Менеджмент по ценностям

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Государственный университет управления»

Институт инновационного управления экономикой Кафедра менеджмента КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Менеджмент»

на тему

«Менеджмент по ценностям»

МОСКВА 2012

Содержание Введение Глава 1. Ценностные ориентиры и их роль в жизни человека

1.1 Ценности и их классификация

1.2 Ценностные ориентиры в поведении личности

1.3 Ценностные ориентиры в профессиональной деятельности Глава 2. Ценности внутри компании

2.1 Ценности руководителя

2.2 Анализ взаимодействия ценностей руководства и персонала

2.3 Анализ влияния ценностей на конкурентоспособность компании Глава 3. Ценности как фундамент успешной компании

3.1 Рекомендуемые ценности для компании

3.2 Управление ценностями Заключение Список используемой литературы Введение Понятие «Менеджмента» подходит буквально для любой сферы жизни человека. Менеджмент уже влился даже в сугубо социальные сферы. Многие ученые, занимающиеся исследованием менеджмента, пришли к выводу: всюду, где заботятся только об экономических факторах производства, не добиваются развития. В тех случаях, когда находит применение энергия менеджмента, возникает стремительное развитие. Из этого следует вывод, что важен сам человек, его личность со всем набором целей, ценностей и мнений. Одним из наиболее новаторских подходов в менеджменте, учитывающих человеческий фактор, является система управления компанией по ценностям. Но проблема в том, что в наше время этому уделяется слишком мало внимания.

Объектом является непосредственно рабочая среда, ведь нам интересно понять, насколько важно иметь сформулированные ценности для каждого, стремящегося быть успешным в своей карьере, в том числе успешно руководить предприятиями. Предметом являются ценностные ориентиры человека и их влияние на профессиональную деятельность.

Целью данной работы является изучение подхода менеджмента по ценностям, а также создание максимально ясной картины для понимания и возможности реализации данной системы управления.

Задачи: изучение ценностей и их классификации; рассмотрение роли ценностных ориентиров в различных сферах жизни человека; анализ ценностей руководства и персонала компании, изучение природы их взаимодействия на основе ценностей; изучение процесса управления ценностями и формулировка базовых ценностей, необходимых каждому руководителю. Работа состоит из введения, трех глав и заключения. В конце работы также представлен список используемой литературы. Объем составляет 28 страниц, включает 2 рисунка и 1 таблицу.

Глава 1. Ценностные ориентиры и их роль в жизни человека Ценностная ориентация — один из важнейших мотивов формирования и реализации жизненных планов людей, повседневного поведения. Система ценностных ориентаций, являясь психологической характеристикой зрелой личности, одним из центральных личностных образований, выражает содержательное отношение человека к социальной действительности и в этом качестве определяет мотивацию его поведения, оказывает существенное влияние на все стороны его деятельности. Как элемент структуры личности ценностные ориентации характеризуют внутреннюю готовность к совершению определенной деятельности по удовлетворению потребностей и интересов, указывают на направленность ее поведения. Для более четкого понимания рассмотрим ценности как предмет, а также то, какими они бывают и как зарождаются.

1.1 Ценности и их классификация Личностные ценности оказывают сильное влияние на мотивацию и поведение человека. Так, люди с разными ценностями выбирают различные способы реализации схожих мотивов. Например, желание добросовестно выполнить должностные обязанности в нестандартной ситуации побудит одного работника ждать ясных распоряжений от руководителя, а другого — проявить инициативу и предприимчивость.

Ценности являются руководящими жизненными принципами, поскольку по ним люди сверяют, что действительно важно и значимо, а что не существенно. Так, ценность семьи побуждает некоторых женщин отказываться от карьеры, связанной с ненормированным рабочим графиком и командировками, если члены семьи выражают неодобрение приоритету профессиональных амбиций. Личностные ценности разделяют на базовые и инструментальные (рисунок 1). К базовым ценностям относят те, которые значимы для человека сами по себе. Таких ценностей не много, и они формируются до 18−20 лет, т. е. в течение первичной социализации индивида, и остаются стабильными на протяжении практически всей жизни Лапин Н. И. Социальные ценности и реформы в кризисной России // Социологические исследования. — 1993. с. 17−28.(так называемые, «ценности — цели»). К инструментальным ценностям относят то, что имеет значение как средство или способ достижения целей («ценности — средства»).

Рис. 1. Классификация ценностей человека Таким образом, у каждого человека в течение жизни формируется система ценностных ориентиров, которые оказывают непосредственное воздействие на принятие решений, мотивацию и поведение личности. Рассмотрим этот процесс более подробно.

1.2 Ценностные ориентиры в поведении личности Влияние личностных ценностей на поведение человека зависит от степени их ясности и непротиворечивости. Размытость ценностей обусловливает непоследовательность поступков, поскольку оказывать влияние на такого человека легче, чем на человека с четкими и несомненными ценностями. Сила личности напрямую зависит от степени их ясности для человека и отсутствия противоречий между различными ценностями. Ясные и непротиворечивые ценности проявляются в активной жизненной позиции, ответственности человека за себя и окружающую его ситуацию, готовности идти на риск для достижения целей, в инициативе и творчестве. Критериями ясности личностных ценностей являются:

· серьезное отношение к вопросам ценностей;

· открытое выражение своих взглядов и готовность к дискуссии;

· проявление твердости и стойкости по принципиальным вопросам;

· ясность смысла жизни;

· открытость сознания для нового опыта;

· стремление понять взгляды и позиции других;

· последовательность поведения, соответствие слов и дела;

· ответственность и активность Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. Санкт-Петербург. 2003.

Итак, как было сказано выше, чем более четко определены ценности, и чем менее они противоречивы, тем сильнее личность, и тем больше ее потенциал. Хотя, на мой взгляд, очевидно, что разные, а иногда и противоположные ценности, могут сочетаться в сознании одного человека.

Ведь каждый индивид соотносит себя не с одной ценностью, а с какой-то их комбинацией. Ценности вступают во взаимодействия между собой, образуя систему, которая является существенным элементом организации человеческого поведения. Так, например, один человек может быть склонен к накоплению, и одновременно быть расточительным.

Отдельного внимания заслуживает вопрос о влиянии ценностей на карьеру.

1.3 Ценностные ориентиры в профессиональной деятельности О взаимосвязи эмоциональной сферы сотрудника и продуктивности его работы известно давно. В современном менеджменте мотивация персонала рассматривается как одна из обязательных управленческих функций наряду с планированием, организацией исполнения и контролем, однако практика показывает, что ей уделяется недостаточное внимание. Как показало исследование, проведенное группой компаний HeadHunter Группа компаний HeadHunter работает на рынке интернет-рекрутмента с 2000 года. На данный момент сайт компании «hh.ru» является одним из лучших онлайновых ресурсов для поиска работы и найма персонала. в июне 2009 года, уровень удовлетворенности российских офисных сотрудников местом работы крайне низкий — 40% опрошенных задумываются об увольнении хотя бы раз в день, 26% - хотя бы раз в неделю, и лишь 11% не собираются покидать место текущей работы. Такая низкая лояльность к организации говорит о том, что личности работника, его интересам уделяется недостаточное внимание. Основной причиной смены работы 54% респондентов назвали желание профессионально развиваться, а 31% - «нервную обстановку» в компании. А, так называемая, нервная обстановка, возникает, когда в коллективе нет общих целей, и его участники вообще не понимают, для чего они трудятся. Единственной их мотивацией является заработная плата, но, вернувшись к результатам исследования, становится очевидно, что этого мало. У главного руководителя может быть и есть цель, есть свои ценности, но они идут вразрез с ценностями остального персонала. Именно здесь и происходит потеря огромного потенциала и эффективности. Например, стремление к развитию является одной из базовых ценностей личности. Следовательно, возможность ее реализации окажет серьезное воздействие на выбор места работы (о чем нам и говорят результаты исследования). На работе человек проводит половину своей жизни, и эта сфера должна также быть пригодной для самореализации, для становления себя. Удовлетворенность своим рабочим местом не может быть достигнута, если в процессе своей трудовой деятельности человек реализует всего одну-две ценности (материальное благополучие, например). У каждого есть целая система ценностных ориентиров, воплощение которых делает существование целесообразным. А значит, и трудовая деятельность будет целесообразна и значима для сотрудника, выполняющего ее, только тогда, когда в процессе труда он будет чувствовать, что его ценности здесь реализуются.

Итак, свои личностные ценности есть у каждого человека. Но есть и ценности, которые важны для всех людей и имеют общечеловеческое значение. Наличие общих ценностей помогает людям понимать друг друга, сотрудничать и оказывать помощь и поддержку. Отсутствие общих ценностей или противоречие ценностей разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников и противников. Но когда корпоративные ценности и ценности отдельного сотрудника совпадают или пересекаются, то есть когда сотрудник разделяет эти ценности, создается хорошая платформа для эффективной работы. Мотивация человека, отношение к труду переходит на иной уровень, появляется энтузиазм, стойкий интерес к делу, усиливается ответственность, развиваются навыки самоконтроля. Поэтому современная теория и практика менеджмента уделяет серьезное внимание вопросам управления ценностями.

ценность конкурентоспособность руководство персонал Глава 2. Ценности внутри компании

2.1 Ценности руководителя Как справедливо отмечает К. Боумен, «то, как менеджер воспринимает окружающий его мир, зависит от многих факторов (например, от полученного им образования и воспитания, от его жизненного опыта и т. д.). Поэтому, разрабатывая стратегию фирмы, в том числе и ее структурные изменения, необходимо принимать во внимание и личностные качества менеджеров и управленческой команды» К. Боумен. Основы стратегического менеджмента. с. 107.

Ценности высшего руководства можно определить как знания, мнения и убеждения, которые определяют предпочтения и конкретный выбор поведения данных менеджеров. Определяющим в этом объяснении ценностей является предыдущий опыт высшего руководства, который, по существу, и формирует данные знания, мнения и убеждения. Отметим, что ценности топ-менеджеров, которые определяют поведение последних по отношению к процессу управления, не являются теми, которые формируются в процессе работы в данной компании в короткий промежуток времени. Именно поэтому, как отмечают Джерри Джонсон, и Кивен Шоулз Johnson G., Scholes K., Whittington R. «Exploring Corporate Strategy». FT, 2007, можно выделить три важнейших фактора, которые определяют ценности высшего:

1. Внешнее влияние ценностей общества и соответствующего класса, к которому относится топ-менеджер.

2. Природа бизнеса вместе с рыночной ситуацией и важностью производимого продукта с точки зрения удовлетворения потребностей общества.

3. Культура фирмы, включая историю компании, практикуемый в организации стиль управления, имеющиеся на фирме системы планирования и контроля.

Ценности менеджера, в свою очередь также различаются. Обычно классификация ценностей руководства основывается на разделении по принципу «внешний-внутренний».

Внутренняя система ценностей менеджеров определяется индивидуальным предпринимательским чутьем, персональными целями и волей руководителя, что само по себе стимулирует изменение ценностей высшего руководства во времени и соответствующий подход к планированию. Внешняя система ценностей определяется полученным топ-менеджером образованием, а также «навязыванием» некоторых стремлений, которое происходит в процессе получения квалификации. Эти ценности определяют тот уровень, в рамках которого топ-менеджеры становятся продуктом внешней деловой окружающей среды и, в этом смысле, находятся в противоречии с внутренней системой ценностей. На основе своей системы ценностей руководитель формирует миссию предприятия. И далее, каждый сотрудник испытывает на себе влияние миссии, культуры организации и так далее. В свою очередь, у него есть своя система ценностей и свои цели.

Личные цели сотрудника обычно определяются как совокупность трех групп факторов: достижения, экономическая безопасность и психологический комфорт. Достижения связаны с профессиональным овладением теми функциями, которые необходимо реализовать менеджеру на своем рабочем месте. Экономические цели включают общий объем вознаграждений (дохода в денежном выражении) и соотносятся к жизни, присущему соответствующему классу, к которому менеджер принадлежит. Психологический комфорт может быть раскрыт в качестве некоторых личных целей, относящихся к различным сторонам жизни, таким, как карьера и персональный статус, угроза увольнения, возможность получить достаточную и своевременную медицинскую помощь (медицинская страховка) и размер пенсии (достаточные отчисления в пенсионный фонд).

Очевидно, что недостаточная реализация хотя бы одного из перечисленных факторов, обеспечивающих достижение личных целей сотрудника, приводит его в состояние конфликта с предприятием как системой. Кроме того, выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают ценности, являющиеся необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С. С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию).

Общефирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели будут значимой частью процесса управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Итак, если сформированные цели организации не противоречат системе личностных ценностей сотрудника и его целям — предприятие становится единой системой, способной успешно функционировать. В обратной же ситуации, из-за постоянных противоречий, компания не может обрести ту силу, с помощью которой была бы успешна в условиях серьезной конкуренции на рынке. Ведь, если человек имеет определенную систему ценностей и свое четкое мнение о том, как должны происходить различные процессы (процесс управления, к примеру), то, попадая в среду, идущую вразрез с этим представлением, ему становится непонятна ни его роль, ни целесообразность действий. А в условиях таких противоречий успешное управление в принципе не представляется возможным.

Выводом из вышесказанного является то, что формирования системы ценностей только менеджера для успеха компании недостаточно. Необходимо гармоничное сочетание ценностей руководства и ценностей каждого сотрудника. Построение этой связи и является главной задачей менеджмента по ценностям.

В следующем параграфе рассмотрим подробнее процесс взаимодействия ценностей руководства и персонала.

2.2 Анализ взаимодействия ценностей руководства и персонала При использовании общих, организационных ценностей в управлении персоналом менеджер получает очень много преимуществ. Культивирование и использование общих ценностей в кадровой политике способствует интеграции всех категорий работников на основе приверженности к стратегии, правилам и нормам компании.

Поскольку людям свойственно объединяться с теми, кто им близок и понятен, каждая компания характеризуется процессом интеграции персонала на основе схожих ожиданий, жизненных принципов, привычных норм поведения. Эта интеграция может быть спонтанным процессом, или управляемым процессом. В последнем случае менеджмент помогает персоналу связывать реализацию миссии компании с утверждением ценностей, которые разделяют работники. В некоторых случаях эти общие ценности надо только выявить и напоминать работникам об их значимости. В других случаях менеджеру приходится проводить серьезную работу по повышению значимости того, что является неотъемлемым фактором успеха стратегии, но не присуще внутренней культуре работников, т. е. создавать общую систему ценностей.

Так, например, основными корпоративными ценностями, утвержденными в компании «IKEA Russia» являются: единство и энтузиазм; постоянное стремление к совершенствованию; бережливость; ответственность; скромность и сила воли; простота; новаторство; здравый смысл.

Вернемся к тому факту, что люди часто уходят из компании потому, что не могут самореализоваться и проявить свою индивидуальность в труде. Можно предположить с большой долей вероятности, что на пересечении корпоративных и личных ценностей окажутся для многих сотрудников IKEA такие ценности, как стремление к совершенствованию и новаторство, что обеспечит благодатную почву для самореализации персонала, выражения исключительности своих способностей.

Такие ценности компании «Toyota», как установка на непрерывное совершенствование, уважение к людям и их способностям, и работа в команде, провоцируют появление чувства сопричастности к общему делу, демонстрируют важность каждого работника в компании и субъективность любого авторитета. Ведь установка на непрерывное совершенствование относится ко всем членам команды — от владельцев бизнеса до первичного звена. В то же время, ориентир на командную работу позволяет каждому работнику почувствовать важность своего участия в бизнесе и возможность заявить о собственном субъективном видении ситуации, проявить индивидуальность. Таким образом, можно говорить о довольно популярных ценностях, то есть ценностях, которые с большей или меньшей вероятностью найдут отклик у персонала и обнаружат те или иные области пересечения с системой ценностей сотрудников. Культивирование общих ценностей и перевод их в действенные регуляторы организационной деятельности приводят к объединению усилий всех категорий работников, оптимизации использования человеческих ресурсов, а также создают такое важное конкурентное преимущество предприятия, как приверженность работников своей компании.

Приверженность — это преданное отношение, выражающееся в последовательной линии поведения человека, при котором максимально совпадают интересы человека и его организации. Приверженность персонала является результатом продуманной и профессиональной работы менеджера. Приверженность работников организации закономерно выражается через:

* повышение эффективности организационной деятельности, включая производительность труда, эффективное использование рабочего времени и других ресурсов;

* повышение удовлетворенности работников условиями и результатами труда;

* возможности управления организацией как единым организмом посредством правил и норм, поддерживающих ценности;

* установление оптимальных уровней доверия и взаимопонимания между топ-менеджером и персоналом;

* привлечение и удержание в организации талантов, работников с высоким уровнем профессионализма, которые имеют возможность выбирать место и условия своей работы.

Представители психологии управления выявили, что отношения людей к чему-либо различаются по степени понимания, признания и реализации в поведении. Личностное отношение к чему-либо непосредственно связано с возможностью удовлетворения собственных интересов. Если цели и политика компании противоречат интересам работника, он будет склонен сопротивляться и уклоняться от активного участия. Если цели и политика компании не противоречат интересам работника, он будет лоялен. Если работник понимает, что цели и политика компании соответствуют его интересам, можно рассчитывать на его преданность компании и максимальную самоотдачу.

Подводя итог, можно сказать, что, стремясь к формированию положительных качеств у подчиненных, менеджер всегда должен заниматься самовоспитанием, совершенствовать свою личность, стремиться стать лидером, которому хотели бы подражать подчиненные. Важно изучать передовой опыт руководства, повышать свой профессиональный и культурный уровень, стремиться стать всесторонне развитой личностью. Необходимо иметь твердый характер, сильную волю и ряд других качеств, чтобы увлечь подчиненных за собой к достижению поставленных целей. Одним из важнейших качеств, как мы уже выяснили, является система ценностных ориентаций, которую менеджер явно воплощает в своей повседневной деятельности. Это создает ощущение уверенности и надежности, успешности его личности. За таким менеджером люди не будут бояться идти, они будут вдохновляться его примером и стремиться стать такими же. Лидер — это человек, ответственный за становление сильной и успешной личностью, как себя, так и его подчиненных. Кроме того, необходимо создавать общекорпоративную систему ценностей, сочетающую в себе ценности сотрудников и руководства, что создаст среду для реализации миссии компании.

2.3 Анализ влияния ценностей на конкурентоспособность компании Ключевые ценности компании важны не только для организации в целом и ее сотрудников в отдельности. Есть также и внешняя среда, с которой компания находится в постоянном взаимодействии. Внешняя среда организации включает такие элементы как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, источники трудовых ресурсов и другие.

Основным фактором успешности компании является ее конкурентоспособность. Конкурентоспособность компании — это комплексный качественный показатель уровня развития организации, который выше уровня развития компаний-конкурентов.

Итак, чтобы компании быть успешной, она должна быть конкурентоспособной. Если компания не обладает никакими преимуществами перед конкурентами — она не просуществует долго. На мой взгляд, самый главный критерий конкурентоспособности — ориентированность на клиента. Ведь весь процесс производства направлен на удовлетворение потребностей и запросов потребителя. И здесь возникает взаимосвязь с системой ценностей фирмы. Каждый клиент — личность. И у него есть своя система ценностей. А, как мы уже говорили раньше, человек всегда стремится туда, где его система ценностей совпадает с ценностями окружения. Следовательно, если организация имеет свою четко обозначенную систему ценностных ориентаций, и есть много точек соприкосновения с ценностями клиента — клиент будет верен именно этой компании. Например, потенциальный клиент является веганом и выступает против насилия над животными. А компания по производству необходимой ему продукции проводит опыты над животными в процессе производства. Очевидно, что этот человек никогда не станет приобретать товары этой фирмы. Он пойдет к конкурентам, которые проводят политику ненасилия и чей бизнес экологичен.

Важно понять, что система ценностей у всех разная и идеально угодить каждому невозможно. Но, чем шире зона ценностей у организации, тем больше точек соприкосновения будет найдено с каждым клиентом.

Все больше и больше людей совершают свои покупки в соответствии с рядом вечных принципов, которые они принимают. И если ценности компании соответствуют ожиданиям потребителя, то клиент будет вновь и вновь делать выбор в пользу продуктов или услуг данного предприятия. Ведь именно ценностные ориентиры фирмы оказывают огромное воздействие на прочность и продолжительность отношений между организацией и ее клиентом. Для того чтобы эти отношения выстроились, потребитель должен доверять компании. И, на мой взгляд, совпадение взглядов и ценностных ориентиров является самым кратчайшим путем для достижения доверия между организацией и ее клиентом.

Итак, ценности — это не только часть убеждений конкретного человека или организации. Это еще и некий инструмент, с помощью которого осуществляется взаимодействие с окружающей средой. Как в личных отношениях, так и в производственных, ценности являются фундаментом для их построения. И, чем более близки системы ценностей двух сторон, тем крепче и эффективнее эти отношения. Руководитель и персонал, фирма и клиент, так же строят взаимоотношения на основе ценностных ориентиров.

Поэтому, ответственностью менеджера является создание и реализация широкого круга ценностей — личных, корпоративных и ценностей компании в целом.

Глава 3. Ценности как фундамент успешной компании

3.1 Рекомендуемые ценности для компании Согласно данным обзора «Fortune» Fortune — широко известный деловой журнал, который издается компанией Time Inc. Основан Генри Льюсом в 1930 году. Fortune регулярно публикует рейтинговые списки по результатам своих исследований. (Таб.1), набор ценностей для компаний-лидеров рынка и компаний-середнячков сильно различаются:

Таблица 1: Результаты исследования набора ценностей у крупных компаний и компаний средней успешности

Лозунг успешных компаний — «делай, налаживай, пробуй». А самое главное, эти компании отличаются энергией, источник которой — твердые убеждения. Стив Фарбер, президент компании Extreme Leadership, высказался о ценностях, которые не работают на компанию, так: «По-моему, их проблема — в местоимениях. Здесь почему-то избегают местоимения „я“. Но большинство людей воспринимают это безликое „мы“ как „другие люди“. Перечитайте-ка ваш корпоративный кодекс, заменив „мы“ на „я“. Ну как, появилось чувство вины?»

Проанализировав и изучив мнения и советы многих успешних топ-менеджеров и бизнесменов, можно составить список ценностей и принципов, ведущих компанию к успеху:

1. Создание продуктов, ориентированных на потребности клиентов.

Ни с кем не меряться — «есть только мы и рынок». Рынок является основой. Нужно сосредоточить свое внимание на предоставлении клиентам услуг. Успех в компании приходит в основном благодаря ее успеху у клиентов, и ничему другому. Поэтому потребители — единственная причина существования компании, и основным показателем успеха является удовлетворенность клиентов.

2. Внимательность к потребностям сотрудников.

В условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности, маркетинга и лоббизма, лидерство на рынке обеспечивается талантливым персоналом. Иметь талантливых сотрудников — это конкурентное преимущество бизнеса.

2.1. У сотрудников должны быть возможности для роста. Люди — основной актив. Необходимо планировать соответствующие расходы на людей, в том числе на их обучение. Не делать этого — значит, обманывать людей.

2.2. Нужно непрестанно стремиться улучшать рабочую обстановку, обеспечивая наилучшие и наиболее комфортные условия труда. Это позволит работать в благоприятной и творческой атмосфере. И это дело не только начальства, но и каждого сотрудника отдельно взятого.

2.3. Честные и открытые действия, выполнение обещаний. Вклад каждого признается и поощряется.

3. Работа в команде.

3.1. На схеме организационная структура компании обычно показана в виде иерархии. Но имеет место и другая структура. Четкая «вертикаль власти» зачастую лишает сотрудников возможности соучастия. Во многих компаниях — гигантах, для высшего звена управления важно участие каждого человека в команде, вне зависимости от его должности.

Примером такой компании является финская клининговая компания «SOL». Это лидер в своей отрасли, компания имеет широкую сеть по разным странам. И, как они сами утверждают, «ключевыми факторами успеха являются высокое качество и удовлетворенность клиентов, сильный акцент на обучение персонала, и довольные сотрудники».

Работая в единой команде, каждый стремится быть профессионалом, способным развиваться и вносить свой вклад в достижение целей компании. Все решения принимаются в свете того, что они верны для компании в целом в длительной перспективе, а не в данный момент.

3.2. Топ-менеджер в компании — это не диктатор, принимающий правильные решения, а некий «синтезатор» различных точек зрения, который стремится познакомиться с максимальным числом мнений своих сотрудников.

4. Толерантность. В культуре многих компаний не принято задавать неудобные вопросы. Но, на мой взгляд, топ-менеджер должен быть открыт для них. Каждый может задать вопросы, не опасаясь того, что за этим может последовать наказание. Если руководитель готов начать диалог, который, возможно, приведет к взаимовыгодному решению, — это увеличивает эффективность всей компании.

5. Поиск нового.

5.1. В повседневной работе должен вестись постоянный поиск новых решений, его поощрение и нацеливание на повышение надежности и результативности. Менеджер должен стремиться создать творческий подход к решению проблем повседневной реальности — только так можно обеспечить высокое качество продуктов и услуг.

5.2. Идеи из культур других компаний. Беря их на вооружение, можно наилучшим образом использовать это многообразие в организационных целях.

6. Совершенство. Залогом успеха является совершенство во всех областях работы. Поэтому необходимо приложить все усилия к созданию, поддержанию и усилению конкурентного преимущества.

Можно услышать от кого-то, что приведенные выше принципы очень похожи на стандарты компании, в которой они работают; что во многом вещи достаточно декларативные, но реализовать подобные принципы на практике будет трудно. И, с одной стороны, они правы. Достичь совершенства иногда кажется невозможным.

Да и само понятие «совершенства» слишком размытое и далекое. Но, с другой стороны, неверие в принципы компании — это «пораженческое» настроение.

Лично я за принципы. Следует обязательно декларировать принципы, по которым сотрудникам следует «жить» в компании, далее фиксировать, что в организации не так, и исправлять ее, постепенно приближаясь к идеалу.

Набивая шишки на этом пути, в любом новом проекте будет все меньше и меньше проблем на пути к достижению цели.

Важно отметить мнение Джима Коллинза, который делает важное предостережение: «Не существует „правильной“ системы ценностей. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени» Джим Коллинз, Джерри Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением — 1994.

В следующем параграфе мы рассмотрим более практичный подход к ценностям, а точнее методы управления ими.

3.2 Управление ценностями Управление ценностями предполагает решение трех взаимосвязанных проблем:

1. Достижение полной ясности относительно ключевых факторов успеха организации.

2. Вычленение общих ценностей организации, достижение их полного понимания и признания работниками.

3. Достижение согласия и ясности относительно того, что каждый работник должен делать изо дня в день для успешной работы.

Управление ценностями компании осуществляется «сверху». То есть это задача топ-менеджеров, главного руководства, и лиц, приближенных к нему. Задачи менеджмента по управлению ценностями:

1. Выделение стратегически значимых ценностей подразделений и отдельных работников, последующая интеграция этих ценностей в культуру организации.

2. Культивирование ценностей, соответствующих стратегии организации, посредством планомерной политики управления человеческими ресурсами.

3. Изменение ценностей, которые служат барьером эффективной деятельности организации.

К основными принципами определения общих ценностей можно отнести:

— конкретность;

— связь со стратегией компании;

— здравый смысл и достаточность.

Если организационные ценности сформулированы неконкретно, то, как правило, они не будут «работать» на цели менеджмента. Например, многие компании декларируют такие ценности, как «наши люди — наша ценность», «клиенты — наша ценность», «мы ценим наш бизнес» и так далее. Такие формулировки воспринимаются большинством людей как формальные и чисто декларативные. Надо сформулировать ценности так, чтобы каждый мог понять, что или кого эта организация ценит и почему; что в данной компании оберегается и поддерживается. Так, недостаточно отметить, что персонал является ценностью организации. Для того чтобы эта ценность «заработала» на повышение эффективности организационной деятельности, менеджерам следует решить вопрос: какие именно работники ценны. Например: «Мы ценим работников, обладающих высоким профессионализмом, кто может внести весомый вклад в организацию», «Мы ценим творческих работников, проявляющих инициативу», «Мы ценим тех, кто ищет новые возможности для развития конкурентных преимуществ организации», «Наши ветераны — наша ценность».

Руководителю следует максимально конкретизировать свое видение корпоративных ценностей и ценностей организации, а также ее цели. Только ясное понимание целей организации позволяет менеджеру определить приоритетные ценности и так сформулировать их, чтобы они побуждали персонал к соответствующей активности. Например, при стремлении компании к интеграции и развитию персонала, командной работе, ценность персонала можно сформулировать так: «Мы ценим командных игроков», «Мы ценим помощь и поддержку коллегам», «Мы ценим работников, совершенствующих свое мастерство».

При ориентации на стабильность функционирования компании ценность персонала можно сформулировать так: «Мы ценим дисциплинированных и ответственных работников», «Мы ценим тех, кто демонстрирует стабильную результативность», «Мы ценим наставничество».

Если стратегической ориентацией компании является выход на новые рынки, то ценностью становятся работники-новаторы, предприниматели и те, кто обладает уникальной, высокотехнологичной компетентностью.

Ориентация на снижение издержек и расширение доли рынка — значит, актуальными становятся работники, обладающие чертами стратегического видения, целеустремленностью и результативностью.

Таким образом, видение развития фирмы определяет фокус менеджмента на те ценности, которые имеют значение для успеха именно в этой компании и позволяют минимизировать деструктивное влияние противоположных ценностей.

Однако, излишнее внимание к культивации определенных ценностей может привести к появлению серьезных проблем. Например, излишнее культивирование сплоченности и развития персонала может привести не только к формированию дружного коллектива, но и к падению дисциплины, развитию вседозволенности, отсутствию стремления к упорному труду. Излишнее культивирование порядка может привести к появлению бесполезных правил, потери скорости реакции на изменения рынков.

Излишнее культивирование свободы творчества и предпринимательства может привести к росту безрассудства и утрате приоритетов. Излишнее культивирование стремления побеждать приводит к износу ресурсов (включая человеческие), падению мотивации и развитию цинизма.

Влияние менеджмента на ценности компании определяется совокупностью взаимосвязанных факторов. Во-первых, важным условием влияния на общие ценности является то, на что фокусируют внимание менеджеры, и что они игнорируют, а именно, поступки, переживания, суждения подчиненных. Во-вторых, существенным фактором влияния менеджмента на ценности компании являются действующие процедуры оценки персонала (поведения, вклада) и измерение результативности организационной деятельности. В-третьих, фактором культивирования определенных ценностей компании являются реакции менеджмента на нештатные ситуации и критические инциденты. В целом кадровая политика менеджмента обусловливает определенный стиль управления персоналом, методы внутренней коммуникации, подходы и критерии поощрения и наказания, а также найма, отбора и продвижения персонала, которые в свою очередь приводят к формированию соответствующих ценностей, действующих в данной компании.

Среди методов и приемов воздействия на ценности компании и отдельных работников можно назвать несколько наиболее эффективных:

1. Метод морализирования представляет собой разъяснение того, что есть «хорошо» и «плохо». Эффективность использования этого метода напрямую зависит от возможности ссылок на действующие авторитеты для подкрепления слов. Категории «плохое» и «хорошее» относительны, что хорошо для одной компании, человека и условий, то плохо для других компаний, людей и условий. Поэтому профессионализм управления ценностями непосредственно определяется способностями менеджеров деликатно напоминать персоналу о моральных устоях своей компании и разъяснять действующие в ней правила и нормы.

2. Одним из наиболее эффективных методов управления ценностями является личный пример менеджера. Именно поэтому многие компании-лидеры культивируют ценность личного примера менеджера. На практике действие данного метода сводится к последовательности менеджмента, соответствия слов и поступков менеджеров. Личный пример менеджера будет более действенным, если политика менеджмента исключает действие двойных стандартов в отношении круга «неприкасаемых».

3. Культивирование доброжелательной социально-психологической атмосферы в компании, основанной на толерантности к инакомыслию и различиям работников (социокультурным, физическим, гендерным, расовым и др.), способствует утверждению общечеловеческих ценностей, которые не противоречат успешной деятельности компании в современных условиях. При этом следует принять во внимание успешный опыт управления ценностями ряда западных компаний, которые принципиально отказываются от давления и излишней регламентации поведения персонала.

4. Методы совершенствования внутренней коммуникации одновременно способствуют совершенствованию возможностей управления ценностями компании. Расширение возможностей диалоговых отношений между руководством и персоналом, совершенствование обратной связи позволяют управляющему звену прояснять личностные ценности работников и пропагандировать ценности компании. Демократические процедуры обмена информацией в компании также способствуют выявлению альтернативных ценностей, приемлемых в контексте целей и условий функционирования компании.

Отсутствие внимания руководства к проблеме ценностей закономерно приводит к последствиям, ограничивающим конкурентные возможности компании, а именно:

· Декларируемые менеджментом ценности не находят достойного подтверждения в деловых и межличностных отношениях внутри компании, деятельности по реализации стратегии. Менеджер теряет инициативу в использовании потенциала общих ценностей, которую могут перехватить неформальные лидеры, деструктивно настроенные в отношении целей и политики менеджмента. При этом влияние менеджеров будет снижаться.

· Работники не имеют ясного представления относительно основных критериев оценки своей деятельности. Это отражается на степени удовлетворенности персонала условиями труда и его стимулирования, приводит к развитию завышенных ожиданий и разочарованиям.

· Менеджеры среднего и линейного звена дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это приводит к развитию противоречий в политике менеджмента и конфликтам между руководством и неформальными лидерами.

· Отсутствие единства в понимании ценностей компании приводит к усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно ведет к падению авторитета руководства и иррациональному использованию человеческого потенциала.

Подводя итог, остается добавить лишь то, что знание этого необходимо для каждого руководящего лица. Сильная организация характеризуется не только крепкой структурой, но и ясной идеологией. Корпоративные ценности есть основа организационного характера, который является основой бренда и стратегии коммуникации с клиентами. Характер позволяет выжить в конкурентной борьбе и победить. На мой взгляд, менеджмент по ценностям должен быть включен в образовательную программу высшими учебными заведениями, должен освещаться на всех курсах и тренингах по управлению, должен культивироваться государством. Ведь, по большому счету, он влияет не только на успех предпринимательства, но и на культуру всего общества.

Заключение

Предпринимательство является стержнем любой социально-экономической системы, основанной на началах частной собственности и конкуренции. Основным субъектом культуры предпринимательства выступает предприниматель. Он принимает участие во всех стадиях процесса производства, и доводит созданный товар до конечного потребителя, связывая таким образом социально-экономическую жизнь общества в единое целое. А это значит, что на нем лежит огромная ответственность и за компанию, и за всех сотрудников, участвующих в процессе создания материальных благ или услуг, и за удовлетворенность потребителя. Ценностные ориентиры оказывают серьезное влияние на каждого. И как мы рассмотрели в данной работе, без ориентации на ценности успех компании не имеет шансов быть продолжительным. Как в одной из своих книг сказал богатейший человек и очень успешный предприниматель, Роберт Кайосаки, «Служите обществу, служите потребителю». Это та опорная точка, из которой должны вытекать все остальные ценности любого руководителя. И, я надеюсь, что такого руководства будет становиться все больше. Это повлечет за собой изменения в статистике удовлетворенностью своим рабочим местом у персонала среднего звена, а значит, и удовлетворенностью жизнью. Влияние ценностей намного масштабнее, чем просто успех одной фирмы.

Это успех целого общества, в котором мы живем.

Список используемой литературы

1. Джим Коллинз, Джерри Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. — 1994

2. Лапин Н. И. Социальные ценности и реформы в кризисной России. — 1993

3. К. Боумен. Основы стратегического менеджмента. — 1997

4. М. Рокич. Природа человеческих ценностей. — 1973

5. Johnson G., Scholes K., Whittington R. Exploring Corporate Strategy. Financial Times. — 2007

6. Абдурагимова Х. А. Структура и классификация ценностей — 2008

7. Ландау О. Стратегический план маркетинга. — 2010

8. Яхонтова Е. С. Эффективные технологии управления персоналом. — 2003

.ur