Экономическая модель управления МУП «ТеплоЭнерго»

Экономическая модель управления МУП «ТеплоЭнерго»

Автор Сыщикова А.М.

СОДЕРЖАНИЕ экономическая модель управление

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЕ
• 1.1 Содержание, формы и принципы управления предприятием
• 1.2 Общие и специфические особенности управления муниципальным предприятием
• 1.3 Технология расчета показателей оценки управления предприятия
• 2. ЭКСПРЕССДИАГНОСТИКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ МУП «ТЕПЛОЭНЕРГО»
• 2.1 Расчет показателей оценки управления
• 2.2 Анализ тенденций показателей оценки управления
• 3. РАЗРАБОТКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ
• МУП «ТЕПЛОЭНЕРГО»
• 3.1 Концептуальные аспекты экономической модели управления
• 3.2 Прогнозная оценка внедрения экономической модели в 2011 -2012 годах.
• 4. ПРОГРАММА МОДЕРНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 5. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И ФИНАНСОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

• ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  ВЫВОДЫ, РЕКОМЕНДАЦИИ

• СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
• ГЛОССАРИЙ

Актуальность темы

На современном предприятии управление играет главную роль во всем процессе производства товаров и услуг. На каждом предприятии есть трудовой коллектив, используемое оборудование, материалы, топливо и другие ресурсы. По средствам управления предприятие обеспечивает целенаправленную и скоординированную деятельность.

Управление — весьма сложный, постоянно действующий процесс, который носит многофункциональный характер и совершается как в рамках каждого подразделения, так и предприятия в целом. Цель такого процесса — обеспечение определенных результатов деятельности предприятия в соответствии с задачами в рамках временного интервала.

В современной экономической науке нет единого понимания существующих форм, принципов управления предприятием. Слабо разработанной является проблема особенностей управления предприятие в условиях данной отрасли. В научной литературе существуют различные методы к оценке управления предприятием, при этом единой общепризнанной методики не существует. В муниципальных предприятиях диагностика экономической модели управления как правило осуществляется без подведения аналитических выводов. Этим и объясняется в конечном итоге актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы.

Объект исследования — экономическая модель управления предприятием.

Предмет исследования — экономические отношения между субъектами по поводу выбора эффективной модели управления предприятием.

Цель и задачи выпускной квалификационной работы. Целью является выбор экономической модели управления МУП «ТеплоЭнерго».

Для достижения поставленной цели определим следующие задачи:

ѕ раскрытие содержания, формы и принципы управления предприятием;

ѕ рассмотрение общих и специфических особенностей управления муниципального предприятия;

ѕ определим технологию расчета показателей оценки управления предприятием;

ѕ рассчитаем показатели оценки управления предприятием;

ѕ проанализируем тенденции показателей оценки управления предприятием;

ѕ предложим оптимальную модель управления предприятием;

ѕ предложим расчет прогнозных значений показателей оценки управления предприятием;

ѕ раскроем элементы финансовой и экономической безопасности предприятия;

ѕ предложим программу модернизации предприятия.

В теоретической части выпускной квалификационной работы раскрыты следующие положения: содержание, формы и принципы управления предприятием, общие и специфические особенности управления муниципального предприятия. Проанализированы существующие методики оценки параметров управления предприятием, определена технология расчета показателей оценки управления предприятием.

В практической части выпускной квалификационной работе мы произвели расчет показателей оценки управления МУП «ТеплоЭнерго» по выбранному алгоритму, такие как выработка тепловой энергии, среднеотпускной тариф, производительность труда, прибыль, рентабельность.

Проанализированы тенденции показателей оценки управления МУП «ТеплоЭнерго» за рассматриваемый период. Выявлены основные проблемы предприятия.

Раскрываются элементы финансовой и экономической безопасности предприятия, а так же предложена программа модернизации предприятия.

Предметом защиты является прогноз экономической модели управления предприятием. Предложенная прогнозная стратегия включает в себя комплекс мер, направленных на оптимизацию экономической модели управления.

Теоретической основу исследования составили работы отечественных и зарубежных ученых в области экономики предприятия, менеджмента и теории организации.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЕ

1.1 Содержание, формы и принципы управления предприятием

Одним из ключевых элементов механизма управления предприятием в рыночной экономике являются методы и модели управленческого воздействия на хозяйственную деятельность для создания экономических условий эффективной реализации предпринимательской деятельности, обеспечивающих получение устойчивой выгоды от осуществления этой деятельности.

Рассмотрим существующие в экономической литературе подходы к определению экономической модели управления предприятием (организацией).

Титов В.И. определяет, что управление промышленным предприятием направлено на всемерное увеличение выпуска продукции, повышение производительности труда и совершенствование производства путем внедрения новой техники и лучшего ее использования, на улучшение условий труда и быта работников предприятия. Органы управления предприятием претворяют в жизнь хозяйственную политику и организуют коллектив на лучшее выполнение плана. На каждом промышленном предприятии работает большой коллектив трудящихся, использующих значительное количество оборудования, материалов, топлива и других ресурсов. Слаженная работа этого коллектива достигается деятельностью органов, управляющих предприятием. [44, c. 204]

Титов В. И определяет основные функции управления.

1. Организация, т. е. создание или совершенствование объекта или системы. Под организацией можно понимать соединение взаимосвязанных действий в логическую последовательность так, чтобы достигнуть намеченного результата с наименьшими затратами. Организация производства и система управления тесно связаны. Совершенствование организации производства требует новых, более адекватных систем управления, и наоборот, их внедрение предполагает совершенствование организации производства. Функция организации относится как к производству и управлению предприятием в целом, так и к отдельным производственным звеньям и исполнителям.

2. Нормирование, т. е. процесс разработки научно обоснованных величин, устанавливающих количественную и качественную меру различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция упорядочивает разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивает равномерный и ритмичный ход производства. Функция нормирования на предприятии реализуется посредством разработки и использования различных нормативных документов.

3. Планирование — составление программы конкретных действий по достижению намеченных целей и доведение ее до производственных подразделений и конкретных исполнителей. Основой для решения задач планирования являются технико-экономические показатели работы предприятия в целом и его структурных звеньев, календарно-плановые движения производства, ресурсного обеспечения и т. д.

4. Координация — обеспечение согласованной и слаженной работы производственных и функциональных подразделений предприятия.

5. Контроль — выявление, обобщение, анализ и оценка результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, выявление отклонений от плановых показателей и доведение информации до руководителей подразделений и функциональных служб с целью своевременной подготовки управленческих решений.

6. Регулирование — принятие оперативных мер по устранению выявленных отклонений от планируемых результатов и хода производственного процесса.

Перечисленные функции управления дополняют друг друга. В совокупности и взаимосвязи они образуют соответствующий тип управления производственным процессом. [44, c. 217]

Зайцев Н. Л определяет, что управление промышленным производством предусматривает разработку и использование механизма управления для обеспечения процесса нормального функционирования производства и реализации продукции (оказания услуг) с учетом рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов и составление результатов хозяйственной деятельности предприятия с затратами. [27, c. 282]

Управление производственно — хозяйственной деятельностью отражает совокупность мер и действий с целью выполнения запланированной производственной программы при минимизации затрат (денежных, трудовых, финансовых) и для наиболее полного удовлетворения интересов потребителя.

Зайцев Н. Л выделяет главные функции управления.

1. Планирование — это функция управления, заключающаяся в принятии решения о главных направлениях экономического развития предприятия на основе разработки количественных и качественных показателей, а также определение способов их выполнения.

2. Организация производства — процесс рационального распределения трудовых ресурсов с материальновещественными элементами производства для обеспечения запланированного выпуска готовой продукции с учетом соответствия качественных характеристик изделия и минимизация текущих затрат и трудоемкости изготовления.

3. Мотивация — представляет собой условие для эффективного осуществления принятого решения на основе морального или материального стимулирования, какой либо трудовой деятельности.

4. Контроль — это оценка соответствия результатов работы предприятия требованиям инструкции по выполнению качественных и количественных показателей экономического и социального развития предприятия.

5. Координация — обеспечение согласованности в действиях руководящего состава предприятия по выполнению производственного задания.

6. Нормирование — процесс разработки научно обоснованных норм и нормативов, отражающий экономически оправданный расход материальных и трудовых ресурсов в процессе производства и управления. Результаты нормирования служат базой для разработки календарно — плановых нормативов, производственных циклов, размеров партий.

7. Регулирование — завершающая производственная процедура, направленная на разработку плана мероприятий по предупреждению и устранению возможных отклонений и сбоев в производственном процессе.. [27, c. 284]

Дж. К. Лафта определяет четырехмерную модель управления организацией. Компоненты блоков этой модели в той или иной степени свойственны всем функциям менеджмента, который, являясь действительностью, направленной на достижение определенного конечного результата посредством принятия управленческих решений и процедур контроля, налагает на управленческую систему определенные обязанности.

Рис. 1.1 Четырехмерная модель управления организацией

Перечислим ключевые аспекты управления, которые могут оказаться необходимыми при определенных условиях и пронизывать весь процесс управления и его функциональные подразделения:

ѕ принятие управленческих решений;

ѕ разрешение проблемы;

ѕ ведение переговоров;

ѕ связь с общественностью;

ѕ обмен информацией;

ѕ поведение участников внутри организации;

ѕ экономическая, социальная и экологическая ответственность.

Управления как процесс, взаимосвязанное непрерывное действие по формирования и использованию управленческих ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия называются управленческими функциями. Главная функция управляющей системы состоит в определении, формировании решений постоянно возникающих проблем хозяйственной организации на соответствующем уровне управления, сборе, систематизации и анализе информации и воздействии на управляемую систему для достижения намеченных организацией целей. Таким образом, процесс управления является общей функцией управления и включает:

ѕ постановку задач;

ѕ планирование и прогнозирование;

ѕ выработку деловой политики;

ѕ организацию;

ѕ мотивацию и стимулирование;

ѕ подготовку персонала управления;

ѕ контроль (учет и анализ);

ѕ оценку и интерпретацию результатов и тенденций;

ѕ проведение корректирующих мероприятий (обратные связи);

ѕ мониторинг. [34, c. 329]

Богатин Ю.В., Швандар В. А. определяют управление как весьма сложный, постоянно действующий процесс, который носит многофункциональный характер и совершается как в рамках каждого подразделения, так и предприятия в целом. Цель такого процесса — обеспечение определенных результатов деятельности предприятия в соответствии с принятым критерием в рамках принятого временного интервала (месяц, квартал, полугодие, год или долгосрочный период, включающий несколько лет).

Основные функции управления сводятся к следующим.

1. Учет (статистика) управленческой информации.

2. Анализ учетно-статистической информации.

3. Планирование деятельности фирмы.

4. Принятие решения и его исполнение.

5. Мотивация деятельности трудового коллектива.

6. Контроль исполнения.

7. Регулирование деятельности. [12, c. 21]

Итак, первая функция управления — учет (статистика) управленческой информации. Без информации, как известно, нельзя принять вообще никакого решения и, следовательно, невозможна никакая управленческая деятельность.

В состав этой важной функции входят следующие управленческие операции:

1.1 — сбор необходимой управленческо — статистической информации (информация о результатах деятельности фирмы в прошлом периоде, о ценах на выпускаемые товары на рынке, результаты исполнения баланса предприятия, оценка использования производственных ресурсов, показатели финансового состояния предприятия, информация о конкурентах, об их товарах и пр.);

1.2 — переработка всей собранной информации и подготовка ее к последующему анализу.

Вторая функция управления анализ учетно-статистической информации. Он содержит следующие управленческие операции:

2.1 — выявление резервов повышения эффективности бизнеса (резервы повышения чистой прибыли фирмы за счет увеличения количества продаж товара и установления его оптимальной цены, снижения издержек производства, предложений по реформированию системы налогообложения бизнеса);

2.2 — прогнозирование состояния рынка с учетом возможного поведения фирм-конкурентов в каждой рыночной нише, в которой данная фирма имеет свои интересы (состояние показателей эластичности спроса товара по цене, по доходу потребителей, изменение платежеспособности потребителей продукции, повышение качества товаров у конкурентов данной фирмы, состояние рыночной доли продаж товара и изменения поставок товара конкурентами).

Третья функция управления — планирование деятельности фирмы. В рамках этой важной функции выполняются следующие управленческие операции:

3.1 — проведение необходимых расчетов и разработка нескольких альтернативных вариантов плана (обоснование критерия принятия решения, получение многовариантных оценок результатов деятельности фирмы в плановом отрезке);

3.2 — экономическая оценка каждого варианта плана и разработка предложений по обоснованию лучшего варианта.

Четвертая функция управления — принятие решения и его исполнение. Она предполагает выполнение таких управленческих операций, как:

4.1 — выбор планово-управленческого решения;

4.2 — оперативно-производственное планирование.

Пятая функция управления — мотивация деятельности трудового коллектива. В рамках этой функции выполняются следующие управленческие операции:

5.1 — выбор организационно-правовой формы будущего бизнеса;

5.2 — система налогообложения бизнеса;

5.3 — распределение будущей прибыли между участниками бизнеса;

5.4 — формы и системы оплаты труда членов производственного процесса.

Рис. 1.2 Функции, последовательность и содержание операций управления бизнесом Шестая функция управления — контроль исполнения. В ее состав входят следующие управленческие операции:

6.1 — координация деятельности производственных подразделений и производственных процессов во времени и пространстве;

6.2 — мониторинг производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

6.3 — оценка отклонений от плана по временным интервалам и по отдельным структурным подразделениям.

Заключительная, седьмая функция управления — регулирование деятельности. Данная функция предусматривает осуществление внутрифирменной управленческой обратной связи между входом в систему и выходом из нее. При выполнении всех названных функций и технологических управленческих операций фирма может рассчитывать на положительные результаты в своей производственно-хозяйственной деятельности и обеспечить их выполнение в рамках установленного планового диапазона. [13, c. 23]

На основании рассмотренной экономической литературы сформулируем определение управления предприятием. Управление это процесс направленный на регулирование материальных, трудовых, финансовых ресурсов для достижения целей предприятия (увеличение выпуска продукции, получение прибыли и др.) В процессе управления предприятием (организацией) необходимо выделить следующую систему функции (рис 1.3).

Планирование — это определение основных направлений деятельности предприятия с установкой заданных целей и способов осуществления задуманного.

Организация — это распределение трудовых, материальных и финансовых ресурсов для осуществления целей предприятия.

Координация — это обеспечение согласованных действий по выполнению производственных задач.

Мотивация — это стимулирование деятельности участников процесса для наилучшего результата.

Учет — это ведение статистики показателей деятельности для последующего анализа.

Анализ — это оценка результатов деятельности предприятия.

Контроль — это отслеживания деятельности всего предприятия согласно запланированной программы.

Регулирование — это планирование действий направленных на устранение ошибок и сбоев в процессе производства.

Рис. 1.3 Функции системы управления организации *

Взаимосвязи между функциями образуют ту или иную организационную структуру управления предприятием. Связи между элементами структур подразделяют на линейные, функциональные и межфункциональные. Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор — начальник цеха — мастер).

Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения (начальник цеха — производственно-диспетчерский отдел по вопросам формирования производственной программы цеха).

Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления (между начальниками разных цехов или руководителями разных функциональных подразделений предприятия).

В зависимости от характера перечисленных связей определяется тип организационной структуры управления.

Наиболее простой организационной структурой является линейная (рис. 1.4 Кружками обозначены исполнители.). Ее основные принципы: все функции управления сосредоточены у руководителя предприятия, прямое подчинение персонала руководителю с диапазоном контроля в 5—10 человек (в зависимости от ситуации), иерархия и единоначалие, универсализм линейного руководителя.

Рис. 1.4 Схема линейной структуры Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную ответственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответственности. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений и поддержания необходимой дисциплины. Однако у линейной структуры есть крупный недостаток: ни один руководитель не может быть универсальным специалистом и охватывать все стороны деятельности предприятия. Такая структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.

При функциональной структуре (рис. 1.5 Кружками обозначены исполнители.) руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Основные преимущества функциональной структуры — прямое воздействие специалистов на производство, высокий уровень специализации управления, глубокая разработка и обоснование принимаемых решений. Основной недостаток — сложность и неэкономичность (много подразделений, а следовательно, и каналов управления). Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно-штабной организационной структуры. При руководителях создаются «штабы», т. е. управленческие подразделения из специалистов, выполняющих определенные функции (учет, контроль и т. д.) и не несущих прямой ответственности за принятие решений и результаты производства.

Рис. 1.5 Схема функциональной структуры *

Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь на мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса). Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 1.6). Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственные подразделения обладают автономными структурами, осуществляющими основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач. Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.

Рис. 1.6 Схема дивизиональной структуры Дивизиональная структура обладает и весьма существенными недостатками. Среди них — противоречия интересов отдельных подразделений и всего предприятия, дублирование функций управления и, следовательно, рост административного аппарата и неэкономичность структуры. С ростом предприятия эти недостатки могут привести к потере управляемости.

Матричная организационная структура возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие осуществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т. п. Она представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур (рис. 1.7).

Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции — руководителями проектов. Последние являются лицами, принимающими решения, наделяются специальными полномочиями, аккумулируют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональных подразделений, осуществляют контроль над ходом реализации проекта. С ними письменно согласовываются распоряжения линейных руководителей, касающиеся работ по данному проекту.

Преимущества такой структуры — гибкость, динамизм, гарантии сохранения и расширения технологического капитала и инновационной активности. [27, c. 218]

Рис. 1.7 Схема матричной структуры На практике различают структуры двух типов:

1. механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти на предприятии, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейнофункциональную, продуктовую, региональную, ориентированную на рынок, дивизиональную структуру;

2. органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые структуры.

Совершенствование организационной структуры — естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, перспективами развития, а также опытом и знаниями руководителей. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

Рассмотрим факторы, который оказывают влияние на построение организационных структур управления, имеют ситуационный характер. Можно выделить следующие группы таких ситуационных факторов:

1. состояние внешней деловой среды, т. е. всего того, что окружает предприятие;

2. технология работы на предприятии;

3. стратегический выбор руководства предприятия в отношении его целей.

Все перечисленные факторы могут по отдельности или в комбинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них. [13, с. 290]

Выделим основные принципы управления предприятием.

1. Разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы).

2. Власть (право отдавать команды и нести ответственность за результаты).

3. Дисциплина (четкое и ясное взаимопонимание между рабочими и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации; в основном — результат возможностей руководства).

4. Единство распорядительства (распоряжение только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю).

5. Единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей).

6. Подчинение индивидуальных интересов общим интересам (менеджер должен добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы индивидов, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом).

7. Вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей).

8. Централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать лучшие результаты).

9. Цепи взаимодействия (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным).

10. Порядок (все должны знать свое место в организации).

11. Равенство (к рабочим следует подходить справедливо и по-доброму).

12. Стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации).

13. Инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи).

14. Корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, развивать бригадную форму работы).

Применение этих принципов на практике должно носить гибкий характер, зависеть от ситуации, в которой осуществляется управление. [7, c. 49]

В результате проведенного исследования взаимосвязей элементов управления, видов, принципов и факторов организационных структур управления, а также принципов управления предприятием сделали следующие выводы. Экономическая модель управления должна быть универсальной и гибкой, охватывать все подразделения и каналы управления для того чтобы обеспечить быстрое принятие управленческих решений, наибольшую эффективность с наименьшими затратами, согласно целей и задач системы управления.

Рассмотрим особенности современной модели управления в следующем параграфе.

1.2 Общие и специфические особенности управления муниципальным предприятием

Сформулируем следующие особенности современного управления предприятием.

1. Постепенный отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которому успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства, снижением издержек, развитием специализации, т. е. воздействием управления на внутренние факторы производства. Выдвижение на первый план проблем гибкости и адаптируемости к постоянным изменениям внешней среды. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с усложнением всей системы общественных отношений (экономических, политических, социальных), составляющих среду менеджмента на предприятии. Целесообразная, разумная интеграция методов «жесткого» и «мягкого» типов управления в единую, адекватную условиям среды систему управления.

2. Рассмотрение предприятия как целостной системы, позволяющей исследование предприятия в единстве его составных частей, которые неразрывно связаны с внешней средой, причем границы предприятия с внешней средой проницаемые. Предприятие как система не самообеспечивается, а зависит в своей деятельности от энергии, информации и других ресурсов, поступающих извне.

3. Применение к управлению ситуационного подхода, согласно которому вся организация внутри предприятия есть реакция на различные воздействия извне. Главное — это ситуации, т. е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на работу предприятия в данный период времени.

4. Признание необходимости разработки и реализации системы стратегического управления предприятием. Суть ее состоит в том, что, с одной стороны, на предприятиях должно существовать четко выделенное и организованное так называемое стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления предприятием, системы и механизмы взаимодействий его отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку и гибкую реализацию долгосрочной стратегии для успеха в конкуренции при изменяющихся условиях внешней среды и создать управляющий инструментарий для превращения этой стратегии в текущие производственно-хозяйственные планы. Метод стратегического управления сочетает стратегический подход к постановке задач и программно-целевой подход к их реализации.

5. Поворот бизнеса к управлению организационной культурой как системой ценностей, разделяемых персоналом и связанных с конечными целями предприятия. Организационная культура предприятия включает и установление высоких стандартов деятельности для каждого работника, и обеспечение гибкого лидерства с акцентом на личные контакты, создание атмосферы всеобщей вовлеченности в дела фирмы и др. Особое значение приобретают способность и готовность делегировать полномочия подчиненным ступеням структуры управления и исполнителям, продуктивное взаимодействие руководителей и подчиненных, заинтересованный подход к стратегии управления, использование современных информационных технологий.

6. Признание определяющего значения для будущего предприятия формирования и функционирования инновационного менеджмента, обеспечивающего восприимчивость предприятий ко всему новому, к достижениям научно-технической мысли. Основой инновационного менеджмента на предприятии являются создание соответствующего организационного климата, инициатива сотрудников, создание адекватных форм инновационной деятельности и ее стимулирование.

7. Осознание ведущей роли лидера в организации как носителя нового хозяйственного мышления, ориентированного на инновации и интеграцию усилий работников, на рациональный, оправданный риск, на использование культурно-этических инструментов руководства.

8. Признание социальной ответственности управляющих как перед обществом в целом, так и перед отдельными людьми, работающими на предприятии. Предприятие — это, прежде всего социальная система, эффективность которой зависит от главного ее ресурса — человека. Задача менеджера состоит в том, чтобы организовать эффективную совместную работу, в процессе которой каждый человек способен в максимальной степени раскрыть свой потенциал. Практическое воплощение этих принципов управления весьма сложно и требует коренного пересмотра всей философии бизнеса. Изменения психологии работников (в том числе самих менеджеров), повышения их квалификации. Несмотря на это, все больше предприятий пытается отойти от прежних командно-иерархических отношений и усилить позиции, лучше используя сильные стороны персонала. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития предприятия и его целей, к построению структуры предприятия и менеджмента, к процессу разработки и принятия управленческих решений, к работе с персоналом и к оценке эффективности работы предприятия, его подразделений и работающих.

Традиционное предприятие является ответом на стандартную технологию и неменяющуюся внешнюю среду. Современное (или новое) предприятие — это реакция на быстрые перемены, на непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность внешней среды. Современный подход к предприятию представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывной адаптации к изменениям внешней среды. Современная система управления должна быть простой и гибкой. [13, с. 279]

Специфические особенности управления муниципальным унитарным предприятием:

1. Предприятие создано в монополизированных сферах. Таким образом существует прямая связь от тарифов на энергоресурсы для выработки тепловой энергии.

2. Цель управления муниципальных предприятии заключается в достижении безубыточности производства и получение прибыли. Модель управления таким предприятием не является гибкой, с выраженной рациональной организацией производства, направленная только на снижение издержек.

3. Унитарные предприятия основываются на праве хозяйственного ведения и оперативного управления. В этой ситуации предприятие не наделено правом на закрепленное за ним имущество.

4. Предприятие не имеет возможности прогнозировать финансовые результаты и вести долгосрочное планирование, т.к. тарифы на услуги фирмы устанавливаются Единым тарифным органом Челябинской области на 1 год.

Муниципальные унитарные предприятия экономисты считают пережитком коммунистического прошлого.

На основании исследованного материала подведем итог. Экономическая модель управления современным предприятием должна быть единой универсальной системой с четко определенными целями и задачами, организовывая эффективную работу всего предприятия раскрывая потенциал каждого работника. Рассмотрим расчет, структуру и динамику основных показателей эффективности деятельности предприятия в следующем параграфе.

1.3 Технология расчета показателей оценки управления предприятия Под «эффективностью системы управления» следует понимать результат ее функционирования, обеспечивающий предприятию в условиях конкуренции достижение поставленных целей при наименьших затратах на управление.

Рассмотрим в Блоке 1 «Общую характеристику теплового предприятия».

Последим динамику и структуру работы предприятия. Это позволит нам рассмотреть фактические показатели работа управления предприятием.

Критериями оценки эффективного управления является множественность показателей, характеризующих результативность операционных систем или подсистем. Наиболее распространенными считаются следующие показатели.

Экономические — прибыль, рентабельность, доход — в нашем случае Блок 2 Оценка эффективности экономической деятельности.

Комплексный — производительность труда — Блок 3 Оценка эффективности экономической деятельности.

Эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия любой формы собственности в условиях рыночной экономики оценивается ее результативностью. Способность предприятия обеспечить неуклонный рост прибыли и, следовательно, собственного капитала может быть оценена системой показателей финансовых результатов. В общем виде показатели, характеризующие финансовые результаты деятельности предприятия подразделяются на две основные группы: абсолютные и относительные.

К первой группе относятся прибыль (убыток) от продаж; прибыль (убыток) от прочих операций; прибыль (убыток) от обычной деятельности; чистая прибыль — прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и др. Ко второй группе — показатели рентабельности. Согласно существующих методик составим Блок 2 Оценка эффективности экономической деятельности [7, 159 c]

Прибыль предприятия — это и цель его функционирования, и главный результат деятельности.

Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность или прибыльность работы предприятия. Изучение показателей рентабельности позволяет дать оценку работы предприятия как в целом, так и по отдельным направления деятельности: производственной, инвестиционной, финансовой. Анализ рентабельности предприятия в целом и отдельных направлений его деятельности более полно, по сравнению с абсолютными финансовыми результатами деятельности предприятия, отражает конечные результаты хозяйственной деятельности. Прежде всего, это вызвано тем, что рентабельность отражает полученный эффект по отношению к наличным или потребленным ресурсам. Изучение тенденций изменений показателей рентабельности в динамике дает возможность определить способность предприятия совершенствовать свою производственную деятельность, удерживать и укреплять свои позиции в данной сфере рынка. Разумеется, в ходе анализа необходимо выделять влияние факторов, определивших изменения рентабельности. [7, с. 165]

Рассмотрим следующие основные показатели:

а) коэффициент рентабельности текущих затрат (Р_тз). Он характеризует уровень прибыли, полученной на единицу затрат на осуществление операционной (производственно-коммерческой) деятельности предприятия. Для расчета этого показателя используется следующая формула:

(1.1)

где ЧП_рп—сумма чистой прибыли, полученная от операционной (производственно-коммерческой) деятельности предприятия в рассматриваемом периоде;

И —сумма издержек производства (обращения) предприятия в рассматриваемом периоде;

б) коэффициент рентабельности реализации продукции или коэффициент коммерческой рентабельности (Р_рп). Он характеризует прибыльность операционной (производственно-коммерческой) деятельности предприятия. Расчет этого показателя производится по следующей формуле:

(1.2)

где ЧП_рп—сумма чистой прибыли, полученная от операционной (производственно-коммерческой) деятельности предприятия, в рассматриваемом периоде;

ОР — общий объем реализации продукции в рассматриваемом периоде;

в) коэффициент рентабельности всех используемых активов или коэффициент экономической рентабельности (Р_а). Он характеризует уровень чистой прибыли, генерируемой всеми активами предприятия, находящимися в его использовании по балансу. Расчет этого показателя осуществляется по формуле:

(1.3)

где ЧП_о— общая сумма чистой прибыли предприятия, полученная от всех видов хозяйственной деятельности, в рассматриваемом периоде;

А — средняя стоимость всех используемых активов предприятия в рассматриваемом периоде (рассчитанная как средняя хронологическая);

г) коэффициент рентабельности собственного капитала или коэффициент финансовой рентабельности (Р_ск). Он характеризует уровень прибыльности собственного капитала, вложенного в предприятие. Для расчета этого показателя используется следующая формула:

(1.4)

где ЧП_о—общая сумма чистой прибыли предприятия, полученная от всех видов хозяйственной деятельности в рассматриваемом периоде;

СК — средняя сумма собственного капитала предприятия в рассматриваемом периоде (рассчитанная как средняя хронологическая);

Коэффициенты рентабельности могут быть рассчитаны также по отдельным видам активов, отдельным формам привлеченного заемного капитала, отдельным объектам реального и финансового инвестированная.

[7, с. 147]

Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют первую скрипку в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом.

Производительность труда — количественная характеристика выполняемой персоналом работы, которая связана с уровнем эффективности труда. Производительность труда — является показателем экономической эффективности.

Основная проблема организаторов производства в настоящее время, вне зависимости от форм собственности — тенденция к снижению эффективности производства. В связи с этим главными целями деятельности служб управления персоналом в этом направлении являются:

ѕ сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;

ѕ повышение гибкости производства;

ѕ повышение качества товаров;

ѕ совершенствование процессов технического и технологического контроля.

Производительность связана с количеством (количеством часов, трудозатратами) и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала). Можно выделить два основных подхода к оценке производительности труда.

Определение прямых трудозатрат (путем оценки соотношения прямых трудозатрат к нормо-часам определяется фактическая интенсивность).

Оценка отношения объема продаж к затратам на стоимость контроля качества и гарантированного ремонта, которая включает:

ѕ численность производственных рабочих и всего персонала;

ѕ дополнительные показатели: время накладки/ оплаченные часы, число принятых изделий/ число проверенных изделий, запланированные изделия/ произведенные изделия, все производственное время/ фактически отработанное время, вспомогательные расходы/прямые расходы, численность производственных рабочих/ численность работников управления, количество часов по не принятым нарядам/ количество отработанных часов, фактическая доля накладных расходов/ запланированные накладные расходы. 10, с.205

Проведем анализ существующих методик оценки использования трудовых ресурсов в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Анализ существующих методик

В таблице 1.1 во всех методиках оценки использования трудовых ресурсов приведен расчет трудоемкости и производительности. Согласно результатам анализа методик составим Блок 3.

Выработка измеряется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесписочного работника или рабочего в год (квартал, месяц). Это наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда.

Выработка в натуральном или стоимостном выражении определяется по формуле:

(1.5)

где ВП — выработка продукции, ОПобъем продукции ППсреднесписочная численность персонала предприятия.

Трудоемкость — это затраты рабочего времени на производство единицы продукции. В зависимости от состава включаемых в нее трудовых затрат различают технологическую трудоемкость, трудоемкость обслуживания производства, производственную трудоемкость и трудоемкость управления производством.

Под полной трудоемкостью единицы продукции (Тд) понимается сумма всех затрат живого труда на изготовление единицы продукции, измеряемая в человеко-часах, (1.6)

где ОВ — количество отработанного времени, чел-час;

ОПобъем продукции, тыс. руб.

Также рассчитаем следующие показатели:

а) удельный вес рабочих (Др, %) в общей численности персонала по формуле:

Др, (1.7)

где Рсреднесписочное количество рабочих (производственный персонал), чел;

ППсреднесписочное общее количество персонала предприятия, чел.

б) удельный вес прочего персонала (Д проч, %) по формуле:

Дпроч, (1.8)

где Упрсреднесписочное количество прочего персонала (управленческий персонал, ИТР), чел;

ППсреднесписочное общее количество персонала предприятия, чел.

в) среднее количество часов (ОВ общ ср, час) отработанных 1 человеком по формуле:

ОВ общ ср, (1.9)

где ОВ — количество отработанного времени, чел-час;

ППсреднесписочное общее количество персонала предприятия, чел.

г) средняя продолжительность рабочего дня (ОВср, час) по формуле:

ОВ ср, (1.10)

где ОВ — количество отработанного времени, чел-час;

Д — общее количество отработанного времени, чел-дней.

д) средне годовая выработка на одного рабочего (ВП ср г, тыс руб) по формуле:

ВП ср, (1.11)

е) среднедневная выработка на одного рабочего (ВП ср д, тыс руб) по формуле:

ВП ср д, (1.12)

ж) средне часовая выработка на одного рабочего (ВП ср ч, тыс руб) по формуле:

ВП ср, (1.13)

Блок 1. «Общая характеристика теплового предприятия»

Таблица 1.1Структура показателей производства предприятия

Таблица 1.2 Динамика производства предприятия

Блок 2. «Оценка эффективности экономической деятельности»

Таблица 1.3 Структура прибыли от продаж продукции

Таблица 1.4 Динамика прибыли от продаж продукции

Анализ коэффициентов рентабельности будем производить в таблице 1.5 согласно Блока 2.

*100%

*100%

*100%

*100%

Таблица 1.5 Анализ коэффициентов рентабельности

Блок 3. «Оценка использования трудовых ресурсов»

Таблица 1.6 Структура обеспеченности трудовыми ресурсами

Таблица 1.7 Динамика обеспеченности трудовыми ресурсами

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами будет производиться в таблице 1.8.

Таблица 1.8 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

На основании анализа показателей оценки управления МУП «ТеплоЭнерго» можно выявить факторы, которые влияют на эффективность работы предприятия, потенциальные возможности предприятия, разработать мероприятия, повышающие степень его деловой активности.

В рамках выбранной методики будет проведен расчет согласно данного алгоритма.

2. ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ МУП «ТЕПЛОЭНЕРГО»

2.1 Расчет показателей оценки управления

Муниципальной унитарное предприятие МУП «ТеплоЭнерго» зарегистрировано 22 мая 2006 г. и основано на праве хозяйственного ведения. Предприятие является муниципальной собственностью муниципального образования Катав-Ивановское городское поселение. Учредителем предприятия является отдел имущественных отношений Катав-Ивановского городского поселения. 2, c.1]

Предприятие создано в целях обеспечения потребителей Катав-Ивановского района тепловой энергией для отопления и горячего водоснабжения. Является единственной организацией обеспечивающей теплоснабжение и горячее водоснабжение г. КатавИвановска. Тарифы на все разрабатываются в соответствии с методическими указаниями и утверждаются Советом депутатов Катав-Ивановского городского поселения и Единым тарифным органом Челябинской области.

Для реализации целей организации осуществляются следующие виды деятельности:

— производство пара и горячей воды котельными для отопления, горячего водоснабжения и других целей;

— передача и распределение пара и горячей воды по тепловым сетям среди потребителей (населения, промышленных предприятий и т. д.), деятельность по оперативнодиспетчерскому управлению технологическими процессами в тепловых сетях;

— обеспечение работоспособности котельных и тепловых сетей, в том числе монтаж, наладка, ремонт и техническое обслуживание теплотехнического и другого технологического оборудования, аппаратуры и средств защиты котельных и тепловых сетей; - производство общестроительных работ по прокладке магистральных и местных трубопроводов систем горячего и холодного водоснабжения, отопления, канализационных сетей и прочих трубопроводов, воздушных и кабельных линий связи и электропередачи, а также производство вспомогательных работ (строительство насосных станций, трансформаторных подстанций и т. д.)

МУП «ТеплоЭнерго» вырабатывает тепловую энергию 11 муниципальными котельными, в том числе 3 сельскими. Транспортировка тепла производится через теплосети протяжённостью 21 км. Общая численность персонала предприятия составляет 171 человек.

Предприятие реализует услуги трем группам потребителей: населению, бюджетным организациям и прочим потребителям. Предприятие обслуживает население 242 многоквартирных жилых домов, 76 организацийюридических лиц, 286 индивидуальных предпринимателей и 65 бюджетных учреждений г. КатавИвановска. Население потребляет 70% услуг, бюджетные организации 14% и 6% прочие потребители.

На предприятии действуют договорные отношения, в 2010 году заключено на оказание коммунальных услуг 153 договора. На поставку газа и электроэнергии заключены договора с Межгерионгазом и Челябэнерго.

На основе данных статистической отчетности МУП «ТеплоЭнерго» получены показатели, характеризующие структуру показателей производства предприятия за 2007;2010 годы. Произведем расчеты в соответствии с Блоком 1 «Общая характеристика теплового предприятия». Согласно Таблицы 1 Блока 1 расчетного алгоритма результаты расчета сведены в таблицу 2.1

Таблица 2.1 Структура показателей производства предприятия

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Сопоставим величины показателей за «соседние» периоды, что позволит рассчитать абсолютные приросты и темпы роста показателей производства за 2007;2010 годы, а также базисный абсолютный прирост и темп роста.

Таблица 2.2 Динамика производства предприятия

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

На основе бухгалтерской отчетности МУП «ТеплоЭнерго» получены показатели, характеризующие экономическую модель предприятия и прибыль — как главный результат деятельности предприятия за 2007;2010 г. г.

Произведем расчеты в соответствии с Блоком 2 «Оценка эффективности экономической деятельности». Согласно Таблицы 1 Блока 2 расчетного алгоритма результаты расчета сведены в таблицу 2.3

Таблица 2.3 Структура прибыли от продаж продукции

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Сопоставим величины форм прибыли за «соседние» периоды позволяет рассчитать абсолютные приросты (±?) и темпы роста форм прибыли. Согласно Таблицы 2 Блока 2 расчетного алгоритма результаты расчета сведены в таблицу 2.4

Таблица 2.4 Динамика прибыли от продаж продукции

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Расчет показателей рентабельности включает анализ таких характеристик, как рентабельность основной деятельности, рентабельность продаж, экономическая рентабельность, финансовая рентабельность.

Рассчитаем рентабельность основной деятельности.

Р _тз ²⁰⁰⁷ = 480/49 071*100 = 0,98%

Р _тз ²⁰⁰⁸ = 604/64 570*100 = 0,94%

Р _тз ²⁰⁰⁹ = 651/75 673*100 = 0,86%

Р _тз ²⁰¹⁰ = - 522/83 385*100 = - 0,63%

Рассчитаем рентабельность продаж.

Р _рп²⁰⁰⁷ = 480/49 551*100 = 0,97%

Р _рп ²⁰⁰⁸ = 604/65 174*100 = 0,93%

Р _рп ²⁰⁰⁹ = 651/76 324*100 = 0,85%

Р _рп ²⁰¹⁰ = -522/82 863*100 = - 0,63%

Рассчитаем экономическую рентабельность.

Р_а²⁰⁰⁷ = 1992/10 136*100 = 19,65%

Р_а ²⁰⁰⁸ = 3192/16 568*100= 19,27%

Р_а ²⁰⁰⁹ = 803/19 619*100 = 4,09%

Р_а ²⁰¹⁰ = 2347/25 499*100 = 9,20%

Рассчитаем финансовую рентабельность.

Р_ск ²⁰⁰⁷ = 1120/-1892*100 = - 59,20%

Р_ск ²⁰⁰⁸ = 217/281*100 = 77,2%

Р_ск ²⁰⁰⁹ = 391/672*100 = 58,18%

Р_ск ²⁰¹⁰ = 1838/2510*100 = 73,23%

Согласно Блока 2 выбранного расчетного алгоритма проведем оценку рентабельности как показателей оценки управления. Рассчитаем выбранные показатели за каждый период. Результаты проведенных расчетов представлены в сводной таблице 2.5

Таблица 2.5 Анализ показателей рентабельности

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

На основе статистической отчетности МУП «ТеплоЭнерго» получены показатели, характеризующие обеспеченность трудовыми ресурсами за 2007;2010 г. г. Произведем расчеты в соответствии с Блоком 3 «Оценка использования трудовых ресурсов».

Согласно Таблицы 1 Блока 3 расчетного алгоритма результаты расчета сведены в таблицу 2.6, 2.7

Таблица 2.6 Структура обеспеченности трудовыми ресурсами

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Таблица 2.7 Динамика обеспеченности трудовыми ресурсами

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Проведем расчет для анализа обеспеченности трудовыми ресурсами занесем все данные в таблицу 2.8

Рассчитаем выработку продукции на одного работающего.

ВП²⁰⁰⁷=49 551/158=0,31тыс. руб ВП²⁰⁰⁸=65 174/155=0,42 тыс. руб ВП²⁰⁰⁹=76 324/153=0,5 тыс. руб ВП²⁰¹⁰=82 863/148=0,56 тыс. руб Рассчитаем удельную трудоемкость.

Т ²⁰⁰⁷=332,1/49 551= 0,15%

Т ²⁰⁰⁸=302,5/65 174= 0,22%

Т ²⁰⁰⁹=276,6/76 324= 0,15%

Т ²⁰⁰⁷=289,5/82 863= 0,15%

Рассчитаем удельный вес рабочих в общей численности персонала.

Др²⁰⁰⁷ = 125*100/158=79,11%

Др ²⁰⁰⁸= 123*100/155=79,35%

Др ²⁰⁰⁹= 120*100/153=78,43%

Др ²⁰⁰⁸= 121*100/158=81,76%

Рассчитаем удельный вес прочего персонала в общей численности персонала Дпроч²⁰⁰⁷ = (158−125)*100/158=20,89%

Дпроч ²⁰⁰⁸= (158−123)*100/155=20,65%

Дпроч ²⁰⁰⁹= (158−120)*100/153=21,57%

Дпроч ²⁰⁰⁸= (158−121)*100/158=18,24%

Рассчитаем среднее количество часов отработанных одним рабочим.

ОВ общ ср²⁰⁰⁷ = 332 100/158=2101,9 час ОВ общ ср²⁰⁰⁸ = 302 500/155=1951,6 час ОВ общ ср²⁰⁰⁹ = 289 500/153=1892,46 час ОВ общ ср²⁰¹⁰ = 276 600/158=1868,9 час Рассчитаем среднюю продолжительность рабочего дня ОВ ср²⁰⁰⁷ = 332 100/36800=9,02 час ОВ ср²⁰⁰⁸ = 302 500/33500=9,03 час ОВ ср²⁰⁰⁹ = 276 600/30600=10,05 час ОВ ср²⁰¹⁰ = 289 500/28800=9,02 час Рассчитаем среднегодовая выработка на одного рабочего ВПср²⁰⁰⁷=49 551/125=396,41 руб ВПср²⁰⁰⁸=65 174/123=529,87 тыс. руб ВПср²⁰⁰⁹=76 324/120=636,03 тыс. руб ВПср²⁰¹⁰=82 863/121=684,82 тыс. руб Рассчитаем среднедневная выработка на одного рабочего, тыс. руб

ВПср д²⁰⁰⁷=49 551/36800=0,05 руб ВПср д²⁰⁰⁸=65 174/33500=0,06 тыс. руб ВПср д²⁰⁰⁹=76 324/30600=0,07 тыс. руб ВПср д²⁰¹⁰=82 863/28800=0,07 тыс. руб Рассчитаем среднечасовая выработка на одного рабочего, тыс. руб

ВПср ч²⁰⁰⁷=49 551/332100=0,15 руб ВПср ч²⁰⁰⁸=65 174/302500=0,22 тыс. руб ВПср ч²⁰⁰⁹=76 324/289500=0,26 тыс. руб ВПср ч²⁰¹⁰=82 863/276600=0,3 тыс. руб

Таблица 2.8 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

2.2 Анализ тенденций показателей оценки управления

На основе полученных данных проведем анализ тенденций изменения показателей управления предприятием.

Проанализируем тенденции показателей характеризующих тепловое предприятие по результатам расчета Блока 1.

Рассмотрим структуру выработки тепловой энергии за 2007;2010 года на рис. 2.1

Рис. 2.1 Структура выработки тепловой энергии за 2007;2010годы. *

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

На рис. 2.1 видно, что фактическая выработка тепловой энергии тепловой энергии увеличилась в 2008 г., но при этом полезный отпуск составил всего 83% от всей выработки тепловой энергии по с равнению 87% 2007, 2009, 2010 годами. В 2009 и 2010 годах уровень выработки тепловой энергии практически остался на одном уровне.

Проанализируем количество отапливаемой площади по договорам.

Динамика отапливаемой площади представлена на рис. 2.2

Рис. 2.2. Динамика отапливаемой площади за 2007;2010годы. *

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Согласно рис. 2.1 Структура выработки тепловой энергии за 2007;2010годы и рис. 2.2. Динамика отапливаемой площади за 2007;2010годы видно, что выработка тепловой энергии напрямую зависит от количества потребителей т. е. в нашем случае от отапливаемой площади. Проанализируем расход энергоресурсов для выработки тепловой энергии. Динамику расхода энергоресурсов для выработки тепловой энергии рассмотрим на рис. 2.3. Расход топлива, рис. 2.4 Расход электроэнергии, рис. 2.5 Расход воды.

Рис. 2.3. Расход топлива за 2007;2010годы. *

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Рис. 2.4 Расход электроэнергии за 2007;2010годы *

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Рис. 2.5 Расход воды за 2007;2010годы *

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Согласно рассмотренным графику (рис 2.3) видно что расход топлива в течении 2008;2010 года практически не изменился. Резкий перепад от 2007 по 2008 год расхода топлива связан со сменой собственника и отсутствием статистических данных предыдущего собственника. Расход электроэнергии и воды (рис. 2.4, рис. 2.5) в 2010 по сравнению с 2008 годом сократился электроэнергии на 27%, воды- 6%. Сокращение потребления энергоресурсов, связано с введением в производство энергосберегающего оборудования — замена котлов с большим КПД, насосов, двигателей дымоходов и др. оборудования, установка счетчиков для более точного фиксирования расхода энергоресурсов.

Рассмотрим цены на энергоресурсы и зависимость среднеотпускного тарифа на тепловую энергию.

На рис 2.6 рассмотрим динамику цен на электроэнергию и воду.

Рис. 2.6 Динамика цен на электроэнергию и воду*

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Из графика на рис. 2.6 видно, что электроэнергия в 2010 году стала дороже по сравнению с 2007 годом на 1,74 тыс. руб -54%, вода в свою очередь выросла в цене на 3,45−71%.

Рассмотрим динамику цен на топливо рис 2.7

Рис. 2.7 Динамика цен на топливо*

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Из графика на рис. 2.6 видно, что топливо в 2010 году стала дороже по сравнению с 2007 годом на 760 тыс. руб. 46%.

Рассмотрим динамику среднеотпускного тарифа на тепловую энергию на рис. 2.8.

Рис. 2.8 Динамика цен на среднеотпускного тарифа на тепловую энергию *

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

На рис. 2.8 видно, что среднеотпускной тариф в 2010 году на тепловую энергию вырос на 274 руб- 60% по сравнению с 2007 годом. Что доказывает прямую зависимость среднеотпускного тарифа с ценами на энергоресурсы.

Для того, чтобы спрогнозировать финансовые результаты работы МУП «ТеплоЭнерго» на перспективу проведем анализ существующего состояния дел и изменение показателей, характеризующих финансовые результаты МУП «ТеплоЭнерго» за 2007;2010 годы.

Проанализируем эффективность экономической деятельности по результатам расчета согласно Блоку 2.

Рассмотрим структуру прибыли за 2007 г. (рис 2.9) и за 2010 г. (рис 2.10).

Рис. 2.9 Структура прибыли предприятия за 2007 г. *

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Рис. 2.10 Структура прибыли предприятия за 2010 г. *

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Согласно рассмотренной структуре, что прибыль от продаж снизились до отрицательного значения.

Рассмотрим динамику выручки и себестоимости проданной продукции на рис. 2.11

Рис. 2.11 Динамика выручки и себестоимости проданной продукции*

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

По рис. 2.11 видно, что выручка (нетто) выросла в 2010 г. на 33 312 тыс. руб — 67% по сравнению с 2007 годом и себестоимости проданной продукции выросла соответственно на 34 314 тыс. руб — 70% .

Рассмотрим динамику прибыли предприятия на рис. 2.12.

Рис. 2.12 Динамика прибыли от продаж продукции*

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

По рис. 2.12 можно сделать вывод, что прибыль продаж за 2007;2010 годы имеет положительное значение и увеличивалась с 480 тыс. руб. (2007 год) до 651 тыс. руб. на 30% (2008 год), В 2010 году сказались негативные последствия мирового финансового кризиса, величина прибыль от продаж уже имеет отрицательную величину и составила — 522 тыс. руб (20%). Прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг растет медленнее, чем нетто-выручка от реализации. Это свидетельствует об относительном увеличении затрат на производство продукции.

Проанализируем тенденции изменения коэффициентов рентабельности.

Динамика рентабельности МУП «ТеплоЭнерго» представлена на рис. 2.13

Рис. 2.13 Динамика рентабельности предприятия*

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Анализ графика рис. 2.13 позволяет сделать выводы. Максимальные показатели рентабельности были в 2006 году, а минимальные в 2010 году.

Что свидетельствует о рыночном спаде предприятия.

Показатель рентабельности продаж МУП «ТеплоЭнерго» ниже среднего показателя по отрасли, поскольку расходы предприятия в целом неоправданно высоки. Высокий уровень расходов во многом определяется неэффективностью управленческих решений. Отрицательная динамика экономической рентабельности за 2007;2010 годы характеризует снижение отдачи всего комплекса ресурсов организации.

Финансовая рентабельность показывает прибыльность собственного капитала в рассматриваемом периоде, согласно графика, находится в нестабильной ситуации.

Таким образом, хотя динамика большинства показателей финансового состояния и финансовой устойчивости МУП «ТеплоЭнерго» положительна, но они имеют значения по многим позициям ниже нормативных. Следовательно, основной задачей руководства должно стать повышение показателей финансовой устойчивости, что вызывает необходимость разработки мероприятий, направленных на рост прибыли предприятия, более эффективное ее использование.

Проанализируем показатели использования трудовых ресурсов согласно Блоку 3.

Динамика показателей обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия МУП «ТеплоЭнерго», представлена рис. 2.14

Рис. 2.14 Динамика обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия*

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

По рис. 2.14 можно сделать вывод, что среднесписочное количество персонала предприятия за 2007;2010 г. г. имеет тенденцию к снижению, так в 2010 году по сравнению с 2007 годом среднесписочное число персонала предприятия уменьшилось на 10 человек- 6%, при этом среднесписочное число рабочих уменьшилось на 4 человека — 3%. Общее число отработанных человеко-дней в 2010 году уменьшилось на 8 тыс. чел.дн. — 22% по сравнению с 2007 годом, а общее число отработанных человеко-часов уменьшилось на 55,5 тыс. чел. час. — 17%. Обеспечение трудовыми ресурсами постепенно снижается.

Рассмотрим динамику показателей трудоемкости МУП «ТеплоЭнерго» на рис. 2.15.

Рис. 2.15 Динамика показателей трудоемкости предприятия*

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

По рис. 2.15 можно сделать вывод, что трудоемкость в 2010 году по сравнению с 2007 годом на 0,0034. Минимальный показатель трудоемкости зафиксирован в 2010 году. Что указывает на повышение производительности труда.

Рассмотрим структуру персонала МУП «ТеплоЭнерго» на рис. 2.16

Рис. 2.16 Структура персонала предприятия*

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Из рис 2.16 структуры персонала предприятия видно, что за период с 2007 г. по 2010 г. значительных изменений не произошло, однако удельный вес рабочих в общей численности в 2010 г. вырос на 2,65% по сравнению с 2007 г. При этом удельный вес прочего персонала (управленческий персонал, ИТР) снизился. Проанализируем показатели среднегодовой выработки на одного рабочего. Динамика среднегодовой выработки на одного рабочего рассмотрена на рис. 2.17

Рис. 2.17 Динамика среднегодовой выработки на одного рабочего *

*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго».

Анализ графика рис. 2.17 позволяет сделать выводы. Среднегодовая выработка на одного рабочего увеличилась в 2010 г. по сравнению с 2007 г. на 288 тыс. руб. что показывает интенсивный путь развития предприятия. Отрицательное влияние оказало снижение численности персонала, однако оно было незначительным и компенсировалось повышением производительности труда персонала, это произошло за счет увеличения средней продолжительности рабочего дня на 0,04 часа.

3. РАЗРАБОТКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ МУП «ТЕПЛОЭНЕРГО»

3.1 Концептуальные аспекты экономической модели управления

Задачи обеспечения эффективности и экономической устойчивости производства остаются по-прежнему актуальными. Не утратила своей силы и необходимость разработки системы показателей, наилучшим образом характеризующей различные функции и подсистемы экономической динамики предприятий, а также критерии оценки и пороговые величины, позволяющие относить полученные значения показателей к успешным или неудачным.

В условиях современного развития России для эффективного управления хозяйственной деятельностью предприятия возрастает роль информационной базы, имеющейся у руководителя. Именно системный подход к оценке основных показателей, финансового состояния, трудовых ресурсов муниципальных предприятий позволит дать наиболее объективную основу для принятия управленческих решений.

Показатели работы организации характеризуют абсолютную эффективность управления предприятия. Анализ результатов управления предприятием подводит менеджмент к необходимости осуществления системных действий в части бизнеспланирования и составления прогнозной отчетности. Секрет успеха малого бизнеса во многом зависит от умения менеджеров прогнозировать будущее и на этой основе формировать планы развития предприятия. Умение прогнозировать результаты работы предприятия является показателем профессионализма и владения менеджерами эффективными методами расчета. Прогнозирование позволяет оценить экономические перспективы развития предприятия, выработать стратегию и тактику действий при осуществлении производственно-бытовой и финансовой деятельности.

Определим какие цели перед нами стоят:

1. Увеличение количества полезного отпуска тепловой энергии

2. Уменьшение затрат на энергоресурсы.

3. Снижение себестоимости продукции.

4. Увеличение прибыли предприятия, более эффективное её использование.

5. Увеличение производительности труда.

3.2 Прогнозная оценка внедрения экономической модели в 2011 -2012 годах

На основании разработанных задач по разработке экономической модели управления предлагаются следующие мероприятия по улучшению результатов управленческой деятельности МУП «ТеплоЭнерго» и более эффективному использованию энергоресурсов, трудовых ресурсов и прибыли, которые возможно применить как в краткосрочном и среднесрочном, так и в долгосрочном периодах.

Таблица 3.1 Рекомендуемые мероприятия по эффективному управлению МУП «ТеплоЭнерго»

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

В соответствии с предложенным алгоритмом рассчитаем прогнозные показатели финансовых результатов работы МУП «ТеплоЭнерго» на 2011;2012 годы.

Согласно Таблицы 1 Блока 1 расчетного алгоритма результаты расчета сведены в таблицу 3.2

Таблица 3.2 Структура показателей производства предприятия

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Фактические и прогнозные абсолютные приросты (+,-Д) и темпы роста показателей за 2007;2012 годы, а также базисный абсолютный прирост и темп роста показаны в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Динамика показателей производства предприятия

По таблице 3.3 можно сделать вывод, что в прогнозном периоде выручка от реализации продукции увеличится с 121 330,0 тыс. руб. в 2010 году до 131 036,4 тыс. руб. в 2011 году или на 10%. Отапливаемая площадь увеличься с 314 808,0 м² до 317 964,0 м². или на 2%. Расход энергоресурсов сократится на 3%. Тем самым среднеотпускной тариф можно оставить на том же уроне 2010 г.

Рассмотрим структуру выработки тепловой энергии за 2007;2012 года на рис. 3.1

Рис. 3.1 Структура выработки тепловой энергии за 2007;2011годы. *

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

На рис. 3.1 видно, что фактическая выработка тепловой энергии тепловой энергии увеличилась в 2012 г. и при этом полезный отпуск составил 87% .

Проанализируем количество отапливаемой площади по договорам.

Динамика отапливаемой площади представлена на рис. 3.2

Рис. 3.2 Динамика отапливаемой площади за 2007;2012годы. *

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Согласно рис. 3.2 в 2012 году видно из увеличения отапливаемой площади, что количество потребителей выросло.

Проанализируем расход энергоресурсов для выработки тепловой энергии в 2007;2012 г. г. Динамику расхода энергоресурсов для выработки тепловой энергии рассмотрим на рис. 3.3. Расход топлива, рис. 3.4 Расход электроэнергии, рис. 3.5 Расход воды.

Рис. 3.3. Расход топлива за 2007;2010годы. *

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Рис. 3.4 Расход электроэнергии*

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Рис. 3.5 Расход воды *

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Согласно графикам расход энергоресурсов сократился на 3%.

Можем предположить, что тарифы на энергоресурсы за 2011;2012 годы не изменятся. Тем самым среднеотпускной тариф можно будет не повышать.

На основе бухгалтерской отчетности МУП «ТеплоЭнерго» получены показатели, характеризующие экономическую модель предприятия и прибыль — как главный результат деятельности предприятия за 2007;2012 г. г.

Произведем расчеты в соответствии с Блоком 2 «Оценка эффективности экономической деятельности». Согласно Таблицы 1 Блока 2 расчетного алгоритма результаты расчета сведены в таблицу 3.4

Таблица 3.4 Структура прибыли от продаж продукции

Сопоставим величины форм прибыли за «соседние» периоды позволяет рассчитать абсолютные приросты (±?) и темпы роста форм прибыли. Согласно Таблицы 2 Блока 2 расчетного алгоритма результаты расчета сведены в таблицу 3.5

Таблица 3.5 Динамика прибыли от продаж продукции

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

По таблице 3.5 можно сделать вывод, что в прогнозном периоде выручка от реализации продукции увеличится с 82 853 тыс. руб. в 2010 году до 87 909,36 тыс. руб. в 2011 году или на 10%. Затраты на производство продукции уменьшатся с 83 385 тыс. руб. до 89 064 тыс. руб. или на 6%.

Согласно Блока 2 выбранного расчетного алгоритма проведем оценку рентабельности как показателей оценки управления. Рассчитаем выбранные показатели за каждый период. Результаты проведенных расчетов представлены в сводной таблице 3.6

Таблица 3.6 Анализ показателей рентабельности

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Рассмотрим динамику выручки и себестоимости проданной продукции на рис. 3.6

Рис. 3.6 Динамика выручки и себестоимости проданной продукции*

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

По рис. 3.6 видно, что выручка (нетто) выросла в 2012 г. на 5% по сравнению с 2007 годом.

Рассмотрим динамику прибыли предприятия на рис. 3.7.

Рис. 3.7 Динамика прибыли от продаж продукции*

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Величина прибыли от продаж уже имеет отрицательную величину, но уже на 10% меньше чем в 2010 году Прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг растет медленнее, чем нетто-выручка от реализации. Это свидетельствует об относительном увеличении затрат на производство продукции.

Проанализируем тенденции изменения коэффициентов рентабельности.

Динамика рентабельности МУП «ТеплоЭнерго» представлена на рис. 3.8

Рис. 3.8 Динамика рентабельности предприятия*

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Анализ графика рис. 3.8 позволяет сделать выводы.

Что свидетельствует о рыночный положение предприятия находится на одном уровне, но существует тенденция в медленному улучшению экономического положения предприятия.

Показатель рентабельности продаж МУП «ТеплоЭнерго» ниже среднего показателя по отрасли, поскольку расходы предприятия в целом неоправданно высоки. Высокий уровень расходов во многом определяется неэффективностью управленческих решений. Финансовая рентабельность показывает прибыльность собственного капитала в рассматриваемом периоде, согласно графика, находится все еще в нестабильной ситуации.

На основе статистической отчетности МУП «ТеплоЭнерго» получены показатели, характеризующие обеспеченность трудовыми ресурсами за 2007;2012 г. г. Произведем расчеты в соответствии с Блоком 3 «Оценка использования трудовых ресурсов».

Согласно Таблицы 1 Блока 3 расчетного алгоритма результаты расчета сведены в таблицу 3.7

Таблица 3.7 Структура обеспеченности трудовыми ресурсами

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Таблица 3.8 Динамика обеспеченности трудовыми ресурсами

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

Таблица 3.9 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Проанализируем показатели использования трудовых ресурсов согласно Блоку 3.

Динамика показателей обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия МУП «ТеплоЭнерго», представлена рис. 3.9

Рис. 3.9 Динамика обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия*

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

По рис. 3.9 можно сделать вывод, что среднесписочное количество персонала предприятия за 2007;2012 г. г. имеет тенденцию к снижению, так в предприятие планирует автоматизацию производственного процесса, при этом произойдет сокращение персонала.

Рассмотрим динамику показателей трудоемкости МУП «ТеплоЭнерго» на рис. 3.10

Рис. 3.10 Динамика показателей трудоемкости предприятия*

* Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго»

По рис. 3.10 можно сделать вывод, что трудоемкость в 2012 году по медленно снижается, что указывает на повышение производительности труда.

Проанализируем показатели среднегодовой выработки на одного рабочего. Динамика среднегодовой выработки на одного рабочего рассмотрена на рис. 3.11

Рис. 3.11 Динамика среднегодовой выработки на одного рабочего *

*Источник: рассчитано и составлено автором самостоятельно на основе данных отчетности МУП «ТеплоЭнерго».

Анализ графика рис. 3.11 позволяет сделать выводы. Среднегодовая выработка на одного рабочего увеличивается, что показывает интенсивный путь развития предприятия. Отрицательное влияние оказало снижение численности персонала, однако оно было незначительным и компенсировалось повышением производительности труда персонала, это произошло за счет автоматизации производства.

4. ПРОГРАММА МОДЕРНИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Модернизация? это комплекс мер, направленных на расширение выпуска продукции, сокращение издержек производства и повышение производительности труда.

Качество содержания жилищного фонда и предоставление коммунальных услуг находится на неудовлетворительном уровне и не соответствует не только потребностям и ожиданиям населения, но и общему объему финансовых ресурсов, направляемых в этот сектор. Основные причины неэффективности жилищно-коммунального хозяйства (далее? ЖКХ) — высокий уровень износа основных фондов жилищно-коммунального комплекса, неэффективность существующей системы управления в коммунальном секторе, преобладание административных нерыночных отношений. За годы экономических реформ в среднем по России физический износ котельных составляет 55%, коммунальных сетей водопровода — 65%, канализации и тепловых сетей — 63%, электрических сетей — 58%, водопроводных насосных станций — 65%, канализационных насосных станций — 57%, очистных сооружений водопровода — 54% и канализации — 56%.

Износ коммунальной инфраструктуры Катав-Ивановского муниципального района Челябинской области составляет 65 процентов, около 35 процентов основных фондов полностью отслужили свой срок. Все это привело к тому, что потери тепла при эксплуатации существующих тепловых сетей значительно превышают нормативы. Срок службы теплотрасс в настоящее время в 4?6 раз ниже нормативного. Суммарные потери в тепловых сетях достигают 30 процентов от произведенной тепловой энергии. Происходит перерасход топлива в котельных из-за плохой водоподготовки и неотлаженного процесса горения. Планово-предупредительный ремонт сетей и оборудования систем водоснабжения, энергетики для нужд ЖКХ уступил место аварийно-восстановительным работам, единичные затраты на проведение которых в 2,5? 3 раза выше, чем затраты на плановый ремонт таких же объектов. Из-за повышенного загрязнения водоисточников традиционно применяемые технологии обработки воды стали в большинстве случаев недостаточно эффективными и не всегда обеспечивают подачу населению питьевой воды, соответствующей по качеству санитарным нормам. Большинство аварий на инженерных сетях происходит по причинам их ветхости, поэтому дальнейшее увеличение износа сетей и сооружений приведет к резкому возрастанию аварий, ущерб от которых может значительно превысить затраты на их предотвращение. Проблема усугубляется большим размером задолженности предприятий ЖКХ, образовавшейся, в первую очередь, в результате невыполнения своих обязательств бюджетами всех уровней и неэффективной тарифной политики.

Решить проблему повышения качества и надежности предоставления коммунальных услуг возможно только объединением усилий всех уровней власти с привлечением частных инвестиций. Поэтому одной из основных задач программы является формирование условий, обеспечивающих привлечение частных средств, в том числе заемных, в модернизацию объектов коммунальной инфраструктуры, а в ряде случаев? с отказом от централизованного отопления жилых домов.

Основной целью программы является комплексное решение проблемы перехода к устойчивому функционированию и развитию ЖКХ.

Программа предусматривает решение следующих задач:

— модернизация объектов коммунальной инфраструктуры с высоким уровнем износа, а также со строительством новых объектов, направленных на замену объектов с высоким уровнем износа;

— создание условий для развития конкурентного бизнеса в сфере управления жилищным фондом и в коммунальной сфере;

— развитие финансовых инструментов и институтов в целях привлечения инвестиций для модернизации и реконструкции многоквартирных домов, проведения их капитального ремонта;

— проведение комплекса мер по финансовому оздоровлению организаций жилищно-коммунального комплекса;

— создание условий для привлечения средств частных инвесторов в модернизацию и развитие объектов коммунальной инфраструктуры; государственную финансовую поддержку процессов модернизации и развития коммунальной инфраструктуры, в том числе с целью минимизации рисков частных инвесторов;

— развитие приборного учета в сфере поставки коммунальных услуг и оплаты услуг по показаниям приборов учета.

Внешние стимулы к модернизации предприятия:

— задачи, поставленные Президентом РФ по реформированию жилищно-коммунальной сферы;

— неприятие населения города Катав-Ивановска постоянного роста тарифов на отопление и горячее водоснабжение.

Внутренние стимулы модернизации предприятия:

— высокий уровень износа основных средств;

— значительные потери тепловой энергии во время производства и транспортировки теплоэнергии вследствие физический износ объектов;

— большинство аварий на инженерных сетях происходит по причинам их ветхости, поэтому снижение износа сетей и сооружений приведет к снижению количества аварий, ущерб от которых значительно превышает затраты на их предотвращение;

— ухудшение обстановки в районе за счет роста риска возникновения аварийных ситуаций на инженерных сетях и сооружениях.

Барьеры модернизации для МУП «ТеплоЭнерго»:

— отсутствие необходимых финансовых средств;

— недоступность долгосрочных инвестиционных ресурсов для организации коммунального комплекса, в связи, с чем она не может осуществить проекты модернизации объектов коммунальной инфраструктуры без значительного повышения тарифов.

Привлечение инвестиционных и заемных средств на длительный период могло бы позволить организациям коммунального комплекса снизить издержки предоставления коммунальных услуг за счет модернизации объектов коммунальной инфраструктуры и обеспечить возвратность кредитов и окупаемость инвестиционных проектов без значительного повышения тарифов.

В коммунальной инфраструктуре необходимо решение проблемы повышения эффективности и надежности работы коммунальной инфраструктуры путем ее масштабной модернизации и обновления при обеспечении доступности коммунальных ресурсов для потребителей. С этой целью предусматривается создать условия для эффективного инвестирования в коммунальную инфраструктуру в целях снижения издержек и повышения надежности при обеспечении доступности коммунальных услуг для потребителей и минимально необходимой нагрузки на бюджетную систему.

Для разработки мероприятий программы модернизации МУП «ТеплоЭнерго» произведем оценку текущего состояния операционных внеоборотных активов МУП «ТеплоЭнерго».

Коэффициент износа основных средств — показатель, характеризующий уровень износа основных средств.

К изн = И_ОС /ПС_ОС, (4.1)

где И_ОС — сумма износа основных средств на определенную дату;

ПС_ОС — первоначальная стоимость основных средств на определенную дату.

К изн = 29 187/44089 *100= 66,20%

Коэффициент годности основных средств — показатель, характеризующий уровень годности основных средств.

КГ_ОС = ОС_ОС /С_ОС, (4.2)

где ОС_ОС — остаточная стоимость основных средств на определенную дату.

КГ_ОС = 14 902/44089*100 = 33,80%

Коэффициент ввода в действие новых операционных внеоборотных активов.

КВД_ОВА = ОВА_ВД /ОВ_АК, (4.3)

где ОВА_ВД — стоимость вновь введенных внеоборотных активов в отчетном периоде;

ОВ_АК — стоимость операционных внеоборотных активов на конец отчетного периода.

КВД_ОВА = 2978/44 089 = 0,068

Коэффициент обновления операционных внеоборотных активов.

КВД_ОВА = (ОВА_ВД -ОВ_АК)/ОВА _К, (4.4)

где ОВА_В — стоимость выбывших внеоборотных активов в отчетном периоде.

КВД_ОВА = (2978 — 3240)/44 089 = - 0,006

Потребность в обновлении операционных внеоборотных активов.

ОП_ОВА = (ОВА_К — ОВА_НП)*(1+ ДКИ_В)*(1+ ДКИ_М)*(1+ ДОР_П), (4.5)

где ОВА_НП — стоимость операционных внеоборотных активов, не принимающих участие в производственном процессе, на конец отчетного периода;

ДКИ_В — планируемый прирост коэффициента использования операционных внеоборотных активов во времени;

ДКИ_М — планируемый прирост коэффициента использования операционных внеоборотных активов по мощности;

ДОР_П — планируемый темп прироста объема реализации продукции, выраженный десятичной дробью.

Рассчитаем потребность в обновлении операционных внеоборотных активов.

ОП_ОВА = (44 089 — 250)*(1+0,06)*(1+0,08)*(1+0,05) = 52 696 тыс. руб.

Результаты анализа показателей, характеризующих качество внеоборотных активов МУП «ТеплоЭнерго» свидетельствуют, что основные средства предприятия изношены, уровень износа составляет 66,2%, в 2010 году коэффициент обновления операционных внеоборотных активов равнее -0,006, таким образом, предприятие больше вывело основных средств, чем приобрело новые. Все это подтверждает сделанный ранее вывод, что на предприятии наблюдается высокий уровень морального и физического износа объектов и сооружений.

Чтобы достичь запланированных показателей использования внеоборотных активов на 2011 год, необходимая потребность обновлении операционных внеоборотных активов составит 8607 тыс. руб.

Выполнение мероприятий подпрограммы позволит обеспечить в 2011 году:

— снижение уровня износа объектов коммунальной инфраструктуры до 60 процентов;

— доведение доли частных инвестиций в проекты по модернизации объектов коммунальной инфраструктуры до 20 процентов;

— повышение качества и надежности предоставления коммунальных услуг, комфортности проживания населения.

Направления модернизации МУП «ТеплоЭнерго» и конкретные мероприятия на 2011 год показаны на рис. 4.1.

4.1 Направления модернизации МУП «ТеплоЭнерго Таким образом, проведенная программа модернизации МУП «ТеплоЭнерго» предусматривает реализацию мероприятий на решение проблемы повышения эффективности и надежности работы коммунальной инфраструктуры путем ее масштабной модернизации и обновления при обеспечении доступности коммунальных ресурсов для потребителей.

5. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И ФИНАНСОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

Экономическая и финансовая безопасность — это состояние экономики, при котором обеспечивается устойчивый экономический рост, эффективное удовлетворение общественных потребностей, высокое качество управления, защита экономических интересов на национальном и международном уровнях.

Экономическая безопасность предприятия это такое состояние корпоративных ресурсов (ресурсов капитала, персонала, информации и технологии, техники и оборудования, прав) и предпринимательских возможностей, при котором гарантируется наиболее эффективное их использование для стабильного функционирования и динамического научно технического и социального развития, предотвращение внутренних и внешних отрицательных влияний.

Необходимость постоянноrо соблюдения экономической безопасности объясняется объективно стоящей перед каждым субъектом хозяйствования задачей обеспечить стабильное функционирование и достижение главной цели своей деятельности.

Источниками негативных воздействий могут являться:

ѕ осознанные или неосознанные действия отдельных должностных лиц и хозяйствующих субъектов (opгaнов государственной власти, международных организаций, предприятий конкурентов);

ѕ влияние самых разнообразных объективных обстоятельств (состояние финансовой конъюнктуры, научные открытия и технологические разработки, форс мажорные обстоятельства и т. д).

В зависимости от их субъектной обусловленности факторы негативного воздействия на экономическую безопасность могут быть объективными и субъективными. Объективными считаются такие негативные воздействия, которые возникают без участия и помимо воли конкретного предприятия или eгo отдельных работников, а субъективные являются следствием неэффективной работы предприятия в целом или eгo работников (прежде вceгo руководителей и функциональных менеджеров).

Внутренние угрозы экономической безопасности предприятия связаны с возможным влиянием персонала предприятия на ход хозяйственной деятельности. Причём под влиянием принимается как активная деятельность по нанесению прямого или косвенного вреда для компании, так и пассивность персонала, т. е. бездействие в ситуациях, которые могут причинить ущерб (халатность, некомпетентность, случайность).

ѕ хищения имущества предприятиями в различных масштабах;

ѕ использование ресурсов предприятия в собственных целях;

ѕ внутреннее предпринимательство;

ѕ система откатов для лиц «принимающих решения»;

ѕ недостаточность технической базы для обеспечения охраны и безопасности;

ѕ передача документов и разработок;

ѕ копирование программ и данных Внешние угрозы экономической безопасности предприятия возникают за пределами предприятия. Они не связаны с его производственной деятельностью. Как правило, это такое изменение окружающей среды, которое может нанести предприятию ущерб.

ѕ незаконные проверки контролирующих органов, незаконные решения относительно дальнейшей деятельности предприятия со стороны госорганов, парализация деятельности фирм с использованием полномочий государственных органов, средств массовой информации;

ѕ недоброжелательное поглощения, захват — рейдерские атаки — приводят к парализации предприятия, дальнейшей смене первого руководителя и переходу прав собственности на ресурсы предприятия к захватывающей стороне;

ѕ незаконные действия конкурентов — финансовое подавление, психическое подавление, промышленный шпионаж, переманивание значимого персонала, юридическое воздействие, срыв сделок и иных соглашений, прямое физическое воздействие, компрометация деятельности фирмы, порча имущества и ТМЦ, поджоги, стравливание интересов и др.,

ѕ действия мошенников — махинации в финансовой, торговой и производственной сферах предприятия, проводимые сторонними лицами.

Главная и функциональные цели экономической и финансовой безопасности представлены на рис. 5.1

Рис. 5.1 Цели экономической и финансовой безопасности.

Основные направления обеспечения экономической и финансовой безопасности предприятия представлены по отдельным функциональным составляющим на рис 5.2

Рис. 5.2 Функциональные составляющие экономической и финансовой безопасности предприятия.

Необходимо обозначить, необходимы направления обеспечения экономической и финансовой безопасности МУП «ТеплоЭнерго».

Информационная безопасность. На предприятии постоянно поступают потоки информации, которые различаются по источникам их формирования (возникновения). Количественные данные, приведенные в настоящей дипломной работе, не раскрывают коммерческую тайну предприятия, так как данные баланса приведены с учетом поправочных коэффициентов. Также не названы поставщики, заказчики, банки, предоставляющие кредиты и процентные ставки по ним. Для сохранения коммерческой тайны, обеспечения защиты персонала и руководства фирмы, обеспечения ее информационной безопасности необходимо создать соответствующую техническую базу.

Финансовая безопасность. Обеспечение безопасности финансовых ресурсов предприятия, включая выручку от реализации, другие виды дохода, прибыль, привлеченные финансовые ресурсы, инвестиции и т. д.

Интеллектуальная и кадровая безопасность.

Задачами поддержания интеллектуальной и кадровой безопасности:

ѕ обеспечение внутренней безопасности должно стать постоянным, целенаправленным и чётко осознаваемым компонентом кадровой политики предприятия;

ѕ угрозы предприятию со стороны собственного персонала нельзя предотвратить полностью, но ими можно управлять и свести к минимуму;

ѕ высшее руководство компании может и должно взять на себя ведущую роль в этом вопросе и интегрировать действия соответствующих подразделений, прежде всего служб безопасности и управления трудовыми ресурсами.

Для МУП «ТеплоЭнерго» рекомендуется применение конкретных процедур и выполнение конкретных действий в целях обеспечения его экономической безопасности:

ѕ расширение юридической службы предприятия;

ѕ принятие дополнительных мер по сохранности коммерческой тайны;

ѕ создание подразделения компьютерной безопасности;

ѕ сделать жестким кадровый отбор.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВЫВОДЫ, РЕКОМЕНДАЦИИ

В результате проведенного исследования теоретических аспектов экономической модели управления предприятием получены следующие результаты и выводы.

Множество авторов экономической литературы дают определение, процессу управления, выделяя ему главную роль в экономике предприятия. Автором под управлением предприятия понимается процесс, направленных на регулирование материальных, трудовых, финансовых ресурсов для достижения целей предприятия.

Кроме того в ходе анализа были выявлена система функции управления:

— планирование;

— организация;

— координация;

— мотивация;

— учет;

— анализ;

— контроль;

— регулирование.

Взаимосвязи между функциями управления образуют ту или иную организационную структуру управления.

Линейная организационная структура управления наиболее простой, сориентирована на принятие текущих задач.

Функциональная организационная структура управления — включает несколько специализированных подразделений, сориентированных на решении стандартных управленческих задач.

Линейно штабная организационная структура управления — включает управленческие подразделения каждое из которых выполняет свою функцию управления.

Дивизиональная организационная структура управления — включает автономные подразделения с набором основных функций, что позволяет подразделениям решать самостоятельные задачи. Руководство только определяет цели.

Матричная организационная структура управления — включает подразделения выпускающие разные виды продукции, реализующие различные проекты.

Выявили факторы, влияющие на построение организационных структур управления, определили основные принципы управления предприятием из этого сделали вывод, что экономическая модель управления должна быть универсальной и гибкой, охватывать все подразделения и каналы управления для того чтобы обеспечить быстрое принятие управленческих решений, наибольшую эффективность с наименьшими затратами, согласно целей и задач системы управления.

На следующем этапе разработки выявили особенности современного управления предприятием:

ѕ целесообразная, разумная интеграция методом «жесткого» и «мягкого» типов управления в единую дает адекватную условиям среды систему управления;

ѕ предприятие существует как единая система, на которую влияют внешняя среда, которая обеспечивает его ресурсами;

ѕ необходимо ориентироваться на конкретную ситуацию при выборе управленческих решений;

ѕ осуществлять стратегический подход к постановке задач и программно — целевой к их реализации;

ѕ управление включает в себя систему ценностей, организационную культуру;

ѕ будущее предприятие состоит в инновационном менеджменте;

ѕ осознание ведущей роли лидера в организации;

ѕ признание социальной ответственности управляющих.

А также выявлены специфические особенности муниципального предприятия:

1. Предприятие создано в монополизированных сферах.

2. Цель управления муниципальных предприятии заключается в достижении безубыточности производства и получение прибыли.

3. Унитарные предприятия основываются на праве хозяйственного ведения и оперативного управления.

4. Предприятие не имеет возможности прогнозировать финансовые результаты и вести долгосрочное планирование, т.к. тарифы на услуги фирмы устанавливаются Единым тарифным органом Челябинской области на 1 год.

На следующем этапе выпускной квалификационной работы мы рассмотрели технологию расчета показателей управления предприятия.

На следующем этапе выпускной квалификационной работы, в соответствии с блоками расчетного алгоритма были рассчитаны показатели управления МУП «ТеплоЭнерго».

По результатам были сделаны следующие выводы, что динамика большинства показателей производства предприятия положительна, но необходимо уменьшить расход энергоресурсов.

Финансовое состояние МУП «ТеплоЭнерго» положительное, однако значения по многим позициям ниже нормативных. Следовательно, основной задачей руководства должно стать повышение показателей финансовой устойчивости, что вызывает необходимость разработки мероприятий, направленных на рост прибыли предприятия, более эффективное ее использование Баканов М. И. Шеремет А. Д определяет прибыль и рентабельность как показатели характеризующие финансовые результаты деятельности фирмы. Бланк И. А. дает методику расчета прибыльности. На основе вышеперечисленного разработали алгоритм расчета показателей экономической модели управления.

Обеспечение трудовыми ресурсами предприятия удовлетворительное. Производительность не смотря на сокращение штата увеличивается.

На следующем этапе выпускной квалификационной работы разработали экономическую модель управления МУП «ТеплоЭнерго», отметили главные аспекты, предложили мероприятия по эффективному управлению МУП «ТеплоЭнерго». Произвели расчет предложенной экономической модели управления. Сделали вывод, что выработка тепловой энергии в вырастет в 2012 г. на 10%., полезный отпуск составит 87%, произойдет увеличение числа потребителей на 2%, расход энергоресурсов уменьшится на 3%. Среднеотпускной тариф в течении 2010;2012 останется на том же уровне.

Выручка от реализации продукции увеличится на 10%. Затраты на производство уменьшатся на 6%.

Средне списочное число персонала сократится на 9% и составит 122 чел. в 2012 году. Производительность увеличится не смотря на сокращение штата.

Предложили проведение конкретных процедур и выполнение конкретных действий в целях обеспечения его экономической безопасности МУП «ТеплоЭнерго»:

ѕ расширение юридической службы предприятия;

ѕ принятие дополнительных мер по сохранности коммерческой тайны;

ѕ создание подразделения компьютерной безопасности;

ѕ сделать жестким кадровый отбор.

Кроме того в выпускной квалификационной работе предложена программа модернизации предприятия, предусматривающая техническую модернизацию (реконструкция котельной «Спорткомплекс» с переводом её с угольного топлива на газ, замена котлов КВа-2,5 ГМ № 1 и № 2 в котельной «Школа-Интернат», установка частотного регулирования приводов сетевых насосов на котельной «Школа-Интернат», перевод обогрева соляных баков котельной «Центральная» с парового на водяное), и модернизация внутренней среды (создание системы управления качеством оказания услуг теплоснабжения, внедрение автоматизированной системы управления котельными г. Катав-Ивановска из единого центра).

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. «Гражданский кодекс Российской Федерации (Часть первая)» от 30.11.1994 № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 05.02.2007).

2. Федеральный закон РФ от 14.11.2002 г. № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях» (ред. от 01.12.2007 г.)

3. Устав предприятия МУП «ТеплоЭнерго» от 22 мая 2006 г.

4. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организации.- Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.

5. Архипова А. И., Большаков А. К., Дерябина М. А. Экономика. — М: Проспект, 2005 г. — 840.

6. Бариленко В. И. Анализ хозяйственной деятельности. — М.: Омега-Л, 2009. — 414.

7. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента Т1, Т2. — К.: «Ни-ка-Центр», 2008, 592

8. Бланк И. А. Словарь-справочник финансового менеджера. — К.: Ника — Центр, 2006. — 480 .

9. Бланк И. А. Управление активами и капиталом предприятия.- К.: Ника-Центр, Эльга, 2003. — 448.

10. Баканов М. И. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2000. 237.

11. Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять экономикой. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 147.

12. Барнгольц С. Б. Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятий и объединений, -М.: 2006. -276.

13. Барышников Ю. Н. Модели управления.// [Электронный ресурс] Кафедра менеджмента./ Российской академии государственной службы при президенте РФ — Режим доступа: http://www.koism.rags.ru/publ/articles/12.php, свободный — Загл. с экрана.

14. Богатин Ю. В., Швандар В. А. Экономическое управление бизнесом. Ї М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 391.

15. Боженов С., Харченко К. Проблемы и практика разработки программы развития муниципальных кадров. .// [Электронный ресурс] Журнал Управление персоналом — Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html.1959, свободный — Загл. с экрана.

16. Большухина И. С. Экономика предприятия : — Ульяновск: УлГТУ, 2007. — 118.

17. Булатов А. С. Экономика. — М.: Экономистъ, 2008. 830.

18. Брасс И. А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции. — Минск: ООО «Мисанта», 2006.

19. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Экономистъ, 2003. 528.

20. Вечканов Г. С. Экономическая безопасность. -М: 2007. 384.

21. Волков О. И., Девяткин О. В. Экономика предприятия (фирмы). — М.: ИНФРА — М, 2007. 601.

22. Волкова О. Н. Управленческий учет: Учебние. -М.: ТК Велби, Проспект, 2006. -198.

23. Гальперин В. М., Игнатьев С. М., Моргунов В. И. Микроэкономика.- М. Экономическая школа, 2006. — 349.

24. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Общий и специальный менеджмент. — М.: РАГС, 2001. 568.

25. Гапоненко В. Ф., Беспалько А. Л., Власков А. С. Экономическая безопасность предприятий. — М: Ось-89, 2007.-208.

26. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: — Таганрог: ТРТУ, 2003. — 150.

27. Горфинкель В. Я. Экономика предприятия: — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2007. — 670.

28. Горелик О. М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений.- М.: КРОКУС, 2007. — 272.

29. Григорян А. Ф. Менеджмент — М.: ПБОЮЛ, 2006. — 264.

30. Гришин А. Ф. Статистика. — М.: Финансы и статистика, 2006. 240.

31. Грузинов В. П., Грибов В. Д. Экономика предприятия. М: Финансы и статистика. 2006.-312.

32. Друкер П. Практика менеджмента. — М.: Вильямс, 2007. — 400.

33. Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия — М.: ИНФРА — М., 2004. — 236.

34. Зайцев Н. Л. Экономика, организации и управление предприятием — М.: ИНФРА — М., 2008.-455.

35. Иванов А. П. Менеджмент — М.: «Наука», 2007. — 440

36. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. -Мн.: Новое знания, 2002. 336.

37. Казначевская Г. Б., Чуев И. Н. Основы менеджмента — Ростов н/Д: Феникс, 2007. — 384

38. Канке А. А., Кошевая И. П. Анализ финансово-хозяйственной дея-тельности предприятия.? М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. — 288

39. Келлер А. Д., Ершова Т. А. Стандарты менеджмента качества для повышения эффективности муниципального управления // [Электронный ресурс] Практика муниципального управления — Режим доступа: http://gkh.ru/journals/2487/, свободный — Загл. с экрана.

40. Круглик С. ЖКХ идет в рынок // [Электронный ресурс] Экономика России: XXI век — Режим доступа: http://www.ruseconomy.ru/nomer12_200 306/ec25.html свободный — Загл. с экрана.

41. Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организаций: — СПб.: Питер, 2006. — 335.

42. Лафта Дж. К. Теория организации. — М.: Проспект, 2006. — 416.

43. Либерман И. А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности: — М.: РИОР, 2007. — 220.

44. Лиференко Г. Н. Финансовый анализ предприятия: учебное посо-бие.? М.: Издательство «Экзамен», 2009. — 160

45. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: — М.: Дело, 2007. — 704

46. Олянич Д. Б. Теория организации. — Ростов на Дону: Феникс, 2008. — 408.

47. Орлов А. И. Менеджмент: — М.: Изумруд, 2003. — 298.

48. Покропивный С. Ф. Экономика предприятия.- М: КНЕУ, 2003 г. -605.

49. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М., 2007. — 495.

50. Репин В. В. Управление финансами предприятия: ключевые проблемы// Консультант, -№ 11. -2005. — с. 51−54.

51. Сергеев И. В. Экономика предприятия.— М.: Финансы и статистика, 2000.— 304.

52. Смирнов Э. А. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2003.-248.

53. Сосненко Л. С., Черненко А. Ф. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. — М.: КНОРУС, 2007. -354.

54. Титов В. И. Экономика предприятия — М.: Эксмо, 2008. — 416 .

55. Тренев Н. Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: — М.: Изд-во Приор, 2003. — 240.

56. Шадрина Г. В., Озорнина Е. Г. Теория экономического анализа. Электронная библиотека.

57. Швандар В. А., Инновационный менеджмент — М.: Вузовский учебник, 2006. — 382.

58. Шевчук Д. А. Экономика предприятия (организации). — Ростов н/Д.: Феникс, 2007. — 314.

59. Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 366.

60. Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности: М.: ИНФРА-М, 2008. — 416.

ГЛОССАРИЙ Выручка предприятия — средства, полученные за реализацию продукции, представляющие собой произведение цены на объем реализованной продукции.

Менеджмент — наука об организации деятельности социальной системы для достижения заданных целей, в условиях ограниченности ресурсов.

Модель — условный образ объекта исследования, сконструированный, так чтобы отобразить его основные характеристикисвойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры, существенные для достижения цели исследования;

Оперативное управление — ограниченное вещное право, при котором предприятие и учреждение, за которыми имущество закреплено на праве оперативного управления, владеют, пользуются и распоряжаются этим имуществом в пределах, установленных законом, в соответствии с целями своей деятельности, заданиями собственника этого имущества и назначением этого имущества. Собственник имущества вправе изъять излишнее, неиспользуемое или используемое не по назначению имущество, закреплённое им за казённым предприятием или учреждением либо приобретённое казённым предприятием или учреждением за счёт средств, выделенных ему собственником на приобретение этого имущества. Имуществом, изъятым у казённого предприятия или учреждения, собственник этого имущества вправе распорядиться по своему усмотрению.

Прибыль — это экономическая категория, характеризующая конечный финансовый результат коммерческой деятельности организаций.

Прибыльность — способность предприятия генерировать прибыль и осуществлять рентабельную деятельность. Уровень прибыльности характеризуется системой коэффициентов рентабельности, важнейшими из которых являются «коэффициент рентабельности собственного капитала» (уровень финансовой рентабельности) и «коэффициент рентабельности активов» (уровень экономической рентабельности).

Производительность труда — количественная характеристика выполняемой персоналом работы, которая связана с уровнем эффективности труда. Производительность труда — является показателем экономической эффективности.

Рентабельность — доходность, т. е. конечный результат хозяйственной деятельности промышленного предприятия. Определяется путем сопоставления результата производства с затраченными ресурсами (основной и оборотный капитал). Различают рентабельность производства и продукции. Рентабельность продукции есть отношение прибыли единицы продукции к ее себестоимости.

Себестоимость — стоимостная оценка используемых в процессе производства продукции (работ, услуг) сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на производство и реализацию.

Стратегическое управление — одно из направлений менеджмента, главная задача, которою состоит в выработке генерального курса долгосрочных (перспективных) целей корпорации, предприятия и разработке конкретных программ для их достижения. Стратегическое управление рассматривает широкий круг вопросов, связанных с проблемами управления компанией на стратегическом уровне.

Трудоемкость — это затраты рабочего времени на весь объем изготовленной продукции, данный показатель является обратным среднечасовой выработке продукции.

Тариф — система ставок платы (платёж) за различные производственные и непроизводственные услуги, предоставляемые компаниям, организациям, фирмам и учреждениям.

Управление предприятием — целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей; это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формирования и достижения поставленных целей. Управление характеризуется формированием стратегии развития предприятия, целями управления, типами управления, задачами, процессом и структурой управления. Все компоненты системы управления определяются влиянием внешней среды и внутренними характеристиками организации.

Чистая прибыль — окончательная сумма прибыли, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и других обязательных платежей из суммы балансовой (валовой) прибыли.

Эффективность — соотношение показателей результата и затрат использованных для его достижения.