В случае получения положительного результата — работнику выплачивалась премия в определенном размере. В случае отрицательного результата — премия не выплачивается, либо поднимается вопрос о переводе на другую должность или увольнении. На ряду с описанными выше мотивационными выплатами, также должна быть предусмотрена премия за повышение квалификации. Так, в случае успешного прохождения обучения и сдачи квалификационного экзамена работнику назначается премия в процентах от оклада. Еще одна премия — премия за наставничество, предлагается в размере 5% от оклада и дополнительно наставнику назначается выплата 2000 руб. В случае прохождения обучаемым сотрудником через год аттестации. Проект новой системы премирования приведен в табл. 29. Таблица 29- Проект новой системы премирования в ООО «Союз"Категория работников.
Премияза эффективную работу отдела, %компетентность, %повышение квалификации, %За наставничество, %Максимальный объем премии, %Директор233 513.
Главный бухгалтер233 513.
Бухгалтер33 511экскурсовод233 513.
Менеджер33 511.
Тренера233 513.
Главный инженер233 513.
Рабочие33 511конюх233 513.
Кладовщик-грузчик33 511.
По итогам работы за год должна выплачиваться «13 заработная плата» в случае, если организация перевыполнила план по прибыли. При этом применить следующую градацию:
при перевыполнении плана по прибыли на 0−3% - 30% от оклада;
— при перевыполнении плана по прибыли на 3−6% - 50% от оклада;
— при перевыполнении плана по прибыли на 6−10% - 100% от оклада;
— при перевыполнении плана по прибыли более чем на 10% - 130% от оклада. Предложенная система мотивации будет более эффективной, поскольку позволит увеличить производительность труда и повысить эффективность использования персонала организации. Такая система позволит стимулировать работников организации к получению более высоких результатов деятельности, поскольку основные виды мотивационных выплат базируются на увеличении объемов оказания организацией услуг. В таблице 30 представим совокупные объемы премирования для сотрудников с учетом всех бонусов. Таблица 30- Проект новой системы премирования ООО «Союз"Категория работников.
ЕжемесячноЕжегодно.
За выполнение плана по выручке, %за эффективную работу отдела, %компетентность, %повышение квалификации, %За наставничество, %Максимальный объем премии.
За внедрение инноваций, руб. За наставничество, руб."13 з/п", %Максимальный объем годовой премии.
Директор15 233 528%10001000130130% + 2000.
Главный бухгалтер15 233 528%10001000130130% + 2000.
Бухгалтер1 533 526% 10 001 000 130 130% + 2000экскурсовод15 233 528%10001000130130% + 2000.
Менеджер1 533 526% 10 001 000 130 130% + 2000.
Тренера15 233 528%10001000130130% + 2000.
Главный инженер15 233 528%10001000130130% + 2000.
Рабочие1 533 526% 10 001 000 130 130% + 2000конюх15 233 528%10001000130130% + 2000.
Кладовщик-грузчик1 533 526%.
10 001 000 130 130% + 2000.
Таким образом, данная система мотивации многогранна и учитывает различные аспекты. Данная система премирования позволит устранить выявленные недостатки. Работа отдела управления персоналом по формированию системы нематериальной мотивации должна быть основана на разработке определенного социального пакета для работников организации с учетом метод трудоустройства таких работников, их трудовой стаж и возраст. В первую очередь необходимо рассмотреть понятие социального пакета. Обычно большинство сотрудников путают это понятие с социальными гарантиями. Последние представляют собой гарантии, которые руководство организации обязано предоставить любому работнику в определенных случаях в соответствии с действующим законодательством (например, оплата сверхурочных или ночных часов работы по повышенной ставке и т. п.).В отличие от социальных гарантий, социальный пакет представляет собой набор льгот для своих сотрудников, который сформирован руководством организации на добровольных началах. Предлагаемая структура социальных пакетов для различных категорий работников организации ООО «Союз» приведена в таблице 31: Таблица 31-Структура социальных пакетов в ООО «Союз"Показатель.
Оплата питания, %ДМСОплата абонемента в фитнес, %Оплата путевок, %Оплата повышения квалификации, %Оплата мобильной связи, %Соц. пакет «Испытательный"10−20—-Соц. пакет «Временный"15+2020—Соц пакет для основных сотрудников «Базовый"Молодежь25+30−50 100.
Средний возраст25±4 050 100.
Пожилой возраст25±4 050 100.
Использование одновременно нескольких видов социальных пакетов позволит сделать систему мотивации в ООО «Союз» максимально эффективной, что значительно повысит эффективность использования персонала и приведет к росту производительности его труда. Данная система мотивации учитывает, как способ занятости работника на предприятии, так и возраст, что является высоко эффективным. Далее проведем оценку эффективности предложенных мероприятий.
3.2. Расчет затрат на реализацию предлагаемых мероприятий.
По результатам проведенных исследований было в организации было предложено сформировать отдел управления персоналом. Для его создания должен быть назначен руководитель и найдены менеджеры по управлению. Организационная структура отдела будет выглядеть следующим образом (рис. 10).Рисунок 10. Структура отдела управления персоналом.
На первом этапе оценим расходы на оплату труда сотрудников отдела управления персоналом. Таблица 32-Персонал отдела управления персоналом.
Категория персонала.
ТребованияКоличество.
Средняя заработная плата в год, тыс. руб. Страховые взносы, тыс. руб.Итого.
Начальник отдела.
Высшее образование, опыт работы от 5 лет1 360 108 468.
Специалисты.
Высшее образование, опыт работы от 3 лет130 090 390.
Итого660 198 858.
Далее выполним анализ единовременных затрат на создание отдела управления персоналом на основании данных, представленных в таблице33. Таблица 33-Затраты на техническую подготовку деятельности.
ЗатратыСумма, тыс. руб. Комиссия агентству по подбору персонала5Оснащение помещения (мебель).
165Приобретение технических средств200Приобретение информационного продукта 50Внедрение информационного продукта 30Маркетинговые исследования50Итого500Исходя из данных, приведенных в таблице 33, сумма единоразовых затрат на формирование отдела управления персоналом составит 500,0 тыс. руб. Далее проведем расчет фонда оплаты для новой системы мотивации, разработанной в данном исследовании. По прогнозным оценкам внедрение новой системы оплаты труда не приведет к приросту затрат, так как не смотря на существенные объемы премий, будут снижены оклады сотрудников, а в дальнейшем возможно данная система позволит сократить расходы организации ООО «Союз» на фонд оплаты труда, в процентах от выручки (т.е. в сумме расходов сумма на оплату труда может получиться больше, но в процентах от выручки — меньше, что будет свидетельствовать об эффективности действующей системы оплаты труда).Далее проведем оценку затрат на внедрение социальных пакетов путем проведения оценки расходов на внедрение каждого элемента социальных пакетов. Результаты расчетов представим в табл. 34. Таблица 34- Оценка затрат на внедрение дифференцированных социальных пакетов.
Элемент пакета.
Затраты, тыс. руб. Порядок расчета, тыс. руб. ДМС105,8Численность персонала 20 человек.
Компания заключает договор на годовое медицинское обслуживание. В год на одного сотрудника приходится 5 290 руб. Льготное питание396 В день на питание одного сотрудника компания будет тратить 120 руб. В среднем 1 сотрудник работает 165 рабочих дней. 20 * 120 * 165 = 396 тыс. руб.
Путевки в санатории или лагеря80Средняя стоимость путевки 20 тыс. руб. Планируется, что 50% сотрудников раз в год будут использовать эту льготу.
20 000 * 40% * 10 чел = 80 т.р. Оплата абонемента в фитнес62,4Месячный абонемент в фитнес стоит 2000 руб. Планируется, что 40% сотрудников воспользуются данной льготой и приобретут абонемент со скидкой 30%. 3% персонала воспользуются услугой и приобретут абонемент со скидкой 20%.20 * 40% = 8 человек, 20 * 3% = 1 человек.
Расходы на оплату абонементов составят = 2000 руб. * 30% * 8 * 12 + 2000 * 20% * 1 * 12 = 62,4 тыс. руб. Оплата обучения40 В среднем, в год на обучение одного сотрудника планируется инвестировать 2000 руб. (это и работа тренера и оплата обучения в учебных заведениях).
2000 * 20 = 40 000 руб. Оплата мобильной связи32,4Для 15% сотрудников предполагается подключить специальный тарифный план с безлимитной связью. Стоимость на 1 сотрудника 900 руб. в месяц3* 900 * 12 = 32,4 т.р. Итого716,6По результатам оценки затрат на реализацию проекта по социальным пакетам, их размер составит 716,6 тыс. руб. ежегодно. Структура таких затрат представлена на рисунке 11. Рис. 11. Затраты на внедрение дифференцированных социальных пакетов.
Таким образом, были рассчитаны все единовременные затраты на реализацию отдела управления персоналом и совершенствование системы мотивации. Сведем полученные расходы в табл. 35. Таблица 35- Совокупные единовременные затраты.
Наименование показателей затрат на проект.
Сумма (тыс. руб.)Единовременные затраты на создание отдела500Затраты на внедрение социальных пакетов716,6Всего1216,6Рисунок 12. Структура затрат на внедрение проекта по созданию отдела и внедрению социальных пакетов.
Таблица 36- Смета затрат функционирования отдела управления персоналом.
ЗатратыСумма, тыс. руб. Заработная плата 660Страховые взносы198Амортизация89Прочие (в т.ч. изучение рынка, анкетирование, тестирование и т. д.)20Итого967Исходя из данных, предоставленных в таблице 36, сумма дополнительных текущих затрат составит 967,0 тыс. руб. Маркетинговое исследование, которое было проведено, показывает, что реализация предложенных мероприятий позволит получить увеличение выручки на 12% за счет увеличения производительности труда.
Расчет дополнительной прибыли, которую получит организация в данном случае, проведем с учетом предположения, что предложенные мероприятия будут внедрены с начала календарного года. Изменение выручки от реализации составило 2 506,8 тыс. руб. (20 890 тыс. руб. *.
12%). В связи с внедрением комплекса мероприятий возникают расходы на сумму 2 183,6 тыс. руб. (1216,6 тыс. руб. + 967 тыс. руб.). Полученный экономический эффект в целом будет положительным, поскольку организация в этом случае получит дополнительную прибыль в размере 323,2 тыс. руб. (.
2 506,8 тыс. руб. — 2 183,6 тыс. руб.). Полученные расчеты сведем в таблицу 37. Таблица 37- Расчет дополнительной прибыли конного клуба ООО «Союз"Наименование показателя.
Сумма, тыс. руб.
1. Изменение выручки от реализации 2 506,82. Возникающие расходы2 183,6Единовременные расходы1216,6Текущие расходы9675.
Дополнительная прибыль (стр. 1- стр.
4)323,36. Прирост налога на прибыль (стр.
5 *20%)64,67. Прирост чистой прибыли (стр.
5 -стр.
6)258,6Поэтому формирование отдела управления персоналом в организации ООО «Союз» и проведение мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации целесообразны, поскольку они приведут к увеличению уровня прибыльности ее деятельности на 258,6 тыс. руб. Срок окупаемости единовременных затрат определяется отношением данных расходов к объему прибыли. Определим объем прибыли предприятия без учета единовременных затрат. Дополнительная прибыль = 2 506,8 — 967 = 1539,8 тыс. руб. Прирост чистой прибыли = 1539,8 — 1539,8 * 20% = 1232 тыс. руб.
Срок окупаемости = 1 216,6 тыс. руб. / 1 232 тыс. руб. = 0,988 года. Соответственно срок окупаемости единовременных затрат составит практически год.
Помимо этого, внедрение предложенных мероприятий позволит увеличить степень удовлетворенности работников организации ООО «Союз». Это в свою очередь позволит сократить текучесть, повысить уровень адаптации и в конечном итоге увеличить производительность труда и увеличить объем выручки. Деятельность конного клуба ООО «Союз» подвержена влиянию рисков, свойственных исключительно основной финансово-хозяйственной деятельностью. На первом этапе определим перечень рисков, которым подвержена компания. В таблице 38 приведен перечень данных рисков, характерных для деятельности конного клуба ООО «Союз».Таблица 38- Риски, характерные для конного клуба ООО «Союз"Группа риска.
Наименование риска.
Описание риска.
ОПЕРАЦИОННЫЕ РИСКИКонкурентные риски.
Компания осуществляет деятельность в условиях серьезной конкуренции с российскими и международными торговыми компаниями. Этические риски.
Компания подвержена рискам, заключающимся в нарушении взаимоотношений внутри Компании, взаимоотношений с инвесторами, государством и обществом, потребителями и поставщиками, иными юридическими и физическими лицами, в том числе риску мошенничества, коррупции и конфликта интересов.
Социальные риски.
Компания подвержена следующим рискам социального характера:
• внутренние риски, связанные с возможным несоответствием социальных программ, осуществляемых в Компании, среднеотраслевому уровню, что может привести к росту текучести кадров;
• внешние риски, связанные с возможными препятствиями для осуществления нормальной производственной деятельности со стороны населения, проживающего вблизи производственных объектов. ФИНАНСОВЫЕ РИСКИКредитный риск.
Компания подвержена риску потерь, связанных с невыполнением контрагентами в установленные сроки договорных финансовых обязательств, и в том числе зависит от надежности банков, в которых размещает свободные денежные средства. Риск реинвестирования.
Объем финансирования на низком или недостаточном уровне может стать причиной ухудшения финансового состояния предприятия и результатов его деятельности.
Процентный риск.
Являясь заемщиком, Компания подвержена воздействию рисков, связанных с увеличением процентных ставок. Рост процентных ставок может ограничить использование заемного капитала в качестве источника финансирования деятельности Компании.
Валютные риски.
Часть обязательств Компании номинирована в иностранной валюте, что может привести к потерям в случае девальвации рубля. Риск ликвидности.
Наличие вероятности по невозможности выполнения Компанией своих обязательств в установленные сроки.
Риск, связанный с влиянием финансового кризиса.
Основными негативными последствиями финансового кризиса для Компании могут стать девальвация рубля и снижение спроса товары в результате падения уровня доходов населения.
ПРАВОВЫЕ РИСКИРиск изменения законодательства.
Компания подвержена риску последствий изменения законодательства Российской Федерации. • валютное законодательство (в части регулирования экспортно-импортных операций и деятельности по заимствованию);
• налоговое законодательство (в части изменения порядка налогообложения и ставок налогов);
• таможенное законодательство (в части регулирования экспорта) Судебные риски.
Компания может быть вовлечена в качестве ответчика или истца в ряд судебных разбирательств, которые возникают в процессе обычной хозяйственной деятельности Представленный перечень рисков не является исчерпывающим и отражает точку зрения о наиболее существенных рисках, основанную на собственных оценках менеджмента Компании. Таким образом, согласно данным компании конного клуба ООО «Союз», ее деятельность подвержена 3 основным группам риска:
операционные риски;
— финансовые риски;
— правовые риски. Наиболее крупной группой (по количеству рисков) является группа финансовых рисков. Именно они и будут исследоваться, так как они оказывают влияние на финансовое положение предприятия. Ввиду последних событий в стране в конце 2015 года (введение санкций против РФ, напряженная обстановка на Украине, существенное колебание курсов валют и т. д.) группа финансовых рисков может оказать существенное влияние на положение предприятия. Итоговые результаты качественного анализа риска служат исходной информацией для проведения количественного анализа. В ходе исследования деятельности конного клуба ООО «Союз» было установлено, что помимо определения, классификации риска, разработки мероприятий по их снижению, на предприятии проводится оценка риска. Оценки подверженности деятельности предприятия финансовым рискам в компании оценивается по следующими критериями:
высокий риск;
— средний риск;
— низкий риск. Рассмотрим подверженность конного клуба ООО «Союз» каждому виду финансового риска. Кредитный риск заключается в возможности потерь, связанных с невыполнением контрагентами в установленные сроки договорных финансовых обязательств. Так как на предприятии реализация товаров на внутреннем рынке производится на основе 100% предоплаты, осуществляется постоянный мониторинг финансового состояния контрагентов, можно сказать, что на предприятии применяются все необходимые меры для минимизации данного риска. Однако последние события конца 2015 года на финансовых рынках могли пошатнуть деятельность многих компаний-партнеров и пока масштабы влияния трудно оценить, поэтому данный риск средний. Процентный риск заключается в возможности понесения потерь ввиду изменения процентных ставок.
Так как в конце 2015 года Центральный банк повысил уровень базовой ставки до 17%, это существенно увеличивает процентный риск. Так как, во-первых, могут быть изменены процентные ставки в пользу увеличения по уже действующим кредитам (ввиду форс мажора), во-вторых, на рынке кредитования в конце 2015 года наблюдались трудности с выдачей кредитов со стороны банков, что может вызвать затруднения в использовании кредитных линий и в-третьих, ввиду роста базовой ставки существенно увеличится процент за пользование кредитными средствами. Таким образом, процентный риск высокий для данного предприятия. Ввиду роста процентного риска увеличивается риск реинвестирования, так как очевидно будет нехватка финансирования в связи с трудностями привлечения заемных средств. Валютный риск также является высоким, так как в конце 2015 года курс доллара увеличился с 35 руб. за доллар до 65 руб. в течении ноября — декабря 2015 года, а курс евро вырос с 45 руб.
за евро до 80 руб. за евро. На сегодняшний день курсы валют остаются нестабильными и трудно прогнозируемыми, что негативно может сказаться на финансовом положении предприятия, так как часть обязательств компании выражена в валюте. Ввиду ухудшения положения в стране, наличием трудностей в привлечении заемных средств у предприятия риск ликвидности высокий, так как существует реальная угроза недостаточности средств предприятия для погашения в срок своих обязательств. Риск, связанный с влиянием финансового кризиса является очень высоким для конного клуба ООО «Союз». Влияние данного риска заключается в прогнозируемой (некоторыми экономистами) девальвации рубля и снижении спроса товары в результате падения доходов населения. В таблице 39 представлена общая оценка подверженности влияния финансовым рискам конного клуба ООО «Союз» в 2015 году. Таблица 39- Оценка подверженности влияния финансовым рискам конного клуба ООО «Союз"Вид риска.
Оценка влияния.
Кредитный риск.
СреднийПроцентный риск.
ВысокийРиск реинвестирования.
ВысокийВалютные риски.
Высокий Риск ликвидности.
ВысокийРиск, связанный с влиянием финансового кризиса.
ВысокийТаким образом, были рассмотрены основные виды риска, характерные для конного клуба ООО «Союз». По итогам оценки подверженности влияния финансовых рисков на деятельность конного клуба ООО «Союз» было определено, что ввиду последних событий в стране и мире конного клуба ООО «Союз"серьезно подвержено влиянию финансовых рисков. Совокупное влияние этих рисков может привести предприятие к банкротству.
Заключение
.
Ознакомившись с историей конного клуба ООО «Союз"исследовав его позиционирование на рынке, а так же ознакомившись с его структуройи особенностями управления, можно сделать вывод об эффективности организации работы комплекса. Однако, как и в любой другой организации, в деятельности исследуемой был выявлен ряд недостатков. В частности некоторые недостатки были выявлены при проведении распределения функциональных обязанностей работников организации, вне зависимости от их должностных инструкций. Основной причиной такого недостатка стали упущения, которые были осуществлены при формировании структуры управления организацией, что и стало причиной разработки некоторых рекомендаций относительно проведения оптимизации существующей структуры и четкого закрепления функциональных обязанностей.
Ряд существенных изменений, в которых осуществляют свою деятельность отечественные предприятия, стали причиной возникновения необходимости в проведении изменений в стиле их деятельности. Это же касается и всех внутренних процессов в таких компаниях. Исходя из того, что труд является основой деятельности человека, которая занимает не менее трети его взрослой самостоятельной жизни, становится очевидным тот факт, что сам труд, а также все вопросы, связанные с ним, в том числе и вопросы мотивации, имеют большое значение для любого человека и организации, в которой он осуществляет свою трудовую деятельность. На следующем этапе была изучена характеристика конного клуба ООО «Союз». Организационная структура организации относится к линейному типу организационной структуры. Достоинства структуры — повышение эффективности принятия управленческих решений, поскольку они подтверждаются мнением лучших специалистов организации.
В то же время за руководителем сохраняется принцип единоначалия руководства, как и ответственность за принятое решение. Таким образом, по итогам тестирования можно сделать вывод, что на конного клуба ООО «Союз"не создана система управления персоналом. Также исследование показало, что на предприятии отсутствует организационный документ, который регулирует вопросы управления персоналом. Было установлено, что персонал компании формально относится к функциям по управлению персоналом. Было определено, что подбор и найм персонала производится только на базе собеседования, первичная адаптация организована поверхностно. Проанализировав все выше изложенные факторы можно сказать, что в организации система управления персоналом не эффективна. Анализ компетенций руководителя показал, что что руководители обладают высоким лидерским потенциалом, также у них эффективно развиты навыки коммуникации, они стремятся к развитию и не боятся ответственности. Однако оценка компетенции по общему профессионализму показала, что данные сотрудники нуждаются в развитии. Анализ системы мотивации и стимулирования показал, что единственным регламентированным элементом системы управления персоналом является оплата труда. На сегодняшний день в организации применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Зарплата работников состоит из двух частей.
Первая часть — это оклад либо произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время, который установлен в штатном расписании. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе. Премии начисляются ежемесячно в виде процентов от оклада или тарифной ставки. Данная система оплаты труда применяется для всех работников. Было определено, что стимулирование осуществляется заработной платой, бонусами, свободным временем и оказанием собственных услуг.
Было определено, что заработная плата недостаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции). Бонусы выплачиваются разово, к праздникам. Стимулирование свободным временем подходит не для всех сотрудников. А при оказании собственных услуг не учитываются особенности сотрудников.
Таким образом, в организации не налажена система мотивации персонала, что является серьезным недостатком, так как приводит к снижению мотивации персонала, что в дальнейшем негативно сказывается на производительности. В связи с выявленными недостатками было предложено:
разработать более эффективную систему оплаты труда;
социальные пакеты;
— создать отдел управления персоналом. Оценка эффекта от предложенных мероприятий показала, что открытие отдела управления персоналом и совершенствование системы мотивации целесообразно для конного клуба ООО «Союз», так как приведет к росту прибыльности деятельности предприятия на 258,6 тыс. руб. с учетом единовременных затрат. Без учета единовременных затрат прирост прибыли составит 1232 тыс. руб., а срок окупаемости единовременных затрат оставил 0,988 периода, то есть практически 1 год (11,8 месяца или 360 дней). Помимо этого, от внедрения данных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это приведет к росту производительности труда, а значит, и к увеличению выручки от реализации. Наиболее крупной группой (по количеству рисков) является группа финансовых рисков. Именно они и будут исследоваться, так как они оказывают влияние на финансовое положение предприятия. Ввиду последних событий в стране в конце 2015 года (введение санкций против РФ, напряженная обстановка на Украине, существенное колебание курсов валют и т. д.) группа финансовых рисков может оказать существенное влияние на положение предприятия. Представленный перечень рисков не является исчерпывающим и отражает точку зрения о наиболее существенных рисках, основанную на собственных оценках менеджмента конного клуба ООО «Союз». Таким образом, согласно данным компании конного клуба ООО «Союз», ее деятельность подвержена 3 основным группам риска:
операционные риски;
— финансовые риски;
— правовые риски. Что же необходимо для реализации успешных проектов в сфере конного спорта в России? В первую очередь необходимы квалифицированные кадры — грамотные менеджеры. К сожалению, на данный момент существование и развитие спортивного менеджмента в России оставляет желать лучшего.
Прежде всего, это связано с инфраструктурой по части спортивной деятельности, но все же основной трудностью остается слабая подготовка кадров такого рода. В свою очередь советник президента Олимпийского комитета России Олег Гадючкин отметил, что главной проблемой в нашей стране является даже не количество и качество спортивных объектов, а отсутствие должного управления ими. Он уверен, что проблема отсутствия грамотных профессиональных менеджеров невероятно велика, и, более того, образование в этом направлении практически отсутствует. Приходится отмечать тот факт, что спортом в нашей стране управляют бывшие спортсмены, которые в своё время не обучались в ВУЗе, но им не всегда хватает своего профессионального опыта и знаний для воспитания следующего поколения спортсменов. Они зачастую совмещали учебно-воспитательную работу тренера с процессами управления клубом, спортивным обществом, спортивной федерацией, хотя их должностные инструкции не предусматривали выполнение ими таких обязанностей. Поэтому отечественные спортивные управленцы не так эффективны в нашей стране. А управленческая деятельность — один из важнейших факторов функционирования и развития спорта.
Список использованных источников
.
Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. — 2010.
— № 12. — С.6−16.Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. — 2012. — № 1.
— С. 50−52.Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. -.
2010. — № 11. -.
С.19−24.Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера/ А. Антропова //Компания. — 2011.- № 330. -&#.
160; С. 44−47.Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А. Бабурин, Ю. Грызенкова // Кадровик. — 2010. — № 8. — С.24−29.Базаров Т. Ю. Управление персоналом.
Практикум [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям &# 171;Управление персоналом", «Менеджмент организации» / Т. Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ;
239 с. Бершова Л. В. Конфликты в организации и методы их профилактики/ Л. В. Бершова // Справочник кадровика. — 2013. — № 4.
— С. 38−40.Бобылев И. Ф., Котов Г. Г., Филиппов С. П. Конный туризм. М.: Профиздат, 1985. 264 с. Веселов А. Дорого, но сердито// Эксперт — 2013.
— № 6. — с. 11—15.Веснин В. Р. Менеджмент: учебник.
— 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Проспект, 2012.
Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. -.
688 с. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011.
— 688 с. Ветошкина Т. Фрмирование менеджмента качества персонала // Кадровик. — 2010. — №.
1. — С.42−47.Виханский О. С. Менеджмент: учебник. — 5-е изд., стереотип. — М.: Магистр; ИНФРА-И, 2011.
Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом, № 12. — 2010.
— с. 12−16.Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. — 2010. — № 5. — С.36−50.Дзасохова Б.
В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе/ Б.В. Дзасохова// Управление персоналом. — 2012. — № 7. — С.
46−49.Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода — к многоаспектном // Кадровик. — 2010. — № 9. — С.5−10.Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие, — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011.
Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. — 3-е изд., перераб и доп. — М.: ИНФРА-М, 2011. Егоршин А. П. Организация труда персонала: учебник /А.П. Егоршин, А. К. Зайцев, — М.: ИНФРА0М, 2011.
Завьялова Е. К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.
8. Менеджмент. — 2012. — Вып.
2. — С.78−106Захарова Л. Н. Психология управления учебное пособие. — М.: Логос, 2011.
Зельдович Б. З. Практический менеджмент: Учебное пособие/ Б. З. Зельдович, Н. М. Сперанская, М. И. Фаенсон. — М.: Изд-во МГУП, 2012. — 229 сИванова-Швец Л. Перспективы аутплейсмента в России // Кадровик. — 2011.
— № 1. — С.159−164.Ивасенко А. Г., Никонова Я. И, Каркавин М. В. Управление проектами: учебное пособие. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 330с. Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик.
— 2011. — № 3. — С.129−135.Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. -.
2010. — № 12. — С.32−43.Кибанов А. Я. Конфликтология: учебник / А. Я. Кибанов, Д. К. Захаров, В. Г. Коновалова. -.
2-е изд., прераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012.
Кибанов А. Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А. Я. Кибанов, Е. А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. — М.: ИНФРА-М, 2010.
Кибанов А.Я., Баткаева И. А., Митрофанова Е. А., Мовчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. Под редакцией Кибанова А. Я. — М.: Инфра-М, 2010.
Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учеб. / А. Я. Кибанов.
М.: ИНФРА-М, 2011. — 304 с. Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик.
— 2010. — № 12.
— С.44−50.Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М.
Токарева // Управление персоналом. — 2012. — № 16. -.
С.12−34.Красовский Ю. Д. Организационное поведение: учебник. — 4-е изд., прераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
Круглов М. И. Структура управления коллективом. — М.: Русс. дел. лит., 2013. — 459с. Крупица В. В. Менеджмент персонала: организационно-экономические аспекты управления в профессиональном обучении. Учебное пособие, 2-ой выпуск. — Н. Новгород, 2012.
Крупица В.В. Теоретико-методологические основы менеджмента персонала организации: Монография. — Н. Новгород, 2013.
Ливанова Т. К. Лошади. М.: АСТ: Астрель, 2007. 255 с. Ливанова Т. К., Ливанова М. А. Всё о лошади. М.: АСТПРЕСС СКД, 2002.
384 с. Лядова Н. С. Эффективность использования лошадей разной типологии в досуговом коневодстве Пермского края // Известия Оренбургского государственного аграрного университета. 2013. № 4 (42). С.
128−132.Максимцов М. М, Игнатьева А. В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1998.
Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. — 2011. — №.
1. — С.86−98.Михайлова А. &# 171;Четыре колеса" адаптации персонала // Кадровик. — 2011. — № 2. — С.115−124.Могура М. И. Поиск и отбор персонала.
— М.: НОРМА, ИНФРА — М, 2009. — 342с. Могура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2011.
Мотивация и мотивы / под ред. Е. Ильина — СПб.: Питер, 2013. — 512 с. Никитина И. А. Эффективность систем управления персоналом.
— СПб.:СПбГИЭА, 2010. — 549с. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л.
Котова // Кадровик. — 2011. — № 2. — С.82−90.Основы управления персоналом: учеб. / Под ред.
Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2011. — 328 с. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. Под ред. Генкина Б. Н. — М.: Высшая школа, 2013.
Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. — 2011. — № 3. — С.76−85.Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. Учебник. — М.: Аспект.
Пресс, 2012.
Пунтус С. А. Модели стимулирования труда / С. А. Пунтус // Вестник Московского университета, серия 6 «Экономика». — 2013. — № 8. — С. 49−65.Радугин А. А.
Радугин К. А.
Введение
в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж, 2012.
Ревоненко В.А. Организационно-технологические параметры досугового коневодства Черноморского побережья Кавказа: дисс. … канд. с.-х. наук: 06.
02.04. Дивово, 2009. 140 с. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2011.
Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом. — М.: Бизнес — школа Интел-синтез, 2010. — 532с. Татарников Е. А. Управление персоналом. Учебное пособие. — М.: Изд-во РИОР, 2015.
Управление персоналом: учебник / под ред. И. Б. Дураковой, — М.: ИНФРА-М, 2012.
Управление персоналом: учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010. -.
560 с. Федерация конного спорта Германии: учитесь, господа! // Золотой мустанг — 2013. — № 1 (125) [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL:
http://www.goldmustang.ru/magazine/sport/806.htmlХадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. — 2010.
— № 1. — С.6−11.Хэсти С., Шарпль Дж. Лошади. Справочник по уходу и содержанию / пер. с англ. З. Зарифова.
М.: Аквариум-Принт, 2009. 384 с. Шелобаев С. И. Арсеньев, Ю. Н. Управление персоналом. Технологии [Электронный ресурс]: учеб.
пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 61 100 «Менеджмент организации» и 61 220 «Управление персоналом» / Ю. Н. Арсеньев, И.
С. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. — М.
: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 193 с.
Шлендер П. Э. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям &# 171;Менеджмент организации" и «Управление персоналом» / П. Э. Шлендер и др.; под ред. проф.
П. Э. Шлендера. ;
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 320 с. Штатнов Е. Спорт и бизнес счастливы вместе?
// Золотой мустанг. — 2012. — № 5(118)/2012.
Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом. — 2011. — № 9. — С.34−39.Приложения.
Приложение 1Компетенция 1: Общий профессионализм.
ОценкаХарактеристикаAПревосходен.
Обладает всеми необходимыми профессиональными навыками и знаниями для своей должности, а также постоянно проводит их совершенствование. Предоставляет другим работникам компании постоянные консультации, выполняя при этом роль внутреннего консультанта. В нестандартных и неординарных рабочих ситуациях находит необходимое решение собственными силами, без посторонней помощи или совета. Имеет компетенцию в смежных областях деятельности. Проявляет интерес к работе коллег из других структурных подразделений.BКомпетентен.
Обладает хорошими знаниями во многих сферах профессиональной деятельности. В нестандартных и неординарных рабочих ситуациях находит необходимое решение собственными силами, без посторонней помощи или совета. Занимается самообразованием с помощью чтения профессиональной литературы. Проявляет интерес к работе коллег из других структурных подразделений.
Периодически развивает имеющиеся знания и навыки, читая профессиональную литературу. Интересуется смежными областями деятельности, работой коллег из других подразделенийCНуждается в развитии.
Обладает средним уровнем профессиональных знаний и навыков. В нестандартных и неординарных рабочих ситуациях требует посторонней помощи. Знает о пробелах в своих профессиональных знаниях и старается устранять их. Некомпетентен в смежных сферах деятельностиDНекомпетентен.
Уровень профессиональных навыков и знаний недостаточен для работы, которую необходимо выполнять. Для выполнения ежедневных обязанностей требует посторонней помощи.
Не развивает и не совершенствует знания, которыми обладает. Не участвует в жизни коллектива. Трудно обучаем тем навыкам, которые должен знать в соответствии с занимаемой должностью.
Компетенция 2: Способность к развитию себя и других.
ОценкаХарактеристикаAЭкспертный.
Позитивное отношение. Понимает важное значение личного развития и развития персонала организации. Мотивация на обучение и развитие, направлен на мотивирование и обучение коллег. Обучение быстрое, затем активно делиться своими знаниями, а также осуществляет работу по организации профессионального развития коллег. Является примером/наставником/учителем. Имеет четкое понятие относительно слабых и сильных сторон собственного развития и своих подчиненных. Применяет индивидуальные подходы при формировании системы развития коллектива, ищет новые подходы, вдохновляет других, активно агитирует обучаться. Дает обратную связь на постоянной основе.BУмелый.
Позитивное отношение. В постоянном поиске нового и развития не только собственного, но и для коллег и подчиненных (и не только в контексте работы). Внутренне мотивирован к обучению, в том числе и платному (за собственный счет). Высокая скорость обучения. Знаниями делится охотно. Знает свои сильные и слабые стороны. Направлен на развитие путем демонстрации обсуждения ошибок, обмена опытом и т. д.CБазовый.
Нейтральное отношение. Мотивация вызвана необходимостью использования в непосредственной работе. Средняя скорость обучения. В процессе обучения периодически требует посторонней помощи. Осознает ценность развития подчиненных, однако редко сам проявляет инициативу, которая бы способствовала развитию.DНедостаточный.
Негативное отношение. Мотивация избирательная, внешняя, вызванная угрозой увольнения. Обучается с трудом, расстраивается неудачам, необходимо длительное время для обучения. Не осознает какое именно развитие необходимо для своих непосредственных обязанностей. Безынициативен. Компетенция 3: Лидерский потенциал.
ОценкаХарактеристикаAЭкспертный.
Формирует четкое видение относительно того, куда идет организация. Для каждой новой ситуации есть свое видение. Принимает на себя четкие обязательства, в том числе и личную ответственность за то, куда идут другие. Является авторитетом для других. Безусловный лидер, который ведет за собой других. Обладает безусловным влиянием на других. Пользуется безусловным доверием и уважением. Нацеливая других на достижение конкретных целей, фокусируется на общем видении поставленных задач.
Формирует прогноз по возникновению трудностей и разрабатывает четкую программу по их преодолению. Оказывает помощь другим в преодолении трудностей. Мотивирует и вовлекает других, объединяя личные цели и цели организации. BУмелый.
Формирует ясное видение для себя или своего подразделения. Готов взять на себя определенную ответственность и может вести за собой других. Имеет независимые суждения и отстаивает свое независимо мнение. Способен вести за собой людей, но охотнее делает это в знакомой для себя ситуации. В незнакомых обстоятельствах — уступает более сильному. Проблемы решает до тех пор, пока не найдет ее решение.
При поиске решения может обращаться за посторонней помощью к коллегам или вышестоящему руководству. Имеет влияние на других. Любит быть в центре внимания. Артистичен, заражает своими эмоциями. Способен вдохновить других, получить их поддержку и одобрение.CБазовый.
Спонтанное лидерство. Понимает поставленную цель и личные обстоятельства при ее достижении. Время от времени высказывает независимые суждения и идеи. Повести за собой может только в стандартных ситуациях и только в случае, если рядом нет более сильного лидера. Понимает важность работы на результат. Сталкиваясь с проблемами пробует не более двух способов решения, после чего останавливается и обращается к посторонней помощи. Имеет небольшое влияние на других. Как правило прибегает к административным полномочиям, которые есть в наличии и не более двум способам влияния. При отсутствии ожидаемого результата влияния обращается за помощью к руководству.DНедостаточный.
Требует дополнительных разъяснений относительно поставленной цели и личных обязательств. Лидер время от времени. Личной ответственности боится. В новой ситуации может высказать свое мнение, а при получении предложения относительно продолжить их развитие и взять ответственность за других — отступает.
Работает на результат. Но при первой же трудности переключается на другой вид деятельности. Требует указаний от вышестоящего руководства. Стремиться к обладанию влиянием. Использует различные способы влияния для этого. Наиболее часто использует материальные рычаги влияния. При отсутствии результата влияния переживает и опускает руки. Компетенция 4: Эффективная коммуникация и вовлечение.
ОценкаХарактеристикаAЭкспертный.
Активно слушает с использованием подстройки невербально под собеседника и техники активного слушания. После активного слушания и уточнения основной сути задает основные вопросы. Публично говорит уверенно, логично, структурированно. Легко доносит до слушателей суть своих идей, эффективно работает как лично так и с публикой. Всегда подводит итоги своих выступлений, резюмирует результат своей беседы. Занимает партнерскую позицию с любым партнером не зависимо от ранга. В любой ситуации эмоционально стабилен, спокойно реагирует на любую критику, недопонимание, негативную оценку. Знает способы разрядки напряженных ситуаций, укрепляя сотрудничество.
В зависимости от интересов партнера гибко изменяет свою тактику ведения диалога. Говорит просто о сложных вещах. Легко находит общий язык с любой аудиторией. BУмелый.
Внимательный слушатель, задает уточняющие вопросы. Прежде, чем дать ответ, уточняет правильность понятого. При отвлечении от беседы — просит прощение, восстанавливает точку прерывания беседы, повторяет или просит повторить. При прерывании других — объясняет причину такой остановки, просит прощения.
Речь уверенная, структурированная, неформальный подход к партнеру, с которым проходит общение. Всегда отслеживает реакцию партнера на свои слова. Разговор строит на равных, занимает партнерскую позицию. Принимает другую сторону такой, какой она есть. Убедительно рассказывает о многих вещах, вовлекает других.
Умеет приводить сильные аргументы и доходчивые примеры. Легко удерживает внимание аудитории, авторитетно высказывает свою позицию.CБазовый.
Внимательно смотрит и слушает о чем говорит партнер. Редко отвлекается во время разговора. Редко задает уточняющие вопросы. В случае значимой беседы, может перебить партнера. По конкретному вопросу предоставляет необходимую информацию. Когда перебивают его, может эмоционально отреагировать. Изначально занимает партнерскую позицию, но в случае резкого обрывания его беседы может занять позицию «сверху». В обсуждение вовлекается как специалист, владеет необходимой информацией, имеет определенный уровень авторитета у других, ориентируется в ситуации. DНедостаточный.
Легко отвлекается от партнера. Если его отвлекают — забывает о чем говорил. Может перебивать собеседника. Легко теряет нить беседы или целые куски информации, поэтому может начать отвечать не на тот вопрос. Речь быстрая, тихая, раздраженная, с минимумом информации или очень многословен. Не ставит себя на место партнера, занимает позицию «сверху». В эмоционально значимой ситуации теряется. Не достаточно убедителен, энергичен, уверен для вовлечения других. Не может донести свое предложение. Компетенция 5: Ответственность.
ОценкаХарактеристикаAЭкспертный.
Несет ответственность за показатели работы группы, в том числе и за ошибки. Действует по собственной инициативе. Легко берет на себя ответственность за решение ситуаций, не зависящих от него. BУмелый.
Несет ответственность за свои действия и действия подчиненных; принимает решения, находящиеся в его зоне ответственности (зависящие от него), не обращаясь за указаниями к вышестоящему руководству.CБазовый.
Осознает обязательства, накладываемые должностью. Выполняет официальные и личные обязательства. Способен нести ответственность за свою работу и разделять ответственность за работу группы вместе со всеми. (При анализе ошибок и промахов группы использует «мы», вместо «я»)DНедостаточный.
Готов брать ответственность за то, что зависит лично от него. Избегает брать на себя обязательства, связанные с деятельностью подчиненных, стремится передать такие решения руководству.
