Функции менеджера

Перечень вопросов к экзамену по курсу «Менеджмент»

1. Сущность и содержание понятия «Менеджмент»

2. Управленческий труд и его специфика

3. Содержание труда менеджеров

4. Объективные предпосылки возникновения менеджмента

5. Формирование и развитие теории менеджмента

6. Бихевиористское направление в управленческой мысли

7. Современная система взглядов на менеджмент

8. Национально-исторические особенности менеджмента

9. Определение понятия «организация». Механический и органический подходы

10. Организация как управляемая система

11. Роль управления в осуществлении взаимосвязи внешней и внутренней среды

12. Значение целепостановки в управлении

13. Разнообразие целей управления и признаки их классификации

14. Общие правила постановки и формулирования целей

15. Процесс коммуникаций и его роль в управлении организацией

16. Роль менеджера в повышении эффективности коммуникаций

17. Психология взаимодействия при двустороннем обмене информацией

18. Уровни и модели принятия решений в организации

19. Факторы, влияющие на процесс принятия решений и их эффективности

20. Методы выработки и принятия решений

21. Психология принятия решений

22. Сущность и роль стратегического планирования в менеджменте

23. Реализация стратегических планов

24. Организация как процесс формирования организационных отношений

25. Механическая и органическая модели структур управления

26. Новые формы адаптивных структур менеджмента

27. Выбор и совершенствование структур менеджмента

28. Мотивация как функция управления

29. Теории мотивации

30. Формирование и применение мотивационных механизмов

31. Сущность, цели и задачи контроля как функции управления

32. Пути повышения эффективности контроля

33. Роль власти в осуществлении функций управления

34. Влияние лидерства на эффективность управления

35. Современные концепции лидерства

36. Управление конфликтами

37. Управление стрессом

38. Составляющие производственного менеджмента

39. Задачи менеджера по производству

40. Маркетинговая система управления фирмой

41. Финансовый менеджмент и его составляющие

42. Задачи менеджера по финансам

43. Процесс принятия решений об инвестициях как одна из функций финансового менеджмента

44. Управление персоналом как самостоятельная область менеджмента

45. Этапы процесса управления персоналом

46. Функции менеджера по маркетингу

1. Отличие менеджмента и управления: 1) Упр-е более широкое понятие, охватывает разл. виды дея-ти, и только упр-е организацией — это менеджмент. 2) М-т требует исполнителя — менеджера. Термин управляющий лучше всего хар-ет понятие менеджер. М-т — управление организацией, занимающейся бизнесом, кот. управляет менеджер. М-т — это умение достичь поставленных целей, исп-я труд, интеллект и мотивы поведения др. людей. Как наука возникает в конце 19 в. нач 20. Наука об управлении прошла неск. этапов (управленческих революций): 1) Религиозно-коммерческая, кот. была связана с возникновением письменности у Шумеров. 2) Связывает с царём Хамураппи и его сводам законов гос-ва. Светско-административная упр. революция. 3) Произв.-строительная, проникновение гос-ва в сферу эк-ки. 4) Индустриальная упр. революция, появл. фабрики, заводы, мануфактуры, развитие промышленности. Это период становления рыночных отношений (капитализма). 5) Бюрократическая революция (19−20), этап перехода капитализма в империализм, стадии свободной конкуренции к олигополии, т. е. стадию развития рын. отношений. Питер Друкер — теоретик в области м-та. М-т — это функция, т. е. вид дея-ти по руководству людьми в организациях. Во-вторых, это науки или область чел. знаний, кот. помогают эту ф-ию выполнить. В-третьих, это менеджеры, т. е. соц. слой.

2. Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с др. видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах. Специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда людей, относимых к управленческому персоналу. У них особый предмет труда — информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Содержание самого понятия «управленческий персонал» трактуется довольно широко и неоднозначно. Международная организация труда (МОТ), например, рассматривает управленческий персонал как часть более широкой категории работников, в которую кроме менеджеров входят и другие специалисты-профессионалы. Основанием для этого считается тесная связь в работе менеджеров и специалистов. Они зависят друг от друга и, работая в постоянном контакте, обеспечивают запланированное развитие организации.

3. Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь спец. знания и обладать способностью исп. их в повседневной работе. Требования к их проф. компетенции можно подразделить на две группы. 1) знания и умения выполнять проф. работу в такой специальной области, как управление. Они вкл.: умение обосновывать и принимать решения; информированность: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги; знакомство с опытом менеджмента в других организациях и отраслях; способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия; умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи. 2) связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой: высокое чувство долга и преданности делу; честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; умение четко выражать свои мысли и убеждать; уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии; способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность. От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, но настоящие профессионалы вырабатывают умение сохранять при этом спокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а не искать виновных.

4. М-т — управление организацией, занимающейся бизнесом, кот. управляет менеджер. М-т — это умение достичь поставленных целей, исп-я труд, интеллект и мотивы поведения др. людей. Как наука возникает в конце 19 в. нач 20. Наука об управлении прошла неск. этапов (управленческих революций): 1) Религиозно-коммерческая, кот. была связана с возникновением письменности у Шумеров. 2) Связывает с царём Хамураппи и его сводам законов гос-ва. Светско-административная упр. революция. 3) Произв.-строительная, проникновение гос-ва в сферу эк-ки. 4) Индустриальная упр. революция, появл. фабрики, заводы, мануфактуры, развитие промышленности. Это период становления рыночных отношений (капитализма). 5) Бюрократическая революция (19−20), этап перехода капитализма в империализм, стадии свободной конкуренции к олигополии, т. е. стадию развития рын. отношений. Питер Друкер — теоретик в области м-та. М-т — это функция, т. е. вид дея-ти по руководству людьми в организациях. Во-вторых, это науки или область чел. знаний, кот. помогают эту ф-ию выполнить. В-третьих, это менеджеры, т. е. соц. слой.

5. Развитие управления как научной дисциплины не представляло собою серию посл. шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, кот. совпадали. Объекты управления — это и техника, и люди. Сл-но, успехи в теории упр. всегда зависели от успехов в др., связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех организации. Эти знания помогали понять, почему нек. более ранние теории иногда не выдерживали проверки практикой. Мир становился ареной быстрых перемен. Все более частыми и значимыми становились научно-технич. нововведения и правительства начали все более решительно определяться в своем отношении к бизнесу. Эти и др. факторы заставили представителей управленческой мысли глубже осознать сущ-ние внешних по отношению к организации сил. Для этой цели были разработаны новые подходы. Подходы к управлению. К наст. времени известны 4 подхода, кот. внесли сущ. вклад в развитие теории и практики управления. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически 4 разных подхода. Это школы научного управления, административного упр-я, чел. отношений и науки о поведении, а также науки управления, или колич. методов. Процессный подход рассм. упр-ние как непрерывную серию взаимосвязанных упр-ческих функций. В системном подчеркивается, что руководители должны рассм. организацию как совок-ть взаимозависимых эл-ов, таких как люди, структура, задачи и технология, кот. ориент. на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Ситуац. подход концентрир. на том, что пригодность различных методов управления опр-ся ситуацией. Поскольку сущ. такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не сущ. единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффект. методом в конкрет. ситуации явл. метод, кот. более всего соотв. данной ситуации.

6. Бихевиоризм начался со школы чел-х отнош-й. Автор — Э. Мэйо. Он подверг сомнениям главный постулат классич. направления. Он говорит что важен чел-й подход к личности, гл. роль играет личность ч-ка с его особен-ми, темперам-т. Ч-ка нельзя рассматривать как специфич. орудие труда. Он проводит серию экспер-тов, чтобы док. св. теорию. Суть эксп-тов. Созд. 2 группы. Одна — 7 чел. женщин, формир. на добровол. основе. Выдел. отдел. помещение и нач. серия мер по реализ-ции труда. Руководителя нет. Производительность возрастает. Вторая — по формальн. принципу выбир. люди, назнач. руководитель. Работают в обслисти класич. Производительность падает. Почему? В 1-й группе сложились неформал. отношения, благоприятн. климат, руководитель — авторитет, кот. доверяют. Во 2-й группе формир. подход без учёта психолог. факторов. Руково-ль не авторитет, его не слушаются. Выводы: 1) Не всегда меры науч. орг. труда работают. 2) Всякая форм-я орг-ция имеет в св. составе неформ. группы. 3) Во всяк. орг-ции кроме форма-го лидера, есть неформ-й. Необходимо учитывать чел. фактор в орг. труда.

7. Совр. система взгл. на мен-т «Ч-к на произ-ве». В 60 г. появл. работа Дугласа Макгрегора, кот. в св. работе анализирует ис-во упр-я. Сущ. 2 теории: х и у. Теор. Х — классич. направление. Теор. У — новая модель упр-я бихевиорийское напр. Именно в мет-х упр-я проблема различий Японии и США. Концепции совр. взглядов нв упр-е. 1) Рационалистич. мен-т (Питер Друкер). Орг-ция есть формальн. орг-ции (сознат. объединение и направление) это классич. напр-е. Неформ. организации (бихевиоризм). Бизнес — сфера дея-ти. Классики (возраст. произв. труда). Место в обществе (бихевиоризм). Личность професион. навыки (классики), личность м-ра (бихевиоризм). Ситуационный м-т. сфор-ся в современности, но у истоков — М. Фоллет, кот. в нач. 30-х увидела эту проблему (нет рец-тов управления, с помощью кот-х можно добиться успеха). 60 г. Фидлер возврат. к проблеме ситуационности. Рассм. модель ситуационного упр-я, рассм. её в пределах м-та. 2 стиля управления. Фидлер. оцен-т ситуац. как благоприятн. для м-та. Степень благоприятн. зависит: от V формальн. фласти; от степени доверия подчинённых, степень структуризации задач. Жёсткий стиль в 1 и 2 случае будет эффективным. Совр. теоретики счит., что рук-ля тоже можно изменять, стиль менять. Есть конкр. ситуац. необх. выбрать стиль упр-я дан. ситуации. Социальный м-т. Основопол. — П. Друкер. Суть: задача, кот. долж. реш. менеджер — обеспеч. самовыживаемость орг-ции в этом, быстро мен. мире. Этич. проблемы: 1) Экологич. 2) Этическая (руковод. и подчин., домогат-ва на работе). Т.о. совр. система взглядов на мен-т имеет ряд концепций, теорий, кот. пост. усовершенствоваются.

9−11. Орг-ция — это группа людей, дея-ть кот. сознательно координ. для достиж. цели. Виды: по размерам, по видам дея-ти, по целенапр-й дея-ти (форм., неформал), по источникам финансирования, по форме орг-ции бизнеса, по форме собст-ти, по целям. Класс. орг-ции по Минцбергу. 1) Предпринимат-я орг-ция (производящие что-либо, оказ. услуги). 2) Машинная бюрократия — центр. упр-е, менее гибкие, крупные (МАЗ). 3) Проф. орг. — исключ. малоквал. труд (БГУ, клиника). 4) Инновац. орг-и — исследования, нововвед. 5) Диверсифицир-е орг — осущ. свобод. дея-ть в разных областях (корпорация). 6) Политич. орг-ции, хар-ся противореч-ю своих частей. 7) Миссионерские орг-ции, в основе — идеалогия, большая сплочённость (Гринпис). Деление в зав-ти от функций (Парсонсон): производящие, политич., интегративные (разреш. соц. кронфликтов), поддержание образцов (университет). Черты, объедин. все организации: — наличие ресурсов; - зависимость от внеш. среды; - горизонт. разделение труда; - подразделения (завод, цех); вертик. раздел. труда; - необходимость управления. Всякая орг-ция имеет внутр. и внеш. среду. Внутр. среда вкл. цель, задачу, состав людей — персонал, стр-ру орг-ции, технология. Внеш. ср. вкл-т среду прямого и косвенного воздействия. Прямое — законодательство, потребители, конкуренты, общ. орг-ции. Косв. возд. — политика, эк-ка, социокультура, междунар. события. Критерии успеха. 2 подхода: Механический (классический, кач-во жизни) и органический (бихевиор, под влиян. внешней среды). Орг-ции свойственно: взаимодейств. с окруж. средой; синергизм (2+2=5); динамич. равновесие; равенство конечн. рез-ов. Рез-ты. опр.: — кач-во труда; - инновационность; - производ-ть труда; прибыльность; - кач-во жизни; - действенность; - экономичность.

лидерство менеджер маркетинговый управленческий

12−14. Цель — то ради чего; конечный рез-тат. Значение целепостан. обусловлено: — распр-е ресурсов; - необх-ю планирования, орг-ния, мотивирования и контроля; - межличностные отношения. Виды целей: по масштабу: глобальные, локальные, важные, актуальные, малозначимые; от фаз жизни цикла: — цели функц-я, становления, развития; от подсистем организации: коммерч., соц., эк.; по объективности: — обоснованные, надуманные. При выборе цели руковод-ся 2 позициями: — анализ. возможности, на основе их — что хотим получить. — что мы хотим и что нам для этого необходимо. Стратегия устранения узких мест. Луковица целей: цель должна быть сконцентрирована на самой жгучей потребности предыдущего слоя (рынок, организации, подразделения, рабочее место, работник). Спираль Мевеса: если опр-м цель и ликвидируем узкое место (осущ-м цель), то ликвидация привед. к возраст. произ-ти => уменьш. затрат => возрат. прибыли => увелич. инвест. => улучш. фин возм-й => отрыв от конкентов. Древо цели: Осн. цель, условия достиж., компоненты, что нужно для конечн. прод-ции, узкие места. Все показатели должны присутствовать (конкретность, чёткость), необход. чётко представлять последствия. Краткосрочная цель стимулир-т более чем долгосрочная, т.о. цель должна быть зафиксирована. Формулировка цели: Цель — глагол неопр. формы повелительного наклонения.

15−17. Коммуникация — обмен инф. между людьми. Схема: Источник — (канал сообщения) — получатель. (от получ. к источн. — обратная связь — это реакция получателя на сообщение сточника) + шумы. В орг-ции различают: 1) Неформальные к-ции (слухи, сплетни), 90% правды, v распр-я в 10 раз быстрее. 2) Формальные — межуровневые (вертикальные), горизонтальная, диагональная. Роли к-ции: 1) роль «сторожа»; 2) связное (лицо, через кот. перед. инф.); 3) лидер мнения (свид. об авторитете); 4) космополит (обмен инф. с внешней средой). Этапы проц. связи: 1) Зарождение идеи, формир. на ур-не подсознания идеи, перех-т на ур-нь сознания. 2) Кодирование (слова, жесты, рисунки), оформление идеи, закодир. её. 3) Передача (коммуникац.) 4) Декадирование (воспроизведение). 17. Межличностные к-ции лежат в осн. к-ции. Виды: 1) познавательная, обмен знаниями, опытом, передача их. 2) экспресивная, передать чувства, эмоции 3) убеждающая (убедить собеседника, разделить взгляды) 4) соц-но-ретуальная (передать традиц., нравов) 5) Несловесная (жесты, мимика). Причины пониж. ком-цию: язык. барьер; внешняя неприязнь; нет интереса к теме; обстановка; неправильное восприятие. 1. Первое впечатление о собеседнике; 2. Скороспелое суждение; 3. Пространств. фактор — расстояние между говорящ. 4. Эффект феола. 5. особенности восприятия. 6. семантический барьер (язык). 7. сверх реакция на эмоц.-неокраш. слова. 8. занятость самим собой, мои проблемы. 9. неумение слушать. Правило слушать: 1) перестать говорить 2) помочь говорящему раскрепоститься 3) показать, что готовы слушать 4) устранить расдраж. моменты. 5) сопереживать говорящему 6) сдерживать характер 7) не проявл. нетерпение 8) задавать вопросы 9) на перебивать, не спорить. 10) перестать говорить.

18. Решение — выбор варианта из совокупности вариантов. Сущ. много подходов к прин. реш.: 1) Интуитивный подход, т. е. мы рук. своими внутр. голосом, интуицией. Риск этого принципа велик, но иногда он помогает. Инт-ция — это особ. кач-во, кот. выраб. в рез-те наблюдат-ва, но пресуще не всем. Инт. важна к-да выбир-ся концепция, стратегия. 2) На основе суждений, т. е. упор идёт на ранее приобретённый опыт. Риск есть, но лучше, чем интуиция. Может учит-ся опят сотрудников. 3) Рациональн., т. е. на основе научн. анализа, инф., сведений, просчит. разл. варианты. Здесь учитыв 1 и 2. Здесь риск на много ниже, но он есть. Т.к. интуиции научится невозможно, а суждения у всех разные, поэтому ост. поль-ся рац. подходом. Этапы рацион. подхода: 1) Диагностика проблемы, необх. найти причину отклонения, с кот. мы столкнулись, а не бороться с последствиями. Необх. найти инф. о проблеме. К-да проблема определена приним. решение. 2) Формулировка критериев и опр. ограничений, т. е. что нам нужно получить, какой рез-тат необх. узнать на ск-ко я могу решить эту проблему (фин. сторона, законодат-во, временные, физ., этич. — такие могут быть ограничения реш. проблем). Опред-в ограничения и критерии, опр-м варианты реш. проблем ниже чем больше вариантов, тем лучше. 3) Опр. вариантов 4) Оценка вар-тов, все предл. нами в-ты сопоставить с критериями и ограничениями. 5) Выбор вар-та. 6) Организация реализации решения. 7) Контроль.

19. 1) Время, если его много, то реш. может прин. рациональней (-риск), если времени мало, то руководств. интуицией, суждением (+риск). 2) Ценностные ориентации лица, приним-го решения (этич. ограничения). 3) Среда, в кот. приним. решение (м.б. условия полной опр-ти, т. е. если я делаю шаг вправо, то я окажусь мимо лужи, т. е. на 100% уверен в рез-те. М.б. полная неопр-ть, ничего не знаю; ситуация риска. Факторы делятся на: управляемые и неуправляемые (законодат-во). В процессе прин. реш. стоит проблема определить и уменьш. риск. Прогнозирование — это предвидение. Сколько факторов, столько и прогнозов (как будут вести себя конкуренты, как изм. мода, соц. ценности). Сущ. прогнозирование на основе опроса, опр-ся направление, приоритеты, ценности. М-ды прогнозирования. Прогнозом заним. спец. органы (консалтинг). Качественные методы: — мнение жюри; -м-д экспорт. оценок; -пром. шпионаж. Колич. м-ды: -анализ временных рядов; - каузальное моделирование, когда на наше явл-е влияет много факторов. Моделирование также влияет на прин. решений. Модель — воспроизв. реал. объекта. Моделир-ние — создание моделей. Сущ. 3 базовые модели: 1. Физическая, т. е. увелич. или уменьшенный объект. Процесс прин. реш. упрощается. 2) Аналоговые, т. е. воспроизв. всё, что происх. с реальн. объектом. 3) Матем., к-да при пом. символов мы изображ. то, что имеем в реал. жизни. Управленческие модели (основаны на базовых): — модель управления запасами; - модель «оптимального обслуживания»; - м-ль «теория игр»; - лин. программирование; - экономич. анализ.

20. Методы: 1) Платёжная матрица — этот м. популярен, но подх. не для всех ситуаций. Исп-ся когда имеется огранич. число вариантов, к-да рез-ты принятых решений зависят от того какой принят вариант. Оценка ожид-го значения это сумма возм. значений на совок-ть вероятности. 2) Дерево решений. Схема, кот. должна натолкнуть на правильное решение. Опир. на оценку ожид. решения. 3) Балансовый метод (позитивные, негативные). 4) Метод дневников, выдел. тетради людям, приним. решение. 5) М-д 6*6. 6 ячеек в теч. 6 минут предлагаются предложения, варианты, кот. потом обсуждаются и выбир. 6 лучших. Индивид. принятие: на основе консультации с экпертом, групповая консультация (рук-ль обращается за советом к группе).

21. Проблемы принятия решений. Больше всего в индивид. принятии. Ч-к сам приним. реш. и сообщает рез-т группе. Решение может доводиться через одного ч-ка. М-д мозговой атаки: необх-мо опр. кол-во ч-к (до 11); Кач-й состав группы: — группа должна быть смешанной (муж, жен), тогда они более активны; - зрелость группы, т. е. д.б. психолог. совместимость, личное знание особен-тей. Группа должна быть заранее ознакомлена с проблемой. Дискуссия, психолог. нюансы: факт. присутствие руководителя играет > псих. роль, т. е. боишься взболт. что-то лишнее, активность падает. Необх-мо сделать всё возможное, чтобы группа не реагировала на ваше присутствие. Необ-мо стимулировать поток идей, все варианты, кот. поступают необх-мо фиксировать, оценивать. Когда вариант счит. лучшим, нео-мо придумать вопрос — «а что если…». Важным явл. привлечение спец-тов. Чем шире круг спец-ов, тем > вариантов реш. проблемы. М-д «осла». Процесс прин. решений сложный, требует многих знаний, интуиции и т. п.

22. Стратег. планир. — набор действий и решений, предпринятых руководителем, кот. ведут к разработке специфических стратегий, преднзнач. для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс СП: -миссия орг-ции; -цели; -оценка внеш. среды; -анализ стратег. альтернатив; -выбор стратегии; -реализация и оценка стратегии. Стратегия — принятие решений о том, в чем должен заключаться бизнес организации, где он будет осуществляться и как компания добьется поставленных целей. Страт. и цель тесно взаимосвязаны. Назначение СП сост. в сл: моделировать потенц. возм. ситуации; выявлять благоприятн. и неблагоприятн. для фирмы тенденции; предотвращать некомпетентные решения; проверять правильность выносимых суждений; опр. изменения, кот. необх. внести в дея-ть фирмы; опр-ть времен. границы, в рамках кот. компания приним. решения. Процесс СП: -выработка стратегии; -процесс согласования реш., он вкл: -планирование, т. е. разработку плана; -опр. целей фирмы; Принципы планиров.: -полнота планирования, т. е. долж. учитыв. все события, кот. могут иметь значение; -точность план., исп-ть современ, науч. тактики; -ясность план., лёгкие формулировки, кот. будут понятны всем; - непрерывность; -экономичность. Выбор СП сост-т в выборе их ф-ий: 1) Огранич. рост, т. е. планирование от достигнутого с поправкой на инфляции. 2) Рост, осущ-ся путём ежегодного повышения ур-ня крат. и долгосроч. целей над ур-нем предыдущ. показателей. 3) Сокращение (ф-ма ликвидации, т. е. имущество продаётся с аукциона и фирма перест. сущ.) 4) Сочетание огранич. роста. Стратегия: -продуктово-рыночная, направл. на опред-е видов конкрет. продукции и технологии. -маркетинга, т. е. гибкое приспособление формы к ран. условиям с учётом позиции товара на рынке и т. п. -конкурентная — на уменьш. пр-ва, на повыш. качества. -нововведений, объединение целей, техн-ий, политики. -поглощений, приобретение акций др. компаний. -кап. вложений.

27. Факторы влияющие на выбор структуры: 1) внутренний (сложность — это степень дифференциации разл. видов управл. дея-ти, формализация — степень однотипности управленческих правил и процедур, чем больше правил будет разраб. свеху, тем больше формализ. будет стр-ра). — централизация, зависит от того на каком ур-не приним. решение. — норма управляемости — то кол-во людей, кот 1 чел может эффект. управлять. 2) Внеш. факторы. — стратегия орг-ции, это буд. влиять на выбор стр-ры; - размер. орг-ции; - технология, если она рутинная, непрерывная — централиз. стр-ра. — внешняя среда, если она статична, стабильна, то стр-ра м.б. менее подвижна. 3) Эффект власти, т. е. рук-ль подразделения буд. отстаивать интересы собств. подразделения. Он подталкив. к опр-й степени ценрализ-ции. 4) Компьютеризация, уводит нас от ценра-ции. Необходимо найти оптим. вариант.

23. Реализация стратег. плана опр. через тактику, политику, процедуры, а т. же управление по целям. Тактика — краткосроч. стратегия для достиж. цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена. Политика — общие ориентиры для действий и принятия реш., кот. облегчают достижение целей. Правила — точное опр-ние того, что сл. делать в конкретной уникальной ситуации. Процедуры — предписание относит. того, какие действия предпринять в конкретной ситуации. Управление по целям увязать контроль и планир-е. Для этого сост. бюджет. Упр. по целям — м-д повышения эф-ти орг-ции, при кот. кажд. рук-ль на всех ур-нях должен иметь чёткие цели, кот. обеспч. поддерж. целей рук-лей, нах-ся на более выс. ур-не (по древу целей). Упр-е по целям сост. из 4 этапов: 1) Выработка чётких кратких формулировок целей 2) Разраб. реалистич-х планов и достижение. 3) Системат. контроль измерения и оценка работы и рез-та. 4) Корект-щие меры для достиж. заплпнир-х рез-ов. Техника планирования вкл.: 1) бюджетирование 2) анализ окупаемости 3) оперативн. исследование. Планы: стратегические, текущие, перспективные, оперативние, план соц.-эк. развития, бизнес план. Бизнес план — комплексный план разв. фирмы на ближайшие 3−5, цели компании, политику в области продукции, маркетинга, производства, управления и финасирования. Б-п служит главным обосн. инвестиций отсюда и цели — создать в будущем у инвесторов уверенность в их инвест. — дать руководству компании наиболее полную картину положения фирмы и возможности её развития. Б-П имеет отлич. особенность, не столько точность колич. показателей, сколько содержательное качеств. обоснование кажд. разделов плана. 1) Анализ рынка и маркетинговая стратегия; 2) Продуктов стр. 3) продуманная стратегия. 4) Развитие системы упр. фирмой и собств. 5) Финансовая стратегия. 6) Произво-ая стр.(опис. то, что у нас есть): оборудование, площади). Описание затрат на про-во пр-ции. 7) Управление.

24. Орг. как ф-я управ-я реш. сл. задачи: 1) Оптим. распр-е ресурсов; 2) Созд. эф. инф. систем для обеспеч. внутр. и внеш. контактов. 3) Опр-е ф-ии; статуса, компетенции и ответственности кажд. долж-ного лица и раб. места. 4) Опр-е в рамках устан. компетентности отношений соподчинённости. Орг. стр-ра — формальные правила орг. м-жера для разделения труда и распределения обязанностей среди сотрудников и их групп, для опр-ти, котроля и сопадчинённости, для координации всех ф-ций, чтобы орг. могла действовать как единое целое. Стр. орг. показывает как распр. работники и их обязан., и где пролегают каналы ком-ции и линии соподчин. Различ. формальные и неформальные. Форм. стр-ра озн. офиц. план выполнения задач. Неформальный — сеть взаимосвязей, возн. среди раб-ов на межличностном ур-не. Форм. стр-ра вкл. 3 стадии: Формирование верт-и стр.; подразделение на разделы; формирование горизонт. стр-ры. Вертик. стр. связ-т д-ть высших звеньев менедж-та со средними и низшими. 1) Процесс формир-я верт. стр. м выделить через сл. категории орган. отношений: — разделение труда; - обязанности; - ответственность; - полномочия; делегирование, т. е. процесс передачи полномочий др. лицами. — соподчинённость; - норма упр.; - централизация; - децентрализация. 2) Подразд. на отделы осущ. распред-м работников по группам в зависимости от ф-ции спецификации, наличие команд, сетей. Функц. деление означ. формирование отделов в соотв. с тем, что люди делают. 3) Горизонт. координация: — эффективные инф. системы; - проблемные группы; менеджер — интегратор, не входит в состав ни одного подразделения, но при этом координир. у-нь всех функц-х подразделений.

28. Мотивация — это совок-ть внутр. и внеш. движ. сил, кот. побуждают ч-ка к дея-ти, задают границы и формы дея-ти и придают этой дея-ти направленность, ориент. на достиж. опр. целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально. Мотив — это то, что вызывает опр. действия ч-ка. Мотив находится «внутри» че-ка, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Поведение человека обычно опр-ся не одним мотивом, а их совок-тью. Мотивирование — это процесс воздействия на ч-ка с целью побуждения его к опр. действиям путем пробуждения в нем опр. мотивов. Стимулы играют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызыв. действие опр. мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия др. людей, обещания. Процесс исп-я различных стимулов для мотивирования людей назыв. процессом стимулирования — это одно из средств, с помощью кот. может осущ. мотивир. Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности: * усилие; * старание; * настойчивость; * добросовестность; * направленность. Мотивация, рассм. как процесс, теоретически может быть представлена в виде 6 стадий: 1) возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что ч-к начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. 2) поиск путей устранения потребности. 3) определение целей (направления) действия. Ч-к фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. 4) осуществление действия. 5) получение вознаграждения за осуществление действия. 6) устранение потребности.

32. Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций по проведению эффективного контроля: 1) Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. 2) Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. 3) Избегайте чрезмерного контроля. 4) Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий. 5) Вознаграждайте за достижение стандарта. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты — эффект никогда не должна служить критерием для решения — нужно ли вводить механизм контроля. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого коммивояжеры могут донести до своего руководства ту мысль, что огромные отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль. Естественно, что конкретные области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

33. Власть одного человека над другим основывается на: 1) Законная власть предоставляется индивиду в рамках его официальной должности в организации. 2) Основанная на вознаграждении власть проявляется в тех случаях, когда человек выполняет просьбу или инструкции другого индивида в надежде на определенное вознаграждение. 3) Основанная на принуждении власть заключается в способности получить желаемое согласие под страхом наказания и принимает формы выговоров, понижения в должности. 4) Референтная (или харизматическая) власть основывается на личных качествах менеджера, воспринимаемых его подчиненными как привлекательные. 5) Основанная на опыте власть проявляется в тех случаях, когда окружающие признают, что индивид обладает недоступными им специальными знаниями. Легитимность — ключ к пониманию способов воздействия власти на поведение индивидов. Применение власти эффективно только в тех случаях, когда человек признает ее источник законным и приемлемым. Установление законности источников власти в глазах тех, на кого менеджмент стремится повлиять, — прямая обязанность руководителей, что может означать признание взаимозависимости управленца и его подчиненных. Р. Кантер выделяет четыре организационных фактора, оказывающих воздействие на власть менеджера: Правила, относящиеся к работе. Чем их больше, тем меньше власти у менеджера. Вознаграждение за нововведения. Щедрое вознаграждение инициативы сотрудников способствует укреплению власти менеджеров. Внешний контакт. Чем больше у менеджера возможностей для внешнего контакта, тем шире его властные полномочия. Контакт с руководством. Чем больше у менеджера возможностей для контакта с руководством, тем крепче его власть. Чем больше элементов власти находятся в распоряжении менеджера, тем скорее его подчиненные проявляют готовность к сотрудничеству, так как не сомневаются в способности руководителя претворить планы в жизнь. Руководство не является прерогативой исключительно менеджеров высшего звена. Социальное влияние оказывает каждый сотрудник организации на всех ее уровнях. Руководство осуществляет каждый индивид, который стремится к выполнению некоей работы.

34,35. Лидерство как и упр-е явл. искусством, это тип управленческого взаимодействия. Эффективное лидерство предполаг. всесторонний самоанализ, задают себе вопрос: «Что у меня хорошо получается?», и т. п. Лидерство — не управление, т.к. упр. концентрир. внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — чтобы делали правильные вещи. Менеджер: администратор, работает по целям других, план — основа действий, полагается на систему, исп. доводы, контролирует, поддерживает движение, профессионален, принимает решение, делает дело правильно, уважаем. Лидер: инноватор, раб. по своим целям, видение — основа действий, полаг. на людей, доверяет, энтузиаст, превращ. решение в реальность, делает правильное дело, обожаем. Для исследов. лидерства исп. 2 переменные: -динамику поведения; -уровень ситуационности. ДП отраж., то как рассм. лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов поведения). УС — степень принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства.

44,45. Управляющие персоналом — это самост-ный вид проф. спец-ов-менеджеров, гл. целью кот. явл. повыш. производственной, творческой отдачи и активности персонала; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; реш. вопросов, связанных с обуч. и повыш. квалифик. персонала. По В. Хойеру менеджер обязан: * в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных; * способствовать дальнейшему повыш. ур-ня квалификации и росту талантов сотрудников; * проверять результаты в достиж. намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на сотрудников; * проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач; * учитывать индивид-ть сотрудников, иметь к каждому свой подход; * чувствовать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем; Задача менеджеров — сделать работников способными к совместным действиям, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные особенности. На менеджеров возлагается также ответственность за оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др. В каждой фирме разрабатываются и применяются различные меры по управлению персоналом, но общими являются: * представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. * проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. Подбор кадров. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психолог. совместимость, умение работать в коллективе. Руков. кадры в фирме назначаются. Особую трудность вызывает обеспечение квалиф-ми рабочими кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Условия труда. Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: -замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более приемлемыми и удобными для работников; -уменьшение V работы в центральных службах и сокращение администрат. аппарата; -переход на гибкие формы оплаты труда; Оплата и стимулирование труда: * Формы и уровень оплаты труда; * Поощрительные системы оплаты труда. Соц.-псих. аспекты управления: * Руководство персоналом и мотив. труда; * Соц. система управления и групповой подход к организации работ; * Соц.-эк. политика: разработка и принципы.

29. Теория мотивации: содержательные и процессуальные. Это 1 теория мотивации. Содержательная исследует поведение человека с точки зрения внутреннего воздействия; процессуальная анализирует поведение человека с точки зрения внешнего воздействия на поведение. Содержательная теория: 1) «теория потребностей» Медсена; он разработал каталог потребностей, считая что у человека 19 потребностей, которые делятся на 4 группы: 1) органические 2) эмоциональные 3) социальные 5) деятельные мотивы. Медсен считает, что человек совершает поступок под воздействием комплекса мотивов. Его критикуют за такой подход: неизвестно какой мотив сработает. 2) «теория иерархии потребностей «Маслоу; все потребности возникают не случайно, одна порождает другую: физиологические потребности, потребности безопасности, социальные, потребности в уважении, самовыражении, самореализации. 3) «Теория приобретенных потребностей» МакКлеланда; он уменьшил колич-во потребностей: потребность в успехе, во власти, в причастии к какой-то группе лиц 4) «Двухфакторная теория мотивации» Ф. Герезберг. Поведение человека в труде зависит от того чем занимается человек. Различают 2 группы факторов: гигиенические (зплата; условия труда; климат в коллективе) и мотивирующие — подлинные мотиваторы (возможности раскрыть потенциал, реализации идеи, осознание значимости дел) 5) теория Клейтона Альдерфера; он предложил 3 вида потребностей: существования, взаимоотношения, роста (служебного). Процессуальные: 1) теория ожидания, Виктора Врума: все наши поступки определяются нашими ожиданиями (усилие >результат>ценность) 2) теория справедливости — каждому свойственно субъективно оценивать собственные усилия и вознаграждения, полученные за эти усилия; 3) модель Портера-Лоурера; автор соединяет 2 предыдущие теории

(усилия>результат>вознаграждение>восприятие>ценность)

30. Формирование и применение мотивационных механизмов. Все приемы мотивации условно делятся на 3 группы: 1) приемы ориентированные на работника 2) на работу 3) на организацию. По теории Маслоу возникает ?, какими приемами нужно побуждать человека: а) создать условие для социальной активности членов организаций вне ее рамок; делегировать дополнительные права и ответственность, предлагать более содержательную работу, обеспечить обратную связь, поощрять результаты. б) обеспечивать подчиненным возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал, дать сложную и важную работу, требующую полную отдачу, поощрять и развивать творческие способности. в) похвала и критика. Самый эффективный — похвала, она нравится всем, а критика не нравится никому. Критикуют только на едине. Виды критики: подбадривающая, критика аналогии, безличная, критика похвала, критика сожаления, ирония, намек и т. д. Уверенные в себе люди не критикуют окружающих и наоборот. Приемы ориентирования на работу: 1) организация труда; 2) повышение культуры производства 3) совершенствование режима труда 4) ориентированный на организацию, как функцию управления.

31. Сущность и цели, задачи контроля как функции управления. Контроль — процесс обеспечения достижения цели. Этапы проц-са конт-ля: 1) устан-е стандарта. Стандарт — это цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. 2) измерение достигнутых результатов и сопоставление со стандартом 3) в случае отклонения корректировка деятельности/стандарта. Виды контроля в зависимости от времени: предварительный, текущий и заключительный. Различают контроль диагностический и терапевтический. Контроль осуществляет руководитель, но он может поручить кому-нибудь свой контроль, следовательно, вырабатывается контрольная матрица, а дальше Вы не надиктовали.

36. Управление конфликтами. Конфликт — отсутствие согласия между 2 или более сторонами, которыми могут быть отдельные лица или группы. Конфликт может быть дисфункциональный (приводящий к снижению эффективности предприятия) и функциональный (к повышению эффективности). Менеджер должен управлять конфликтом. Основные причины конфликта: огрониченность ресурсов в организации, взаимозависимость заданий, различие в представлениях и целях, плохие коммуникации, различие в оборудовании, поведении и т. д. Типы конфликтов: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой, межгрупповой. В зависимости от того сталкиваются положительные (отрицательнве) ценности, конфликты бывают: конфликт + +, — -, менее плохой вариант, + -. Модель процесса конфликта: управленческая ситуация >источник конфликта> возможность распространения конфликта> реакция на ситуацию> конфликт происходит> управление конфликтом >последствия конфликта; Если конфликт происходит >управленческая ситуация. Способы управления конфликтами: 1) структурные: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные и комплексные цели, структура системы вознаграждения. 2) межличностные: уклонение, принуждение, компромисс и решение проблемы.

37. Управление стрессом

1. Организационные факторы: перегрузка, коэффициент ролей, неопределённость ролей, неинтересная работа, плохие условия работы. 2. Личностные факторы. Конфликтная личность — человек порождающий конфликт, то есть сверхточный человек. Методы управления стрессом в себе: разработать системы приоритетов в работе; Выполнять сначала важные дела, а затем неотложные; Научится говорить нет, когда достигается предел ваших возможностей, иначе наступит перегрузка; Наладить отношения с руководителем; Не соглашаться с руководителем если он выставляет противоречивые требования; Не занимать обвинительные позиции.

Методы управления стрессом у работников: Оценить потребности, склонности, способности работников и подать соответствующую работу; Разрешить отказаться от выполнения заданий, если есть основания; Четко описать области полномочий, использовать двустороннюю коммуникацию; Использовать стиль лидерства соответствующий требованиям данной ситуации; Обеспечить вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями; быть наставником для подчиненных; Правильный режим работы, организация труда.

38. Составляющие производственного менеджмента Главная цель — получение прибыли. Производственный менеджмент делится на ряд функциональных областей: техническая служба производства; снабжение, научное исследование подразделение, управление персоналом. Чтобы обеспечить прибыль надо определить основные условия защиты товара и обеспечить их: функциональное предназначение, качества, количества, сроки поставки, сервис. Составляющие производства товаров и услуг: поставщики>вход Производство (1.труд 2. оборудование 3.запасы)>выход потребитель. Качество оборудования — это мощность, универсальность, надежность. Различают номинальную и реальную мощность. Эффективность оборудования= реальная мощность/номинальная мощность. Универсальность показывает как легко можно переналадить оборудование. Надежность показывает как долго оборудование может работать в своем первоначальном виде. Материальные запасы: 1. До начала производства. 2. В производстве. 3. После завершения производства. Типы производственных процессов: 1. Непрерывное производство — когда на рынке существует спрос на определенную продукцию, и он не изменяется в дальнейшем, то производственный процесс будет эффективен, если он будет специализированным; Он характерен для сборочных предприятий: малая измененность продукта, каждая единица происходит через один набор, цикл производственных операций; Выпускаемая продукция не предназначена удовлетворять интересы определенного потребителя; Оборудование имеет низкую переналаживаемость; Допускается малоквалифицированный. 2) производство по специальным заказам — когда рынок относительно мал или может уменьшаться, или если производится разнообразные товары. 3) проектный процесс — если спрос на продукцию очень мал или продукция очень сложна и уникальна.

41. Финансовый менеджмент и его составляющая. Финансовый менеджмент определяет как лучше использовать собственный изолированный капитал фирмы при минимизации затрат. Он вкл.: анализ изменения финансового положения фирмы и финансовых коэфицентов; прогнозирование финансовых результатов; планирование, использование краткосрочных финансовых ресурсов; финансовую оценку долгосрочных инвестиционных проектов; анализ возможных рисков и выбор единых стратегий. Процесс принятия решений по инвестициям называют «планирование, размещение капитала"/ «капитальное бюджестирование». Этот процесс вкл. Этапы: разработка проекта, анализ затрат и прибыли проекта, оценка его относительных преимуществ, выбор проекта для реализации. Одним из первых вопросов является определение точки безубыточности (подсчитать общие издержки, которые равны сумме постоянных и переменных издержек; сопоставление издержек с общим доходом): TC=FC*VX; ТС=ТR; TR=P*X; P*X=FC*VX. Определив точку безубыточности мы получим 1 — информацию 2 — шаг-учет всех затрат и прибыли рассмотрения проекта. Цель инвестирования оправдывается если величина ожидаемой прибыли будет превосходить величину инвестиций. 4 источника прибылей при осуществлении инвестиций: уменьшение расходов при замене дорогого более эффективного оборудования, прибыль от повышения объема продаж, средства от продажи демонстрированного оборудования, деньги полученные за остаточную стоимость оборудования после окончания эксплуатации.

42. Задачи менеджера по финансам Финансовый менеджмент определяет как лучше использовать собственный изолированный капитал фирмы при минимизации затрат. Он вкл.: анализ изменения финансового положения фирмы и финансовых коэфицентов; прогнозирование финансовых результатов; планирование, использование краткосрочных финансовых ресурсов; финансовую оценку долгосрочных инвестиционных проектов; анализ возможных рисков и выбор единых стратегий. Т. е. главная задача менеджера по финансам обеспечить финансовую сторону всех составляющих частей участвующих в работе. Финансовый менеджер является одной из ключевых фигур в сделке, т.к. от него зависит насколько успешна будет сделка в целом. Пример: отгрузка нефтепродуктов с завода фирме А. Финансовый менеджер решает вопросы на всех этапах сделки, но не успевает решить вопрос (с финансовой стороны) о том, чтобы забрать продукт вовремя с завода. Он опаздывает на 1 день. В результате фирма несет штрафные санкции за простой «товара» на заводе 15 000 $. Фирма недополучает прибыль, следовательно каждый участник сделки недополучает прибыль. На этом примере был показан один из возможных вариантов ущерба фирме, по причине ошибки Менеджера по финансам. Следовательно финансовый менеджер должен обеспечить финансовую сторону каждого компонента сделки. В противном случае предприятие несет убыток.

43. Процесс принятия решений об инвестициях как одна из функций финансового менеджмента. Прежде всего надо отметить, что важен сам процесс принятия решения по финансам: 1) определить безубыточность 2) затраты 3) срок окупаемости 4) дисконтирование, т. е. преемлима будет будущая прибыль для предприятия, будет ли она достаточна? Надо выяснить настоящую стоимость будущих денег, т. е. надо подсчитать сколько будет прибыль в эквиваленте на сегодняшний день. Следовательно мы будем знать на сколько прибыльная сделка если бы она произошла «мгновенно». Настоящая стоимость будущих денег находится по формуле:

будущие деньги / 1+%*

где* - это количество лет. Эту операцию следует всегда проводить, особенно если сделка длится более месяца. Недаром грамотные менеджеры говорят: Деньги, которые я получу сегодня, лучше денег больших которые я получу завтра. Процесс принятия решений по инвестициям называют «планирование, размещение капитала"/ «капитальное бюджестирование». Этот процесс вкл. Этапы: разработка проекта, анализ затрат и прибыли проекта, оценка его относительных преимуществ, выбор проекта для реализации. Одним из первых вопросов является определение точки безубыточности (подсчитать общие издержки, которые равны сумме постоянных и переменных издержек; сопоставление издержек с общим доходом):

TC=FC*VX; ТС=ТR; TR=P*X; P*X=FC*VX

50. Управление по целям. Организация по определениюэто группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа работая вместе. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и по получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях как рентабельность и производительность. Например: целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количество жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не выступать в противоречие с целями других подразделений. Цели — конечные состояния организации. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредствам вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.