Формулирование стратегии организации

• Введение
• 1. Характеристика формы собственности организации и ее организационной структуры
• 2. Формулирование миссии, целей и задач для организации
• 3. Анализ внешней и внутренней среды организации
• 4. Выявление сильных и слабых сторон деятельности организации, ее возможностей и угроз (swot-анализ организации)
• 5. Формулирование стратегии организации
• 6. Описание бизнес-процессов организации
• 7. Анализ и оценка рисков организации
• 8. Формулирование (анализ) политики и целей в области качества организации
• Заключение
• Список использованных источников

Одной из первостепенных задач реформирования системы менеджмента предприятия является разработка и внедрение в хозяйственную практику таких форм и методов управления, использование которых позволит защитить осуществляемую промышленными предприятиями производственно — хозяйственную деятельность от риска вхождения в глубокий кризис, чреватый банкротством. Решение этой задачи видится в применении механизма антикризисного управления как неотъемлемой составной части системы менеджмента на предприятии.

В свою очередь перестройка системы менеджмента обнажила ряд взаимосвязанных проблем:

у многих руководителей предприятий система антикризисного управления вызывает ассоциацию с несостоятельностью (банкротством) предприятия;

отсутствует практика применения механизма антикризисного управления в белорусских условиях хозяйствования;

существует недостаток в высококвалифицированных специалистах, среднего и высшего управленческого звена, которые могли бы справиться с выполнением функций и обязанностей кризис — менеджеров.

Проблема антикризисного управления еще только начинает разрабатываться в отечественной экономической литературе. Общие основы антикризисного управления рассмотрены в работах таких российских ученых, как Беляев С. Г., Герчикова И. Н., Короткое Э. М, Кошкин В. И., Кузина Б. И., Ларионов И. К., Минаев Э. С., Панагушин В.П.

Вместе с тем, следует отметить, что в экономической литературе мало внимания уделяется месту и роли антикризисного управления в системе менеджмента. В большинстве работ антикризисное управление рассматривалось лишь как механизм управления, направленный на выход хозяйствующего субъекта из сложившейся кризисной ситуации. Систему антикризисного управления необходимо рассматривать шире, как неотъемлемую составную часть организационно — экономического механизма управления предприятием, направленного на предотвращение и предупреждение кризисных ситуаций.

Практически не разработана проблема формирования комплекса антикризисных стратегий применительно к отдельным этапам жизненного цикла промышленного предприятия. Теоретическое решение данной проблемы входит в число наиболее востребованных наукой и хозяйственной практикой.

Часто ранее благополучные и успешные организации оказываются на грани банкротства, потому что стратегия развития организации не соответствует изменениям, происходящим в ее внешней и внутренней средах, то есть методы и технологии управления неадекватны условиям развития организации.

Успех структурных и организационных преобразований в Республике Беларусь, вступившей на путь развития рыночных отношений, во многом зависит от совершенствования методов управления деятельностью всех хозяйствующих субъектов. Это касается одного из наиболее сложных, особо важных участков деятельности организации — его финансовой сферы. От ее состояния, как и умелого использования финансовых инструментов, в значительной мере зависят непрерывное функционирование каждого субъекта хозяйствования и перспектива его развития.

Финансовая деятельность предприятия — это прежде всего сознательные действия по изысканию источников денежных поступлений, их мобилизации, расходованию, определению наиболее рациональных ресурсов и способов их использования, маневрирования ими для достижения положительных конечных результатов. С помощью финансовой деятельности, осуществления организационных, плановых, учетных функций обеспечивается денежными ресурсами выполнение намеченных производственных, технических, экономических и социальных мероприятий. Тем самым главными задачами организации финансовой работы на предприятии являются обеспечение непрерывности функционирования хозяйствующего субъекта и достижение им положительных финансовых результатов. Поскольку они являются конечным итогом всей работы предприятия, то финансовая деятельность, которая непосредственно связана с движением денежных ресурсов, протекает параллельно с производственными действиями. В этой связи принимаемые финансовые решения регулируют не только движение денежных средств, но одновременно оценивают и активно воздействуют на формирование и использование материальных и трудовых ресурсов каждой сделки, операции исходя из финансовой выгоды.

Актуальность выбранной темы определяется еще и тем, что в настоящее время повышается самостоятельность предприятий, их экономическая и юридическая ответственность, резко возрастает значения финансовой устойчивости субъектов хозяйствования, значительно увеличивается роль рационального управления финансовыми ресурсами предприятия.

Все вышесказанное и обусловило актуальность выбранной темы дипломной работы.

Цель проекта является рассмотрение системы менеджмента качества.

Объектом исследования является ЧТУП «Милагро» .

Теоретической и методологической основой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых, работающих в области антикризисного управления и менеджмента. В процессе написания работы применялись методы системного подхода, функционально-логического, технико-экономического анализа.

стратегия миссия форма собственность

1. Характеристика формы собственности организации и ее организационной структуры

ЧТУП «Милагро» предлагает широкий ассортимент в Минске всех видов светильников и разнообразных осветительных приборов для дома, офиса, уличного и садово-паркового освещения.

Большой ассортимент бытовых светильников, люстр и других осветительных приборов по Беларуси. Широкие возможности работы под заказ по каталогам (примерно 5 000 наименований светильников в наличии и более 35 000 наименований осветительных приборов по каталогам; возможность работы с большинством Европейских фабрик).

Ценовая категория самая различная: начиная с недорогих, но качественных светильников и заканчивая элитными моделями.

ЧТУП «МИЛАГРО» является торговой коммерческой организацией, созданной и действующей на основании Устава. Деятельность организации регулируется Законом «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью». Общество имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, расчётные и иные счета в учреждениях банках. ЧТУП «МИЛАГРО» от своего имени заключает договора, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несёт обязанность быть истцом и ответчиком в судах.

Целью является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли и распределение её между участниками.

Общество несёт ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом. Уставный фонд разделён на определённое число акций. Участники Общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанный с деятельностью организации в пределах стоимости принадлежащих им акций. Минимальный размер уставного фонда определён в 3 000 евро. Устав утверждается учредителями Общества. Срок деятельности Общества не ограничен. Первый финансовый год Общества начинается с даты его регистрации и завершается 31 декабря текущего года. Последующие финансовые годы соответствуют календарным.

Республиканским органом государственного управления предприятием является Министерство торговли Республики Беларусь.

Вмешательство собственника в хозяйственную деятельность допускается в пределах и в порядке, установленных законодательством.

Общее руководство предприятием осуществляет директор.

Органом Предприятия является директор, назначаемый на должность решением Учредителя Предприятия, подотчетный ему и несущий перед ним ответственность за осуществление возложенных на него обязанностей. Директор действует на основании устава, контракта и действующего законодательства. Директором Предприятия может быть сам Учредитель.

Директор Предприятия:

• представляет Предприятие без доверенности в отношениях с государственными органами Республики Беларусь, юридическими и физическими лицами;

• обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов деятельности Предприятия, решений Учредителя;

• руководит деятельностью администрации Предприятия;

• определяет и формирует штат Предприятия в пределах своей компетенции;

• принимает и увольняет работников Предприятия;

• применяет к ним меры поощрения и налагает взыскания в соответствии с правилами внутреннего распорядка;

• выдаст доверенности;

• открывает расчетный и иные счета в банках страны и за рубежом;

• издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия;

• определяет порядок покрытия убытков;

• ежегодно утверждает баланс;

• определяет условия оплаты труда должностных лиц Предприятия;

• утверждает нормативные документы, определяющие отношения структурных подразделений внутри Предприятия;

• решает основные вопросы внешнеэкономической деятельности Предприятия;

• несет ответственность за результаты финансово-хозяйственной деятельности Предприятия в соответствии с действующим законодательством;

• совершает иные действия, не противоречащие законодательству и необходимые для достижения целей Предприятия, за исключением действий, отнесенных данным уставом к исключительной компетенции Учредителя.

Главный бухгалтер (бухгалтер) Предприятия назначается на должность приказом директора. В случае отсутствия должности главного бухгалтера (бухгалтера) в штатном расписании Предприятия директор Предприятия вправе вести бухгалтерский учет и составлять бухгалтерскую отчетность самостоятельно или поручать на договорных началах ведение бухгалтерского учета организации, оказывающей услуги по ведению бухгалтерского учета и отчетности, специалисту — бухгалтеру, являющемуся индивидуальным предпринимателем.

Трудовой коллектив Предприятия составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора, регулирующего трудовые отношения работников с Предприятием.

Организационная структура управления в ЧТУП «МИЛАГРО» построена по линейно-функциональному принципу, когда линейные руководители принимают решения, а функциональные руководители готовят варианты решений, анализируют последствия этих решений, консультируют, рекомендуют. Окончательное решение линейных руководителей приобретают форму приказа, устного или письменного распоряжения, которые обязательны к исполнению всеми подчиненными.

Преимущества данного типа организационной структуры ЧТУП «МИЛАГРО» заключаются:

в возможности получения высокой степени профессиональной специализации сотрудников;

в точности определения места и необходимости в ресурсах;

способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

В качестве недостатков можно отметить:

трудности горизонтального согласования;

замедленность реагирования на изменения.

В соответствии с законодательством Республики Беларусь в организации соблюдены требования по охране труда и меры безопасности. В организации разработан ряд инструкций по охране труда, меры противопожарной безопасности, правила внутреннего трудового распорядка. Так, в инструкции о мерах противопожарной безопасности в ЧТУП «МИЛАГРО» освещены вопросы хранения товаров, охрана рабочих помещений, действия при обнаружении пожара.

Инструкции по охране труда, а также выполнение требований безопасности позволяют уменьшить количество травм во время работы, а также сократить время и количество жертв при эвакуации во время чрезвычайных ситуаций.

Контроль за соблюдением законодательных и иных правовых актов по охране труда осуществляет руководитель организации.

В соответствии с Конституцией Республики Беларусь гражданам Республики Беларусь гарантируется право на труд как наиболее достойный способ самоутверждения человека, то есть право на выбор профессии, рода занятий и работы в соответствии с призванием, способностями, образованием, профессиональной подготовкой и с учетом общественных потребностей, а также на здоровые и безопасные условия труда.

Внутренний трудовой распорядок — это регламент (порядок) выполнения работниками работы у Нанимателя под его руководством и контролем.

Внутренний трудовой распорядок в ЧТУП «МИЛАГРО» регулируется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются приказом директора.

Трудовая дисциплина в ЧТУП «МИЛАГРО» основывается на сознательном и добросовестном выполнении работниками своих трудовых обязанностей является необходимым условием высокопроизводительного труда.

Соблюдение строжайшей трудовой дисциплины — основное правило каждого члена коллектива ЧТУП «МИЛАГРО». Трудовая дисциплина обеспечивается методами убеждения, а также поощрения за добросовестный труд.

К нарушителям дисциплины применяются меры дисциплинарного и общественного воздействия.

Наниматель может требовать, а работники обязаны выполнять работу, обусловленную трудовым договором, с подчинением внутреннему трудовому распорядку.

Утвержденные правила внутреннего трудового распорядка обязательны как для работников, так и для нанимателя.

От имени Нанимателя его права и обязанности осуществляет уполномоченные должностные лица — директор ЧТУП «МИЛАГРО», заместитель директора, руководитель отдела или иной работник, которому законодательством или Нанимателем предоставлено право принимать все или отдельные решения, вытекающие из трудовых и связанных с ними отношений.

Правила внутреннего распорядка вывешиваются в помещении ЧТУП «МИЛАГРО» на видном месте.

Инструкция по охране труда при работе с персональными компьютерами устанавливает общие требования безопасности для работников ЧТУП «МИЛАГРО», использующих в работе персональные компьютеры (далее — ПК).

К работе с ПК допускаются работники, не имеющие медицинских противопоказаний, прошедшие инструктаж по вопросам охраны труда, с группой по электробезопасности не ниже I.

Женщины со времени установления беременности и в период кормления грудью к выполнению всех видов работ, связанных с использованием ПК, не допускаются.

В зависимости от условий труда, в которых применяются ПК, и характера работы на работников могут воздействовать различные опасные и вредные производственные факторы.

Организация рабочего места с ПК должна учитывать требования безопасности, удобство положения, движений и действий работника.

Работники, не выполняющие требования настоящей Инструкции, привлекаются к ответственности согласно законодательству.

Правила пожарной безопасности отражаются в Инструкции о мерах пожарной безопасности здания ЧТУП «МИЛАГРО». Ответственность за пожарную безопасность помещений несет руководитель предприятия, а также ответственные за пожарную безопасность согласно приказу.

2. Формулирование миссии, целей и задач для организации

Согласно стратегическому плану развития ЧТУП «Милагро» на период до 2014 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке производства заборов из железобетона и газосиликатных блоков.

Стратегические цели предприятия ЧТУП «Милагро» представленные в таблице 1 являются самыми важными и должны быть реализованы в первую очередь.

Таблица 1 - Цели предприятия ЧТУП " Милагро"

Внутренняя среда оказывает постоянное воздействие на функционирование предприятия и его состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает данное предприятие.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает предприятие. Сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое делает все возможное, чтобы избавиться от них.

3. Анализ внешней и внутренней среды организации

Внутренняя среда охватывает такие срезы, как: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый (Таблица 2).

Таблица 2 - Анализ внутренней среды ЧТУП " Милагро"

Хотя отдел продаж осуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов. Анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.

Оценим различные стороны деятельности предприятия ЧТУП «Милагро» (Таблица 3).

Таблица 3 - Качественная оценка состояния и развития предприятия

Предприятию требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.

После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде предприятия, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды предприятия и ее внешним окружением.

Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия.

Оценить, насколько эффективно предприятие использует свой потенциал, поможет исследование ее конкурентоспособности, которое мы начнем с анализа конкурентоспособности предприятия.

Проведем балльную оценку деятельности предприятия в сферах окружения, определяя сложившуюся ситуацию в баллах от 0 до 9 (Таблица 6).

Как видим, сильными сторонами предприятия являются производство (т.е. собственно оказание услуг), финансы, кадры и руководство. Слабыми — маркетинг и ноу-хау. По этим направлениям и следует развивать деятельность фирмы в дальнейшем.

Рассчитаем средние значения показателей оценки деятельности предприятия для каждой сферы окружения, используя формулу простой средней арифметической:

политическая: 27/6 = 4,5

экономическая: 30/6 = 5,0

технологическая: 33/6 = 5,5

социально-демографическая: 23/6 = 3,8

экологическая: 24/6 = 4,0

Как видим, большинство оценок находятся в зоне стабильности (от 4 до 6). Производство организовано на базе современной технологии; кадры на предприятии используются достаточно полно; руководство предприятия обеспечивает стабильность работы — это сильные стороны деятельности предприятия.

По социально-демографической сфере предприятие находится в зоне слабых сторон: уровень заработной платы в среднем не очень высок, мало внимания уделяется мотивации работников, созданию условий для большей их заинтересованности в работе.

Таблица 4 - Балльная оценка деятельности предприятия ЧТУП " Милагро"

Также предприятие имеет низкий экологический статус, на нем имеются технологически небезопасные для окружающей среды производства, осуществляются выбросы в атмосферу вредных веществ, хотя и в пределах разрешенных норм. Для предприятия можно рекомендовать «стратегию атаки», направленную на расширение доли рынка. Для этого нужно внедрять новые виды продукции, увеличивать их реализацию

4. Выявление сильных и слабых сторон деятельности организации, ее возможностей и угроз (swot-анализ организации)

После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде предприятия, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды предприятия и ее внешним окружением.

Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия.

Для предприятия составим матрицу SWOT (Таблица 5).

Таблица 5 - Матрица SWOT-анализа ЧТУП " Милагро"

С помощью таблицы 5 представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием. К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований.

Поэтому предприятию требуется принять срочные меры по усилению слабых позиций, что также скажется на результатах сбыта продукции, а, следовательно, и на результатах деятельности предприятия.

Доступный для предприятия рынок, высокое качество продукции и услуг, хорошая позиция предприятия на рынке среди конкурентов — все это должно способствовать успешному сбыту продукции.

5. Формулирование стратегии организации

Для выбора стратегии деятельности предприятия по признаку «рынок-товар», можно использовать матрицу «Рынок-товар» (матрица Ансоффа) (Рисунок 1).

Рисунок 1 - Матрица " рынок-товар"

Наиболее привлекательной в настоящее время для предприятия ЧТУП «Милагро» является третья стратегия, направленная на развитие продукта, т. е. продажа новых видов продукции и укрепление позиций предприятия (диверсификация товара).

Это обуславливается тем, что текущий рынок продукции обычных видов уже в достаточной мере насыщен.

Поэтому предприятие должна стремиться расширить ассортимент выпускаемой продукции, т. е. предложить новый товар для старого рынка. Такая стратегия будет эффективна, поскольку предприятие имеет устойчивую репутацию у клиентов и пользуется приверженностью потребителей. Она будет делать упор на новые виды строительной продукции, улучшение качества, разнообразие отделки и комплектации, предоставление дополнительных услуг (доставка, дизайнерские услуги).

Для выбора стратегии по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) применяется разработанная ею матрица БКГ. Важнейшими классификационными признаками рыночной позиции предприятия, по определению Бостонской консалтинговой группы, являются темпы роста рыночного спроса и отношение доли на рынке товара данного предприятия к соответствующей доле основного конкурента.

При построении матрицы БКГ по оси абсцисс отмечается коэффициент, показывающий отношение рыночной доли одного предприятия к рыночной доле предприятия-конкурента, т. е. относительную долю рынка. По оси ординат отмечаются темпы роста объемов продаж каждого предприятия. При выборе шкалы рекомендуется учитывать разброс показателя темпов роста объемов продаж предприятия на данном рынке за анализируемый период.

Центр находится в точке пересечения прямых относительной рыночной доли данного предприятия и прямой увеличения ее объемов продаж.

Масштаб по горизонтальной оси берется в удвоении предыдущего показателя, а по вертикали — исходя из максимального темпа увеличения объемов продаж на данном рынке за определенный период.

Исходя из полученной позиции товара, к нему применяется соответствующая стратегия.

Для нее целесообразна стратегия, которая ориентируется на «сбор урожая» с использованием «напоминающей рекламы», периодических ценовых скидок, поддержания каналов сбыта и предложения новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

Далее проведем выбор стратегии предприятия с помощью матрицы Мак-Кинси. Для этого вначале оценим положение предприятия по каждому из факторов, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого (Н), среднего ©, высокого (В) (Таблица 7).

Таблица 7 - Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса ЧТУП " Милагро"

На основе этой оценки определим место предприятия в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Оценка стратегии предприятия с помощью портфельной модели " Мак_Кинси"

Положение предприятия ЧТУП «Милагро» оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее ограниченные возможности для роста.

В целом можно сделать выводы, что задачи, стоящие перед предприятием, решаются посредством стратегических действий в рамках выбранной стратегии. В зависимости от состояния сферы бизнеса, потенциала предприятия, а также специфики продукта и рынка, на котором она работает, можно выделить четыре типа устойчивых изменений.

Первый тип изменений — это перестройка предприятия, изменяющая ее миссию и культуру при изменении сферы деятельности, продукта или услуги и занимаемой позиции на рынке.

Второй тип — это радикальное преобразование предприятия, если она не меняет сферы деятельности, но радикально преобразуется, например, в случае слияния с другим предприятием или же изменения формы собственности.

К третьему типу изменений можно отнести умеренное преобразование при выходе на рынок с новым продуктом, что требует изменений или перестройки технологических процессов в производстве и маркетинговой деятельности.

Четвертый тип — это обычные изменения, связанные с преобразованиями в сфере маркетинга и в первую очередь в рекламной кампании с целью поддержания интереса к предлагаемому продукту или услуге.

Также для выбора стратегии предприятия можно воспользоваться матрицей Портера (Рисунок 3).

Рисунок 3 - Матрица Портера для предприятия ЧТУП " Милагро"

В соответствии с проведенным анализом можно дать следующие рекомендации по совершенствованию стратегии предприятия. Для основных видов деятельности ЧТУП «Милагро» наилучшей является стратегия низких издержек, основанная на более полном использовании основных фондов. Также руководству предприятия нужно налаживать контакты с новыми поставщиками сырья и материалов, на более выгодных для предприятия условиях.

Таким образом, по модели Портера для предприятия можно предложить стратегию дифференциации, когда фирма нацелена на большой рынок, предлагая как стандартный, так и выделяющийся новый продукт.

Нынешняя стратегия ценообразования для продукции предприятия была рассчитана правильно, что в конечном итоге отразилось на высокой прибыли предприятия. Также был правильно выбран путь преобразования, модификации товара для возобновления спроса после насыщения товаром рынка. В то же время на рынок нужно внедрять новую модификацию продукта, тогда предприятие снова сможет получать высокую выручку и прибыль.

Поэтому в ближайшей перспективе для предприятия рекомендуется стратегия, направленная на выявление более глубинных потребностей покупателей и расширение за счет этого своей зоны действия.

6. Описание бизнес-процессов организации

В общем виде бизнес-процессы торгового предприятия, характерные и для ЧТУП «Милагро», можно представить в виде схемы на рис. 4.

Рисунок 4 - Общая модель бизнес - процессов торгового предприятия ЧТУП " Милагро"

Рассмотрим моделирование бизнес — функции «Обеспечение портфеля заказов» (рис. 5).

Рисунок 5 - Бизнес - процесс " Обеспечение портфеля заказов" Составлено автором по материалам ЧТУП «Милагро»

Таким образом, предложен поход к формировании структуры бизнес — процессов торговых предприятий, основанный на принципах реинжиниринга, с учетом основных функций торговли и направлений удовлетворения потребностей потребителей.

7. Анализ и оценка рисков организации

Рыночная среда характеризуется постоянно меняющимися условиями функционирования предприятий, особенно предприятий торговли. В связи с этим необходимо проводить глубокий анализ коммерческой деятельности торгового предприятия для успешного его функционирования и развития.

Анализ финансового положения на основе экономических показателей по группам производственных рисков представлен в таблице 8.

Таблица 8 - Расчетные показатели по группам производственных рисков предприятия

Из таблицы 8 видно, что, риск неисполнения договора самый высокий, составляет 0,335, риск нереализации товаров является одним из основных показателей производственных рисков для предприятия, который составляет — 0, 201, а риск потери имущества наименьшей — 0,067.

Простые финансовые риски — это риски, которые невозможно разделить на отдельные подвиды, например, инфляционный риск, который не подвергается дальнейшей классификации.

Таблицы 9 показывает, что самый высокий риск неисполнения договора, возникает при возникновении дебиторской задолженности, приоритет составляет — 0,357, а наиболее низкий риск отказа партнеров от заключения договора после переговоров.

Таблица 9 - Расчетные показатели по простым рискам, входящим в группы производственных рисков предприятия

Высокий приоритет риска усиления конкуренции и изменения конъюнктуры рынка возникает, при появление на рынке новых конкурентов, а наименьший связан с неритмичностью поступления товара, он составляет — 0,212. Риск нереализации товара на данном предприятие играет главную роль, высокий приоритет появления риска, связан с низким качеством товара по сравнению с аналогичным, который составляет — 0,352, а наиболее низкий (0,108) приоритет появления риска, связан с уровнем организации торгового процесса.

Так с целью устранения влияние финансовых рисков: риска неплатежеспособности и риска снижения финансовой устойчивости, а также наступления финансового кризиса руководству предлагается:

— необходимо ежемесячно корректировать цены на товары с учетом уровня инфляции, диверсифицировать деятельности за счет осуществления оптовой продажи товаров, увеличить собственный капитал за счет роста чистой прибыли, организовать службу внутреннего аудита;

— совершенствовать договорные отношения с контрагентами путем включения в договоры необходимость уплаты ими штрафных санкций и неустоек за нарушение условий поставки; создать резерв по сомнительным долгам; для обеспечения конкурентоспособности расширить ассортимент товаров.

8. Формулирование (анализ) политики и целей в области качества организации

ЦЕЛЬ: Быть одним из ведущих предприятий в области торговли светильниками в Республике Беларусь, соответствующую требованиям рынка по качеству и безопасности продукции и ожиданиям потребителей.

Осуществлять производственно-хозяйственную деятельность при обеспечении здоровых и безопасных условий труда, минимизации производственных рисков для каждого работника, экологической безопасности производства, рациональном использовании природных ресурсов.

Достижение поставленной цели обеспечивается реализацией следующих задач:

1. Соблюдение требований действующего законодательства Республики Беларусь и других обязательных требований в области менеджмента качества, безопасности, охраны окружающей среды, охраны труда при выпуске продукции и во всех сферах деятельности предприятия.

2. Обеспечение санитарно-эпидемиологических требований

3. Расширение внутренних рынков сбыта, географии экспортных поставок, увеличение объемов поставок на внешний рынок.

4. Систематическая идентификация, оценка и управление опасностями, вредными и опасными факторами и рисками, существенно влияющими на качество и безопасность выпускаемой продукции, на условия труда и окружающую среду, для результативного управления ими, предотвращения и снижения опасностей, уровня рисков или их исключение. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда работников. Признание жизни и здоровья работников завода высшей ценностью.

5. Предотвращение загрязнения окружающей среды или снижение его до минимума.

6. Энергосбережение:

применение энергосберегающего оборудования;

рациональное использование ТЭР;

использование вторичных энергоресурсов;

внедрение систем регулирования, контроля и учета энергоресурсов.

7. Постоянное обучение и повышение квалификации персонала. Обеспечение осведомленности и компетентности персонала.

8. Совершенствование информационного обеспечения.

Информирование работников об условиях труда и существующих производственных рисках, экологических аспектах их трудовой деятельности.

Формирование у каждого работника ответственности за выпуск качественной и безопасной продукции, соблюдение требований охраны труда и охраны окружающей среды.

9. Поддержка связей с общественностью.

Поддержка открытого диалога с персоналом и всеми заинтересованными сторонами о деятельности предприятия в области менеджмента качества, безопасности пищевых продуктов, охраны труда, экологической деятельности.

10. Соответствие системы менеджмента требованиям СТБ ISO 9001, СТБ 1470, СТБ 18 001, СТБ ИСО 14 001 и постоянное повышение результативности системы менеджмента.

Обеспечение стабильности производства, предупреждение различного рода несоответствий.

Заключение

ЧТУП «Милагро» предлагает широкий ассортимент в Минске всех видов светильников и разнообразных осветительных приборов для дома, офиса, уличного и садово-паркового освещения.

Большой ассортимент бытовых светильников, люстр и других осветительных приборов по Беларуси. Широкие возможности работы под заказ по каталогам (примерно 5 000 наименований светильников в наличии и более 35 000 наименований осветительных приборов по каталогам; возможность работы с большинством Европейских фабрик).

Ценовая категория самая различная: начиная с недорогих, но качественных светильников и заканчивая элитными моделями.

ЧТУП «МИЛАГРО» является торговой коммерческой организацией, созданной и действующей на основании Устава. Деятельность организации регулируется Законом «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью». Общество имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, расчётные и иные счета в учреждениях банках. ЧТУП «МИЛАГРО» от своего имени заключает договора, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несёт обязанность быть истцом и ответчиком в судах.

В 2014 году произошло увеличение выручки от реализации на 12 145 млн р. или 49,2% по сравнению с 2012 годом. Себестоимость в 2013 году составила 34 226 млн руб., что больше, чем в 2012 году на 7583 млн. р., или на 28,5%. Увеличение себестоимости связано с увеличением цен на закупаемые продукты и ростом заработной платы персонала.

Прибыль от реализации в 2013 году по сравнению с 2012 увеличилась на 4560 млн р., увеличение произошло из-за увеличения выручки от реализации на 49,2% в 2013 году.

В 2013 году по сравнению с 2012 произошло увеличение общей прибыли на 10 090,44 млн. р. Увеличение общей прибыли произошло за счёт увеличения прибыли от текущей и финансовой деятельности в 2013 году, за счёт увеличения прибыли от реализации на 4560 млн р.

Таким образом, предложен поход к формировании структуры бизнес — процессов торговых предприятий, основанный на принципах реинжиниринга, с учетом основных функций торговли и направлений удовлетворения потребностей потребителей.

В настоящее время на предприятии остро стоит проблема автоматизации бизнес-процессов.

Для эффективной автоматизации бизнес-процессов в торговом предприятии среднего масштаба рекомендована следующая цепочка действий:

Для начала необходимо выделить все бизнес-процессы торгового предприятия. Затем выбрать программу, которая оптимально подходит для решения поставленных задач. Следующий этап — выбор оборудования под данную программу. И затем (вопрос, часто кажущийся незначительным, но, при невнимательном отношении, доставляющий немало проблем) — выбор торговой мебели, в первую очередь — кассовых боксов, под выбранное оборудование. Только после этого можно приступать к интеграции как таковой, то есть к объединению всех составляющих в единое целое. В этой цепочке ключевую позицию занимает выбор программного обеспечения.

Список использованных источников

1. Адлер, Ю. П. Что век грядущий нам готовит / Ю. П. Адлер, И. З. Аронов // Стандарты и качество. — 2009. — № 3. — С.53 — 59.

2. Алешкевич, О. П. Качество продукции как объект производственного учета / О. П Алешкевич // Бухгалтерский учет и анализ. 2008. — № 6. — С.15−18.

3. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие / Л. Л. Ермолович [и др.]. — Минск: Современ. шк., 2007. — 736 с.

4. Ахмин, А. М. Основы управления качеством продукции: учеб. Пособие / А. М. Ахмин, Д. П. Гасюк. — СПб.: Союз, 2009. — 192 с.

5. Бастрыкин, Д. В. Управление качеством на промышленном предприятии / Д. В. Бастрыкин, А. И. Евсейчев, Е. В. Нижегородов. — М.: «Издательство Машиностроение-1», 2007. — 204 с.

6. Барт, Т. В. Основы построения системы управления качеством. Историческая ретроспектива // Управление качеством [Электронный ресурс]. — 2011. — Режим доступа: http://e-college.ru/xbooks/xbook066/book/index/ index. html? go=part-004*page. htm#i00496. — Дата доступа: 12.05.2015.

7. Басовский, Л. Е. Управление качеством: учеб. пособие / Л. Е. Басовский, В. Б. Протасьев. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 212с.

8. Брасс, А. А. Основы менеджмента: учеб. Пособие / А. А. Брасс. — Минск: ИП «Экоперспектива», 2008. — 239 с.

9. Варжапетян, А. Г. Соврременные инструменты менеджмента качества. Робастное проектирование. Ч.1: учеб. пособие / А. Г. Варжапетян. — Спб.: ГУАЕ, 2008. — 172

10. Версан, В. Управление качеством на новом витке / В. Версан // Стандарты и качество. — 2008. — № 7. — С.44 — 49.

11. Джуран, Дж. У истоков статического контроля качества / Дж. Джуран // Надежность и контроль качества. — 2008. — № 7. — С.50 — 54.

12. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебник для вузов / В. И. Гончаров. — Минск: «Мисанта», 2007. — 612 с.

13. Глухов, В. В. Менеджмент / В. В. Глухов. — СПб.: Издательство «Лань», 2009. — 528 с.

14. Зайцев, Н. Л. Экономика организации / Н. Л. Зайцев. — М.: «Экзамен», 2007. — 768 с.

15. Ильин, А. И. Экономика предприятия: учебное пособие / А. И. Ильин, Б. В. Станкевич. — М.: Проспект, 2009. — 192 с.

16. Кабушкин, Н И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. — Минск: Новое знание, 2010. — 336 с.

17. Кане, М. М. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: учеб. пособие / М. М. Кане, Б. В. Иванов, В. Н. Корешков. — СПб.: Питер, 2008. — 560 с.

18. Компанелла, Дж. Экономика качества. Основные принципы и их применение / Дж. Компанелла. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. — 232 с.

19. Корешков, В.Н. Качество-фундамент конкурентоспособной экономики / В. Н. Корешков // Директор. — 2007. — № 2. — С.28−30.

20. Корешков, В. Н. Организация менеджмента качества на предприятии / В. Н. Корешков // Директор. — 2010. — № 8. — С.38 — 40.

21. Коротков, Э. М. Менеджмент: учеб. пособие / Э. М. Коротков. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 220 с.

22. Квитко, А. В. Управление качеством: учеб. пособие / А. В. Квитко. — М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2009. — 183 с.

23. Лапидус, В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях / В. А. Лапидус. — М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2010. — 432 с.

24. Мазур, И. И. Управление качеством: учеб. пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. — М.: Высш. Шк., 2008. — 334 с.

25. Мишин, В. М. Управление качеством: учебник для вузов / В. М. Мишин. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 463 с.

26. Никифоров, И. К. Управление качеством: учеб. пособие / И. К. Никифоров. — Улан-Удэ: Издательство ВСГТУ, 2007. — 64 с.

27. Окрепилов, В. В. Управление качеством: учебник для вузов / В. В. Окрепилов. — М.: Новое издание, 2008. — 435 с.

28. Панюков, Д.И., Инженерные методы управления качеством. Анализ видов, причин ипоследствий потенциальныхдефектов (FMEA): учеб. пособие / Д. И. Панюков, А. В. Скрипачев. — Тольятти: ТГУ, 2007. — 133 с.

29. Прохоров, Ю. К. Управление качеством: учеб. пособие / Ю. К. Прохоров. — СПб: СПбГУИТМО, 2007. — 144 с.

30. Радионов, В. В. Управление качеством / В. В. Радионов. — Новосиб. Гос. Акад. Экономики и управления, 2008. — 344 с.

31. Рамперсад, Х. К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения / Х. К. Рамперсад. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. — 256 с:

32. Русак, Е. С. Экономика предприятия: учеб. пособие / Е. С. Русак, Е. И. Сапелкина. — Минск: Академия управления при Президенте РБ, 2007. — 322 с.

33. Савицкая, Г. В. Экономический анализ / Г. В. Савицкая. — М.: Новое знание, 2009. — 307 с.

34. Салимова, Т. А. Управление качеством: учебник / Т. А. Салимова. — М.: Издательство «Омега-Л», 2007. — 414 с.

35. Управление качеством продукции: учеб. пособие / Н. И. Новицкий [и др.]. — М.: ООО «Новое знание», 2011. — 321 с.

36. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менедж-мента качества: учеб. Пособие / С. В. Пономарев [и др.]. — М.: РИА" Стандарты и качество", 2008. — 248 с

37. Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент: учеб. пособие / Р. А. Фахтудинов. — М.: Дашков и К, 2008. — 472 с.

38. Харрингтон, Дж. Управление качеством в американских корпорациях / Дж. Харрингтон. — М.: Экономика, 2009. — 272 с.

39. Хрипач, В. Я. Экономика предприятия: учебное пособие / В. Я. Хрипач. — Минск: НПЭИ «Финансы, учет, аудит», 2008. — 346 с.

40. Чайка, И. И. Конкурентоспособное качество отечественной продукции — ключевая проблема выхода России из экономического кризиса / И. И. Чайка // Стандарты и качество. — 2007. — № 8. — С.15.

41. Шевчук, Д. А. Управление качеством: учебник / Д. А. Шевчук. — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. — 216 с.

42. Экономика предприятия: учеб. пособие / В. П. Волков [и др.]; под общ. ред.А. И. Ильина. — М.: Новое знание, 2008. — 672 с.

43. Экономика предприятия: учеб. пособие / Л. Н. Нехорошева [и др.]; под ред.Л. Н. Нехорошевой. — Минск: Высшая школа, 2009. — 383с.

44. Экономика предприятия: учеб. / В. Я. Хрипач [и др.]; под. ред.В. Я. Хрипача. — Минск: «Финансы, учет, аудит», 2008. — 448 с.

45. Эванс, Дж.Р. Управление качеством: учеб. пособие / Дж.Р. Эванс. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 671 с.

46. Экономика предприятия: учеб. пособие / Волков В. П. [и др.]; под общ. ред. Ильина А. И. — М.: Новое знание, 2009. — 677 с.

47. Экономика предприятия: учебник / Под ред. проф. Сафронова Н. А. — М.: Юристъ, 2009. — 608 с.