Влияние российского менталитета на управление персаналом

• Введение
• 1. Национальная культура и ее влияние на управление персоналом
• 1.1 Менталитет и система ценностей — основа управления
• 1.2 Роли руководителя в вопросах управления персоналом
• 2. Национальные особенности управления персоналом в Российской Федерации
• 2.1 Традиции развития менеджмента в России
• 2.2 Актуальные проблемы российской системы управления персоналом
• 3. Совершенствование системы управления персоналом на российских предприятиях
• Заключение
• Список литературы

Несмотря на глобализацию и развитие технологий, различия между странами, народами, культурами по-прежнему остаются серьезным вызовом для тех, кто занимается международным бизнесом. И хотя изучению этих различий посвящен ряд серьезных научных исследований, трансформация знаний в бизнес-результаты по-прежнему остается достаточно сложной задачей. Более того, HR-сообщество в России только начинает касаться этой области. Рассмотрим национальную культуру как один из важных факторов, который должен учитываться при формировании системы управления персоналом, в том числе и мотивации персонала компании.

Современное положение экономики России заставляет активно конкурировать между собой фирмы, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В качестве конкурентного преимущества, фирмы и предприятия должны разрабатывать и применять новые формы и методы ведения дел. В наше время все эти характеристики сфокусировались в одном определении — инновации. Инновации в большей степени сопряжены с риском и множество предприятий к ним не готовы. Не только конкуренция является движущей силой для преобразования продуктов и услуг, но так же в этом помогает и государственная политика, направленная на инновационное развитие, а точнее, государство предоставляет субсидии и гранты на разработку новой наукоемкой продукции, в том числе и модернизацию используемой ранее продукции.

Предприятиям, которые работали множество лет по одной и той же технологии, тяжело перестраиваться на новые «инновационные рельсы», а еще сложнее заставить рабочий персонал предлагать новые идеи. Но именно от рабочего персонала и должна исходить инициатива для улучшения, непосредственно, их рабочего места, что позволит, в теории, увеличить производительность труда и качества продукции.

Объектом работы является — управление персоналом в России.

Предмет работы — влияние Российского менталитета на управление персоналом.

Цель работы состоит в изучении влияния Российского менталитета на управление персоналом.

Согласно выбранной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть менталитет и систему ценностей, как основу управления;

— определить роли руководителя в вопросах управления персоналом;

— исследовать традиции развития менеджмента в России;

— рассмотреть актуальные проблемы российской системы управления персоналом;

— рассмотреть методы совершенствование системы управления персоналом на российских предприятиях.

1. Национальная культура и ее влияние на управление персоналом

1.1 Менталитет и система ценностей — основа управления

Система ценностей компании, как известно, является основой разработки системы мотивации персонала. И, конечно же, не бывает универсальных схем: каждая организация, в зависимости от корпоративной культуры, опыта работы на рынке и стиля менеджмента — российского или иностранного, выбирает свой путь — путь кнута, пряника или чаще идеального баланса того и другого.

Экспаты, приезжая в нашу страну, нередко удивляются тому, что их четко работающий механизм дает сбой на российской почве. Можно грешить и на загадочную российскую душу, и на нежелание иностранцев принять и понять менталитет россиян. Но без выстраивания эффективной системы мотивации ни одна международная компания, придя на российский рынок, не сможет удержать ценных сотрудников, тем более в условиях ежегодно растущего кадрового голода. Это, безусловно, очевидный факт. И задача директоров по персоналу — понять истинную причину неудач, которая чаще всего скрывается в различии систем ценностей, что детальнее мы рассмотрим позже. Губенко. Е. К вопросу о модели управления персоналом в японских компаниях / Е. Губенко/ Человек и труд.-2013.-№ 1

Международная компания исповедует одинаковые ценности в любой стране мира, где присутствует. Другое дело, что эти ценности реализуются в тех формах, которые наиболее приемлемы в конкретной стране. И у одних локальных руководителей получается эту систему адаптировать, а у других — нет. Порой не получается даже понять разницу.

За 20 лет рыночной экономики в нашей стране многие получили опыт работы в иностранных компаниях и смогли на себе почувствовать, как различаются системы ценностей. На сегодняшний момент уже ясно, что вряд ли россиянам близок азиатский подход, в частности, японский принцип «в первую очередь служи императору и стране, во вторую — своей компании, в третью — своей семье, потом можешь уделить внимание себе самому».

Также ясно и то, что наши соотечественники не готовы во всем руководствоваться и индивидуалистическими принципами американской деловой культуры. России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления в глобальных компаниях.

Самой актуальной окажется та система мотивации сотрудников, которая учтет все различия в системе ценностей отечественных и зарубежных компаний и сможет найти золотую середину.

HR-специалист западной компании здесь, в нашей стране, первым делом должен взять на вооружение правило: любая схема мотивации будет работать только в том случае, если она учитывает все нюансы «загадочных русских сотрудников», в точнее, корпоративной культуры, принятой у нас.

Одной из характеристик российской деловой культуры является чувство коллективизма, предпочтении групповой мотивации индивидуальной — каждому по заслугам. Именно этот фактор компания принимала во внимание, когда разрабатывала систему премирования ресторанов. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика: Учебник, — М, 2009. — с. 164

Так, в рамках программы все сотрудники ресторана получают премию, если ресторан выполнит целевые показатели по товарообороту и гостевой оценке. Философия данной программы заключатся в том, что усилия всех сотрудников направлены на выполнение одной цели — минимизируется конкуренция и, наоборот, появляется большая поддержка и взаимовыручка в команде. Также элемент некого контроля за качеством выполнения работы среди сотрудников команды. Это также повышает индивидуальную ответственность каждого — ведь одно дело, когда твои поступки влияют только на тебя самого, а другое — от тебя зависит успех всех.

Исследователи отмечают, что основными чертами российского менталитета является наличие стойких традиций автократизма, коллективизма и общинности, а также некое презрение к правилам. Это в свою очередь находит проявление в деловой культуре:

— в приоритете понятия «справедливость» перед ориентацией на финансовый успех, столь характерной для международных компаний;

— в предпочтении инструментам групповой мотивации и некой уравнительности в противовес индивидуализму,

— в высокой значимости формального статуса и протокола, иерархичности коммуникаций. Базаров Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом: Учебное пособие — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. — с. 181

Учитывая обозначенные выше различия, управленец с профессиональной интуицией не без труда сможет разработать ту самую мотивацию, которая подойдет именно его компании — с учетом специфики ее работы, стратегии компании и, конечно же, структуры персонала.

Здесь в качестве примера можно привести результаты опроса менеджеров различных российских компаний, которые вводили системы дифференцированной материальной компенсации на российских предприятиях. В качестве основной из проблем коллеги отмечали неготовность сотрудников принять ситуацию, когда система аттестации измеряет и оценивает индивидуальный вклад каждого сотрудника в результат.

Особенно чувствительно сотрудники реагировали на ситуации, когда премированы были недавно пришедшие или молодые специалисты, а не «ветераны». Отмечались также случаи раздела передела премий внутри коллектива поровну между всеми.

Другим хорошим примером может стать проблемы при работе кросс-функциональной проектной группы. В России используем этот способ очень часто, когда нам нужно решить задачу, которая повлияет на несколько аспектов работы. В российской или азиатской компании, по причине формализованности взаимоотношений и иерархичности это было сложной задачей, и зачастую проектная группа не достигала поставленных целей, потому что в ней сталкиваются интересы разных отделов, а также осложнен обмен информации.

Более того, сотрудники могут отказываться от совместной работы, считая ее дополнительными обязанностями, которые не оплачиваются. Эту проблему решают, приглашая в рабочую группу сотрудников одинакового статуса, а также использовали в качестве рычага авторитет и контроль президента компании. Кузнецова А. Р., Ягафарова В. А. Образование как ключевой фактор повышения конкурентоспособности страны // Высшее образование сегодня // - 2013. — № 1. — С.

Можно сказать, что трудовая мотивация, базируется на нескольких основных позициях — от доходов и четко прогнозируемого карьерного роста до персональных потребностей в уважении, признании личного вклада в общее дело компании и возможности чувствовать себя значимым механизмом в общем деле компании. Словарь бизнес-терминов [Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL: http://dic.аcаdеmic.ru/

Индивидуальная трудовая мотивация находится под воздействием следующих факторов:

1. индивидуальные потребности;

2. внутреннее ощущение справедливости: что данный человек считает справедливым, а что нет;

3. вознаграждение;

4. социальные нормы и верования: что в культуре принято, а что не принято;

5. личные убеждения и ценности. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е издание, доп. И перераб.- М:2010 — с. 162

Большинство этих факторов, так или иначе, сформированы и выстроены в процессе жизни нации и ее культуры.

Давайте поговорим о финансовой стороне. Вроде бы все ясно: каждый человек стремится зарабатывать больше, но для россиян этот фактор не является доминирующим мотивирующим аспектом личности основателя и многих др.

Так, например, независимое исследование, проведенное среди наших сотрудников показывает, что сотрудники ставят стабильный и гарантированный заработок на один уровень важности с теплой и душевной атмосферой в коллективе. У нас есть сотрудники, которые предпочли более высокий оклад в другой компании работе в KFC:

1) важны отношения в коллективе (более 60% ресторанов имеют друзей среди коллег);

2) к нам относятся с уважением. Зайнагутдинова А. Н., Галеева З. Ф., Егоров В. А. Проблематика управления персоналом организации в России// Научно-практические конференции ученых и студентов с дистанционным участием. Коллективные монографии. http://sibаc.infо.

Там, где речь идет о нематериальной мотивации роль менталитета весьма заметна (особенно когда речь идет о многонациональном коллективе).

Если рациональная приверженность сотрудника компании — это ответ на вопрос «потому что» — то, насколько сотрудник считает, что менеджеры, команда или организация способны выполнить его ожидания (финансовые, карьерные, профессиональные), то эмоциональная привязанность — это нечто другое. Это когда ты веришь, ценишь, получаешь удовольствие от работы, и в большинстве случаев не можешь объяснить «почему».

Эмоциональную привязанность получить гораздо сложнее: ее нельзя потрогать руками, она аппелирует к внутренним ценностям и нормам. Именно из-за нее сотрудники не только не уходят из компании, но берут на себя дополнительные обязанности, ищут способы улучшить результаты.

Сложно понять, каковы ценности каждого конкретного человека, но большинство людей, выросших в одной национальной культуре, разделяют ценности и именно поэтому их важно знать, чтобы выстроить эффективную программу мотивации.

1.2 Роли руководителя в вопросах управления персоналом

Все мы понимаем, что начальник иногда даже одним взглядом и словом может как вдохновить сотрудника, так и глубоко его демотивировать. Компании и исследователи, с выходом на международные рынки, стали уделять больше внимания ответу на вопрос: «Каким должен быть руководитель, успешный для международного бизнеса?» Зайкина К. А., Юнусбаева В. Ф. Формальные и неформальные методы управления персоналом как способ повышения производительности в коллективе [Электронный ресурс]: Электронное научно-практическое периодическое издание «Экономика и социум» Выпуск № 2(11) (апрель-июнь, 2014) / [Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL: http://iupr.ru/

Если посмотреть на модели компетенций топ-менеджеров, то все из них говорят об уважении к сотрудникам в любой части мира, о необходимости предоставлять возможности для развития, но ни одна из моделей не говорит четко о необходимости владеть культурной составляющей. Для российского руководителя в противовес его западным коллегам характерны большая дистанция о отношению к подчиненным, меньшая ориентация на команду. Тем не менее для коллектива он является неким «главой семьи», который принимает решения и на которого в конечном итоге перекладывается ответственность. Также важной характеристикой российского руководителя является отсутствие долгосрочной ориентации и нацеленность на ближайшие цели. Он в меньшей степени, чем его западные коллеги, готов инвестировать в человеческий капитал, зачастую вопросы персонала будут у него не на первом месте. Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие.- М, 2012 — с. 121

Но на данный момент специфика российского рынка ресторанов быстрого обслуживания такова, что все его игроки в той или иной степени сталкиваются с острой нехваткой кадров. Именно поэтому в сети ресторанов KFC применяется множество методик для мотивации персонала. Например, у нас существуют денежные премии за привлечение новых сотрудников и выполнение внутренних нормативов стандартов качества. У нас очень четко отстроена система карьерного роста. Например рядовой сотрудник бригады ресторана может вырасти до должности заместителя директора за два с половиной — три года. Более того в KFC существует множество программ обучения, пройдя которые и выполнив требуемые нормативы, сотрудник автоматически растет в должности.

В этом плане значительным прорывом явилось исследование компании Мерсер, которая опросила руководителей службы персонала, отвечающих за вопросы управления кадровым резервом для топ-позиций в глобальном масштабе. Из 12 компетенций 4 имеют отношение к культурному аспекту: это культурная грамотность, умение руководить многонациональными командами, ощущение комфорта в ситуациях межкультурных противоречий и способность чувствовать культурные различия и умение на них реагировать. Именно такого отношения ожидают от приезжающих в Россию наши сотрудники.

Взаимодействие представителей различных национальных культур приводят порой его участников к непониманию и обидам. Поэтому сегодня одна из наиболее важных задач HR — способствовать взаимопониманию представителей разных культур при помощи кросс-культурного научения.

Пример. Рассмотрим опыт организации такого мероприятия в компании LG Еlеctrоnics в 2011 г. Принципы азиатского менеджмента имеют свои особенности: это иерархичность, уважение к статусу, возрасту, гипертрофированное чувство ответственности, которое выражается в долгих рабочих часах, высокой требовательности к подчиненным. В определенный момент времени специалисты службы персонала обнаружили, что стереотипизации России и Кореи дошла до того уровня, что начала становится препятствием для эффективной работы. В компании имелась хорошая практика проведения Конференции руководителей 2 раза в год, и было принято решение посвятить ближайшую конференцию вопросам культурного разнообразия.

На подготовительном этапе сотрудниками отдела персонала были проведены интервью с представителями корейского и российского менеджмента, результатом которого явилась некая «картина мира» с каждой стороны. HR-службы пригласила специалиста-корееведа из Института Стран Азии и Африки, который прочел российским сотрудника лекцию о корейской культуре, истории, обычаях, особенностях экономической жизни и отношении к труду. Параллельно корейским менеджерам было рассказано о России и странах СНГ, особенностях национальной культуры и менталитета, а также об особенностях рынка труда. Эпилогом конференции явилась работа в группах, где обе стороны разрабатывали мероприятия, направленные на повышение кросс-культурных навыков для совместной эффективной работы.

При работе над этой темой у меня не раз возникал вопрос: а что, если следование национальной культуре, препятствует внедрению практик, которые призваны повысить эффективность.

Пример. Сфера обслуживания в России — своеобразная притча во языцех. Она не считается чем-то престижным, угождать клиенту у нас никогда не было принято. Компания YUM. Rеstаurаnts Intеrnаtiоnаl же строит свою работу на принципах гостемании, где удовлетворенность гостей стоит на первом месте. Купцова А. С., Родин Д. В. Примеры актуальных проблем управления персоналом на современном этапе // http://www.unn.ru.

Бывает, что мы слышим от наших сотрудников в ресторанах: у вас тяжело работать. Рядом платят также, но улыбаться и стараться угодить не надо, и очередь меньше. Вроде в рамках культуры — да, но соглашаться с этим — ни в коем случае. Наши гости заслуживают высокого уровня сервиса. Поэтому в компании работает программа CHАMPS, согласно которой все сотрудники должны соответствовать международным стандартам работы в компании в области обслуживания клиентов. Высокий уровень сервиса в сочетании с доброжелательным отношением — наш золотой стандарт, и мы уверены, что в будущем все большее число компаний будут использовать этот инструмент. Изменение ментальной парадигмы — это наша совместная задача с руководством компании. Критерий решения — делает жизнь наших клиентов лучше, дает им позитивный опыт и ощущения, повышая тем самым доход компании.

Еще один интересный момент, который хотелось бы затронуть. Происходит глобализация деловой и культурной жизни и в этом процессе появляется:

— Общая потребительская культура, некое сближение вкусов. Любые новинки, будь то фильмы, товары, технологии появляются на нашем рынке одновременно с другими странами.

— Развивается международное сотрудничество и конкуренция.

— Развиваются глобальные технологии и коммуникации.

2. Национальные особенности управления персоналом в Российской Федерации

2.1 Традиции развития менеджмента в России

менталитет управление менеджмент

Российский менеджмент представляет собой симбиоз европейского и азиатского стилей. Причины отсутствия собственной модели менеджмента следующие:

— короткий период существования рыночных отношений в стране;

— дефицит знаний, соответствующих международным требованиям и рыночным условиям, у большинства российских руководителей;

— функционирование предприятий на «откатах»;

— криминализация наиболее доходных сфер деятельности;

— многонациональность страны, размеры ее территории и различия в законодательстве территориальных органов власти усложняют работу организаций. Гольштейн Г. Я. Основы менеджмента.- М, 2009 — с. 158

Категории российских управленцев

1. Выходцы из советских руководящих структур В большинстве своем это люди, не имеющие экономического образования и работающие на основе старых диктаторских методов, опирающихся на принуждение. Работники для них — винтики, личность которых не имеет особого значения. Стимулирование деятельности работников осуществляется на основе взысканий и/или постоянного запугивания. Причины своих проблем такие руководители видят в неудачно сложившихся обстоятельствах или некачественной работе подчиненных.

2. «Новые русские»

Для этой категории руководителей главной целью является быстрое получение прибыли, при этом законности используемых не придается особого значения. Главный способ мотивации сотрудников — денежный. Данный способ управления позволяет получать колоссальные прибыли в краткосрочный период, но долгосрочное существование такого предприятия невозможно.

3. Руководители нового поколения

Им характерен высокий уровень знаний и образования. На практике они применяют современные сведения в области управления. Методы стимулирования работников преимущественно социально-экономические. Постепенно таких руководителей в России становится все больше.

Несмотря на то, что Советский Союз распался еще в 1991 году, стиль управления на многих крупных российских предприятиях до сих пор остается практически неизменным и характеризуется как административно-командный. Таланова А. В., Лымарева О. А. Современная российская модель управления персоналом: особенности применения зарубежного опыта// Экономика и менеджмент инновационных технологий № 12 (27) Декабрь 2013 — с. 29

Молодое поколение — дети постсоветского периода — отличаются от нас с вами, потому что они выросли в другой реальности, когда не было берлинской стены, компартии, были открыты границы.

Молодое поколение более интегрировано со сверстниками за пределами России посредством социальных сетей. Более толерантно к этническому разнообразию — они выросли в стране, где этническая трудовая миграция уже была и они учились в многонациональных классах, поэтому (49,9% не проявляют антипатий ни к одному этносу).

Но многим из вас будет интересен тот факт, что молодому поколению характерно чувство патриотизма. Вообще, по данным социологов, во многих странах, в том числе и России, отмечается рост чувства национальной идентичности. Это говорит о том, что несмотря на сближение вкусов и взглядов национальная культура и национальный менталитет по-прежнему будут иметь большое значение. А это значит, что работодатель может эффективно использовать мотивационные рычаги как в кросс-культурном направлении, так и в сфере социально значимых аспектов. Лучшим мотиватором станет та компания и тот руководитель, который успешно интегрирует свои знания и о национальных особенностях страны в существующую систему материальных и моральных стимулов, аккуратно привнеся то, что называют лучшей практикой, в действующую модель мотивации. И хотя данный стиль управления понемногу уходит в прошлое, некоторые его элементы все еще остаются. Так, на крупных российских предприятиях менеджеров стимулируют системой теневого вознаграждения, которая базируется на «откатах» и серых схемах. Можно ли повысить эффект управленческих систем в России?

Сначала нужно провести модернизацию предприятий и формализовать систему отношений. Сегодня в России осуществляются попытки разработки и внедрения современной системы оплаты труда, но только в отдельных компаниях. Пока это не произойдет на всех предприятиях разных форм собственности, внедрение современных управленческих схем скорее будет представлять дань моде, нежели необходимость.

2.2 Актуальные проблемы российской системы управления персоналом

В российских организациях существует насущная потребность в эффективном HR-менеджменте. На сегодняшний день назрело серьезное несоответствие между растущей объективной потребностью в обеспечении функций управления персоналом и состоянием служб, отвечающих за это. Реальность вряд ли дает основание для оптимизма. Здесь недостаточно лишь изменить положения об HR-подразделениях — необходима смена самой парадигмы управления персоналом.

Функции управления персоналом рассредоточены между различными подразделениями, так или иначе участвующих в решении кадровых вопросов. Отсутствие необходимой координации не позволяет эффективно управлять персоналом.

Из-за этого, как правило, HR-службы пока не способны взять на себя роль, обеспечивающую весь комплекс мер по управлению персоналом, гарантирующих качество подбора и расстановки персонала всех уровней. Их практическое влияние на эффективность работы предприятия минимально, а престиж среди других служб все еще не высок.

Все это возникает на фоне противоречия, существующего между провозглашенными целями HR-подразделений и их реально выполняемыми функциями. Так, в списке HR-обязанностей значатся действия по учету, контролю, мотивации персонала, регулирование отношений между руководящим звеном и персоналом, однако в действительности, судя по фактам, представленным экспертамиD:DownloadsРљРЅРёРіР° 3₇.3-ЗакР".doc — _ftn1, руководители этих служб оценивают свою роль в управлении социальными кадровыми процессами как второстепенную, считая, что все зависит от руководства предприятия.

Следует также отметить смену традиционных ценностей, которая приводит к серьезным расстройствам личных убеждений. Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Это значительно усложнило систему мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников. Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом.

Однако часто приходится сталкиваться с тем, что, стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в фирме, руководители делают ряд ошибок, которые не позволяют достичь целей, ради которых, собственно, и была начата работа с персоналом. При пересмотре методов управления персоналом, не отвечающих состоянию внешней среды, руководство может столкнуться конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой фирмы из-за консерватизма и инертности некоторой части коллектива. Такой конфликт может быть достаточно болезненным и разрушительным по своим последствиям.

Из наиболее острых проблем следует, также отметить такие как: уход квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации работников, и как следствие, недостаточная инициативность работников, конфронтация администрации и персонала.

Также за последние годы приобрела вид крупного макроэкономического явления — безработица, наносящая немалый урон жизненным интересам людей, не давая им приложить свое умение в том роде деятельности, в каком они могут наибольшим образом проявить себя, или же лишая их таковой возможности, из-за чего многие переносят серьезный психологический стресс.

Известно, что успешное развитие организаций в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала, которая достигается постоянной подготовкой персонала, повышением квалификации, стратегическим планированием и профессиональной ориентацией. В России рынок образовательных услуг оказался несбалансированным с реальными потребностями рынка квалифицированного труда; качественный уровень работников существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном рынке труда.

Это дает основание утверждать, что именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Тем не менее, пока очень мало российских компаний, которые подготовку и постоянное повышение квалификации персонала ставят в ранг приоритетных задач. В большинстве случаев в данном вопросе предприятия продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении текущих проблем. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм.

Существующая практика работы в области управления персоналом не обеспечивает качественного обновления персонала, специалистов и руководителей. Периодичность повышения квалификации практически всех категорий персонала продолжает расти и составляет в настоящее время для руководителей и специалистов в среднем семь-восемь лет, в то время как в странах Западной Европы и Японии — три-пять и три-шесть лет соответственно. Гуревич Е. А. О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России: журнал «Финансовый менеджмент» № 6 год 2001/ [Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL: http://dis.ru/

Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса российских компаний по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения России. Формирование индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных проблем структурно-инвестиционной политики.

Набор программ, используемых в процессе обучения и переобучения руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим требованиям к руководителям. Программы должны ориентировать руководителей на оценку эффективности управления и, как следствие, повышение конкурентоспособности за счет максимального использования в работе человеческих ресурсов в противоположность экономическому росту, достигаемому за счет дополнительных капиталовложений.

Необходимо планирование развития персонала. Прежде всего, это планирование естественного движения персонала — выход на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии. Делать это несложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену; труднее другое — усилить потенциал коллектива, повысить его конкурентоспособность.

Для этого существует несколько путей, среди которых: тщательный подбор персонала, систематическое повышение их квалификации, создание условий для максимально эффективного проявления их способностей и наработка методики оценки собственно эффективности работы коллектива.

Многие коммерческие структуры в России сейчас идут по другому пути. Вместо того чтобы усилить работу по адаптации коллективов к условиям экономических реформ, позаботиться об обеспечении безболезненной психологической перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход, скорее, проявление недальновидности, так как любая замена работника требует затрат. При этом страдает репутация организации. Таланова А. В., Лымарева О. А. Современная российская модель управления персоналом: особенности применения зарубежного опыта// Экономика и менеджмент инновационных технологий № 12 (27) Декабрь 2013 — с. 32

Особое место в процессе профессионализации управления занимает проблема «устаревания». Имеет место в том случае, когда отдельная личность использует точки зрения, теории, понятия и методы, которые являются менее эффективными при решении проблемы, чем другие, существующие в настоящее время. Конечно, не всякий пример неэффективности управления персоналом фирмы связан с процессом «устаревания». Лень, недостаточное понимание, перегрузка другими обязанностями также могут привести к неэффективности. Но расходы компании на разработку и принятие второсортных решений, вероятно, намного больше, чем расходы, необходимые для преодоления «устаревания» своего персонала.

Управленческая практика показывает, что в любой организации в результате сочетания разных причин наличие конфликтов неминуемо. Конфликты возникают, нередко, из-за недовольства персонала оценкой их работы руководителем. В случае очень серьезных конфликтов может иметь место даже смещение организационных целей.

Исследования психологов показывают, что наличие «хорошего непосредственного начальника» является самым необходимым фактором эффективного руководства коллективом. Неурядицы в отношениях с непосредственным начальником часто приводят к психологическим срывам, у работников развиваются неврозы.

Показательно, что в деятельности самого руководителя, как главного субъекта управления, встречаются различные противоречия, связанные с нежелательными тенденциями в поведении людей. Сложность оценки этих явлений состоит в их неоднородности.

Необходим анализ материалов, публикуемых в печати по проблемам управления персоналом. В этих материалах, с одной стороны, находят отражения социальные цели и задачи, а с другой — освещаются различного рода недостатки и предложения по совершенствованию эффективности управления персоналом.

В стремлении к повышению эффективности управления персоналом небесполезно обращение к опыту других стран, изучение и обобщение достижений зарубежной научной мысли и практики. России жизненно важно обобщить опыт западных фирм в области управления персоналом, обеспечить отечественным менеджерам условия для получения ими управленческих знаний высокого уровня. Но несостоятельность попыток механического копирования зарубежного опыта отмечается и самими зарубежными исследователями, иначе говоря, они не совсем подходят к нашим условиям.

Надо отметить, что в последнее время в нашей стране проводится работа по восполнению пробела в подготовке управленческих кадров высокого класса: организуются школы бизнеса, издается специальная литература. Однако, преобладают, как правило, публикации учебного и учебно-методического характера, рассматривающие главным образом историю и основы управления персоналом, и явно не хватает практических материалов для HR-специалистов, руководителей высшего звена управления. Кузнецова А. Р., Кадыров Э. М. Основные социально-экономические индикаторы развития системы образования в России и в мире // Высшее образование сегодня // - 2013. — № 3. — С. 18

Проблемы повышения эффективности труда имеют свои особенности для разных групп управленческих работников (руководителей, специалистов, технических служащих). Но в то же время у них много общего, поскольку, в конечном счете, большинство из этих проблем, так или иначе, связаны, с одной стороны, со спецификой того или иного вида деятельности и, с другой стороны — с той реальной экономической ситуацией, которая формирует организационную внешнюю среду.

Существуют так же проблемы низового звена управления персоналом, имеющие свои аспекты и особенности. «Важным моментом в их оценке является то, что по своему менталитету и ролям низшие менеджеры принадлежат к управляющим, и наоборот, положение способствует тому, что их психология приближается к рабочим. Такая двойственность положения в фирме часто приводит таких руководителей к стрессовому состоянию».

Управление персоналом является главным правилом эффективного менеджмента в любой организации. В подавляющем большинстве, кризисы если и возникают, то больше половины из них, как свидетельствует статистика, по вине руководства. Это связано с тем, что начальники не всегда могут профессионально, и грамотно руководить персоналом, и почти всегда именно от руководителя зависит работоспособность и лояльность кадров.

На сегодняшний день существует много как теоретических, так и практических методов, которые помогают правильно руководить персоналом. Из-за российского менталитета, культуры и особенностей национального восприятия, то, что хорошо было приспособлено в западных странах, у нас не смогло прижиться. За счет этого в России различные права сотрудников всячески нарушаются, в этом вина не только руководителей компаний, но и конечно самих подчиненных, которые чаще всего выполняют свою работу либо не полностью, либо не качественно. За счет этого и возникает конфликт, в котором существует прямая взаимосвязь ответственности, как руководства, так и подчиненных.

Очень часто менеджерам предприятий приходится быть довольно таки жесткими в плане менеджмента, так как проблемы в управлении персоналом нарушают атмосферу работы на предприятии, что отрицательно сказывается на всех сферах деятельности.

Хороших результатов в управлении персоналом можно добиться лишь посредством постоянного мониторинга существующих проблем. Если использовать только те знания, которые даны человеку природой или только интуицию, то можно совершить ошибки, которые нельзя будет исправить; необходимо постоянно обучаться мастерству управления персоналом, что бы избежать возникновения различного ряда проблем.

По мнению аналитиков, существует ряд проблем, которые нужно выделить.

— проблема лучшего ученика. Обычно руководителем назначают лучшего сотрудника. И такие сотрудники чаще всего знают только ограниченную область работы, по большому счету только свою, а остальные сферы лишь поверхностно, поэтому они могут допустить ошибки в менеджменте персонала.

— проблема своего парня. Роль управления персоналом изначально носит конфронтационный характер по отношению к сотрудникам. Далеко не всем подчиненным нравиться, что им подкидывают дополнительную работу и создают проблемы. Руководителю приходится бороться с возникающим сопротивлением; управление идет рука об руку с возникающим негативом и скрытым сопротивлением.

— позитивная проекция. К этой проблеме относится стремление приписывать окружающим сотрудникам собственные черты характера. Это неправильно, так как каждый сотрудник индивидуальная личность, которая имеет собственный взгляд на ситуацию.

— синдром старшего. Сотрудники часто и пристально наблюдают за руководством. Иногда, многие начальники, осознанно подчеркивают дистанцию между собой и персоналом. В итоге если начальник сохраняет управляемость, то лишь на уровне жестких требований.

— синдром ожидания героя. О том, какую работу надо сделать работник догадывается по лицу начальника и предстает перед ним вовремя с правильно выполненным заданием; если никаких заданий нет, подчиненный сам находит работу и выполняет ее, не задает лишних вопросов, всегда готов задержаться на работе и даже не заговаривает о повышении. Это идеал.

— звезды цирка. Руководитель полагает, что сотрудник получает зарплату, поэтому обязан работать не покладая рук, на износ.

— большая разница в зарплате между шефом и работником. В России эта разница довольно ощутима и может быть больше чем в два или даже три раза, в отличии от трети — на Западе. Современные проблемы теории и практики управления персоналом // Центральная Научная Библиотека. http://www.0ck.ru

— текучка кадров. Очень часто предприятия не могут контролировать текучесть кадров из-за неправильного формирования кадровой политики или неэффективного использования кадров.

Если правильно управлять персоналом со знанием социальных, психологических аспектов кадров, то можно изменить качество работы сотрудников, увеличить прибыль, и значительно улучшить атмосферу в организации. Не каждому человеку дан природой дар лидерства и руководства, поэтому этому, несомненно, стоит учиться.

3. Совершенствование системы управления персоналом на российских предприятиях

Основателем моделей менеджмента вообще и управления персоналом в частности является американский учёный Ф. Тейлор, его исследования положили начало изучению управления персоналом. Данные научные деятели оказали большое влияние на формирование представления о системе управления персоналом в теоретическом и практическом аспектах. Комаров Е. Черты американского стиля управления//Управление персоналом,-2000. № 9. — с.182

Каждое предприятие само для себя выбирает такую модель управления персоналом, которая будет учитывать качества рабочей среды, которые характерны данному предприятию. Кроме того каждая модель управления персоналом имеет свои цели, которые достигаются путём комплексного применения методико-аналитической программы модели. Для успешного решения этой задачи на предприятии важно использовать определенную модель управления персоналом или комплексно применять различные существующие модели.

В настоящее время в мире существует несколько эталонных моделей менеджмента, которые применяются на предприятиях во всём мире. Система управления персоналом является характерной для каждой модели и применяет инструментарий, соответственно модели менеджмента.

Модели менеджмента, применяемые во всем мире, формируются на территории государств, и эволюционируют с учётом традиций, этнокультурных, экономических и политических особенностей и продолжают действовать в наши дни, обогащаясь новым инструментарием в эпоху глобализации.

На Российских предприятиях в настоящее время применяются различные модели управления персоналом в чистом виде или комбинированно, с учётом национальных особенностей нашей экономики, однако единого подхода к управлению персоналом не наблюдается. Поэтому актуальной задачей является анализ существующих моделей управления персоналом и предложение такой синтетической модели, которая учитывала бы особенности российского рынка труда, состояния экономики, менталитет граждан, традиции и была бы применима на российских предприятиях. Модель «человеческий капитал» характерная для японских предприятий, с учётом некоторых изменений, могла бы применяться на российских предприятиях. Которые направлены на формирование у сотрудников ощущения, что все они члены одной большой семьи. Создание таких семейных отношений сформировало благоприятные условия для совершенствования межличностных отношений между сотрудниками всех уровней, а так же для укрепления дисциплины и повышения эффективности труда.

Следует отметить, что в японской модели нет методов управления персоналом, которые можно было бы считать категорически неприменимыми в условиях Российской действительности. Например, непрерывное образование и повышение квалификации на протяжении всего рабочего процесса — часто встречается на Российских предприятиях и оказывает положительное влияние е на конечный результат деятельности предприятия. Есть также такие методы и инструменты, которые следовало бы применять на российских предприятиях. Например, прямая зависимость положения в компании от возраста и опыта. Куракина Н. Ю. Кадровая политика организации на основе маркетинга персонала// Мир науки и инноваций М.2010 -с .184

На Российских предприятиях часто можно встретить молодого специалиста с небольшим опытом работы, управляющим, сотрудниками, имеющими гораздо больший опыт работы в данной сфере. При этом, не соблюдение возрастного ценза при назначении на руководящие должности, может спровоцировать конфликты на предприятии как открытого так и внутреннего характера. Данную прореху в системе управления на российских предприятиях вызвала другая отрицательная черта российской системы — родственный и дружественный протекционизм. Ситуация, когда на работу принимают не по объективным характеристикам, а «по знакомству». Такой способ отбора персонала часто приводит к тому, что принятые на должность специалисты некомпетентны в данной сфере деятельности, что может привести к потерям.

Таким образом, японская модель на российских предприятиях имеет место быть. На наш взгляд, идентификация крупной корпорации с большой семьёй близка российской действительности, однако пожизненный найм в России предполагает множество сложностей и в условиях рынка становится неприменим, так как стирается основа рыночной системы — конкуренция. Поэтому применение методов японской модели возможна только в комплексе с инструментарием других системам управления персонала. Кузнецова А. Р., Кадыров Э. М. Основные социально-экономические индикаторы развития системы образования в России и в мире // Высшее образование сегодня // - 2013. — № 3. — С. 21.

Модель «человеческий капитал» сформировалась и эволюционировала до форм своего выражения в Японии. Поэтому она идеальна для применения на японских фирмах, в процессе её формирования принимались во внимания все факторы, которые могут воздействовать на систему менеджмента и управления персоналом в частности. По этой причине вырвать модель управления персонала одной страны и точности скопировать в другой стране не только чрезвычайно сложно, но и вовсе не нужно, так как такая революционная мера затормозит развитие предприятие и станет препятствием для развития экономики в целом.

Однако, очевидно, в России нет сформированной модели управления персоналом, поэтому постепенное использование опыта различных стран с учётом традиционных особенностей нашей экономики является наиболее рациональным решением проблемы.

Сегодня невозможно сказать однозначно, что японская модель управления ближе к российским реалиям, но очевидным остаётся тот факт, что применимость модели должно основываться на тщательном анализе сопоставимости тех или иных методов традициям ведения бизнеса в России, тогда внедрённая методика управления персонала будет продуктивным и окажет положительное влияние на экономическое развитие России.

Заключение

Успех сопутствует тем компаниям, которые ориентируются на перспективу инновационного управления трудом. Опыт зарубежных фирм, показывает, что ведущие корпорации предлагают работникам взамен стабильности занятости, вознаграждения и жестких организационных структур создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования, расширение полномочий работников в принятии хозяйственных решений. Это означает и поворот менеджмента — к формированию новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом организации.

В последнее время много говорится о том, что корни проблем большинства российских предприятий кроются в неэффективном управлении. Что же такое эффективное управление, в каждой организации, понимают по-своему, находят свои рычаги управления и реализуют свои принципы. Но до сих пор ценный опыт, выработанный каждым из предприятий, остается только его опытом.

В России, к сожалению, еще не сложилась активная практика внедрения передового опыта и рекомендаций ведущих компаний в сфере управления персоналом. Кроме того, большинство российских компаний не разделяют новые подходы к управлению персоналом и новый (стратегический) взгляд на персонал. В связи с отсутствием такого понимания, они могут, в перспективе, столкнуться с рядом взаимосвязанных между собой проблем кадрового характера.

Практика подтверждает, что сегодня человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какими бы благоприятными ни были внешние условия, прекрасные идеи, новейшие технологии, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в усиление роли HR-подразделений становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания современных организаций.

В современных условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы системе управления персоналом придается особо важное значение. Управление персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники организации рассматривается как человеческий ресурс или человеческий капитал, способный в значительной мере способствовать успеху хозяйствующего субъекта.

1. Арсеньев Ю. Н., Шелобаев С. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие.- М, 2012

2. Базаров Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом: Учебное пособие — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002.

3. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика: Учебник, — М, 2009.

4. Гольштейн Г. Я. Основы менеджмента.- М, 2009

5. Губенко. Е. К вопросу о модели управления персоналом в японских компаниях / Е. Губенко/ Человек и труд.-2013.-№ 1

6. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник, 4-е издание, доп. И перераб.- М:2010

7. Комаров Е. Черты американского стиля управления//Управление персоналом,-2000. № 9.

8. Куракина Н. Ю. Кадровая политика организации на основе маркетинга персонала// Мир науки и инноваций М.2010

9. Таланова А. В., Лымарева О. А. Современная российская модель управления персоналом: особенности применения зарубежного опыта// Экономика и менеджмент инновационных технологий № 12 (27) Декабрь 2013

10. Современные проблемы теории и практики управления персоналом // Центральная Научная Библиотека. http://www.0ck.ru

11. Гуревич Е. А. О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России: журнал «Финансовый менеджмент» № 6 год 2001/ [Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL: http://dis.ru/

12. Зайкина К. А., Юнусбаева В. Ф. Формальные и неформальные методы управления персоналом как способ повышения производительности в коллективе [Электронный ресурс]: Электронное научно-практическое периодическое издание «Экономика и социум» Выпуск № 2(11) (апрель-июнь, 2014) / [Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL: http://iupr.ru/

13. Зайнагутдинова А. Н., Галеева З. Ф., Егоров В. А. Проблематика управления персоналом организации в России// Научно-практические конференции ученых и студентов с дистанционным участием. Коллективные монографии. http://sibаc.infо.

14. Кузнецова А. Р., Ягафарова В. А. Образование как ключевой фактор повышения конкурентоспособности страны // Высшее образование сегодня // - 2013. — № 1. — С. 31−33.

15. Кузнецова А. Р., Кадыров Э. М. Основные социально-экономические индикаторы развития системы образования в России и в мире // Высшее образование сегодня // - 2013. — № 3. — С. 18−21.

16. Купцова А. С., Родин Д. В. Примеры актуальных проблем управления персоналом на современном этапе // http://www.unn.ru.

17. Словарь бизнес-терминов [Электронный ресурс] - Режим доступа. — URL: http://dic.аcаdеmic.ru/