные Беларусью межгосударственные документы ведут к необходимости повышения пошлин на автомобили для физических лиц с 1 июля 2011 года, что приведет к восстановлению спроса на машины у официальных дилеров к докризисному уровню уже в 2012 году и обеспечит дальнейшую положительный динамику рынка.

При этом во всех трех странах аналитики отмечают постепенное увеличение инфляционного давления — в России и Украине в основном из-за цен на продовольственные товары, а в Беларуси — из-за наращивания доходов населения (увеличение тарифной ставки 1-го разряда, минимальной заработной платы, пенсий). Эти факторы неблагоприятны в долгосрочном периоде, но в краткосрочном приведут к увеличению потребительских расходов населения.