Конфликты в организации и пути их преодоления

• Введение
• 1. Сущность и природа конфликта
• 1.1 Определение и типология конфликта
• 1.2 Причины возникновения конфликтов
• 1.3 Основные стадии протекания конфликтов
• 2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Мегафон»
• 2.1 Организационно-правовая характеристика ОАО «Мегафон»
• 2.2 Организационная структура управления ОАО «Мегафон»
• 2.3 Динамика экономической деятельности ОАО «Мегафон»
• 3. Анализ конфликтных ситуаций и предложения по их ликвидации
• 3.1 Анализ конфликтов на примере отдельного подразделения
• 3.2 Структурные и межличностные методы урегулирования конфликтов
• 3.3 Разработка мероприятий по снижению уровня конфликтности и эффективному управлению конфликтом
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты.

В результате исследования производственных конфликтов установлено, что по вине руководителей, из-за их ошибочных, конфликтогенных решений возникает 52% конфликтных ситуаций, по причине социально-психологической несовместимости работников — 33%, из-за неправильного подбора кадров — 15%. Данные показывают, что организационно-управленчские факторы могут выступить причиной 67% конфликтов в трудовых коллективах.

Важным является соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера. Поэтому темой моего исследования являются конфликты и методы их урегулирования в организации ОАО «Мегафон» .

Для грамотного урегулирования противоречий и конфликтов требуется теоретические разработки, доведенные до уровня технологий, которые можно непосредственно применить в практике.

В данной курсовой работе предлагается некоторая теоретическая конструкция, как идеальная схема, позволяющая профессионально разрешить, урегулировать конфликт.

Правильное применение методов профилактики и урегулирования конфликтов будет способствовать установлению благоприятного социально-психологического климата в коллективе, что в свою очередь скажется на устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности их труда, и в итоге на эффективность работы все организации.

Объектом данной работы является организация ОАО «Мегафон», а предметом исследования конфликты и методы их урегулирования.

Поэтому целью данной учебно-исследовательской работы было выбрано раскрытие сущности конфликтов и возможных методов их урегулирования.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

Провести анализ литературы по данной теме;

Раскрыть содержание понятие «конфликт» ;

Изучить структуру, стадии развития, причины и последствия конфликтов;

Обозначить методы и цели управления и предотвращения конфликтов;

Провести практическое исследование, применив изученный материал.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и списка используемых источников.

В первой главе раскрываются содержание и понятия «конфликт», так же описаны причины возникновения конфликтов, основные стадии возникновения конфликтов.

Во второй главе рассмотрена организационно-экономическая характеристика ОАО «Мегафон», динамика экономических показателей.

В третьей главе рассмотрены предложения по ликвидации конфликтных ситуаций.

конфликт структурный межличностный урегулирование

1. Сущность и природа конфликта

1.1 Определение и типология конфликта

Организационная среда по своей природе конфликтогенна. Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений и позиций субъектов взаимодействия.

Конфликт — это всегда сложный и многоплановый социальный феномен. В нем участвуют самые различные стороны: индивиды, социальные группы, национально-этнические общности, государства и группы стран, объединенные теми или иными целями и интересами. Конфликты возникают по самым различным причинам и мотивам: психологическим, экономическим, политическим, ценностным, религиозным и т. д.

Сегодня в конфликтологической литературе существуют самые различные определения конфликта. Так, на Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером. Под ним он понимает борьбу за ценности и притязания на определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника.

В отечественной литературе большинство определений конфликта носит также социологический характер. Их достоинство состоит в том, что авторы выделяют различные необходимые признаки социального конфликта, представленного многообразными формами противоборства между индивидуумами и социальными общностями, направленными на достижение определенных интересов и целей. Приведем для примера некоторые из определений конфликта:

Л.Г. Здравомыслов: Итак, конфликт — это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений меду потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.

Ю.Г. Запрудский: Социальный конфликт — это явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству.

А.В. Дмитриев: Под социальным конфликтом обычно понимается тот вид противостояния, при котором стороны стремятся захватить территорию либо ресурсы, угрожают оппозиционным индивидам или группам, их собственности или культуре таким образом, что борьба принимает форму атаки или обороны.

Конфликт — есть качество взаимодействия между людьми (или элементами внутренней структуры личности), выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей. В данном определении отражены необходимые свойства всякого конфликта. Но для более полного его понимания как социального феномена приведенная дефиниция нуждается в конкретизации и в более детальном описании необходимых и всеобщих элементов конфликта, его структуры, причин возникновения функций и динамики.

Одним из наиболее широких и очевидных оснований классификации конфликтов является разделение их по субъектам, или сторонам конфликта. С этой точки зрения все конфликты делятся на:

1) внутриличностные,

2) межличностные,

3) между личностью и группой,

4) межгрупповые,

5) межгосударственные (или между коалициями государств).

Носитель внутриличностного конфликта — отдельная личность. Содержание этого конфликта выражается в острых негативных переживаниях личности, порожденных ее противоречивыми стремлениями. Например, в теории психоанализа З. Фрейда внутриличностный конфликт возникает в результате противоречия между желаниями «Оно» и «Сверх-Я» (инстинктивными побуждениями и моральными чувствами и требованиями).

Межличностный конфликт — это столкновение между отдельными индивидами в процессе их социального и психологического взаимодействия. Конфликты этого типа возникают на каждом шагу и по самым разным поводам.

Конфликт между личностью и группой. Этот тип конфликта имеет много общего с межличностным, однако он более многоплановый. Группа включает в себя целую систему отношений, она определенным образом организована, в ней, как правило, имеются формальный или неформальный лидер, координационная и субординационная структуры и т. д. Поэтому потенциальная возможность конфликта здесь возрастает. К внутриличностным и межличностным причинам конфликта добавляются еще и причины, обусловленные групповой организацией.

Подобно другим типам конфликтов, конфликт между личностью и группой может быть как конструктивным, так и деструктивным. В первом случае разрешение конфликта способствует укреплению связи личности с группой, формированию личностной и групповой идентификации и интеграции. Во втором случае, напротив, происходят дезидентификация личности и групповая дезинтеграция.

Межгрупповой конфликт выражается этот конфликт в столкновении интересов различных групп. К такому типу относятся конфликты между социальными группами самого разного размера: малыми, средними и большими.

Межгосударственный конфликт. Сторонами этого типа конфликтов выступают отдельные государства или группы государств (коалиции). Причины этих конфликтов могут быть также самые разнообразные (экономические, политические, идеологические, территориальные и др.). В основе межгосударственных конфликтов лежат прежде всего противоречия интересов стран. Одна из отличительных черт такого конфликта в современных условиях — опасность массового уничтожения людей в случае развязывания военных действий между государствами.

Однако приведенная классификация конфликтов, конечно, не является законченной. Она может быть расширена посредством выделения других типов конфликтов по самым разным основаниям.

1. По сферам жизнедеятельности людей:

бытовые;

семейные;

трудовые;

воинские;

учебно-педагогические и др.

2. По характеру объектов, по поводу которых возникают конфликты:

ресурсные;

статусно-ролевые;

социокультурные;

идеологические и др.

3. По направленности воздействия и распределения полномочий:

1) конфликты «по вертикали» (начальник — подчиненный, вышестоящая организация — нижестоящая организация);

2) конфликты «по горизонтали» (между руководителями одного ранга, между коллегами).

Помимо этого, различают также конфликты:

явные и латентные;

конструктивные и деструктивные;

кратковременные и длительные;

реалистические и нереалистические;

локальные, региональные и международные и т. д. Однако ни одна классификация конфликтов не может считаться законченной и поэтому является относительной и условной. Главная цель любой классификации — помочь объяснить конфликт и найти адекватные способы его разрешения или (еще лучше) предупреждения.

1.2 Причины возникновения конфликтов

В общефилософском плане понятие «причина» означает явление, действие которого вызывает или производит какое-либо другое явление, которое называется следствием. В обществе, так же как и в природе, существует бесконечное множество причинно-следственных связей и зависимостей. И конфликты здесь не представляют исключения, они могут порождаться также самыми различными причинами: внешними и внутренними, всеобщими и единичными, материальными и идеальными, объективными и субъективными и т. д. Их классификация может проводиться по разным основаниям и не должна считаться законченной.

Поводом конфликта служит явление, которое способствует его возникновению, но не определяет появление конфликта с необходимостью. В отличие от причины повод возникает случайно и может создаваться совершенно искусственно, как говорят, «на пустом месте». Причина же отражает закономерную связь вещей.

Деятельность менеджера по управлению конфликтами должна быть направлена на выявление и изучение причин конфликтного поведения. Как показывают исследования, в 45% случаев конфликтные ситуации происходят по вине руководителя, в 33% - из-за несовместимости сотрудников, в 15% - из-за неправильного подбора кадров, примерно в 7% - по другим причинам.

Совокупность причин дифференцируется по следующим признакам:

1) по источнику проблемы — внешние (имеют источник за пределами организации) и внутренние (находятся в самой организации);

2) по основе — деловые (связаны с выполнением производственных функций) и личностные (возникают из-за проблем в межличностных отношениях);

3) по характеру причин — объективные и субъективные;

4) по субъекту (инициатору конфликта) — инициированные руководителем или подчиненным.

Кроме того, причины можно классифицировать следующим образом:

а) материально-технические — работа на устаревшем оборудовании, в неприспособленных условиях;

б) ценностно-ориентационные — расхождение целей личности и общества, руководителя и группы, руководителя и личности;

В зависимости от типа межличностных отношений в коллективе причины возникновения конфликтных ситуаций можно сгруппировать, как показано в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Причины конфликтов в зависимости от типа межличностных отношений

М. Мескон, М. Альберт и другие наиболее существенными сочли такие причины, как ограниченность ресурсов организации, взаимозависимость задач, различия в целях, представлениях и ценностях, манере поведения работников, неудовлетворительных коммуникациях.

Российские специалисты называют следующие наиболее распространенные причины конфликтов:

недостаточная согласованность и противоречивость организационных, групповых и индивидуальных целей;

несовершенство организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей;

ограниченность ресурсов организации;

недостаточный уровень профессионализма менеджмента и (или) персонала;

необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала в адрес других работников;

противоречия между должностными обязанностями работка и предъявляемыми к нему требованиями;

неопределенность перспектив роста; различия в манере поведения и жизненном опыте;

неблагоприятные физические условия труда;

неблагожелательное отношение со стороны менеджера;

психологический феномен (чувство обиды, зависти).

В реальной конфликтной ситуации проявляется одновременное сочетание нескольких причин. Для эффективного управления конфликтами менеджер должен анализировать их причины, давать их адекватную оценку и принимать решения, направленные, в первую очередь, на устранение причин конфликта.

Динамика конфликта изменчива: усиление конфликта означает обострение противоречий и борьбы его участников, а затухание связано со снижением накала борьбы и постепенной гармонизацией взаимоотношений конфликтующих сторон. Изучение динамики конфликта обеспечивает эффективное управление конфликтом и своевременную разработку мер по его профилактике.

Несмотря на специфику и многообразие, конфликты имеют общие закономерности и стадии протекания:

1) латентная стадия (предконфликт) — намечаются противоречия, определяются стороны конфликта и их позиции, растет напряженность в отношениях, выясняются дополнительные условия;

2) непосредственно конфликт — открытое выражение противоречий, разрыв отношений, столкновение участников конфликта;

3) разрешение конфликта — поиск путей устранения противоречий, проведение переговоров, нахождение приемлемых решений, оценка последствий конфликта.

Наличие источника конфликта увеличивает вероятность возникновения конфликтной ситуации. При своевременной и адекватной реакции на сложившуюся ситуацию конфликт может не произойти. Если соответствующие меры не приняты, то возникает конфликт, которым необходимо управлять с помощью специальных методов.

В зависимости от эффективности управления конфликтом могут возникнуть функциональные и (или) дисфункциональные последствия. Это, в свою очередь, повлияет на возможность появления последующих конфликтов: создаст, сохранит или устранит причины противоречий. Доминирующий характер последствий воздействует на дальнейшую динамику конфликтной ситуации.

Последствия конфликта могут быть:

а) позитивными — вызывают активизацию инновационных процессов, устранение «синдрома покорности», повышение качества принимаемых решений, улучшение количественных и качественных показателей работы, оздоровление и обновление организации;

б) негативными — приводят к снижению уровня сплоченности коллектива, повышению текучести кадров, ухудшению социально-психологического климата в коллективе, снижению эффективности решения производственных задач и показателей работы организации в целом и др.

На протяжении всего процесса конфликта особая роль принадлежит руководителю. На каждом этапе требуются адекватные действия менеджера. Его задачи состоят в том, чтобы выяснять истинные мотивы поведения конфликтующих сторон, поддерживать постоянные контакты с подчиненными, изучать групповые мнения, анализировать позиции членов коллектива и принимать адекватные решения.

В целом оценка конфликта, отношение к нему со стороны менеджера должны формироваться по данным анализа последствий конфликта. При этом оценка конфликтов, как правило, лишена однозначности, поскольку имеет место сочетание положительных и отрицательных последствий.

1.3 Основные стадии протекания конфликтов

Конфликты, несмотря на свою специфику и многообразие имеют в целом общие стадии протекания:

стадию потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей, норм;

стадию перехода потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

стадию конфликтных действий;

стадию снятия или разрешения конфликта.

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Вторым элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И, наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Объективные причины только тогда явятся причинами конфликта, когда сделают невозможным личности или группе реализовать свои потребности, заденут личные и/или групповые интересы. Реакция индивида во многом определяется зрелостью личности, допустимыми для нее нормами поведения, принятыми в коллективе социальными нормами и правилами. Кроме того, участие индивида в конфликте определяется значимостью для него поставленных целей и тем, насколько возникшее препятствие мешает их реализовать. Чем более важная цель стоит перед субъектом, чем больше усилий он прилагает, чтобы её достичь, тем сильнее будет сопротивление и жестче конфликтное взаимодействие с теми, кто этому мешает.

Выбор способа преодоления препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств защиты своих интересов, объема располагаемой власти и многих других факторов. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит, зачастую, к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций.

Психологическая защита личности происходит бессознательно как система стабилизации личности для предохранения сферы сознания индивида от отрицательных психологических воздействий. В результате конфликта данная система срабатывает непроизвольно, помимо воли и желания человека. Необходимость в такой защите возникает при появлении мыслей и чувств, представляющих угрозу самоуважению, сформировавшемуся «я — образу» индивида, системе ценностных ориентаций, снижающих самооценку индивида. В некоторых случаях восприятие ситуации индивидом может быть далёким от реального положения дел, но реакция человека на ситуацию будет формироваться исходя из его восприятия, из того, что ему кажется, и это обстоятельство существенно затрудняет решение конфликта. Возникшие в результате конфликта отрицательные эмоции достаточно быстро могут быть перенесены с проблемы на личность оппонента, что дополнит конфликт личностным противодействием. Чем больше усиливается конфликт, тем непригляднее выглядит образ оппонента, что дополнительно усложняет его решение. Появляется порочный круг, который крайне сложно разорвать. Целесообразно это сделать на начальной стадии развертывания события, пока ситуация не вышла из-под контроля.

2. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Мегафон»

2.1 Организационно-правовая характеристика ОАО «Мегафон»

Открытое акционерное общество «Мегафон» основано в августе 2001 года. В ОАО Мегафон в качестве учредительных документов выступают Устав и Учредительный договор. В уставе указываются наименование организации, адрес, юридический статус, цели и виды деятельности и другое.

Основные положения Устава ОАО «Мегафон:

ОАО «Мегафон» именуемое в дальнейшем «Обществом», является юридическим лицом, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Права и обязанности юридического лица приобретает с момента его государственной регистрации. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде общей юрисдикции, арбитражном суде и третейском суде.

общество осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом;

общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров;

общество вправе создавать свои филиалы и открывать представительства в соответствии с настоящим Уставом, законодательством Российской Федерации и законодательством иностранного государства по месту нахождения филиала или представительства;

общество в соответствии с законодательством выполняет договорные обязательства, создает условия для работы со сведениями, составляющими

государственную тайну.

Основной целью деятельности является извлечение прибыли.

Основными видами деятельности являются:

предоставление услуг подвижной радиотелефонной связи в различных диапазонах, услуг связи по передаче данных для целей передачи голосовой информации, услуг связи в сети передачи данных, услуг местной и внутризоновой телефонной связи;

предоставление в аренду каналов связи;

предоставление телематических услуг связи;

предоставление услуг междугородной и международной телефонной связи;

предоставление услуг связи для целей кабельного вещания;

предоставление услуг связи по передаче данных;

разработка, внедрение, эксплуатация и развитие сетей связи на территории Российской Федерации, а также управление телефонными сетями на территории Российской Федерации;

предоставление услуг связи юридическим лицам и населению;

проектирование, производство, эксплуатация, развитие и реализация аппаратуры связи, систем автоматического контроля, информационных систем и систем обучения;

проектирование, производство и реализация технологического оборудования и товаров народного потребления;

организация научных и прочих исследований в области средств связи, а также внедрение и использование результатов;

ремонт и техническое обслуживание средств связи отечественного и иностранного производства;

рекламная деятельность, оказание маркетинговых услуг и услуг, связанных с продвижением на рынке;

иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации, в том числе не предусмотренные настоящим Уставом.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Мегафон занимает, по данным AC&M Consulting, 24,3% российского рынка сотовой связи. По данным ComNews Research, является лидером российского рынка мобильного Интернета — 29% в денежном выражении. Так же, «Мегафон» поистине международный оператор — роуминг более чем в 200 странах мира, data-роуминг более чем в 100 странах мира.

МегаФон является официальным спонсором государственного телеканала «Спорт» и всех спортивных трансляций телеканала.

Ежегодно весной по всей территории России Мегафон проводит экологические акции под названием «Зеленый субботник». Сотрудники компании и пользователи сети высаживают деревья, цветы, убирают территории, благоустраивают родной город.

" МегаФон" выступил генеральным спонсором выставочного проекта «Будущее зависит от тебя. Новые правила» .

Заняв в мае 2010 года второе место в «большой тройке» операторов, «МегаФон» не собирается останавливаться и планирует к 2011 году выйти на лидирующую позицию.

В 2010 году компания Мегафон продолжает активное расширение деятельности. ОАО «МегаФон» объявляет о приобретении 100% акций ЗАО «Синтерра» у Группы «ПромСвязьКапитал» (Synterra Cyprus Limited (владеет 99,99% акций «Синтерры» и Burnham Advisors Limited (владеет 0,01% акций «Синтeрры» .

Сделка позволит усилить позиции компании «МегаФон» на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в интернет, конвергентных услуг. Обширная сетевая инфраструктура «Синтерры» существенно усилит собственную оптоволоконную сеть «МегаФона», обеспечив мощную платформу для интенсивного развития бизнеса Компании в будущем.

2.2 Организационная структура управления ОАО «Мегафон»

Мегафон придает большое значение системе корпоративного управления, считая прозрачность управленческих процессов и открытость информации о деятельности Компании важнейшим фактором эффективного роста и устойчивого развития.

Система корпоративного управления Мегафона гарантирует равное отношение ко всем акционерам, обеспечивает им возможность принимать участие в управлении Компанией. Ключевыми элементами системы корпоративного управления Компании являются:

Общее собрание акционеров;

Совет директоров;

Правление;

Генеральный директор;

Ревизионная комиссия;

Департамент внутреннего аудита;

Внешний аудитор.

В целях эффективного функционирования системы корпоративного управления в МегаФоне действует институт Корпоративного секретаря, который обеспечивает соблюдение всеми органами управления Компании правил и процедур корпоративного управления, гарантирующих права и интересы акционеров.

На рисунке 2.1 можно наглядно рассмотреть организационную структуру управления ОАО «Мегафон» .

Рисунок 2.1 — Организационная структура предприятия

К непосредственным обязанностям Генерального директора Общества входит:

генеральный директор Общества относится к категории руководителей, назначается и освобождается от занимаемой должности общим собранием акционеров Общества;

генеральный директор Общества руководит в соответствии с действующим законодательством РФ производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Общества в пределах полномочий, предоставленных ему нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и настоящей Должностной инструкцией, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности;

генеральный директор Общества подчиняется непосредственно общему собранию акционеров и Совету Директоров Общества;

генеральному директору Общества непосредственно подчиняются Исполнительный директор, Заместитель генерального директора по развитию, Контролер, Юрист, Главный бухгалтер, Руководители структурных подразделений (отделов, филиалов), Офис-менеджер Общества.

Обязанности ревизионной комиссии:

осуществляет текущий контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью общества, его обособленных подразделений и служб, филиалов и представительств, находящихся на балансе общества;

обязана контролировать: законность заключаемых обществом договоров, совершаемых сделок, торговых, расчетных и других операций;

анализ финансового положения общества, его платежеспособности, ликвидности активов, соотношения собственных и заемных средств; выявление резервов улучшения экономического состояния предприятия и выработка рекомендаций для органов управления;

Обязанности финансового комитета:

анализировать и, при необходимости, предлагать Совету директоров для одобрения поправки к данному Уставу на периодической основе, в зависимости от обстоятельств;

взаимодействовать со старшим менеджментом Общества и предоставлять консультации при подготовке предложений для Совета директоров по бизнес-плану, бюджету, слиянию и приобретению компаний;

анализировать предложения старшего менеджмента Общества или членов Комитета по созданию или участию в любых совместных предприятиях.

2.3 Динамика экономической деятельности ОАО «Мегафон»

Рассмотрим результаты экономических показателей ОАО «Мегафон» в таблице 2.1

Таблица 2.1 — Динамика экономических показателей деятельности предприятия за 2010;2012 гг

Несмотря на кризис, компания Мегафон смогла не только удержать свои позиции на рынке, но и усилить их, по некоторым позициям даже заняв лидирующее положение.

Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что выручка имеет стойкую тенденцию к росту. По сравнению с 2010 г. к 2012 г. объем выручки вырос на 123%. Такой темп роста связан с увеличением выпуска продукции.

Однако наблюдается падение рентабельности услуг предприятия. С 2010 г. по 2012 г. рентабельность упала на 13,2%. Это связано с выходом на рынок сотовой связи нового конкурента в 2009 году.

Но за 3 года показатель прибыли растет, но также старается держаться на одном уровне. Из этого следует, что растут затраты предприятия на производство или сбыт услуг. Высокий уровень затрат на 1 руб от реализации услуг влечет за собой высокую себестоимость услуги, а следовательно и высокую цену на нее.

С 2010 по 2012 год среднесписочная численность претерпевала значительные изменения, но это не влияло на производительность предприятия. Напротив, в 2011 г наблюдалась наибольший показатель среднесписочной численности (21 345 чел) и наименьший показатель производительности (10,6 тыс. руб/чел.). Из этого можно сделать вывод, что высокий показатель среднесписочной численности не является гарантом высокой производительности предприятия. Это сказывается на изменении фонда оплаты труда и среднемесячной заработной платы. Несмотря на наибольший показатель среднесписочной численности (21 345 чел) в 2011 г, отмечаются наименьшие показатели фонда оплаты труда (116 805 тыс. руб).

Фондоотдача характеризует объем произведенной продукции на единицу стоимости ОПФ. Фондоемкость характеризует, насколько эффективно были задействованы ОПФ в производстве услуг. Данная ситуация является экономически благоприятной для ОАО «Мегафон», т.к. эффективно задействованы все ОПФ.

3. Анализ конфликтных ситуаций и предложения по их ликвидации

3.1 Анализ конфликтов на примере отдельного подразделения

В компании, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имеющих место в данной организации.

Пример № 1.

Все мы знаем о том, что самой часто возникающей проблемой в любой организации есть и будет недовольство заработной платой. Конфликт происходит между работниками розницы и руководством, иначе говоря, это конфликт между личностью и группой.

В одном салоне возник такого рода конфликт, не проработав и полугода, работники устроили небольшую забастовку. Они отказывались работать, и если их заработная плата не увеличится, все попросят расчет.

Моё личное мнение об этом: все работники прекрасно понимают, что салон находится на стадии развития, и требуется лишь немного времени для получения хороших результатов, о чем руководство не раз говорило. Перспективы очень велики, количество покупок увеличивается с каждым месяцем, следует лишь подождать.

Руководство провело небольшое собрание, в котором были обсуждены все проблемы касающиеся заработной платы. Были сказаны такие слова: «Как только вы выполните план, касающийся продаж, будет увеличена заработная плата». Но ими был поставлен акцент и на то, что всех работников не так трудно уволить, хоть они этого, и не хотят. Им не трудно обучить новых людей и работать с ними.

Психология человека устроена так, что давление, хоть и не совсем в мягкой форме, приводит к тому, что он начинает задумываться о ненужности конфликта и о том, что «зарплата не такая уж и маленькая» .

Через два месяца зарплата действительно увеличилась, но также были уволены зачинщики этого конфликта, и заменены людьми с высокой работоспособностью.

Пример № 2.

Пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении — чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Менеджер офиса по работе с персоналом, при общении со своими подчиненными постоянно выказывал своё недоброжелательное отношение ко всем рабочим, постоянно высказывался в грубой форме. Такое поведение начальника отбивало всяческое желание рознице трудиться и не способствовало качественному и продуктивному труду работников.

В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, работников долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Руководство узнало о негативной обстановке в рознице, и попыталось вывести на откровенный разговор две конфликтующие стороны. Но такое решение ожидаемых результатов не принесло. Руководство поставило свое мнение так: «Хорошего, проверенного начальника найти не так-то легко, и если даже придет другой, не факт, что и он вам не понравится, тем самым вы все-таки должны найти взаимопонимание и попытаться работать сплоченно. Такая же просьба и к начальнику» .

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный. Так как его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Пример № 3.

На фирме упал объем продаж. Использовав несколько методов стимулирования и не достигнув никаких результатов, менеджер решил создать искусственный конфликт. На очередном собрании было заявлено, что руководство издало положение, в котором говорится о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата магазина в связи с тем, что упал объем продаж и это привело к невозможности выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.

В результате этого между сотрудниками возник межличностный конфликт, результатом которого стало резкое повышение продуктивности и результативности труда. Все сотрудники наблюдали друг за другом и своевременно докладывали руководству о чьих-либо нарушениях. В конце месяца фирма перевыполнила план в несколько раз. А сотрудникам было заявлено, что на основании этого руководство приняло решение не производить увольнений.

Пример № 4.

В этом примере виден межгрупповой конфликт.

В связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов рынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Ситуация осложнилась также тем, что кроме увольнения сотрудников в мобильной фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.

Последствия:

" напряженность" внутри коллектива фирмы;

Уменьшение работоспособности сотрудников;

Распространение различных слухов и домыслов внутри фирмы;

Атмосфера недоверия к руководству фирмы;

Тенденция к уходу хороших сотрудников;

Распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии;

Недоверие со стороны клиентов;

Действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение фирмы (от целенаправленного распространения прочащих фирму слухов до экономических действий).

В результате, конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме. Соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем, фирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.

Итак, я рассмотрела несколько примеров. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель — подчиненный или подчиненный — подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

3.2 Структурные и межличностные методы урегулирования конфликтов

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководителям организации в ОАО «Мегафон» не стоит считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах сотрудников. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

К ним можно отнести — разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе является одним из лучших методов управления, предотвращающим дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координатные и интеграционные механизмы урегулирования конфликта — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Система вознаграждений так же используется, как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

3.3 Разработка мероприятий по снижению уровня конфликтности и эффективному управлению конфликтом

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их возможных последствий. Конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода организации из кризиса, поскольку только персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала и его материализация немыслима без конфликтов.

Успех в сфере разрешения конфликтов, может быть, достигнут только в том случае, если есть необходимые инструменты управления: методы, методики, технологии, позволяющие уменьшить негативные последствия конфликта и по возможности сделать его полезным для организации. Предлагаю использовать одну из таких методик, составленную на основе изученного материала:

1. Вначале необходимо определить основную проблему конфликта. Нужно четко понимать причину конфликта и цель, которую нужно достигнуть, решив конфликт. При этом важно, чтобы конфликтующие стороны осознавали своеобразие видения проблемы, как собственного, так и оппонента, а также имеющиеся сходства различия.

2. Необходимо выявить вторичные причины конфликта. Обычно они служат поводом для его возникновения, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Затем следует изложить в порядке убывания важности различные аспекты конфликта, подкрепив их при необходимости примерами, данными или наблюдениями.

3. Далее следует заняться поиском возможных путей разрешения конфликта. Надо постараться найти несколько вариантов выхода из возникшей конфликтной ситуации, учитывая даже самые на первый взгляд неуместные варианты, поскольку, выходя за рамки стереотипов, часто можно найти очень достойное решение.

4. Следующий этап — это нахождение совместного решения о выходе из конфликта. Здесь необходимо выбрать наиболее подходящий способ разрешения конфликта, вызывающий обоюдное удовлетворение соперников. Рекомендуется использовать советы коллег, если конфликт серьезный и грозит опасными последствиями. Необходимо обозначить план и цель, которой мы хотим достигнуть. При выборе плана нужно распределить обязанности, запланировать даты осуществления этапов плана, учесть интересы тех, кого коснутся изменения в работе (в отношениях, в трудовом процессе).

5. Далее следует реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта, его воплощение в жизнь. Важное условие — придерживаемость намеченной стратегии действий, не вызывая необдуманным словом, поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений разрешить конфликт.

6. Заключительный этап — оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта. Необходимо убедиться в том, что проблема решена и желаемые цели достигнуты. Если это так, то план, при необходимости, можно сделать новой системой, перераспределив обязанности сотрудников или следуя определенной тактике поведения в будущем. Если по результатам анализа видно, что проблема не решена и цель не достигнута, то все вышеперечисленные этапы необходимо пройти заново.

Вопросы трудовой мотивации важны для любой организации, поскольку считается, и не без оснований, что эффективный работник — это высокомотивированный работник. Для решения проблемы мотивации работников, считаю, возможным применение следующих мер. На сегодняшний день процент, получаемый менеджером по продажам при продаже мобильного телефона, составляет от 1−10%. Необходимо ввести структуру выплат, основанную на объединении результатов выполненной работы на конец сдачи отчетов, в которой будут определены уровни оплаты и пределы ее прогрессии. Если сумма денежных средств, рассчитанная из стоимости телефона, будет менее 3000 руб., следует увеличить процент до 3%. Если сумма составит более 3000 руб., но менее 6000 руб., следует выплачивать 5%. От 6000 руб. до 10 000 руб. — 8% от стоимости сделки. Если свыше 10 000 руб., то начислить 10%. При этом каждому менеджеру по продажам должен быть установлен оклад (его стоимостное выражение будет зависеть от того, какими активами и пассивами располагает организация, а также ситуации на рынке). Такая мера позволит увеличить заинтересованность сотрудников в хороших результатах собственного труда, вместе с тем уменьшив необходимость в контроле над высокой производительностью труда. Однако заработок чаще всего не является мотивирующим фактором — удерживает человека на службе, но не более того. Следовательно, требуется включать в процесс мотивирования множество других факторов, которые способны сказаться на результатах труда. Возникает необходимость в нефинансовых вознаграждениях: влиянии на принятие решений по возникающим проблемам, признании за успехи, расширении возможностей с точки зрения улучшения своей работы и рабочего места.

Из конфликта основанного на «человеческом» субъективном аспекте видно что, разрешение этой проблемы заключается в том, что не нужно молчать персоналу тогда, когда они считают, что их начальник не прав. Нужно разбираться с конфликтами на ранних стадиях их начинания. В этом случае работники должны были высказать свое недовольство менеджеру офиса сразу, а не переводить этот конфликт в затяжной характер.

Ведь его успешный исход зависит не только от знания руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации, но и от желания самих конфликтующих.

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, проанализировать позиции и интересы сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них находится ключ к решению проблемы. Нет универсальных способов преодоления конфликта. Единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только вжившись в сложившуюся в организации ситуацию, можно изучить проблему конфликта и дать руководителю рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов преодоления конфликта.

Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, это также может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. В связи с этим важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей для того, чтобы сделать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Заключение

Представители ранних школ управления, в том числе сторонники школы человеческих отношений, считали, что конфликт — это признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. В наше время все чаще склоняются к той точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только уметь управлять ими.

Конфликты возникают практически во всех сферах человеческой жизни.

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе всегда лежит отсутствие согласия.

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие, и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

Целью данной учебно-исследовательской работы было выбрано раскрытие сущности конфликтов и возможных методов их урегулирования. Цель достигнута путем решения следующих задач: проведен анализ литературы по данной теме, раскрыто понятие «конфликт», причины и последствия конфликтов, обозначены методы и цели управления и предотвращения конфликтов.

Я рассмотрела данную проблему с точки зрения менеджера, но этим данная тема не исчерпывается. Эту тему можно рассматривать с разных позиций, ведь менеджер выступает не только в роли психолога, а так же в роли педагога, философа, эстета, этика и других ролях. Это предполагает исследование на стыке различных наук.

Список использованных источников

1 Хохлова Т. П. Организационное поведение: учеб. Пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: Магистр, 2009. С. 76.

2 Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. — М: Аспект Пресс, 2011. С. 96.

3 Запрудский Ю. Г. Социальный конфлик. — Ростов н/Д.: Феникс, 2002. С. 54.

4Дмитриев А. В. Конфликтолония. — М: Гардарика, 2010. С. 54.

5 Олейник А. Н. Основы конфликтологии. — М, 2009. С. 76.

6 Козырев Г. И.

Введение

в конфликтоолгию. — М.: Владос, 2012. С. 54.

7 Бабосов Е. М. Социология конфликтов. Курс лекций. — МН. 2009. С.175

8 Конфликтология, под ред.А. С. Кармина. — СПб., 2012. С.28

9 Кочеткова А. И.

Введение

в организауионное поведение. — М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел — Синтез», 2011.

10 Устав ОАО «Мегафон»

11 www.megafon.ru

Приложения

Тест на конфликтность

1. Если Вас оскорбили словом или действием, то вы:

а. ответите обидой на обиду, при этом ответ будет не слабее, а гораздо сильнее, то есть «делается с запасом», чтобы проучить обидчика;

б. прощаете обиду, независимо от того, как вас оскорбили;

в. сдерживаете себя, но если вслед за одним оскорблением следует еще одно (несколько), то вы все-таки идете на конфликт, чтобы защитить свое достоинство от возможных посягательств.

2. Во время конфликта вы ведете себя следующим образом:

а. капризничаете, ваше поведение очень напоминает поведение ребенка;

б. стараетесь быть похожим на своих родителей или людей старшего поколения, ведете себя покровительственно, чувствуете некоторое превосходство;

в. можете объективно оценить сложившуюся обстановку и «держать себя в руках» .

3. В процессе конфликта вы обращаете внимание на мимику, жесты, интонации партнера?

а. да, ему (партнеру) сложно в этот момент скрывать свои эмоции и поэтому я узнаю гораздо больше, чем говорит он сам;

б. нет, мне все равно, о чем он думает и что чувствует, я полностью поглощен (а) своими эмоциями и переживаниями;

в. для нас обоих это просто игра и чувствам мы не придаем значения.

4. Лично вам конфликт дает:

а. возможность эмоционально разрядиться, то есть выплеснуть накопившиеся негативные эмоции;

б. материальное вознаграждение;

в. раздражение и агрессию по отношению к окружающим;

г. ничего не дает;

д. другое.

5. Анализируя конфликт, причины его возникновения вы видите в следующем:

а. стрессовых ситуациях;

б. неустроенности жизни, не высоком уровне социальной защищенности;

в. агрессивности и раздражении по отношению к вам;

г. другое (что именно?).

6. В процессе конфликта или после его окончания решаются ли проблемы, ради которых она была затеяна?

а. да;

б. почти всегда;

в. нет;

г. другое (что именно?).

7. Стараетесь ли вы прекратить, уладить конфликт, не дав ему разгореться в полную силу?

а. да, и у меня получается;

б. нет, в какой-то мере от конфликтов я получаю удовольствие;

в. пытаюсь прекратить, но получается не так часто, как хотелось бы.