Рекрутинг персонала в системе кадрового менеджмента

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра Прикладной экономики и управления персоналом ДИПЛОМНАЯ РАБОТА Рекрутинг персонала в системе кадрового менеджмента Работу выполнила Гакаме М.П.

Научный руководитель зав. кафедрой ПЭ и УП, д.э.н., профессор Вукович Г. Г.

Нормоконтролер доцент кафедры ПЭ и УП, канд. экон. наук, доц.

Борисов С. А Краснодар 2014

Введение

1. Теоретические аспекты исследования кадрового менеджмента и рекрутинга персонала как его составляющей

1.1 Обзор ключевых теорий кадрового менеджмента и рекрутинга

1.2 Особенности рекрутинга персонала в условиях кризисной экономики РФ

1.3 Рекрутмент как элемент кадрового менеджмента зарубежных компаний

2. Методические подходы к анализу рекрутинга персонала

2.1 Методика подбора и отбора специалистов в системе рекрутинга

2.2 Методика развития и адаптации специалистов в системе рекрутинга

3. Анализ и оценка эффективности технологии рекрутмента, применяемых работниками Холдинговой компании «АНКОР»

3.1 Анализ подбора и отбора специалистов в рекрутинговой компании

3.2 Анализ и оценка технологий развития и адаптации специалистов ХК «АНКОР»

4. Основные мероприятия и рекомендации по оптимизации рекрутингтехнологий и расчет экономического эффекта от их внедрения в практическую деятельность Холдинговой компании «АНКОР»

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Введение

рекрутинг персонал кадровый менеджмент В условиях растущей конкуренции за лучшие умы и таланты решающее значение приобретают те кадры, которые ищут кадры. На сегодняшний день проблема подбора и отбора специалистов на предприятиях становится все более актуальной. Руководители ответственно подходят к вопросам формирования трудового коллектива, т.к. от этого во многом зависит успешность деятельности предприятия. Подбор необходимых специалистов является неотъемлемой составляющей успеха любой компании. Услуги рекрутинговых агентств стали эффективным инструментом, напрямую влияющим на успех бизнеса. Подбор специалистов рекрутинговым агентством осуществляется на основе тщательной выборки и оценки резюме в соответствии с требованиями заказчика, что позволяет существенно экономить материальные и временные ресурсы. Сотрудники тщательно изучают потребности заказчика, чтобы предложить оптимальное решение его задач, и уверены, что долгосрочные партнерские отношения с клиентами делают сотрудничество еще более эффективным и успешным. В каждой рекрутинговой компании четко сформированы приемы, способы поиска специалистов, миссия и стратегия деятельности рекрутинговой компании.

Рекрутмент — новое направление в поиске и подборе специалистов, это профессия без границ, океан для творчества. Рекрутмент послужил основой для фундаментальных исследований таких ученых, как Карташов С. А., Одегов Ю. Г., Беляев С. Множество зарубежных работ посвящено проблеме организации рекрутинговой деятельности. Рекрутинговые агентства на западе выступают в качестве ключевого звена в процессе поиска квалифицированных специалистов.

Цель настоящей дипломной работы состоит в изучении рекрутинга персонала как механизма создания конкурентоспособности специалистов. Задачами по реализации цели выступают систематизация различных взглядов на определение рекрутинга, как инновационной технологии поиска специалистов и его роль в процессе посткризисной модернизации социально-трудовых отношений; рассмотрение рекрутинга как сферы экономической деятельности в РФ и зарубежных странах; исследование методик отбора, подбора персонала, систем адаптации персонала; проведение комплексного анализа методов отбора и подбора персонала как в рекрутинговую компанию АНКОР, так и для клиентов; проведение сравнительного анализа процедур внешней и внутренней адаптации специалистов в Холдинге АНКОР; разработка мероприятий по оптимизации рекрутинг-технологий и расчет их экономического эффекта.

Объектом исследования дипломной работы служит кадровый Холдинг АНКОР. Предметом исследования выступает совокупность социально-трудовых отношений, складывающихся между рекрутинговой компанией и ее клиентами по поводу поиска, отбора и подбора персонала.

Теоретико — методологическую базу работы составляют обобщения и изучение широкого круга существующей отечественной и зарубежной литературы по проблеме кадрового менеджмента и рекрутинга персонала на предприятии.

Были использованы работы для проведения исследования, таких ученых как: Н. Е. Яценко, С. А. Карташов, Ю. Долженкова, М. А. Орлова, Е. Ксенофонова, Ю. Г. Одегов, Е. К. Смирницкий, С. Сухорукова, А. П. Егоршин, А. Астафьев, Ю. Рябова, Б. Ю. Хигир и другие.

Нормативно-правовая база данной работы выполнена в соответствии с действующим российским законодательством по проблеме кадрового менеджмента на предприятии (Конституция Российской Федерации, Трудовой кодекс Российской Федерации).

Структура дипломной работы: состоит из введения, заключения, четырёх глав. Первая глава посвящена изучению теоретических основ исследования рынка рекрутинга, рассмотрены основные понятия, принципы, барьеры; во второй главе изложены методики подбора, отбора и адаптации специалистов; в третьей главе анализируются изложенные методики подбора, отбора специалистов, производится сравнительный анализ систем внутренней и внешней адаптации специалистов в Холдинге АНКОР. Четвёртая глава посвящена определению мероприятий, направленных на оптимизацию рекрутинг-технологий в Холдинге АНКОР и расчет экономического эффекта от их внедрения.

В работе присутствуют элементы приращения научного знания. Авторами предприняты попытки систематизации основных определений рекрутмента и формулирование на их основе собственного определения. В работе предложена авторская визуализация барьеров, стоящих перед рекрутментом в России. Работа содержит авторский перевод зарубежных литературных источников. Авторами предложены мероприятия по оптимизации рекрутинг-технологий в Холдинге АНКОР и рассчитан экономический эффект от их внедрения.

Рекрутинговая деятельность — деятельность по созданию условий для заполнения вакансий у компании-заказчика компетентными специалистами, соответствующими по своим качествам требованиям заказчика — включает комплекс организационных мероприятий, производимых агентством в интересах организации, сделавшей заказ, заключающийся в формировании и представлении заказчику списка отобранных кандидатов на данную должность с целью последующего приема их на работу.

1 Теоретические аспекты исследования кадрового менеджмента и рекрутинга персонала как его составляющей

1.1 Обзор ключевых теорий кадрового менеджменте и рекрутмента В современных условиях функционирования российской экономики бизнес все больше ощущает необходимость в профессиональном подборе кадров. Практически каждая компания сталкивается с необходимостью привлечения к управлению бизнесом новых профессиональных менеджеров. Поэтому в целях повышения результативности и эффективности поиска и отбора персонала требуются услуги специалистов, которые могут быстро и качественно ее оказать. Эту деятельность осуществляют как специализированные агентства по подбору кадров, так службы управления персоналом на предприятиях. В последние годы стало активно использоваться такое понятие как рекрутинг для обозначения этой деятельности.

Значение слова «рекрутинг» происходит от французского или немецкого «recruit», что в дословном переводе означает «набирать кого-либо», «вербовать», «нанимать на службу за деньги». www.vacansia.ru, 2012

Для определения понятия рекрутинга, на наш взгляд, необходимо рассмотреть различные точки зрения на данную тему. Яценко Н. Е. определяет рекрутинг как систему по подбору кадров. Яценко Н. Е. Обществоведческий словарь. 4-изд., исп. И доп. — СПб., 2009. — стр. 547. Карташов С. А. считает, что рекрутмент в настоящее время является «системой комплектования» современного предприятия персоналом на достаточно жестких обоюдных требованиях. Карташов С. А., Одегов Ю. Г. Рекрутинг: наем персонала. Учеб. Пособие / Под ред. Ю. Г. Одегова.- М.:Изд-во «Экзамен», 2002. По мнению Долженковой Ю., рекрутинг — это деятельность, состоящая в посредничестве между работодателем (фирмой, имеющей определенные потребности в кадрах) и специалистом, желающим найти или сменить работу. Долженкова Ю. «Рекрутмент: направления и тенденции"// Кадровик, № 6,2010.

Мы согласны с данным определением, в котором внимание акцентируется на том, что рекрутинг занимает промежуточное место между товарным предпринимательством и оказанием услуг. С одной стороны, предметом купле-продажи, а соответственно, товаром выступает рабочая сила, кадры. С другой стороны, существенным отличием от товарного бизнеса является то, что товар является настолько автономным, что иногда непонятно, кому что «продают»: сотрудника — компании или компанию — сотруднику.

Рекрутинг — это профессия без границ, океан творчества. Каждый проект уникален, приходится погружаться не только в непосредственный подбор персонала, но и полностью концентрироваться на бизнесе клиента, его потребностях, особенностях корпоративной культуры. Быханов В. «Как управлять 50 судами одновременно?"//Управление персоналом, № 7(281), 2012.

На наш взгляд, данные определение не полностью раскрывают суть понятия рекрутинг. По нашему мнению, рекрутинг — это вид предпринимательской деятельности, который состоит в предоставлении услуг по поиску и подбору персонала в целях заполнения вакансий у компании-заказчика.

Орлова М.А. выделяет две основные задачи рекрутинга: www.sociosphera.uzor.ru, 2012.

— поиск и подбор квалифицированного персонала для работодателя (компании-заказчика);

— формирование цивилизованного рынка труда.

На наш взгляд, важнейшая задача рекрутинговых компаний — выстраивать партнерские отношения со своими клиентами, т. е. показывать клиентоориентированность.

Роль рекрутинговых агентств, как связующего звена между соискателями и отделом персонала, сводится к: www. private-service.kiev.ua/, 2012.

— экономии времени на поиск и отбор персонала. Т.к. при помощи базы резюме рекрутер может подобрать соответствующих кандидатов в течение часа;

— экономии материальных ресурсов (затраты на рекламу в СМИ);

— экономии офисной площади.

В то же время в современной практической деятельности понятие «рекрутинг» используют и как технологию поиска и подбора кандидатов, базирующуюся на пассивных методах поиска кандидатов. Его еще называют классическим рекрутингом. Эта технология состоит из следующих этапов:

— получение заявки на подбор кандидатов;

— описание вакансии;

— определение основных направлений поиска и его технологий;

— широкий отбор, включающий анализ резюме и телефонное интервью;

— собеседование с рекрутером и подготовка к собеседованию с внешним и внутренним заказчиком;

— прием и оформление на работу;

— адаптация к новому рабочему месту.

Рекрутинг бывает двух видов:

— внешний рекрутинг — когда подбором персонала занимается рекрутинговое агентство;

— внутренний рекрутинг — когда компания подбирает персонал самостоятельно для нужд своей организации.

Каждая организация самостоятельно определяет пути удовлетворения потребностей в персонале, т. е. имеющиеся вакантные места, которые необходимо заполнить в определенные сроки из внутренних или внешних источников (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 Внутренние источники подбора персонала Целесообразно рассмотреть источники привлечения персонала организацией из внешней среды (рисунок 1.2). Макарова И. К., Алехина О. Е., Крайнова Л. М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании. Учеб. пособие/И.К. Макарова и др.- М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010, стр. 36.

Рисунок 1.2 Внешние источники подбора персонала На наш взгляд, целесообразно выделить направления внешнего рекрутинга, базирующиеся на определенных технологиях поиска и подбора.

Классический рекрутмент — вид услуги по подбору персонала среднего звена и квалифицированных рабочих, отличительной чертой которого является массовость поиска и формальный характер подбора, небольшой срок снятия заявки. В настоящее время в России достаточно широкое распространение получает такое направление классического рекрутинга, как проактивный рекрутмент, т. е. подбор персонала с применением элементов прямого поиска. Также весьма распространен был в нашей стране массовый рекрутмент, когда в максимально короткие сроки формируется масштабный по своей численности штат исполнителей.

Прямой поиск — вид услуги, при которой агентство занимается закрытым поиском и подбором специалистов и руководителей среднего и высшего звена, которые имеют постоянное место работы и не занимаются поиском вакансии. www. top-es.ru/, 2014. Это направление достаточно распространено в РФ, особенно в крупных городах. Для этого вида рекрутинга характерно в последние годы распространение в регионы, что являлось показателем их успешного развития.

Хедхантинг — направление деятельности рекрутингового агентства, занимающееся поиском и подбором руководителей высшего звена, высококвалифицированных специалистов, «переманивают» конкретного человека для компании-заказчика. В настоящее время не существует единой точки зрения, является ли это одним из методов прямого поиска или это самостоятельное направление. За рубежом это считается отдельным направлением. Его особо не рекламируют, а методы, применяемые в данном случае, могут быть не всегда этически безупречными. www.alphar.ru, 2014. Хедхандинг еще называют executive search. Наиболее принципиальным является то, что executive search — услуга, когда кандидат заказчику подыскивается не только по формальным, но и по личностным признакам. Это поиск более длительный по времени. Рябова Ю. «Самые ценные деревья растут высоко в горах"// Управление персоналом, № 21(271), 2011.

По нашему мнению, executive search — инструмент подбора, а хедхандинг — результат использования этого инструмента.

На наш взгляд, в настоящее время популярность классического направления рекрутмента снизилась. По нашему мнению, направление, базирующееся на прямом поиске персонала в наименьшей степени подвержено воздействию кризиса, т.к. потребность в эксклюзивных, редких и высококвалифицированных специалистах сохраняется.

Обозначим преимущества прямого рекрутинга:

— оперативность — информация о кандидатах поступает через одну неделю с момента поступления заказа;

— эксклюзивность — на интервью придут успешные специалисты, заинтересованные предложением о работе;

— информативность — информация о кандидате можно узнать задолго до встречи с ним;

— профессионализм — работодатель получает готовых специалистов, знающих сферу бизнеса компании-заказчика;

— конфиденциальность.

Главная цель рекрутинга — это удовлетворение интересов компании-заказчика в требуемом квалифицированном персонале. Некоторые специалисты считают, что рекрутинговый бизнес негативно сказывается на работниках. Высказываются о том, что деятельность рекрутинговых компаний приводит к увеличению безработицы, высокой текучести кадров, что негативно отражается на профессионализме работников.

По нашему мнению, деятельность рекрутинговых компаний способствует установлению лояльных и цивилизованных отношений между работниками и работодателями, т.к. благодаря рекрутинговым компаниям работник не только может найти работу, но и способ сделать карьеру.

Следует выделить следующие принципы работы рекрутинга: Беляев С. «Основные тенденции в подборе персонала 2010;2011 гг."//Кадровик, № 3, 2010.

— творчески подходить к поиску хороших кандидатов;

— при контакте с потенциальным кандидатом необходимо действовать поэтапно.

— сначала необходимо вызвать интерес, потом получать информацию;

— получение нескольких имен лучших сотрудников от каждого собеседника;

— предварительная оценка кандидата;

— определить конкурентные преимущества вакансии;

— осуществлять широкий поиск сотрудников.

На наш взгляд, у каждой рекрутинговой компании существуют свои принципы работы, привлечения кадров. Но принципы работы, прежде всего, основаны на удовлетворении потребности клиентов в квалифицированном персонале и оказании содействия кандидатам в приобретении новых профессиональных возможностей.

Рынок российского рекрутмента сформировался относительно недавно. Одновременно с переходом России к товарно-рыночным отношениям: минимум четыре старейшие рекрутинговые компании, успешно существующие на настоящий момент, датируют свое создание 1989 — 1990 гг., однако темпы его развития и роста были неравномерными. Существуют и барьеры, которые препятствуют сегодняшним рекрутинговым российским компаниям выйти на мировой уровень: Составлено автором.

— функционирование крупнейших мировых рекрутинговых компаний. Очевидно, что рекрутмент на Западе более технологичен в силу своей развитости и более долгой истории существования;

— кризис 2008 — 2009 гг., существенно повлиявший на структуру спроса на российском рынке подбора персонала;

— негативное влияние на развитие рынка рекрутинговых услуг оказывает отсутствие законодательства в этой сфере. В результате этого возникает недопонимание и проблемы в осуществлении ряда направлений деятельности рекрутинговых агенств.

По нашему мнению, целесообразно определение рекрутинга как вида предпринимательской деятельности, который состоит в предоставлении услуг по поиску и подбору персонала, в целях заполнения вакансий у компании-заказчика. Место рекрутинга в кадровой политике предприятий становится определяющим. Компании все чаще стараются привлечь в свои ряды профессиональных рекрутеров. В свою очередь рекрутинговые агентства должны удовлетворить потребность компании-заказчика в ключевом сотруднике, учитывая стратегические и тактические задачи компании. Но один из главных барьеров, стоящих перед рекрутинговыми агентствами в России — это, прежде всего, отсутствие законодательной базы регулирования данного вида деятельности.

1.2Особенности рекрутинга персонала в условиях кризисной экономики РФ Кризис изменил карту отечественного рекрутмента. Как и предполагали эксперты, выжили лишь сильнейшие, имевшие серьезный кредит доверия со стороны клиентов. Представителям западных компаний, несмотря на весь запас прочности и навыки адаптивности мирового бизнеса, тоже пришлось пройти проверку на стойкость. Часть агентств «законсервировались» — они остаются как бренды, а на самом деле офис распущен, сотрудники сидят по домам, а один человек отвечает на звонки. Часть закрылись — это, как правило, молодые агентства. Стабильные компании сумели удержаться, сократив издержки: расходы на обучение, персонал, рекламу и т. д. Самохина Л. «Кризис и российский рынок труда"// Кадровик, № 4, 2009.

В период кризиса многие остались без работы. В первую очередь это было обусловлено тем, что компании активно избавлялись от кадрового балласта. Но ни одна организация не уволила наиболее ценных и продуктивных сотрудников. Компаниям и сегодня непросто находить «своих» кандидатов. Но докризисный перегрев отчасти снят. Астафьеф А. «Мы знаем, как надо и как не надо делать наш бизнес"//Управление персоналом, № 19(245), 2010 По нашему мнению, в долгосрочной перспективе это лучше для всех сторон процесса: рекрутеров, соискателей и работодателей. Рекрутмент сегодня — гораздо более ценная услуга, а значит есть шанс проявиться в консультативности подхода, глубоких знаниях и понимании ситуации.

На наш взгляд, необходимо рассмотреть основные проблемы, с которыми сталкиваются российские рекрутинговые агентства, сопоставить специфику их работы в докризисный и кризисный периоды (таблица 1.1). Куприянов А. «Рекрутинговые агентства на отечественном рынке труда"//Человек и труд, № 6, 2010.

Таблица 1.1 Проблемы отечественного рекрутингового бизнеса в докризисный и кризисный периоды

Рассматривая таблицу 1.1, следует отметить, что до кризиса 63% респондентов в качестве основной выделяли проблему непонимания компаниями-заказчиками сути подбора персонала. Возможно, это обусловлено относительной молодостью этого бизнеса в нашей стране и высокой его концентрацией в центре — более 67% кадровых агентств располагаются в Москве. Но проблемы, характерные для докризисной ситуации, остаются актуальными и сегодня. Единственное различие — это резкое уменьшение заявок по подбору персонала.

Предпринимателей, занимающихся рекрутинговым бизнесом, волнует прежде всего сокращение оборотов, что объясняется, по мнению Куприянова А., изменением приоритетов на рынке труда и направлений работы. Очевидно, что те агентства, которым удалось сохранить свою нишу, рассматриваются гражданами как дополнительная возможность найти работу. Отечественный рекрутинговый бизнес сталкивается с множеством проблем. Одной из самых серьезных выступает текучесть кадров именно в рекрутерских фирмах. Кадры уходят не только из малоизвестных агентств, но и из крупных мировых кадровых агентств. Повысить качество и охват предложения в целом по агентству, наличие региональной сети — вот те цели, которые должны ставить перед собой амбициозные компании.

По нашему мнению, нет ни одной другой профессиональной услуги, которая была бы похожа на работу консультанта по подбору персонала. Поэтому здесь важно не только перенять у Запада технологическую составляющую, но и сделать ставку на специфику российского рынка, деловую культуру нашей страны, выстраивать партнерство на основе клиентоориентированного подхода и через подбор «правильных» кандидатов вести к успеху бизнес клиента в целом.

Рекрутерским фирмам непросто работать с российскими клиентами: к примеру, заполнить вакансию «бухгалтера» оказывается на порядок сложнее и дольше, нежели вакансию «регионального представителя» для иностранной фирмы. Эта проблема возникает из-за отсутствия в России единых требований к должностям и специальностям. В то время как на Западе эти требования давно утверждены.

В России компании зачастую не понимают сути подбора персонала через рекрутинговое агентство и занимаются поиском и подбором самостоятельно, затрачивая гораздо более высокие издержки, чем, если бы они обратились в рекрутинговое агентство. По нашему мнению, необходимо рассмотреть факторы, влияющие на стоимость подбора персонала компанией самостоятельно и проблемы, возникающие при этом (таблица 1.2). Куприянов А. «Рекрутиновые агентства на отечественном рынке труда"//Человек и труд, № 6, 2010.

Таблица 1.2 Факторы, влияющие на стоимость самостоятельного подбора персонала компанией

Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что компания теряет не только рабочее время, но и несет большие затраты, связанные с поиском подходящих кандидатов.

В посткризисный период без регионального присутствия редкие виды бизнеса способны представлять свои товары или услуги по всему миру. К ним, в частности, относится и рекрутмент. На наш взгляд, наиболее экономичный способ региональной работы для рекрутинговой компании — заключение соглашений с локальными рекрутинговыми компаниями. Подобная схема взаимодействия не предполагает никаких расходов, гонорар выплачивается по факту получения денег от заказчика в случае успешного выполнения проекта. Региональная компания может претендовать на 60−70% общего гонорара.

Менее рискованным способом создания собственного регионального офиса выступает долевое участие в действующем региональном рекрутинговом бизнесе. Ответственность и бизнес-результаты делятся в определенной пропорции, но вывеска, технологии и бренд головной компании полностью переносятся на уже существующую клиентскую базу.

Сегодня на рынке отечественного рекрутмента используются названные модели регионального развития. Обширную сеть филиалов имеют компании «Анкор» и «Kelly Services», часть офисов которых работает в формате долевой собственности. Арзамцев С. «Способы построения эффективной региональной сети рекрутинговой компании"//Человек и труд, № 5, 2009.

Итак, рекрутмент сегодня — гораздо более ценная услуга. Опираясь на опыт прошлого и настоящего, следует отметить, что российский рекрутмент должен перестать видеть главной своей задачей трудоустройство своего кандидата любой ценой. Умение видеть, посредством какого кандидата решатся стоящие перед клиентом задачи, — вот настоящее искусство рекрутмента. И не переставать искать кандидата, не довольствоваться сомнительными компромиссами. Только тогда услуга рекрутмента будет признана профессиональным сервисом.

1.3 Рекрутмент как элемент менеджмента зарубежных компаний Рекрутинг как самостоятельный вид бизнеса относительно молод. Летописи свидетельствуют, что первая частная служба по найму персонала появилась в Германии в XIX веке. В том же веке в Британии и Франции начали активно работать рекрутинговые организации, которые занимались как трудоустройством специалистов, так и поиском персонала на заказ. Окончательно как вид экономической деятельности кадровая индустрия сформировалась в США в 50-х гг., в Европе — в 60-е гг. XX столетия.

На наш взгляд, необходимо подробно рассмотреть рынок рекрутинговых услуг крупнейших развитых стран. Особенности рекрутинга в Соединенных Штатах Америки основываются на историческом прошлом этой страны. Смешение наций, смешение культур, при этом, несмотря не длительную историю, рынок рекрутинга в США весьма динамичен.

Крупнейшими игроками в секторе рекрутинга специалистов высокого уровня являются компании Korn/Ferry International и Heidrick & Struggles. Korn/Ferry International владеет 23 офисами в Соединенных Штатах и имеет очень гибкую структуру, что позволяет компании моментально реагировать на изменения рынка труда в стране. Heidrick & Struggles, в свою очередь, является постоянным конкурентом и соперником Korn/Ferry International на американском рынке вот уже более сорока лет. www. kc-odeon.ru, 2014

Существует также мощная сеть рекрутинговых агентств в технических областях. Не только фирма Monster понимает важность привлечения иностранных специалистов. Крупнейшая мировая консалтинговая фирма Adecco специально открывает отделения в странах восточной Европы и Азии для изучения предложения и использования кадрового ресурса. Это позволяет гиганту рекрутингового рынка ежедневно трудоустраивать по всему миру 650 тыс. сотрудников. Этому способствуют 5800 офисов в 67 странах мира. Это действительно самая крупная в мире рекрутинговая компания. В США Adecco специализируется на автомобилестроении, банковском деле, логистике, телекоммуникациях и информационных технологиях. В этих областях в Америке компании Adecco принадлежит 18% рынка. Фактически каждый пятый специалист, принятый на работу с участием рекрутинговой компании, пользовался услугами фирмы Adecco.

Еще один гигант на рынке услуг по подбору персонала — компания Kelly Services. Эта фирма с 60-летним стажем предлагает услуги в подборе временных сотрудников. Фирма проводит анализ проекта и определяет, какое количество сотрудников и из каких отраслей необходимо подобрать. Kelly Services решает классические задачи рекрутинга в связке с консалтинговыми услугами в сфере проектного менеджмента. Внушительные базы данных компании пополняются много быстрее, чем «худеют», поскольку однажды попавший в поле зрения фирмы специалист остается в архивах навсегда. По окончании проекта ему могут предложить работу в новом проекте другой фирмы. Естественно, сохраняется вероятность постоянного трудоустройства.

Крупнейший специалист Соединенных Штатов Америки в секторе временного трудоустройства, фирма Kelly Services, трудоустраивает в год до миллиона человек. Необходимо отметить, что такие крупные агентства как Adecco и Kelly Services не только ищут персонал, но и организуют семинары, школы, курсы по переквалификации, подбирают специалистов в смежных областях. Это говорит о заинтересованности рекрутинговых фирм в решении проблем заказчиков и, как следствие, об активном участии в повышении социального уровня, стабильности, экономического состояния Соединенных Штатов Америки. Дальнейшее развитие рекрутинга в Америке будет зависеть от экономической, демографической и политической ситуации в стране.

Анализ показывает, что сегодня все больше фирм и компаний Соединенных Штатов Америки, разрабатывая концепции дальнейшего развития, полагаются на услуги рекрутинговых служб в подборе высококлассного персонала. В свою очередь рекрутинговые агентства делают все, чтобы расширить зоны своего влияния, охватить как можно больший сектор наемной рабочей силы, использовать ресурсы развивающихся стран, стимулировать развитие образования. В США для улучшения эффективности рекрутинга используются корпоративные веб-сайты. Эффективный корпоративный веб-сайт позволяет показать лучшие и характерные черты компании. Потоковое видео и веб-камеры позволят кандидатам совершить виртуальный тур по компании, а также предлагаемому рабочему месту. Кандидаты могут самостоятельно и конфиденциально размещать информацию о себе в кадровом резерве интересующей компании через корпоративный веб-сайт. Беляев С. «Что ждет рекрутинг в будущем: новые функции, методы, технологии"//Кадровик, № 4, 2009.

Рассматривая рекрутинг в Великобритании необходимо разобраться в системе ценностей, национальных особенностях бизнеса. На сегодня в Великобритании велик спрос на высококвалифицированные кадры, готовые работать как на внутреннем рынке, так и на европейском и международном рынке. Великобритания давно и успешно сотрудничает с Европой в области рекрутинга. Политика Великобритании в области рекрутинга может быть описана четырьмя основными «китами» в области рекрутинга: www. adelanta-realty.ru, 2014

— «New Deal» — как воплощение действенной системы трудоустройства. Создание так называемого «входа» в специальность для молодежи до 24 лет и для безработных до 25 лет и до 50 лет. Ряд условий, невыполнение которых ведет к массивному снижению социальной помощи со стороны страны, и широкая финансовая поддержка фирм, принявших участие в программе «New Deal», сделали свое дело. Безработица в Великобритании держится на одном из самых низких в Европе порогов.

— «Work Trial» — пробная работа, изобретение британских экономистов. В течение трех месяцев сотрудник может входить в курс дела, пробовать себя на новом месте, не теряя при этом социального пособия, вплоть до возмещения стоимости проезда на работу и обратно

— «High Skilled Migrant Programme» — система оценки миграционной рабочей силы. Специальная программа по выявлению специалистов высокого класса в тех областях бизнеса, которые сегодня в стране востребованы, среди приехавших на работу в страну мигрантов. Основными потребителями рабочей силы по программе HSMP остаются рекрутинговые агентства, а в их лице — крупные интернациональные концерны.

— «Jobcentre Plus» — слияние различных путей трудоустройства. Создание специальных центров рекрутинга, в которых объединены возможности государственных бирж труда, электронных бирж, рекрутинговых агентств и учебных заведений. Это новая, гибкая структура рекрутинга, о которой речь пойдет ниже.

Именно эта централизация сегодня дала столь мощный скачок в рекрутинговом деле Великобритании. Использование огромного массива информации, собранного из всех возможных источников, позволяет кадровым агентствам быстро ориентироваться в конъюнктурных изменениях рынка труда. Многие рекрутинговые агентства переключают внимание с общего рекрутинга на целевой, выбирая профилирующее направление из широкого спектра возможных секторов рынка труда.

Одной из самых активных служб по подбору кадров в Германии является фирма SOLCOM. Ее постоянными заказчиками являются крупнейшие концерны: BMW, Bosch, Alcatel, концерн Hugo Boss, одна из самых крупных страховых компаний AXA. SOLCOM является монополистом в области подбора персонала в сфере коммуникаций и менеджмента проектов. Всего четыре основных направления деятельности рекрутингового агентства SOLCOM позволяют сконцентрироваться на качественном поиске специалистов в области торговли, страхования и телекоммуникаций. Дополнительные консалтинговые службы этой компании решают проблемы подбора персонала в комплексе с другими сопутствующими вопросами.

В области медиапродукции, рекламы, моды и компьютерных технологий на немецком рынке труда успешно работает кадровое агентство Aquent. Эта международная консалтинговая компания появилась в Германии в 1985 г. С 1986 г. рекрутинговое агентство Aquent активно работает на рынке труда. Одним из самых крупных заказчиков этого кадрового агентства является компания Adobe. В области подбора персонала для информационных технологий, производства электроники и строительной индустрии в Германии лидирует концерн Michael Page International. Отделения концерна расположены в шести крупнейших городах Германии — Дюссельдорфе, Франкфурте, Штутгарте, Мюнхене, Берлине и Гамбурге и охватывают сотню крупнейших компаний. Среди них — гигант Philips, производитель электроники Pioneer, компания Rockwell. На сегодняшний день Michael Page — в пятерке крупнейших рекрутинговых агентств Германии. Среди немецких рекрутинговых агентств выделяется Kienbaum Management Consultants GmbH. За более чем 60 лет деятельности было реализовано 60 тыс. проектов в области персонального менеджмента и рекрутинга. Еще одна немецкая компания Mumme Personaldienstleistungen GmbH, вошедшая в созданную в Европе GI Group, занимает лидирующее место в реализации проектов по подбору кадров для технических отраслей. Инженеры — основное направление фирмы Mumme.

Развитие технического прогресса, использование новых технологий требует новой, обученной, специализированной рабочей силы. Зона интересов этой фирмы распространяется на Италию, Испанию, Францию, поскольку GI Group является крупнейшим рекрутинговым агентством Италии. Дальнейшие пути развития германского консалтинга и рекрутинга можно охарактеризовать как осторожное, но оптимистичное слияние с рынками труда восточных соседей, с лимитированным забором рабочей силы в странах европейского содружества и сотрудничество с соседями из восточно-европейского блока. www. kc-odeon.ru, 2010

На наш взгляд, необходимо рассмотреть историю и перспективы российского рынка рекрутмента. Первые кадровые агентства в России появились в конце 80-х гг. прошедшего столетия. В 1995 г. была выдвинута идея создания профессиональной организации рекрутеров, а через год состоялась первая конференция руководителей 50 ведущих кадровых агентств России и была утверждена Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП). В ноябре 1999 г. десять ведущих российских рекрутинговых структур объявили о создании единой сети специализированных кадровых агентств, в которую вошли ведущие агентства Москвы, занимавшие, по некоторым оценкам, в то время около 25% столичного кадрового рынка. Агентства договорились обмениваться заказами в соответствии со своей специализацией. Стимулом к объединению стало стремление к разделу рынка с целью снижения уровня конкуренции, а также выход на региональные рынки. С тех пор конференции АКПП проводятся ежегодно. В 2002 г. в Москве был создан Клуб Рекрутеров, заседания которого проходят раз в два месяца и посвящены актуальным проблемам кадрового бизнеса.

На сегодняшний день спрос на услуги рекрутинговых агентств в основном по-прежнему предъявляют иностранные компании. В то же время отмечается динамика увеличения спроса на услуги агентств по подбору персонала со стороны крупных российских компаний. Количество ведущих российских и иностранных компаний, пользующихся услугами рекрутинговых агентств на российском рынке, с каждым годом растет и наблюдается тенденция к дальнейшему росту потребности в этих услугах.

В 2013 г. было проведено Х Исследование рынка рекрутмента г. Москвы, проводимое журналом «Управление персоналом». Итоги этого исследования представлены в таблице 1.3. Новикова Ю. «Итоги Х Исследования рынка рекрутмента г. Москвы"// Управление персоналом, № 7, 2012.

База Х исследования сформирована из предыдущих баз исследований и дополнена новыми компаниями, появившимися на рынке и в рейтингах ведущих российских исследовательских центров — РБК, РА «Эксперт», «Коммерсант». В настоящее время на московском рекрутинговом рынке можно выделить группу лидеров (20—30 компаний — это представительства международных кадровых агентств и наиболее известные московские агентства по подбору персонала), средний слой (30−40 компаний) и аутсайдеров (свыше 180 фирм). Клиенты проводят тендеры (конкурсы) среди агентств по подбору персонала, которые выигрывает то, которое предлагает наиболее качественные услуги при высокой скорости выполнения заказа и приемлемых ценах.

Таблица 1.3 Исследование рынка рекрутмента г. Москвы

По прогнозам, ввиду повышения требований к качеству кадровых услуг количество агентств, их предоставляющих, сократится. Через некоторое время, когда российские компании, предъявляющие спрос на услуги рекрутеров, выделят некий пул «приемлемых» агентств, неконкурентоспособные структуры прекратят существование. Выживут только те, которые смогут, помимо качественных услуг и четких технологий, предложить оперативную работу или принципиально новую услугу (работа на опережение).

Подводя итог, следует отметить, что сегодня рекрутмент — это не просто теория, не только практическая система поиска персонала. Это серьезный фактор, во многом определяющий ситуацию на рынке труда, и мощный инструмент решения многих кадровых проблем. Рекрутинговые агентства стали серьезным инструментом анализа рынка труда. Они гибко реагируют на любые изменения ситуации в стране. Российскому рынку рекрутмента сегодня необходимо ориентироваться на опыт крупнейших развитых стран и, прежде всего, разработать эффективную нормативно-правовую базу.

2. Методические подходы к анализу рекрутинга персонала

2.1 Методика подбора специалистов в рекрутинговых компаниях Подбор специалистов является одной из основных функций кадровой службы организации. По мнению Костюкова Н. И., подбор кадров представляет собой процесс их изучения в целях определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей по той или иной должности. Костюков Н. И., Ламанов П. И., Шеуджен К. М., Кирилова О. Г. Управление персоналом в рыночной экономике: Учеб. Пособие / Кубан. Гос. Технол. Ун-т. Краснодар, 2000. Решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Одегов Ю. Г., Никонова Т. В., Безделов Д. А. Банковский менеджмент: управление персоналом: Учеб. Пособие / Ю. Г. Одегов и др. — М.: Изд-во «Экзамен», 2005. Каждая отдельная компания решает этот вопрос для себя по-разному, но существует ряд распространенных методов поиска и подбора персонала в рекрутинговых компаниях.

По результатам опроса ведущих работодателей России можно выделить наиболее популярные внешние источники поиска специалистов: www.kadrovik.ru, 2010

— «через знакомых»;

— по объявлениям в периодических изданиях;

— посредством Интернет;

— поиск через биржи труда и ярмарки вакансий;

— поиск с привлечением кадровых агентств.

По мнению Кибанова А. Я., при подборе преследуются две основные цели: Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.

— формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений;

— создание условий для профессионального роста каждого работника.

Егоршин А.П. рассматривает методы подбора кандидатов в резерв (рисунок 2.1). Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Наибольшее распространение получили следующие методы формирования резерва: изучение личных документов работника, получение произвольных устных и письменных характеристик, обобщение независимых экспертных мнений, психологическое тестирование и самооценка работника.

Рисунок 2.1 Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров

Наиболее эффективными методами подбора специалистов из внешних источников традиционно являются рекрутинг и прямой поиск кандидатов по составленному профилю. Поиск специалистов непростое и ресурсоемкое дело, которое может быть под силу только профессионалам. Для этого рекрутинговые агентства используют обширные базы данных специалистов, отработанные технологии и методики подбора соискателей, отлаженные информационные потоки.

На сегодняшний день наиболее распространенными методами подбора специалистов рекрутинговой компанией выступают следующие:

— прямой поиск персонала — закрытый поиск топ-менеджеров и ключевых сотрудников; www. top-es.ru/, 2014.

— хедхантинг — переманивание профессиональных топ-менеджеров, руководителей у конкурентов; www. ka-job.ru/service.shtml, 2014.

— executive search — вид прямого поиска высших руководителей и уникальных специалистов.

Технологии executive search включают в себя не только подбор наиболее профессиональных кандидатов, но и всестороннее их изучение, в том числе на определение наличия необходимых личностных компетенций и соответствия корпоративной культуре компании. При таком отборе идет более сложный и длительный процесс переговоров. Балакин К. «Еxecutive Search"//Управление персоналом, № 23(273), 2011.

По нашему мнению, в последнее время понятие executive search довольно размыто, в частности уже не делается различий между executive search и хедхантингом. Поэтому разумно объединить эти два метода в один, для подбора уникальных и редких специалистов.

— лизинг персонала — долгосрочная аренда персонала с оформлением в штат кадрового агентства, при котором штатная численность компании-клиента не меняется;

— телеработа — дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу удаленно, в рамках «виртуального офиса»; http://www.jobrating.ru/Page329.html

— аутсорсинг — передача ранее самостоятельно выполняемых компанией функций внешней компании-исполнителю, специализирующуюся на реализации таких функций;

— временный персонал — в отличие от лизинга используется в тех случаях, когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);

— аутстаффинг — работа, при которой рекрутинговое агентство не подбирает сотрудников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал компании-клиента;

— Е-рекрутмент — поиск специалистов в Интернете.

По нашему мнению, развивающиеся информационные технологии оказывают все больше влияние на сферу управления персоналом, в том числе на рекрутинг. На сегодняшний день наиболее востребованными на рынке рекрутмента выступают сайты JOB.ru, HH.ru и Superjob.ru. Новикова Ю. «Итоги Х Исследования рынка рекрутмента г. Москвы"// Управление персоналом, № 7, 2014. На рынок электронного рекрутинга в 2006 г. пришел один из мировых гигантов — компания Monster, курирующая сайт www.monsterrussia.ru. Глобальная платформа этой компании объединяет 40 сайтов Monster более чем в 60 странах мира. http://www.ares.com.ru/index.php?page_id=112, 2012 В июле 2011 г. на территории СНГ начал активную работу новый международный сайт по поиска работы и персонала Experika.com. Система поиска сайта разделена на два подраздела: поиск работы и подбор персонала. Интерфейс Experika позволяет работать «в одном окне». Публикация вакансий на Experika неограниченна и бесплатна. Сугробов В. Experika.com — новый лидер на рынке Интернет-рекрутмента"//Управление персоналом, № 18(268), 2011.

На наш взгляд, необходимо обозначить основные тенденции в подборе специалистов:

— видео в рекрутинге — видеовакансии. Появились сайты типа CareerTours, которые специализируются на рекрутинге с помощью видеороликов. Подобные сайты дают возможность соискателям ознакомиться в режиме видео-онлайн с работой, культурой и историей компании.

— видеои WEB-резюме станут основным трендом в сегменте онлайн-рекрутинга.

— корпоративные и личные блоги сотрудников. В настоящее время начальство решило использовать компании на пользу увлечение некоторых сотрудников блогами. Руководители поощряют за распространение положительной информации о компании, ответы на вопросы заинтересованных кандидатов, поддержку деловых связей и имиджа компании.

— использование мобильного телефона как инструмента рекрутера. Здесь речь идет о смартфонах, поддерживающих мобильный Интернет 3G, рассылку сообщений и т. д.

— использование социальных сетей для подбора специалистов. Социальные сети могут выступать как иллюстрация к резюме. Согласно исследованию Career Builder, 45% работодателей используют социальные сети для проверки кандидатов на работу. www.recnews.ru/, 2012.

На наш взгляд, целесообразно рассмотреть опыт США в использовании социальных сетей. В 2011 г. 89% компаний США использовали «социальный» рекрутинг (рисунок 2.2). Такие данные приводит в своем исследовании «Social Recruiting Survey» Jobvite, одна из лидирующих платформ социального рекрутинга в Интернете.

Рисунок 2.2 Социальный рекрутинг в США http://recruiting.jobvite.com/resources/social-recruiting-survey.php — в переводе автора, 2012

Рисунок 2.2 показывает, что показатель заинтересованных в социальных сетях вырос за год на 6% - с 83% компаний в 2010 г. до 89% компаний в 2011 г.

Jobvite также представила свой Jobvite Index, который отслеживает актуальные тренды в рекрутинге через социальные сети. Jobvite провела исследование, согласно которому 80% американских компаний уже подбирают персонал через социальные сети, 9% планируют это делать и 11% не собираются проводить рекрутинговых мероприятий в социальных сетях (рисунок 2.3). http://recruiting.jobvite.com/ - в переводе автора, 2014

Рисунок 2.3 Подбор специалистов в США через социальные сети Согласно данным Jobvite, 64% организаций расширили свои рекрутинговые программы до двух и более социальных сетей. По итогам 2011 г. был составлен рейтинг самых популярных социальных сетей, используемых для подбора специалистов рекрутинговыми компаниями США (рисунок 2.4).

Из рисунка 2.4 можно сделать вывод, самой популярной сетью для рекрутинга остается Linkedin — 86,6%, наименее популярной сетью выступает Youtube — 11,6%. http://recruiting.jobvite.com/products/source/analytics.php — в переводе автора, 2014

Рисунок 2.4 Популярные социальные сети для подбора специалистов в США На сегодняшний день социальный рекрутинг стал одной из наиболее популярных областей HR-инвестиций за прошедший год. В 2015 г. 55% американских компаний потратят на социальный рекрутинг больше, чем в прошлом.

На наш взгляд, необходимо акцентировать внимание на новом направлении рекрутмента в России — фриланс-рекрутмент. Фрилансер — человек, не связанный с компанией постоянными трудовыми отношениями (регулируемыми ТК РФ) Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: Издательство «Омега-Л», 2012. — 192с. — (Кодексы Российской Федерации)., выполняющий для нее конкретную работу. В октябре 2011 г. в Рунете появился первый профессиональный онлайн сервис, ориентированный на подбор персонала силами фриланс-рекрутеров Recruitnet.ru. Этот сайт играет большую роль в развитии фриланса в России. Огромное число людей, как заказчиков, так и исполнителей получили возможность быстро находить друг друга. Сухорукова С. «Рынок фриланс-рекрутмента в России: свобода выбора"//Человек и труд, № 3, 2012. Таким образом, Интернет-сервис стал одним из ключевых институтов, регулирующих данный рынок.

По нашему мнению, к числу сильных сторон кадровых агентств можно отнести наличие гарантий и высокий уровень надежности, более широкое региональное покрытие. Достоинства фрилансеров включают индивидуальный подход, гибкость в работе с клиентами, разноплановый опыт.

По мнению Минченковой О. Ю., отбор — это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из ряда подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего. Минченкова О. Ю. Управление персоналом: система бюджетирования: Учеб. пособие / О. Ю. Минченкова, Н. В. Федорова. — М.: КНОРУС, 2006. Одегов Ю. Г. определяет отбор, как процесс привлечения кандидатов. Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. Пособие / Ю. Г. Одегов, Т. В, Никонова. — М.: Изд-во «Экзамен», 2002. Отбор специалистов обычно проводится с помощью поэтапной процедуры. В зависимости от должности или специфики деятельности предприятия, меняется последовательность этапов. Структура требований к кандидату со стороны организации представлена на рисунке 2.5.

Отбор специалистов осуществляется с помощью определенного набора методов. Как в отечественной, так и в зарубежной теории управления персоналом отсутствует единый подход к методам отбора персонала. Несмотря на это, можно выделить ряд критериев отбора специалистов:

— образование;

— знание иностранного языка;

— креатив, т. е. способность к творчеству;

— нацеленность на достижение результата;

— лидерство;

— умение работать в команде;

— навыки общения.

Рисунок 2.5 Структура требований к кандидату на должность Никитина Н. Ш. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечетких показателей / Н. Ш. Никитина, Е. В. Бурмистрова // Университетское управление: практика и анализ. — 2004. — № 3(31)

По нашему мнению, на практике наиболее актуальными становятся традиционные методы отбора специалистов. Особое значение для любой организации имеет выбор методов отбора специалистов на вакантную должность. К основным методам отбора можно отнести: Макарова И. К., Алехина О. Е., Крайнова Л. М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: Учеб. Пособие / И. К. Макарова и др. — М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010.

— анализ резюме, анкет, автобиографий, копий трудовой книжки и документов, подтверждающих квалификацию, не требующих от организации значительных денежных затрат. Удачное резюме может стать поводом для интервью, т. е. личной встречи с работодателем или его представителем. Приведем примерную форму резюме (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Примерная форма резюме Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие / Под ред. Д.э.н., проф. А. Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008.

— тестирование, которое предполагает использование определенных тестовых методик, позволяющих выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества кандидата. Также существуют тесты, направленные на анализ знаний, выявление навыков и достижений. Эффективность тестирования зависит в первую очередь от качества тестов, причем для разных категорий персонала тесты не должны быть одинаковыми. Недостатки использования тестов заключаются в больших затратах, связанных не только с их приобретением, сколько с необходимостью сторонней помощи.

— деловые игры, как правило, используются для отбора управленческого персонала. Работодатель создает рабочую ситуацию и затем «помещает» в нее кандидата. Посредством этого метода можно выявить уровень контактности, профессионализм, организаторские способности, умение работать в команде и т. д. Преимуществом такого метода отбора является его наглядность, недостатком — значительные затраты времени на создание ситуации для деловой игры.

— проверка рекомендаций. На каком-то этапе отбора специалистов организация может потребовать предоставить рекомендации. Однако этот метод отбора нельзя использовать самостоятельно, поскольку предоставляющие рекомендацию работники могут быть необъективны в силу определенных причин.

— собеседование по отбору специалистов. Этот метод представляет собой процесс обмена информацией между работодателем и кандидатом на вакантную должность.

На наш взгляд, собеседование до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу. Собеседование преследует две главные цели:

— помочь организации оценить специалиста на соответствие должности;

— помочь специалистам оценить организацию, как будущее место работы.

Психологи установили, что как бы долго не длилась беседа, положительное или отрицательное мнение о кандидате у интервьюера обычно складывается в течение первых 3−4 минут разговора. После этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегося мнения: при положительном — позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном — «на засыпку».

Мы согласны с классификацией методов отбора специалистов, предложенной Макаровой И. К., которая делит процесс отбора на два основных этапа: первичный и вторичный.

Среди основных методов первичного отбора используются:

— анализ резюме;

— корпоративное анкетирование;

— телефонные переговоры.

К методам вторичного отбора относятся:

— тестирование для диагностики профессиональных способностей, личностных качеств;

— собеседования;

— ассессмент-центр оценки;

— практические задания, эссе.

По нашему мнению, в российских организациях наиболее распространенной технологией отбора считается собеседование. Однако существует целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседования как инструмента отбора специалистов. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. На восприятие кандидата влияют стереотипы, первое впечатление, одежда и т. д.

Кибанов А.Я. разделил методы отбора специалистов на наиболее эффективные и часто применяемые методы (условные обозначения: «+» — часто применяемый метод; «++» — наиболее эффективный метод) (таблица 2.2).

Таблица 2.2 Методы отбора специалистов Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Отбору работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

В этом аспекте философия отбора специалистов на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В японских фирмах организацию приспосабливают к человеку. При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимые для немедленного вхождения в должность, сосредоточивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к пожизненному найму.

При всей перспективности японской модели, очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации неопределенности условий хозяйственной деятельности отечественных организаций.

Нами были рассмотрены традиционные методы отбора специалистов. На сегодняшний день востребованы нетрадиционные методы отбора. На наш взгляд, необходимо рассмотреть ряд нетрадиционных методик отбора сотрудников, применяемых и пропагандируемых на российском рынке труда: http://www.b-seminar.ru/article/show/188.htm, 2014

— метод стрессового интервью. Цель стрессового интервью — определить стрессоустойчивость кандидата. Соответственно необходимость его использования может быть оправдана при отборе работников на определенные вакансии: кассиры, операционисты в банках, пожарные, сотрудники милиции, и даже специалисты по персоналу. Для выявления стрессоустойчивости кандидата для него создают стрессовые условия и наблюдают, как он будет на них реагировать. Стандартный сценарий стрессового интервью предполагает:

— опоздание на собеседование представителя работодателя;

— выказывание невнимания к заслугам, степеням, званиям, образованию соискателя: «Ну, и что, что Вы из КубГУ, у нас оттуда даже уборщица»;

— потерю резюме кандидата;

— создание неудобных условий: подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, яркий свет в глаза,

— неожиданные действия со стороны рекрутера: швыряние ручки в лицо.

По нашему мнению, после такого интервью не каждый кандидат согласится работать в данной организации.

— метод Brainteaser-интервью (интервью, щекочущее мозг). Особенно любят этот метод российские представительства западных компаний. Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода — проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Наибольшую популярность методу принесла компания Microsoft, руководители которой являются не только приверженцами метода, но и авторами многих широко используемых вопросов.

— метод отбора на основе физиогномики. Одним из апологетов этого метода в РФ является В. В. Малешин, который уже более 20 лет применяет этот метод. По нашему мнению, применение физиогномики оправдано при условии большого практического опыта её использования и особой осторожности при выдаче рекомендаций. Физиогномика не должна быть единственным методом при отборе кандидата, она подходит скорее как вспомогательный метод.

— метод, основанный на определении психологических характеристик, личных качеств на основе совокупности ряда доступных эмпирических показателей. Хигир Б. Ю. считает, что карьера человека в значительной степени предопределяется совокупностью его имени, некоторых антропологических характеристик, места и времени рождения. Хигир Б. Ю. Критика с помощью разума // Управление персоналом, № 22(248), 2013.

Итак, предприятия столкнулись с необходимостью повысить качество отбора специалистов на вакантные должности. Для этого необходимо совершенствовать механизмы отбора кадров и сам процесс отбора реализовывать на научной основе, учитывая опыт отечественной и зарубежной практики. До сих пор не сложились единые методы отбора персонала. Мы рассмотрели методы отбора специалистов как традиционные, так и нетрадиционные. На наш взгляд, необходимо использовать все методы отбора специалистов в совокупности. Так нельзя принять или не принять человека на работу, исходя только из его имени, знака зодиака и т. д. Сегодня по-прежнему ценятся специалисты, владеющие иностранными языками, имеющие профильное образование, опыт работы в соответствующей сфере. По нашему мнению, все большее значение приобретает умение грамотно выстраивать работу и добиваться результатов в период неопределенности.

Мы рассмотрели основные методы подбора специалистов. Большое распространение получил Интернет-рекрутинг. Рекрутеры все активнее используют последние достижения ИТ для поиска лучших специалистов. Нами был проанализирован опыт США по использованию социальных сетей для поиска, подбора и анализа кандидатов. Компаниям сегодня все сложнее выбрать для себя подходящих провайдеров услуг по рекрутингу. Рынок начинает предъявлять новые требования к их поставщикам, ожидая от них новых идей и решений. Компании становятся более гибкими в реализации своей рекрутинговой политики. И эта почва способствует развитию новых форм сотрудничества, в том числе и более активному использованию фриланс-рекрутеров.

2.2 Методика развития и адаптации специалистов в системе рекрутинга По нашему мнению, особое внимание следует уделить развитию новых сотрудников, а именно их адаптации в организации. Адаптация персонала — это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации. Адаптация работника — это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007. В каждой организации остро стоят проблемы адаптации новых сотрудников.

Исследования показали, что 52% работников считают, что наиболее сложный период в процессе адаптации — это первая неделя; 43% - первый месяц работы и 5% - первые три месяца работы в компании.

По мнению Макаровой И. К. выделяются различные виды адаптации (рисунок 2.6). Макарова И. К., Алехина О. Е., Крайнова Л. М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: Учеб. Пособие / И. К. Макарова и др. — М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010.

Рисунок 2.6 Виды адаптации новых сотрудников На эффективность трудовой адаптации оказывают воздействие многообразные факторы (рисунок 2.7), но среди основных проблем в первые месяцы работы выделяются:

— вхождение в коллектив;

— освоение новых должностных обязанностей;

— привыкание к корпоративной культуре;

— привыкание к новым условиям труда.

По нашему мнению, важное место занимают затраты на адаптацию, которые несут работодатель и работник в процессе взаимного приспособления работника к организации и организации к работнику.

С точки зрения работника можно выделить два направления адаптации: Минченкова О. Ю. Управление персоналом: система бюджетирования: Учеб. пособие / О. Ю. Минченкова, Н. В. Федорова. — М.: КНОРУС, 2006.

— первичная, т. е. процесс приспособления специалистов, не имевших до этого трудового опыта;

— вторичная, т. е. процесс приспособления специалистов, имеющих трудовой опыт, но переходящих на новое рабочее место.

Рисунок 2.7 Факторы, влияющие на адаптацию новых сотрудников Оценить значимость затрат на адаптацию За возможно соотношением: Одегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. Пособие / Ю. Г. Одегов, Т. В, Никонова. — М.: Изд-во «Экзамен», 2002.

За = Стоимость адаптации / Стоимость набора, (1)

Формула 1 раскрывает значительность затрат на адаптацию в общей доле затрат на найм специалистов и привела к необходимости дальнейших исследований в области учета человеческих ресурсов. Когда предприятие осуществляет программу набора и адаптации, результаты финансового года ухудшаются из-за этих расходов.

На наш взгляд, адаптация выступает особенным процессом, в ходе которого специалист не только формирует системы профессиональных взаимодействий, но и включается в сложную структуру психологических ролей. Каждый работник заинтересован в том, чтобы процесс адаптации прошел как можно быстрее. В управлении выделяют следующие виды адаптации, связанные с определенными затратами (таблица 2.3).

Таблица 2.3 Взаимосвязь видов адаптации и затрат организации на нее

На сегодняшний день можно выделить основные методы адаптации специалистов к новому рабочему месту:

— наставничество — это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка») вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008. Характерные черты наставника включают: сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии; способность определять слабые и сильные стороны «новичка»; знания интересов, способностей своих подчиненных. Молоканова Ю. К. считает, что наставник или куратор — одна из значимых фигур в процессе адаптации. Задача наставника — ускорить становление сотрудника и развить его способности к самостоятельному и качественному выполнению задач. http://www.jobway.ru/articles/?id=301, 2013

— консультирование — индивидуальные рекомендации для отдельного специалиста и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить его беспокойство из-за проблем в значимых для него областях.

— стажировка — это тот период, который дает возможность будущему сотруднику увидеть «изнутри» свое рабочее место, познакомиться с функционалом, оценить свои возможности и в итоге принять окончательное решение.

— аутплейсмент — это работа с сотрудниками компании, попадающими под сокращение. Она направлена на «смягчение» организационных, профессиональных, и психологических последствий ухода специалиста из организации. Ксенофонтова Е. «О кадровом обеспечении, страхах, табу и (реальных) ограничениях"//Управление персоналом, № 10(236), 2013. Классическая схема аутплейсмента предполагает выбор консультанта (внешнего или внутреннего). В последнем случае эта процедура проводится за счет собственных ресурсов компании. Разрабатывается система мер, содействующая трудоустройству сокращаемых работников. Она включает несколько пакетов. Информационный пакет предполагает подготовку рекомендательных писем, помощь в составлении «правильного» резюме, информирование о правах и гарантиях при увольнении и трудоустройстве, подготовку списка кадровых агентств, служб занятости и фирм с подобными вакансиями. http://www.hr-portal.ru/pages/adapt/adapt02.php, 2012

На наш взгляд, аутплейсмент выгоден, поскольку может способствовать повышению имиджа компании как бизнес-партнера, как работодателя и повышению количества и качества стремящихся в эту компанию кандидатов.

— коучинг — это наиболее эффективный способ решения жизненных задач. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает большими способностями. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень нового сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. Коучинг — это на сегодняшний день один из эффективнейших инструментов адаптации новых специалистов к работе. http://www.tomhunt.ru, 2014

По данным исследований Manchester Group и др. компаний, после внедрения технологий коучинга происходит рост следующих параметров:

— уровень партнерства увеличивается на 70%;

— эффективность работы в группах — на 67%;

— удовлетворенность работой — на 60%;

— продуктивность сотрудников — на 50%;

— качество работы возрастает на 48%.

Таким образом, мы рассмотрели методы адаптации специалистов в организации. Следует отметить, что каждый из методов характеризуется спецификой в применении. При этом они никоим образом не исключают друг друга. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Любой из методов можно применять в качестве самостоятельного инструмента, но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

3. Анализ и оценка эффективности технологий рекрутмента, применяемых работниками Холдинговой компании «АНКОР»

3.1 Анализ процедур подбора и отбора специалистов рекрутинговой компании

Холдинг АНКОР — крупнейшая кадровая компания России и ряда стран СНГ. АНКОР работает на рынке подбора персонала и кадрового консалтинга с 1990 г. н за это время приобрел заслуженную репутацию лидера отрасли. С 2012 года АНКОР ведет обслуживание клиентов в международном масштабе, заключив стратегический альянс с одним из крупнейших глобальных кадровых операторов — Randstad. В основе работы компании лежит готовность ориентироваться на интересы клиентов, стремление максимально отвечать их требованиям и запросам. Главная цель — способствовать процветанию бизнеса наших клиентов, оказывая услуги по подбору персонала, выполняя кадровые функции и процессы на аутсорсинге, предоставляя консалтинг в области трудового права, анализа рынка труда и занятости, построения эффективных кадровых процессов. Холдинг АНКОР помогает ведущим компаниям и настоящим профессионалам найти друг друга.

Кадровый холдинг АНКОР является членом Американской Торговой Палаты в России, Ассоциации Европейского Бизнеса в России, Европейской Бизнес-Ассоциации в Украине, Российской Торгово-промышленной палаты, а также Санкт-Петербургской Международной Бизнес-Ассоциации (СПИБА). Кадровый холдинг АНКОР принимает участие в работе профессиональных ассоциаций кадрового рынка, в том числе Ассоциации частных агентств занятости (АЧАЗ), Национальной конфедерации «Развитие человеческого капитала» (НК РЧК), Ассоциации консультантов по подбору персонала (АКПП).

На сегодняшний день холдинг АНКОР предоставляет клиентам полный спектр кадровых услуг, развивая бизнес в трех направлениях: стаффинг, аутсорсинг и консалтинг. Объектами управления холдинга является большое количество территорий, продуктов и рынков. Масштаб АНКОРа потребовал новых управленческих решений, призванных повысить эффективность бизнеса. Обеспечивая выход на глобальный уровень. АНКОР принял решение строить бизнес на платформе стратегических бизнес-единиц, что обеспечивает прозрачность, требуемую для целевого управления дочерними компаниями и инвестирования в перспективные зоны роста.

В составе холдинга работают три стратегические бизнес-единицы со специализацией по продукту:

подбор персонала, управление численностью персонала и аутсорсинг бизнес-процессов, администрирование персонала и аутсорсинг учетных функций.

— ANCOR Professional

— Лизинговая компания АНКОР

— АНКОР Учетные функции Во всех странах присутствия холдинга представлены отраслевые бизнесединицы:

— АНКОР Бизнес решения

— АНКОР Банки, финансовые услуги

— АНКОР Высокие технологии

— АНКОР Медицина и фармация

— АНКОР Энерджи Сервисез Холдинг планирует продолжать активное развитие рынков отраслевых групп для комплексного обслуживания клиентов с учетом специфики деятельности клиента.

В 2012 году АНКОР в России сформировал в новой бизнес-модели первую практику в направлении консалтинга — практику трудового права. Стремясь расширить границы бизнеса и обеспечить реализацию глобальных кадровых проектов для клиентов, в 2012 году АНКОР заключил соглашение о стратегическом альянсе с Randstad — одной из ведущих HR-компаний в мире, оказывающей клиентам стаффинговые услуги и комплексные HR-решения.

Холдинг АНКОР развивает бизнес по трем направлениям: территории, рынки, продукты. В составе холдинга действуют стратегические бизнес единицы, выделенные по территориальному, отраслевому или продуктовому принципу.

Такой принцип строительства бизнеса обеспечивает возможности эффективного управления. Клиентам и кандидатам бизнес модель обеспечивает плодотворное сотрудничество с дочерней компанией, которая накапливает экспертизу и бизнес решения, отвечающие потребностям данной целевой труппы, а с другой стороны, располагает ресурсом крупного холдинга для реализации проектов и единой системой коммуникаций для постоянного роста и обмена опытом, знаниями, технологиями.

Поиск и подбор специалистов и менеджеров — одно из ключевых направлений деятельности Холдинга АНКОР. Компания обладает возможностью и ресурсами закрывать самый широкий спектр позиций и Различных профессиональных сферах деятельности:

финансовые, банковские, страховые и юридические услуги;

продажа товаров народного потребления;

— телекоммуникации и информационные технологии;

розничные сети (крупный и средний ритейл);

аграрный сектор;

промышленное производство;

продажи и обслуживание инженерных систем и оборудования;

медицина и фармация;

административная поддержка работы организаций.

Компания занимает пятое место в рейтинге лучших рекрутинговых агентств в РФ. Средний балл количества «закрытых» вакансий в 2014 г. по результатам исследования составил 7,97 из 10 возможных. www.ancor.ru, 2014

Команда профессионалов АНКОР предоставляет персонал на базе целого комплекса эффективных методик и технологий, в число которых также входит собственная база данных соискателей, позволяющая в оперативном режиме осуществлять массовый подбор персонала. Как показывает практика, самостоятельный подбор специалистов требует гораздо более интенсивной мобилизации временных и материальных ресурсов.

В зависимости от уровня и сложности позиций Холдинг АНКОР использует разные источники подбора специалистов (рисунок 3.1).

Анализируя рисунок 3.1, следует отметить, что для подбора специалистов АНКОР использует больше источников, чем для отбора специалистов для клиентов. Возможно, это связано с тем, что подбор — это ключевое направление деятельности компании, которому уделяется особое внимание.

Рисунок 3.1 Источники подбора специалистов для клиентов ХК «АНКОР»

На наш взгляд, необходимо рассмотреть основные направления методов подбора специалистов для клиентов АНКОР:

— подбор постоянного персонала — это подбор и трудоустройство кандидатов на постоянные позиции. Компания осуществляет подбор специалистов всех уровней, руководителей, инженеров, технологов, специалистов в области управления персоналом и др. Преимущества подбора постоянного персонала с АНКОР — это индивидуальный подход к клиенту, наличие собственной всемирной электронной базы кандидатов, гарантийный срок на 3 месяца на замену специалиста и.т.д.

— подбор временного персонала: для офиса, производства, торговых сетей. Это одно из основных направлений деятельности компании. По нашему мнению, это позволяет клиентам регулярно привлекать уже проверенных сотрудников. Оказывая услугу по предоставлению временного персонала, АНКОР выполняет следующие этапы по подбору специалистов:

— поиск и привлечение кандидатов;

— отбор кандидатов;

— обучение;

— найм;

— заключение трудового договора с работником;

— расчет заработной платы;

— кадровое администрирование;

— управление и контроль.

Необходимо отметить, что компания поддерживает долгосрочные отношения с временным персоналом.

— проекты по массовому подбору сотрудников. Данный метод предполагает одновременный подбор от 50 до нескольких сотен сотрудников. АНКОР берет на себя как полное выполнение проекта «под ключ», так и аутсорсинг отдельных этапов. Рассмотрим различие между этими направлениями (таблица 3.1).

Таблица 3.1 Проекты по массовому подбору в ХК «АНКОР»

Таким образом, компания осуществляет функции как полной координации и выполнения проекта по массовому подбору специалистов, так и берет на себя обязанности выполнения лишь отдельных этапов проекта.

— хедхантинг — подбор высшего руководства и топ-менеджеров, в том числе с использованием технологии хедхантинг (переманивание специалистов).

— лизинг персонала. Холдинг АНКОР предоставляет сотрудников клиенту на определенный срок, при этом компания: выводит сотрудников на работу; полностью их администрирует; обеспечивает выплату заработной платы.

— аутстаффинг персонала — вывод персонала за штат. АНКОР оформляет сотрудников в свой штат на срочные трудовые договора, при этом становясь работодателем для сотрудников клиента: ведение КДП; расчет и выплата заработной платы, соответствующих налогов.

— аутсорсинг персонала — это бизнес АНКОР более 10 лет. Холдинг АНКОР координирует полностью весь процесс и отвечает перед клиентом за качественное и своевременное выполнение конкретной задачи.

Услуга аутсорсинг персонала подразумевает собой оформление сотрудников в штат компании АНКОР, при полном контроле работы сотрудников (или службы) в офисе компании-заказчика представителем АНКОР на постоянной основе.

Сегодня наиболее популярным среди работодателей выступает направление, связанное с поиском временных работников. Поскольку временный персонал являлся рычагом роста в период кризиса. Аутсорсинг персонала помогает предприятиям эффективнее адаптироваться к колебаниям рынка, т. е. позволяет сохранять в своем штате сотрудников, которые хорошо знают производство.

В августе 2012 г. АНКОР провел исследование на тему «Мотивация временного персонала», где выяснили в процентном соотношении количество людей, занятых временными работами и уровня образования (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 Соотношение людей, занятых временными работами и уровня образования Анализируя рисунок 3.2, отметим, что 70% респондентов, занятых временными работами, имеют высшее образование. Результаты исследования показали, что временными работами занято 66% женщин и только 34% мужчин. Возможно, это связано с тем, что мужчины предпочитают стабильность в своих доходах, нежели женщины.

На стремительно изменяющемся и растущем рынке труда, при существующей тенденции дефицита профессиональных сотрудников, и, одновременно с этим, увеличения возможности выбора различных путей для построения карьеры, многие надлежащим образом оценят поддержку квалифицированного партнера, благодаря которому они смогут получить возможность устроиться на ту работу, которая наилучшим образом реализует их потенциал.

АНКОР имеет в своем распоряжении сотрудников, отвечающих современным потребностям в области услуг по предоставлению специалистов. Холдинг АНКОР предлагает клиентам новые решения в области управления персоналом, помогает найти людям хорошую работу и получать удовольствие от результатов своего труда. Краснодарский офис компании насчитывает 7 сотрудников, из них 4 старших консультанта и 3 младших консультанта. Для подбора специалистов непосредственно для себя компания использует следующие методы:

— социально-психологические;

— практические;

— учебные.

Наиболее распространенными являются социально-психологические методы, которые включают в себя:

— изучение резюме кандидата, его документов, личного дела;

— собеседование с кандидатом, которое предусматривает личное общение рекрутера с соискателем;

— сбор рекомендаций о кандидате, т. е. обращение к руководителю организации, в которой работает или работал кандидат, опрос коллег.

По нашему мнению, рассмотренные методы представляют собой последовательность этапов в процессе подбора кандидата на вакантную должность. На первом этапе специалист компании АНКОР изучает личные документы соискателя, выбирает подходящие кандидатуры; затем приглашает кандидата на собеседование в компанию и собирает характеристики с прошлого или настоящего места работы соискателя. Таким образом, методы подбора можно представить в виде иерархического рисунка 3.3

Рисунок 3.3 Этапы подбора специалистов в ХК «АНКОР»

Кроме того, широкое распространение в компании АНКОР получили учебные методы подбора специалистов, которые включают в себя:

— деловые игры, когда кандидата «помещают» в какую-либо ситуацию и оценивают то, как он будет разрешать данную проблему. Данный метод позволяет оценить следующие качества кандидата: стрессоустойчивость, умение контролировать свое эмоциональное состояние и ориентироваться в сложных ситуациях, скорость реакции и мышления и др.

— тестирование. Позволяет выявить уровень квалификации, знаний соискателя, помогает руководителю определить пробелы кандидата в данной области, т.к. главная цель компании — пригласить интересных специалистов, не тратить время на неподходящих. В АНКОР специалисты по подбору персонала разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимого для эффективного выполнения заданий на предлагаемом рабочем месте (таблица 3.2).

Таблица 3.2 Перечень тестов для подбора специалистов в ХК «АНКОР»

Анализируя таблицу 3.2, необходимо отметить, что компания предъявляет повышенные требования при подборе руководящего состава, поэтому перечень тестов весьма велик. Консультантам же необходимо пройти всего три основных теста, т.к. в их задачу входит телефонное общение с клиентами и прием заказов.

Среди практических методов АНКОР использует на сегодняшний день только стажировку в компании, которая предусматривает проверку навыков кандидата и опыта работы в данной сфере. На наш взгляд, данная методика помогает ускорить адаптацию специалистов к новому рабочему месту и связана обучением кандидатов основным навыкам работы. По окончании сроков стажировки руководство принимает решение о том, останется ли кандидат в компании или нет.

Таким образом, компания работает в разных направлениях, используя множество методов подбора специалистов. На наш взгляд, наиболее динамичными и быстрорастущими направлениями деятельности компании выступают лизинг, аутстаффинг и аутсорсинг персонала. В рамках этих методов АНКОР выполняет проекты разной сложности и с разной численностью сотрудников. При подборе специалистов в АНКОР компания использует три вида методов, каждый из которых позволяет качественно оценить кандидата на вакантную должность. При этом наиболее распространенными среди представленных являются методы, связанные с социально-психологической оценкой потенциального работника.

Анализ отбора специалистов следует начать с работы ресечера, которая состоит из следующих основных блоков:

— снятие заказа у консультанта — сбор всей необходимой информации о компании, позиции, требованиях к кандидату, а также срочности;

— составление карты поиска (Search Map) — с помощью консультанта или самостоятельно, с опорой на знание своего сегмента рынка и специализации;

— поиск и привлечение кандидатов (рисунок 3.4) Составлено автором

— телефонное интервью;

— очное интервью — более глубокая оценка кандидата;

— подготовка кандидата к интервью в компании — координирование процесса назначения интервью у клиента, передача всей необходимой контактной информации, советы и рекомендации для успешного прохождения интервью;

— получение обратной связи от кандидата — впечатления кандидата от интервью и заинтересованность в дальнейшем участии в проекте;

— проверка рекомендаций;

— управление поведением кандидата на всех стадиях процесса.

Рисунок 3.4 Источники поиска кандидатов В компании АНКОР применяются следующие методы подбора специалистов для клиентов:

— поиск и анализ резюме. Ключевую роль при отборе подходящих на данную позицию кандидатов играют образование, опыт работы, семейное положение, специальные навыки.

— телефонное интервью — осуществляется первоначальный отбор за счет выявления мотивации и ответов на основные квалификационные вопросы.

— очное интервью — кандидат на вакантную должность приходит непосредственно в АНКОР, где общается с консультантом. Задача консультанта — глубокая и всесторонняя оценка кандидата. В компании используются следующие виды интервью: основанные на прошлом опыте, мотивационные, структурированные.

— деловые игры — используются при отборе менеджеров высшего звена. Кандидат «помещается» в созданную рекрутером рабочую ситуацию. Этот метод позволяет выявить уровень профессионализма, организаторские способности.

— сбор рекомендаций. Минимальное число рекомендателей на одного кандидата — две. Вопросы для получения рекомендаций на кандидата представлены в Приложении А.

— собеседование у работодателя — происходит обмен информацией между работодателем и кандидатом.

Анализируя вышеизложенные методы, необходимо отметить, что каждый из методов помогает последовательно оценить кандидата. При этом АНКОР осуществляет подготовку кандидатов к встрече с работодателем. Это физическая подготовка (внешний вид, правильная речь) и психологическая подготовка (уверенность в себе).

На наш взгляд, необходимо рассмотреть этапы процесса отбора в компании АНКОР — подготовительный этап (рисунок 3.5);

— привлечение кандидатов: определение каналов поиска, размещение объявлений о найме на работу, техническая подготовка;

— скрининг (отсеивание): ранжирование резюме, скрининг по телефону, назначение интервью. Примерный бланк скрининга по телефону представлен в Приложении Б.

— интервью: сбор данных, относящихся к работе; предоставление информации; обсуждение следующих шагов;

— предложение: письменное и устное предложение, информирование невыбранных кандидатов о решении.

Рисунок 3.5 Подготовительный этап процесса отбора специалистов Проанализировав рисунок 3.5, мы можем сделать вывод: АНКОР тщательно подходит к изучению каждой позиции, вырабатывает критерии оценки и отбора, составляет список вопросов, которые помогут отобрать лучших специалистов для клиентов.

Нам представляется целесообразным использовать следующую формулу для расчета коэффициента отобранных специалистов из общего числа кандидатов:

Котб = Qок. / Qаппл Составлено автором, (2)

где Котб — коэффициент отбора кандидатов;

Qок — количество отобранных кандидатов;

Qаппл — количество аппликантов.

На наш взгляд, необходимо представить схему скрининга (отсеивания) специалистов следующим образом (рисунок 3.6):

Рисунок 3.6 Скрининг кандидатов Из рисунка 3.6 мы видим, что в компании АНКОР на первом этапе из общего банка резюме выделяются только 100. Далее происходит анализ отобранных резюме и выбирается 30 наиболее подходящих на предложенную позицию. Затем из 30 резюме выделяется 10 и эти кандидаты приглашаются на скрининговое интервью. Путем отсеивания из 10 кандидатов выбираются 5 для проведения углубленного интервью. После проведения интервью только 2 кандидата проходят оценку. После проведения оценки рекрутеры анализируют полученные данные и выбирают одного наиболее подходящего кандидата.

Таким образом, в компании АНКОР применяются различные методы отбора специалистов. Компания тщательно подходит к подготовке мероприятий по отбору сотрудников для клиентов, осуществляет подготовку кандидатов к собеседованию с работодателем, поддерживает обратную связь с кандидатами.

Отбор сотрудников в АНКОР играет важную роль, т.к. от набранных специалистов зависит деловой имидж компании. Поэтому к отбору специалистов для себя компания относится очень серьезно и предъявляет высокие требования к кандидатам. Рассмотрим основные источники поиска специалистов в АНКОР (рисунок 3.7).

Рисунок 3.7 Источники поиска специалистов в ХК «АНКОР»

Из рисунка 3.7 мы видим, что существует четыре основных источника привлечения персонала в компанию. Главная цель — пригласить интересных кандидатов, с хорошими рекомендациями. В процентном соотношении источники поиска специалистов представлены на рисунке 3.8.

Рисунок 3.8 Процентное соотношение источников поиска специалистов в ХК «АНКОР»

Анализ рисунка 3.8 показывает, что наиболее распространенным способом поиска кандидатов выступает Интернет (45%), т.к. он позволяет быстро получить необходимую информацию о претенденте. Самая маленькая доля приходится на поиск кандидатов в ВУЗах (7%). Компания совсем недавно стала сотрудничать с ВУЗами. В г. Краснодаре АНКОР проводит различные семинары, тренинги в ВУЗах, направленные на привлечение молодых кадров в свою компанию.

Методы отбора специалистов в компании АНКОР представляют собой:

— анализ резюме;

— телефонное интервью: первоначальный отбор, оценка квалификации кандидата;

— проверка рекомендаций;

— собеседование в компании;

Критерии отбора специалистов в АНКОР выглядят следующим образом:

— образование — информация о том, что когда закончил, какой диплом и какие дополнительные сертификаты получил кандидат;

— опыт работы в сфере управления человеческими ресурсами;

— коммуникабельность;

— знание английского языка. АНКОР — международная компания, поэтому каждый сотрудник должен знать английский на определенном уровне. Поэтому каждый кандидат проходит тест на знание английского языка (таблица 3.3).

Таблица 3.3 Проверка знания английского языка

TOEFL — Test of English as a Foreign Language — результат оценивается в баллах по разделам. Потом выводится суммарная оценка. Обычно это 190−220 баллов для компьютерного варианта или 520−560 баллов для письменного варианта теста. Компьютерный и письменный варианты теста абсолютно равноправны и принципиально ничем не отличаются.

IELTS — International English Language testing system — баллы по каждому разделу теста начисляются по шкале от 1 до 9. Затем выводится средний балл по 4 разделам. Для учебы в университете необходимо иметь средний балл по IELTS 6.0. Шкала оценки представлена на рисунке 3.9

Рисунок 3.9 Шкала оценки IELTS

Анализируя таблицу 3.3, можно сделать вывод, что большое внимание уделяется знанию английского языка. Проводится всесторонняя оценка владения иностранным языком, т.к. кандидаты могут владеть профессиональной терминологией лучше, чем разговорным языком. Поэтому тесты, проводимые в АНКОР, направлены на всестороннюю оценку знания английского языка.

Таким образом, в АНКОР используются традиционные методы отбора специалистов. Компания уделяет особое внимания отбору сотрудников; старается привлечь в свои ряды молодых специалистов, сотрудничая с ведущими ВУЗами РФ. Особое внимание уделяется знанию английского языка, т.к. компания является международной и сотрудничает с зарубежными фирмами.

3.2 Анализ и оценка технологий развития и адаптации специалистов ХК «АНКОР»

Исследования показывают, что работодатели, которые ведут с новичками целенаправленную работу, получают больше отдачи от новых работников. Производительность их труда повышается. Они реже покидают компанию в первые месяцы работы и чаще проявляют инициативу.

Адаптация работника на рабочем месте — важный момент, который может вызвать у новичка сложности, затруднения, проблемы.

Причинами затруднений могут быть:

— недостаток или несвоевременность получения необходимой информации, позволяющей сориентироваться в новой ситуации и найти правильное решение;

— отсутствие необходимого профессионального опыта и квалификации;

— недостаточное представление о нормах профессионального поведения и неумение презентовать себя как специалиста.

По мнению Резник М. Я., на начальном этапе главная поддержка и помощь состоит в снятии тревожности, формировании позитивной установки на преодоление трудностей, развитии чувства востребованности и социальной защищенности.

АНКОР осуществляет процесс как внутренней, так и внешней адаптации работников к новым условиям труда. Процесс внутренней адаптации специалистов включает в себя ряд методов:

— консультирование. Этот метод позволяет новым сотрудникам освоиться на рабочем месте, предполагает индивидуальные рекомендации для нового работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы. В компании АНКОР отсутствует такой метод адаптации сотрудников, как наставничество, т.к. необходимо нести дополнительные затраты, связанные с оплатой труда наставника. Поэтому метод консультирования используется компанией регулярно и позволяет экономить средства компании и время сотрудников.

— тренинг. АНКОР проводит различные тренинги, которые представляют собой набор средств, с помощью которых знания и умения нового сотрудника преобразуются в практические действия. Тренинги в компании направлены на планомерную отработку навыков, стремлению к повышению эффективности работы и т. д.

— стажировка. Некоторые компании заключают договоры с ВУЗами и набирают на работу студентов. Летом студенты работают в компании, а зимой учатся. Причем по желанию компании в программу их обучения вводятся не только теоретические, но и практические занятия, студенты знакомятся с будущими коллегами. АНКОР предлагает студентам выпускных курсов пройти стажировку в рамках «Отдела по предоставлению временного персонала». Стажер при этом может:

— получить навыки практической работы с Базой Данных компании, подготовки аналитических материалов;

— освоить первичный отбор кандидатов и технологию проведения телефонного интервью.

АНКОР проводит стажировки, как для студентов, так и для новых сотрудников, уже имеющих опыт работы. Длительность стажировки составляет 1−2 месяца, при этом возможна частичная занятость или гибкий график стажировки. Стажировка проводится на бесплатной основе.

— аутплейсмент — это организация процесса увольнения сотрудников наиболее щадящим и гуманным способом, который позволяет уменьшить риск юридических осложнений, сохранить позитивный имидж компании.

АНКОР помогает сотрудникам составить правильное резюме, предлагает все возможные варианты работы, предоставляет рекомендации, контролирует процесс трудоустройства своих сотрудников, поддерживает с ними обратную связь.

Анализируя рассмотренные методы, необходимо отметить, что компания уделяет должное внимание процессу внутренней адаптации персонала, помогает трудоустройству молодых специалистов, проводит различные тренинги, направленные на выработку навыков, необходимых при проведении телефонных интервью и собеседований. При увольнении сотрудников компания АНКОР использует технологию аутплейсмента, что позволяет сгладить сам процесс увольнения, т. е. компания «сопровождает» работника вплоть до трудоустройства.

Процесс внешней адаптации специалистов содержит следующие методы:

— компания осуществляет подготовку кандидата к первому интервью у клиента. Таким образом, процесс адаптации, знакомства со спецификой предстоящей работы начинается в компании. Подготовка включает в себя два основных этапа:

— физическая подготовка (внешний вид кандидата, умение произвести хорошее впечатление, правильная осанка и др.);

— психологическая подготовка (оценить, правильно ли кандидат относится к интервью, не слишком ли он полон страха, напряжен и др.)

Помимо этого, консультанты разбирают с кандидатом возможные вопросы и ответы, проводят «тренировочные» собеседования, договариваются с кандидатом о том, чтобы он позвонил после интервью.

На наш взгляд, АНКОР ответственно подходит к подготовке кандидата к собеседованию с клиентом и активно участвует в процессе адаптации новых сотрудников, поддерживая с ними обратную связь.

— аутплейсмент. Представленный метод основан на разработке компанией АНКОР программы «Outplacement & Career Transition». Данная программа используется:

— когда проводится массовое сокращение, связанное с реорганизационными процессами в компании;

— когда необходимо провести сложное с юридической, административной или моральной точки зрения увольнение сотрудников;

— когда нет стабильности в объемах производства.

АНКОР предоставляет программу Outplacement & Career в различных форматах: групповая и индивидуальная программа.

Групповая программа включает цикл семинаров и последующих индивидуальных консультаций. В зависимости от количества и профессионального состава сокращаемых сотрудников существуют два вида групповых программ:

— массовая программа — для рядового персонала (рабочие);

— групповая программа для менеджеров, специалистов.

Индивидуальная программа. Эта консультативная программа помогает менеджерам и специалистам оценить свой профессиональный опыт, подготовить конкурентоспособное резюме, пройти индивидуальный тренинг по прохождению интервью в компании.

Таким образом, мы рассмотрели методы внешней и внутренней адаптации специалистов, сравнили методы, использующиеся в компании АНКОР. Необходимо отметить, что метод аутплейсмента используется как для внутренней, так и для внешней адаптации работников. В РФ не так давно стал использоваться данный метод, но он выступает одним из быстроразвивающихся и эффективных методов управления персоналом.

4. Основные мероприятия и рекомендации по оптимизации рекрутинг-технологий и расчет экономического эффекта от их внедрения в ХК «АНКОР»

На основе проведенного анализа методов отбора, подбора и адаптации специалистов, существующих в компании АНКОР можно предложить ряд мероприятий по совершенствованию рекрутинг-технологий.

Качество услуг компании базируется на высокой компетентности специалистов, которые более 10 лет накапливали знания, навыки и технологии в своей профессиональной области. Сотрудники тщательно изучают потребности заказчика, чтобы предложить оптимальное решение его задач, и уверены, что долгосрочные партнерские отношения с клиентами делают сотрудничество еще более эффективным и успешным.

Благодаря специализации консультантов компания АНКОР отлично знает рынок, помогает клиентам быстро и точно найти нужного сотрудника; профессионализм консультантов, специализация по рынкам, безусловное следование технологии и многолетний опыт работы сотрудников краснодарского офиса ускоряют процесс поиска нужного кандидата. На сегодняшний день краснодарский офис насчитывает 7 сотрудников, из них 4 старших консультанта и 3 младших консультанта.

По нашему мнению, нет необходимости проводить коренные изменения в методах отбора и подбора специалистов, т.к. уже четко сформированы приемы, способы поиска кандидатов, миссия и стратегия деятельности рекрутинговой компании.

Необходимо отметить, что в АНКОР существует план выполнения для старших и младших консультантов компании, 180 тыс. рублей и 150 тыс. рублей соответственно. Согласно проведенному исследованию с использованием программного продукта Eviews, была установлена прямая пропорциональная связь между показателями выполнения плана и скоростью закрытия вакансий. Основываясь на зарубежном опыте, по нашему мнению, целесообразно использовать дополнительные источники поиска и подбора специалистов, например, социальные сети. Жизнь современного человека сегодня уже трудно представить без Интернета. В ТОП-10 самых посещаемых сайтов Рунета социальные сети занимают 3 строчки. Самыми популярными являются соответственно VKontakte, Odnoklassniki, Facebook. www.hays.ru, 2014 В социальных сетях пользователи часто указывают место и период работы, образование, а в профессиональных — навыки, достижения и прочие сведения, которые обычно содержатся в резюме. Помимо персонального поиска кандидатов в социальных сетях можно присоединиться к наиболее популярным группам, в которых работодатели размещают предложения о работе, и оставить свое объявление.

Нам представляется целесообразным, создать отдельную группу или страницу своей организации и публиковать там сообщения о вакансиях. По нашему мнению, вакансии компании, размещенные на подобной Интернет-странице, будут очень актуальными. В настоящее время социальные сети — это уже не место для простого общения, большинство людей общаются в рамках деловых контактов. Один из плюсов использования данного метода в том, что он не требует дополнительных финансовых ресурсов. Сегодня нет универсальной социальной сети, которая поможет найти всех сразу. По нашему мнению, необходимо рассмотреть самые популярные социальные сети:

— VKontakte — позволяет найти сотрудников на массовые позиции при правильной организации работы с профильными группами.

— Odnoklassniki — может быть использована для привлечения удаленных сотрудников на работы, не требующей специальных знаний и навыков.

— Facebook — подходит для поиска линейных специалистов и менеджеров среднего звена.

— Professional — российский аналог Linkedin, в которой возможно искать специалистов разных отраслей, преимущественно имеющих опыт работы в российских компаниях.

На наш взгляд, в компании слабо развита система адаптации и обучения специалистов. Таким образом, можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию работы АНКОР:

— для быстрой адаптации специалистов необходимо применять такой метод, как наставничество. Наставник на личном примере показывает сотруднику, как нужно выполнять работу, сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. В дальнейшем сотрудник сам выполняет свои обязанности, а наставник курирует процесс и результат.

Как нам представляется, за молодыми работниками должен наблюдать более старший по возрасту сотрудник компании, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт. В таком случае, есть надежда, что молодые сотрудники научатся не бояться поражения, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям.

Оплата, связанная с выполнением обязанностей, связанных с наставничеством, составит примерно 10 000 р., в зависимости от должности «новичка». Тогда материальные затраты компании равны:

10 000 12 = 120 000 р.

В случае, когда метод наставничества организован умело, полученный экономический эффект от подобных мероприятий значительно превосходит затраты на их применение, т. е. увеличивается отдача от нового сотрудника.

— организация ежегодных тренингов для сотрудников, что позволит перенять опыт отечественных и зарубежных специалистов в области рекрутмента. Примерная стоимость данных тренингов составляет 18 000 р. Если АНКОР будет отправлять по два сотрудника в год, то затраты составят:

18 000 2 = 36 000 р./г.

Таким образом, суммарные затраты на проведение мероприятий составят:

120 000+36000 = 156 000 р./г.

Согласно методике, представленной Смирницким Е. К., проведем расчеты ожидаемого экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий: Смирницкий Е. К. Экономические показатели бизнеса / Е. К. Смирницкий — М.: «Экзамен», 2007. — 512 стр.

Э = (Пв — Зр) — Врп, (3)

где Э — экономический эффект от внедрения мероприятий;

Пв — планируемый показатель выручки от реализации мероприятий;

Зр — затраты на реализацию мероприятий;

Врп — выручка от реализации за последний период.

Предполагается, что реализация мероприятий позволит увеличить выручку на 15%. Объем выручки краснодарского филиала составил в 2013 г. — 20 500 тыс.р.

Пв = Врп + (Врп (Прв / 100)), (4)

где Пв — планируемый показатель выручки от реализации мероприятий;

Врп — выручка от реализации за последний период;

Прв — планируемый прирост выручки от реализации (%).

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации мероприятий:

Пв = 20 500 + (20 500 (15/100)) = 20 500 + 3075 = 23 575 тыс.р.

Следовательно, экономический эффект равен:

Э = (23 575 — 156) — 20 500 = 2919 тыс.р.

Таким образом, мы можем сделать вывод: предложенные мероприятия способны увеличить выручку компании АНКОР на 2919 тыс.р. или 14,2% от выручки 2013 г.

Итак, чтобы повысить скорость поиска специалистов, необходимо использовать социальные сети. Тема подбора в социальных сетях становится все более популярной. Безусловно, этот новый инструмент должен быть в арсенале продвинутого HR-специалиста. Но, как любой инструмент, он нуждается в грамотной инструкции и четком понимании правил его использования. Мы рассчитали возможный экономический эффект от предложенных мероприятий. По нашему мнению, они способствуют увеличению годового дохода АНКОР. Компании необходимо уделять больше внимания процессу адаптации новых работников, повышать уровень квалификации уже работающих в организации сотрудников.

Заключение

В современных условиях функционирования российской экономики бизнес все больше ощущает необходимость в профессиональном подборе кадров. Поэтому в целях повышения результативности и эффективности поиска и отбора персонала требуются услуги специалистов, которые могут быстро и качественно ее оказать. Эту деятельность осуществляют как специализированные агентства по подбору кадров, так службы управления персоналом на предприятиях. В последние годы стало активно использоваться такое понятие как рекрутинг для обозначения этой деятельности.

По нашему мнению, целесообразно определение рекрутинга как вида предпринимательской деятельности, который состоит в предоставлении услуг по поиску и подбору персонала, в целях заполнения вакансий у компании-заказчика. Место рекрутинга в кадровой политике предприятий становится определяющим. Компании все чаще стараются привлечь в свои ряды профессиональных рекрутеров. Но один из главных барьеров, стоящих перед рекрутинговыми агентствами — это, прежде всего, отсутствие законодательной базы регулирования данного вида деятельности.

Следует отметить, что сегодня рекрутмент — это не просто теория, не только практическая система поиска специалистов. Рекрутинговые агентства стали серьезным инструментом анализа рынка труда. Они гибко реагируют на любые изменения ситуации в стране. Российскому рынку рекрутмента сегодня необходимо ориентироваться на опыт крупнейших развитых стран и разработать эффективную нормативно-правовую базу. Опираясь на опыт прошлого и настоящего, следует отметить, что российский рекрутмент должен перестать видеть главной своей задачей трудоустройство своего кандидата любой ценой. Умение видеть, посредством какого кандидата решатся стоящие перед клиентом задачи, — вот настоящее искусство рекрутмента.

Мы рассмотрели основные методы подбора специалистов. Большое распространение сегодня получил Интернет-рекрутинг. Рекрутеры все активнее используют последние достижения ИТ для поиска лучших специалистов. Нами был проанализирован опыт США по использованию социальных сетей для поиска, подбора и анализа кандидатов. Компаниям сегодня все сложнее выбрать для себя подходящих провайдеров услуг по рекрутингу. Рынок начинает предъявлять новые требования к их поставщикам, ожидая от них новых идей и решений. Компании становятся более гибкими в реализации своей рекрутинговой политики. И эта почва способствует развитию новых форм сотрудничества, в том числе и более активному использованию фриланс-рекрутеров в России.

Сегодня предприятия столкнулись с необходимостью повысить качество отбора специалистов на вакантные должности. Для этого необходимо совершенствовать механизмы отбора кадров и сам процесс отбора реализовывать на научной основе, учитывая опыт отечественной и зарубежной практики. До сих пор не сложились единые методы отбора персонала. Мы рассмотрели методы отбора специалистов как традиционные, так и нетрадиционные. На наш взгляд, необходимо использовать все методы отбора специалистов в совокупности. Так нельзя принять или не принять человека на работу, исходя только из его имени, знака зодиака и т. д. Сегодня по-прежнему ценятся специалисты, владеющие иностранными языками, имеющие профильное образование, опыт работы в соответствующей сфере. По нашему мнению, все большее значение приобретает умение грамотно выстраивать работу и добиваться результатов в период неопределенности.

По нашему мнению, важную роль играет адаптация персонала. Следует отметить, что каждый из рассмотренных методов характеризуются спецификой в применении. При этом они никоим образом не исключают друг друга. Вопрос лишь в том, что в большей мере соответствует принятой в компании корпоративной культуре. Любой из методов можно применять в качестве самостоятельного инструмента, но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Компания АНКОР работает в разных направлениях, используя множество методов подбора специалистов. На наш взгляд, наиболее динамичными и быстрорастущими направлениями деятельности компании выступают лизинг, аутстаффинг и аутсорсинг персонала. В рамках этих методов АНКОР выполняет проекты разной сложности и с разной численностью сотрудников. При подборе специалистов в АНКОР компания использует три вида методов, каждый из которых позволяет качественно оценить кандидата на вакантную должность. При этом наиболее распространенными среди представленных являются методы, связанные с социально-психологической оценкой потенциального работника.

В компании АНКОР применяются различные методы отбора специалистов. Компания тщательно подходит к подготовке мероприятий по отбору персонала для клиентов, осуществляет подготовку кандидатов к собеседованию с работодателем, поддерживает обратную связь с кандидатами. В компании используются традиционные методы отбора персонала. Компания уделяет много внимания отбору сотрудников; старается привлечь в свои ряды молодых специалистов, сотрудничая с ведущими ВУЗами РФ. Особое внимание уделяется знанию английского языка, т.к. компания является международной и сотрудничает с зарубежными фирмами.

Мы рассмотрели методы внешней и внутренней адаптации специалистов, сравнили методы, использующиеся в компании АНКОР. Необходимо отметить, что метод аутплейсмента используется как для внутренней, так и для внешней адаптации работников. В РФ не так давно стал использоваться данный метод, но он выступает одним из быстроразвивающихся и эффективных методов управления персоналом.

По нашему мнению, чтобы повысить скорость поиска специалистов, необходимо использовать социальные сети. Тема подбора в социальных сетях становится все более популярной. Безусловно, этот новый инструмент должен быть в арсенале продвинутого HR-специалиста. Но, как любой инструмент, он нуждается в грамотной инструкции и четком понимании правил его использования. Мы рассчитали возможный экономический эффект от предложенных мероприятий. По нашему мнению, они способствуют увеличению годового дохода АНКОР. Компании необходимо уделять больше внимания процессу адаптации новых работников, повышать уровень квалификации уже работающих в организации сотрудников.

Список использованных источников

Арзамцев С. «Способы построения эффективной региональной сети рекрутинговой компании"//Человек и труд, № 5, 2009.

Астафьеф А. «Мы знаем, как надо и как не надо делать наш бизнес"//Управление персоналом, № 19(245), 2010

Балакин К. «Executive Search"//Управление персоналом, № 23(273), 2011.

Беляев С. «Основные тенденции в подборе персонала 2010;2011 гг."//Кадровик, № 3, 2010.

Беляев С. «Что ждет рекрутинг в будущем: новые функции, методы, технологии"//Кадровик, № 4, 2009.

Быханов В. «Как управлять 50 судами одновременно?"//Управление персоналом, № 7(281), 2012.

Долженкова Ю. «Рекрутмент: направления и тенденции"// Кадровик, № 6,2010.

Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Карташов С.А., Одегов Ю. Г. Рекрутинг: наем персонала. Учеб. Пособие / Под ред. Ю. Г. Одегова.- М.:Изд-во «Экзамен», 2002.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие / Под ред. Д.э.н., проф. А. Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008.

Костюков Н.И., Ламанов П. И., Шеуджен К. М., Кирилова О. Г. Управление персоналом в рыночной экономике: Учеб. Пособие / Кубан. Гос. Технол. Ун-т. Краснодар, 2000.

Ксенофанова Е. «О кадровом обеспечении, страхах, табу и (реальных) ограничениях"//Управление персоналом, № 10(236), 2013.

Конституция Российской Федерации — Ростов на Дону: Изд-во «Владис», 2002 — 48с.

Куприянов А. «Рекрутинговые агентства на отечественном рынке труда"//Человек и труд, № 6, 2010.

Макарова И.К., Алехина О. Е., Крайнова Л. М. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: Учеб. Пособие / И. К. Макарова и др. — М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2010.

Минченкова О. Ю. Управление персоналом: система бюджетирования: Учеб. пособие / О. Ю. Минченкова, Н. В. Федорова. — М.: КНОРУС, 2006.

Никитина Н. Ш. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечетких показателей / Н. Ш. Никитина, Е. В. Бурмистрова // Университетское управление: практика и анализ. — 2004. — № 3(31)

Новикова Ю. «Итоги Х Исследования рынка рекрутмента г. Москвы"//Управление персоналом, № 7(281), 2014.

Одегов Ю.Г., Никонова Т. В., Безделов Д. А. Банковский менеджмент: управление персоналом: Учеб. Пособие / Ю. Г. Одегов и др. — М.: Изд-во «Экзамен», 2005.

Одегов Ю.Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала: Учеб. Пособие / Ю. Г. Одегов, Т. В, Никонова. — М.: Изд-во «Экзамен», 2002.

Рябова Ю. «Самые ценные деревья растут высоко в горах"//Управление персоналом, № 21(271), 2011.

Самохина Л. «Кризис и российский рынок труда"// Кадровик, № 4, 2009.

Смирницкий Е. К. Экономические показатели бизнеса / Е. К. Смирницкий — М.: «Экзамен», 2007. — 512 стр.

Сугробов В. «Experika.com — новый лидер на рынке Интернет-рекрутмента"//Управление персоналом,№ 18(268), 2011.

Сухорукова С. «Рынок фриланс-рекрутмента в России: свобода выбора"//Человек и труд, № 3, 2012.

Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: Издательство «Омега-Л», 2013. — 192с. — (Кодексы Российской Федерации).

Хигир Б. Ю. Критика с помощью разума // Управление персоналом, № 22(248), 2013.

Яценко Н. Е. Обществоведческий словарь. 4-изд., исп. И доп. — СПб., 2009. — стр. 547.

Приложение А

Вопросы для получения рекомендаций на кандидата ФИО кандидата;

ФИО рекомендателя;

Дата;

Компания;

Телефон;

В какое время он/она работал в Вашей компании?

Характер Ваших рабочих отношений с ним/ней (подчиненный, коллега, начальник)?

Какую работу он/она выполнял?

Сколько человек было в его/ее подчинении?

Был ли он/она ответственен за принятие управленческих решений и формирование политики компании?

Как бы Вы сравнили его/ее результаты с другими сотрудниками на аналогичных позициях?

Как бы Вы охарактеризовали отношение его/ее к работе: переработки, посещаемость.

Как у него/нее складывались отношения в коллективе?

Были ли какие-нибудь факторы вне работы, влияющие на его/ее результаты?

Почему он/она покинул Вашу компанию?

Каковы были его/ее основные достижения?

Каковы на Ваш взгляд его/ее сильные стороны?

Какие его/ее качества или навыки нуждаются в улучшении?

Был ли он надежным сотрудником?

Хотели бы Вы нанять его снова/работать с ним снова?

Кандидат рассматривается на следующую должность (кратко описать).

Как Вы думаете, насколько он/она сможет выполнять эту работу?

Могли бы Вы добавить что-либо еще, что помогло бы мне правильно ценить его/ее квалификации и способности?

Приложение Б

Бланк скрининга по телефону