Приватизация в Республике Казахстан

Приватизация в Республике Казахстан проводилась как стратегическое преобразование, посредством которого «ничью» якобы и потому малоэффективную собственность следовало передать эффективным собственникам, которые, обретя «чувство хозяина», должны были поднять эффективность ее использования как минимум на ступень выше. Основной формой для приватизируемых средних и крупных предприятий назначили акционерную. Всего к 2001 году приватизировано 129,5 тыс. предприятий. На них приходится наибольшая доля ВВП, инвестиций. Если следовать историко-генетическому подходу, акционерная форма по сути своей возникла как способ интеграции и концентрации промышленного капитала. Это является реализацией государственной политики Республики Казахстан о развитии и экономики.

С выходом Казахстана на международный рынок, созданием транспарентности компаний, сертификацией по международным стандартам и развитием корпоративного управления вопрос его формирования и развития становится все более актуальным на современном этапе.

В современном мире, где каждый день на пути компании или организации встречается множество конкурентов, где, чтобы добиться успеха, нужно идти в ногу со временем, роль менеджмента поистине значительна, ведь суть менеджмента в том, чтобы добиться конечного результата деятельности организации с максимальной отдачей на каждом этапе процесса управления и минимальными издержками.

Необходимо отметить, что в Казахстане понятие корпоративного управления имеет свою специфику. Условно крупнейшие компании Казахстана можно разделить на традиционные (использующие традиционные методы советской школы управления и организации персонала) и западные (использующие западные методы менеджмента). В последнее время имеют место переходные модели, когда компании с традиционным управлением компании пытаются перейти на западные методы корпоративного управления.

Роль менеджмента заключается в обеспечении стабильного функционирования процесса управления крупным предприятием. Суть функций системы менеджмента в предвидении последствий, планировании целей, организации процесса, распоряжении ресурсами, координировании действий и контроле выполнения заданий. Только грамотный менеджмент и эффективная система управления отличаются повышением результатов деятельности организации, оптимизацией трудовых, финансовых и материальных затрат для производства и ведут компанию к достижению главной ее цели — получению прибыли.

Корпоративное управление — система взаимодействия между акционерами и руководством компании (акционерного общества, корпорации), включая её совет директоров, а также с другими заинтересованными лицами, с помощью которой реализуются права акционеров; комплекс механизмов, позволяющих акционерам (инвесторам) контролировать деятельность руководителей компании и разрешать возникающие проблемы с прочими группами влияния.

В мировой практике применяются различные виды корпоративного управления. В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления.

Многие отечественные компании решают подойти к этой теме и использовать весь мощный потенциал корпоративного управления на благо развития компании. В Казахстане уже есть осознание, что умелое корпоративное управление и корпоративная культура могут стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Исследования по корпоративной культуре же показывают, что все успешные компании имеют сильную корпоративную культуру, ценные сотрудники сами стремятся в компании, где их эффективно мотивируют и в которых приятно работать. Ведь наряду с материальным поощрением есть нематериальное поощрение и мотивация, проблемами которой и должна заниматься корпоративная культура. Сформулированная и четкая корпоративная культура необходима для того, чтобы каждый сотрудник знал, какие ценности исповедует компания, какова ее политика в разных сферах деятельности, правила приемлемого и неприемлемого поведения.

Таким образом, можно сказать, что каждая компания имеет свое представление о корпоративном управлении. Причем это представление зависит не только от сферы деятельности предприятия, но и от многих других индивидуальных факторов, не укладывающихся в единую, общую для всех структуру. С той же уверенностью можно заявлять и о том, что каждый сотрудник имеет свое собственное понимание и отношение к этому понятию.

Объектом работы является ТОО «АлМаТо», осуществляющее свою деятельность на рынке Казахстана.

Предметом исследования является сущность и содержание корпоративного управления в условиях рынка, сделать анализ существующих проблем, и выявить наиболее актуальные пути совершенствования системы корпоративного управления в Казахстане.

Целью работы является изучение системы корпоративного управления, анализ существующих проблем, разработка путей совершенствования системы корпоративного управления в казахстанских предприятиях.

В рамках поставленной цели предусмотрено решение следующих задач:

­ изучить теоретические основы корпоративного управления в условиях рыночной экономики;

­ провести анализ развития и функционирования ТОО «АлМаТо»;

­ определить пути совершенствования корпоративного управления в Республике Казахстан.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. Теоретические основы корпоративного управления в условиях рыночной экономики

1.1 Сущность и содержание корпоративного управления в условиях рынка

Корпоративное управление как общественно-экономическая наука представляет собой систему знаний о закономерностях и эффективных формах, методах и средствах целенаправленного воздействия на субъекты корпоративных образований, их органы управления, материально-вещественные элементы, финансовые системы и другие компоненты, обеспечивающих эффективное функционирование механизма взаимодействия и достижение гармонии и синергетического эффекта.

К настоящему времени сформировались две концепции корпоративного управления. Одна из них исходит из узкой трактовки сущности корпоративного управления, связанной «с установлением баланса интересов разных групп заинтересованных лиц (акционеров, в том числе крупных и монетарных, владельцев привилегированных акций, государственных органов)». В этом случае под предметом корпоративного управления понимается «система отношений между органами управления и должностными лицами крупных предприятий, владельцами ценных бумаг таких крупных предприятий, (акционерами, обладателями облигаций и иных ценных бумаг), а также другими заинтересованными лицами, так или иначе вовлеченными в управление крупных предприятий, как юридическим лицом». В рамках данной концепции внимание акцентируется на таких участниках отношений, связанных с функционированием акционерных обществ, как менеджмент компании, наемные работники, крупные акционеры, миноритарные акционеры, владеющие незначительным числом акций, владельцы других ценных бумаг компании, ее кредиторы, органы государственной власти.

Вторая концепция предлагает более богатый спектр факторов, обусловливающих эффективность функционирования корпораций: внешних и внутренних, прямых и косвенных, экономических, социальных, правовых, организационных. Кроме того, она учитывает множество юридических положений, регулирующих отношения современных корпораций. Исходя из этих посылок, корпоративное управление — это «система управленческих отношений между взаимодействующими хозяйствующими субъектами (в том числе руководящими и подчиненными) по поводу субординации и гармонизации их интересов, обеспечения синергии как их совместной деятельности, так и их взаимоотношений с внешними контрагентами (включая госорганы) в достижении поставленных целей».

Такая расширительная трактовка в большей степени раскрывает сущность управления крупными интегрированными корпоративными объединениями, включающими множество организаций, координируемых из единого (управляющего) центра — управляющей компании. Здесь предполагается, что проблематику корпоративного управления составляют многие дополнительные аспекты, например, взаимоотношения между менеджментом основной (головной) компании и дочерних фирм, поставщиками и потребителями продукции, крупными акционерами предприятий-участников и высшим менеджментом и т. д. Еще один вид отношений — это отношения акционеров, совладельцев капитала общества и менеджмента различного уровня. Проявлением нормальных отношений здесь служит достижение синергетического эффекта интеграционного взаимодействия, которое характеризуется, в том числе, отсутствием конфликтных ситуаций между собственником и менеджером. Наиболее сложные проблемы корпоративного управления в обеспечении синергии связаны: с отработкой алгоритмов совместного поведения на рынках, с обеспечением механизма подчинения частных интересов участников общей стратегии, обеспечением рационального соотношения централизации и децентрализации в принятии управленческих решений. Зарубежный опыт и практика казахстанских корпораций показывают, что это исключительно сложная задача, требующая истинного профессионализма высшего звена менеджмента.

Особый вид отношений представляют отношения по поводу распределения прибыли корпораций, выплаты дивидендов акционерам. Этот вид отношений, как показала практика, для казахстанского бизнеса оказался наиболее сложным, болезненным, а зачастую и криминальным.

В процессе совместной деятельности возникает множество других видов отношений, что свидетельствует об их значимости как основополагающего системообразующего условия формировании теории корпоративного управления. Управленческие отношения — это отношения между отдельными людьми, коллективами или органами управления. Управленческие отношения между вышеи нижестоящими органами или лицами всегда носят характер волевых. Даже если решение принимается коллективным органом, все равно волевой характер отношений объекта и субъекта управления сохраняется. Современная демократизация в управлении совместным капиталом и совместным производством сглаживает, но не устраняет волевой характер управленческих отношений.

Потоки в данной системе распределены следующим образом:

— от акционеров к генеральному директору и менеджменту поступает капитал, генеральный директор и менеджмент обязуются предоставлять акционерам прозрачную финансовую отчетность;

— от акционеров исходит контроль над деятельностью Совета директоров, а Совет директоров предоставляет информацию и индивидуальную отчетность акционерам;

— генеральный директор и менеджмент предоставляют оперативные данные и информацию о ходе реализации стратегии Совету директоров, а он в свою очередь осуществляет, надзор за деятельностью компании и генерального директора.

Основные механизмы корпоративного управления, используемые в странах с развитой рыночной экономикой, — это участие в совете директоров, враждебное поглощение («рынок корпоративного контроля»), получение полномочий по доверенности от акционеров, банкротство.

Участие в совете директоров. Базовая идея деятельности совета директоров — формирование группы лиц, свободных от деловых и иных взаимоотношений с компанией и ее менеджерами и обладающих определенным уровнем знаний о ее деятельности, которые осуществляют надзорные функции от имени владельцев (акционеров или инвесторов) и других заинтересованных групп. При этом возможны как слабый контроль за менеджментом компании, так и чрезмерное и безответственное вмешательство совета в работу менеджеров.

Таким образом, одна из предпосылок эффективной деятельности совета директоров — достижение равновесия между принципами подотчетности и невмешательства в текущую деятельность менеджмента.

Таблица 1. Преимущества и недостатки моделей корпоративного управления

Существуют две основные модели совета директоров — американская (унитарная) модель и немецкая (система двойных советов) В американских компаниях деятельностью руководит унитарный совет директоров. Американские законы не регулируют распределение функций между исполнительными директорами (т.е. директорами, являющимися одновременно и менеджерами компании) и независимыми директорами (приглашенными лицами, не имеющими интересов в компании), а лишь определяют ответственность совета в целом за дела компании В отличие от американской модели, правление немецкой компании состоит из двух органов: наблюдательного совета (совета директоров), полностью состоящего из независимых директоров, и исполнительного совета, состоящего из менеджмента компании. При этом наблюдательные и исполнительные функции строго разграничены, так же как и юридическая ответственность и полномочия советов.

Рассмотренные модели корпоративного управления не являются взаимоисключающими. Наоборот, последнее десятилетие характеризуется сближением различных систем корпоративного управления. Такая тенденция характерна практически для всех ведущих стран мира. Данный процесс подтверждает, что ни одна модель не обладает очевидными преимуществами перед другими, и не является универсальной для экономики отдельной страны.

Существующие формы организации корпоративного управления нельзя свести только к двум моделям корпоративного управления. Разные страны имеют различное сочетание элементов в системе корпоративного управления.

В Казахстане в соответствии с Законом «Об акционерных обществах» формально закреплена система двойных советов — совета директоров (наблюдательного совета) и правления. Однако членами совета директоров (наблюдательного совета) являются как независимые директора (которые, чаще всего составляют меньшинство), так и представители высшего менеджмента.

Степень того, насколько акционеры полагаются на способность совета директоров реализовывать их интересы, зависит от эффективности альтернативных механизмов осуществления контроля над деятельностью компании, которые могут использовать акционеры. Прежде всего, это касается свободной продажи акций на финансовом рынке.

Враждебное поглощение. Акционеры, разочарованные в результатах деятельности своей компании, могут свободно продать свои акции. При массовом характере продаж, курсовая стоимость акций падает, открывается возможность другим компаниям скупить их и, получив, таким образом, большинство голосов на собрании акционеров, заменить прежних управляющих в надежде, что новые смогут полностью реализовать потенциал компании. Угроза поглощения заставляет менеджмент компании действовать в интересах своих акционеров и добиваться максимально высокой курсовой стоимости акций даже при отсутствии эффективного контроля со стороны акционеров. Однако процесс поглощения может оказаться дорогостоящим и дестабилизировать на какое-то время деятельность как компании-покупателя так и приобретаемой компании. Кроме того, такая перспектива поощряет менеджеров в работе только в рамках краткосрочных программ, поскольку долгосрочные инвестиционные проекты могут негативно сказаться на уровне курсовой стоимости акций их компаний.

Конкуренция за доверенности от акционеров. Принятая в странах с развитым фондовым рывком практика предусматривает, что менеджмент, компании, извещая акционеров о предстоящем общем собрании, предлагает им передать доверенность на право голосовать принадлежащим им числом голосов (одна акция дает акционеру право на один голос). Обычно большинство акционеров соглашается на это. Однако группа акционеров (или иных лиц), недовольная менеджментом компании, также может попытаться получить от других акционеров доверенности на участие в голосовании от их имени и провести голосование против действующего менеджмента компании.

При использовании этого механизма, как и при поглощении, возможна дестабилизация управления компанией. Для действенности механизма, необходимо, чтобы большая часть акций была распылена, и менеджмент не мог легко блокировать недовольную часть акционеров путем достижения приватных договоренностей с владельцами крупных пакетов акций (или контрольного пакета).

Банкротство — этот способ контроля за деятельностью корпорации, как правило, используется кредиторами в том случае, если компания оказывается не в состоянии осуществлять платежи по своим долгам и кредиторы не одобряют план по выходу из кризисного состояния, предлагаемый менеджментом компании. В рамках этого механизма решения ориентируются прежде всего на интересы кредиторов, требования же акционеров в отношении активов компании удовлетворяются в последнюю очередь. Управленческий персонал и совет директоров теряют право контроля над компанией, оно переходит к назначаемому судом ликвидатору или конкурсному управляющему.

Банкротство чаще всего используется в экстремальных случаях, т.к. предполагает значительные издержки — как прямые (судебные пошлины, административные расходы, ускоренная продажа активов, часто по заниженной цене и пр.), так и косвенные (прекращение бизнеса, немедленное удовлетворение долговых обязательств и пр.). Споры между различными группами кредиторов часто приводят к снижению эффективности банкротства с точки зрения удовлетворения обязательств в отношении всех заинтересованных лиц. Не случайно банкротство как крайняя форма контроля над деятельностью корпорации регулируется особым законодательством.

Рассмотренные механизмы управления функционируют на основе и в рамках определенных правил, норм и стандартов, выработанных государственными регулирующими органами, судебными органами, самими деловыми кругами.

Совокупность этих правил, норм и стандартов составляет институциональную основу корпоративного управления. К основным элементам институциональной основы корпоративного управления относят:

­ нормы и правила статусного права (законы о компаниях, законодательство о ценных бумагах, законы о защите прав акционеров, инвестиционное законодательство, законодательство о несостоятельности, налоговое законодательство, судебная практика и процедуры);

­ соглашения о добровольно принятых стандартах корпоративного поведения и внутренние нормы, регулирующие порядок его осуществления на уровне компаний (требования к ведению корпоративных ценных бумаг, кодексы и рекомендации по корпоративному управлению);

­ общепринятую практику и культуру ведения бизнеса.

Необходимо особо отметить, что в странах с развитым рынком важную роль играют негосударственные институты. Их деятельность формирует и развивает культуру корпоративного управления, которая цементирует общий каркас системы корпоративного управления, созданный правом. Многочисленные объединения по защите прав акционеров, центры и институты, занимающиеся независимым анализом деятельности:

­ менеджеров, подготовкой независимых Директоров, выявляют проблемы корпоративных отношений и в процессе их публичного обсуждения вырабатывают пути их решения, которые затем становятся общепринятой нормой, независимо от того, получают они закрепление в праве или нет.

Институциональная основа корпоративного управления призвана обеспечить реализацию таких принципов корпоративного управления, как прозрачность деятельности компании и системы ее управления, контроль над деятельностью менеджмента со стороны акционеров, соблюдение прав миноритарных акционеров, участие независимых лиц (директоров) в управлении компанией.

Таким образом, развитие акционерной собственности, сопровождавшееся отделением прав собственности от управления ею, поставило проблему контроля со стороны собственников над управляющими, в руках которых находится распоряжение собственностью, как условия максимально эффективного ее использования в интересах собственников. Организационная модель, которая призвана решить эту проблему, защитить интересы инвесторов, согласовать интересы различных заинтересованных групп, полутом название системы корпоративного управления. В зависимости от особенностей развития эта модель принимает в разных странах свои специфические формы; Функционирование этой системы опирается как на законодательные нормы, утвержденные государством, так и на правила, стандарты и образцы" формируемые в результате формальных и неформальных соглашении всех заинтересованных групп.

Принципы корпоративного управления. В основе системы управления корпорацией лежит ряд общих принципов. В качестве наиболее важных принципов можно выделить следующие:

1. Принцип централизации управления, т. е. сосредоточение стратегических и наиболее важных решений в одних руках.

К достоинствам централизации относятся: принятие решений теми, кто хорошо представляет работу корпорации в целом, занимает высокие должности и имеет обширные знания и опыт; устранение дублирования в работе и связанное с этим снижение общих управленческих расходов; обеспечение единой научно-технической, производственной, сбытовой, кадровой политики и т. п.

Недостатки централизации заключаются в том, что решения принимают лица, плохо знающие конкретные обстоятельства; затрачивается много времени на передачу информации, а она сама теряется; менеджеры низшего звена управления практически устраняются от принятия решений, которые подлежат исполнению. Поэтому централизация должна носить умеренный характер.

2. Принцип децентрализации, т. е. делегирования полномочий, свободы действий, прав, предоставляемых нижестоящему органу управления корпорацией, структурному подразделению, должностному лицу принимать в определенных рамках решения или отдавать распоряжения от имени всей фирмы или подразделения. Необходимость этого связана с ростом масштабов производства и его усложнением, когда не только один человек, но и целая группа лиц не могут определять и контролировать все решения, а тем более выполнять их.

Децентрализация имеет множество достоинств: возможность быстрого принятия решений и привлечения к этому менеджеров среднего и низшего уровней; отсутствие необходимости в разработке детальных планов; ослабление бюрократизации и др.

К отрицательным моментам децентрализации можно отнести: возникающий недостаток информации, сказывающийся на качестве решений; затруднения с унификацией правил и процедур принятия решений, что увеличивает время, необходимое для согласований; при большой степени децентрализации возникновение угрозы перерастания в дезинтеграцию и сепаратизм и др.

Потребность в децентрализации возрастает в территориально разбросанных фирмах, а также в неустойчивой и быстро меняющейся среде, т.к. возрастает дефицит времени на согласование необходимых действий с центром.

Степень децентрализации зависит от опыта и квалификации руководителей и сотрудников подразделений, что определяется количеством их прав и ответственности за самостоятельно принимаемые решения.

3. Принцип координации деятельности структурных подразделений и сотрудников корпорации. В зависимости от обстоятельств координация или возлагается на сами подразделения, совместно вырабатывающие необходимые мероприятия, или может быть поручена руководителю одного из них, который в силу этого становится первым среди равных; наконец, чаще всего координация становится уделом специально для этого назначенного руководителя, располагающего аппаратом сотрудников и консультантов.

4. Принцип использования человеческого потенциала заключается в том, что принятие основной массы решений производится не предпринимателем или главным менеджером в одностороннем порядке, а сотрудниками тех уровней управления, где решения должны быть выполнены. Исполнители должны быть сориентированы не на прямые указания сверху, а на четко ограниченные сферы действия, полномочия и ответственность. Вышестоящие инстанции должны решать только те вопросы и проблемы, которые нижестоящие не в состоянии или не имеют права брать на себя.

5. Принцип эффективного использования, а не пренебрежения услугами сателлитов бизнеса. Бизнес включает в сферу своего влияния целый комплекс сопутствующих видов деятельности. Специалистов, их выполняющих, называют сателлитами бизнеса, т. е. его сообщниками, спутниками, помощниками. Они способствуют связям корпораций с внешним миром: контрагентами, государством в лице его многочисленных органов и учреждений.

К группе сателлитов относят: финансистов и бухгалтеров, которые прокладывают финансовый курс корпорации так, чтобы оптимизировать уплату налогов; юристов, помогающих строить правовые отношения с другими предприятиями и с государством; статистиков, экономистов-аналитиков, составителей экономических и другого рода обзоров; специалистов-сбытовиков; рекламных агентов; специалистов по связям с общественностью и прочих.

Указанные принципы — это база для корпоративного нормотворчества.

Вместе с тем следует отметить и ряд принципов, применимых на каждый день:

1. Уважай власть. Власть — необходимое условие эффективного ведения дел. Во всем должен быть порядок. В связи с этим проявляй уважение к блюстителям порядка на узаконенных эшелонах власти.

2. Будь честен и правдив. Честность и правдивость — фундамент предпринимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Предприниматель должен быть безупречным носителем добродетелей честности и правдивости.

Для этого создали Специальную группу по корпоративному управлению, которой поручили разработать не имеющие обязательного характера принципы, воплощающие взгляды государств-членов.

Принципы основаны на опыте государств-членов, которые предпринимали подобные попытки в национальных масштабах, и на результатах работы, проводившейся в ОЭСР ранее, включая работу Консультативной группы ОЭСР по корпоративному управлению в бизнес секторе. В подготовке Принципов приняли участие несколько комитетов ОЭСР: Комитет по финансовым рынкам, Комитет по международным инвестициям и транснациональным предприятиям, Комитет по промышленности, Комитет по вопросам политики в области охраны окружающей среды. Значительный вклад в разработку внесли государства, не являющиеся членами ОЭСР, Мировой банк, Международный валютный фонд, деловые круги, инвесторы, профсоюзы и др. заинтересованные лица.

Группа Европейских Акционеров, «Euroshareholders» — это конфедерация ассоциаций европейских акционеров, основанная в 1990 г. В нее входит восемь национальных ассоциаций акционеров. Ее задача — представлять интересы индивидуальных акционеров в Европейском Союзе. Принципы Euroshareholders основаны на тех же принципах, что и в ОЭСР, но являются более специфическими и детализированными. Принципы Euroshareholders — в случае их принятия различными компаниями и странами — должны улучшить права и влияние акционеров.

1.2 Модели корпоративного управления в мировой практике

Корпоративное управление «corporate governance» имеет дело с тем, как устроена и реализуется власть в организации. Корпоративное управление нельзя путать с управлением корпорациями. Надо отметить, что корпоративное управление касается вопроса власти в организации любой правовой формы, а не только собственно в корпорации. Корпоративное управление в теории и на практике занимается анализом агентской проблемы как проблемы разделения властей в фирме.

Определение и исследование содержания понятия корпоративного управления позволяет нам перейти к изучению механизма корпоративного управления. Прежде чем остановиться непосредственно на содержании и роли механизма корпоративного управления, систематизируем существующие подходы к данному понятию и выработаем собственное представление о нем применительно к теории и практике корпоративного управления.

В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления.

В экономической практике развитых стран традиционно различается две модели корпоративного управления:

Англо-американская, где преобладает безусловный приоритет прав акционеров, основной контроль осуществляется через рынок капиталов;

Континентальная — модель банковского контроля, когда банки и их представители в совете директоров играют решающую роль в управлении предприятием.

Данное разделение условно и осуществляется для выделения характерных черт, которые в условиях глобализации могут смешиваться и видоизменяться: в организации управленческой деятельности в условиях научно-технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.

Акционеры в немецкой модели играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании. В немецкой модели упор сделан на поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон и взаимной ответственности. Англо-американская модель ориентирована на преимущественное удовлетворение финансовых интересов акционеров. Считается, что следование американской модели способствует динамичности, а немецкой — устойчивости.

Отличительной чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы. В отличие от немецкой модели эта сплочённость имеет не равноправный, а иерархический характер — принесение в жертву интересов «младших» в обмен на патернализм «старших». Характерной чертой японской модели является перекрёстное владение акциями между компаниями-партнёрами.

В современных рыночных условиях преобладает характерная совмещением функций владения и управления «инсайдерская» модель корпоративного контроля, связанная с высокими затратами на удержание собственности.

Крупные компании все чаще сталкиваются с ситуацией, когда недостаточное внимание к вопросам корпоративного управления приводит к дезорганизации производственных процессов и ослаблению их конкурентных позиций. Практика показывает, что наличие в компании эффективной системы корпоративного управления зачастую становится основной для привлечения инвестиций, улучшения финансовых показателей и повышения качества управленческих решений.

Традиционно считается, что концепция корпоративного управления отражает существующее акционерное право. Руководство корпорацией осуществляется через Совет директоров, который избирается акционерами и подотчетен им. Высший менеджмент корпорации осуществляет свою деятельность в рамках принятого акционерного законодательства и социальной ответственности перед обществом. У акционеров есть право рассматривать компанию как инструмент максимизации дохода от своих инвестиций.

В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления.

Американская, или аутсайдерская, модель — это модель управления акционерными обществами, основанная на высоком уровне использования внешних по отношению к акционерному обществу, или рыночных, механизмов корпоративного контроля, или контроля над менеджментом акционерного общества.

Англо-американская модель характерна для США, Великобритании, Австралии, Канады, Новой Зеландии. Интересы акционеров представлены большим количеством обособленных друг от друга мелких инвесторов, которые находятся в зависимости от менеджмента корпорации. Увеличивается роль фондового рынка, через который осуществляется контроль над менеджментом корпорации.

Германская, или инсайдерская, модель — это модель управления акционерными обществами, основанная преимущественно на использовании внутренних методов корпоративного контроля, или методов самоконтроля.

Немецкая модель корпоративного управления типична для стран Центральной Европы, Скандинавских стран, менее характерна для Бельгии и Франции. В ее основе лежит принцип социального взаимодействия: все стороны, заинтересованные в деятельности корпорации, имеют право участвовать в процессе принятия решений (акционеры, менеджеры, персонал, банки, общественные организации). Немецкая модель характеризуется слабой ориентацией на фондовые рынки и акционерную стоимость в управлении, так как компания сама контролирует свою конкурентоспособность и результаты работы.

Американская и германская модели корпоративного управления представляют собой две противоположные системы, между которыми находится множество вариантов с преимущественным доминированием той или другой системы и отражающих национальные особенности конкретной страны. Развитие определенной модели корпоративного управления в рамках национальной экономики зависит в основном от трех факторов:

? механизма защиты прав акционеров;

? функций и задач совета директоров;

? уровня раскрытия информации.

Японская модель корпоративного управления сформировалась в послевоенный период на базе финансово-промышленных групп (кейрецу) и характеризуется как полностью закрытая, основанная на банковском контроле, что позволяет снизить проблему контроля менеджеров.

Семейная модель корпоративного управления получила распространение во всех странах мира. Управление корпорациями осуществляется членами одной семьи.

Условия применения американской модели корпоративного управления Американская система корпоративного управления непосредственным образом связана с особенностями национальной акционерной собственности, которые заключаются в:

? высочайшей степени распыления капитала американских корпораций, в результате, как правило, ни одна из групп акционеров не претендует на особое представительство в совете директоров корпорации;

? высочайшем уровне ликвидности акций, наличии высокоразвитого рынка ценных бумаг, что позволяет любому акционеру быстро и беспрепятственно продать свои акции, а инвестору — купить их.

Ключевыми формами рыночного контроля для американского рынка являются многочисленные слияния, поглощения и выкупы компаний, что обеспечивает эффективный контроль со стороны рынка за деятельностью менеджеров через рынок корпоративного контроля.

Причины использования германской модели корпоративного управления Германская модель вытекает из факторов, прямо противоположных тем, которые порождают американскую модель. Такими факторами являются:

? концентрация акционерного капитала у различного рода институциональных инвесторов и сравнительная меньшая степень его распыленности по частным инвесторам;

? сравнительно слабое развитие рынка акций.

Типичная структура управления американской корпорацией.

Высшим органом управления корпорацией является общее собрание акционеров, которое проводится регулярно, не реже одного раза в год. Акционеры принимают участие в управлении корпорацией путем участия в голосовании по вопросам внесения изменений и дополнений в устав корпорации, избирания или смещения директоров, а также по другим наиболее важным для деятельности корпорации решениям, таким, как реорганизация и ликвидация корпорации и др.

При этом собрания акционеров носят в большой степени формальный характер, поскольку акционеры имеют довольно ограниченные возможности участвовать в управлении корпорацией, так как основная нагрузка реального управления корпорацией ложится на совет директоров, на который обычно возлагается выполнение следующих основных задач:

? решение наиболее важных общекорпоративных вопросов;

? назначение и контроль за деятельностью администрации;

? контроль финансовой деятельности;

? обеспечение соответствия деятельности корпорации действующим нормам права.

Главной обязанностью совета директоров является защита интересов акционеров и максимальное увеличение их богатства. Он должен обеспечить уровень управления, гарантирующий рост стоимости корпорации. В последние годы стала все более заметной тенденция возрастания роли совета директоров в управлении корпорацией. Это проявляется, прежде всего, в контроле за финансовым состоянием дел. Финансовые результаты работы корпорации рассматриваются на заседаниях совета директоров, как правило, не реже одного раза в квартал.

Члены совета директоров, являясь представителями акционеров, несут ответственность за состояние дел в корпорации. Они могут привлекаться к административной и уголовной ответственности в случае банкротства корпорации или совершения действий, направленных на получение собственной выгоды в ущерб интересов акционеров корпорации.

Количественный состав совета директоров определяют исходя из потребностей эффективного управления, а его минимальное число в соответствии с законами штатов может быть от одного до трех.

Совет директоров избирается из внутренних и внешних (независимых) членов акционерного общества. Большую часть совета директоров составляют независимые директора.

Внутренние члены выбираются из числа корпоративной администрации, выступают одновременно исполнительными директорами и менеджерами компании. Независимые директора — это лица, не имеющие интересов в компании. Ими становятся представители банков, других компаний, имеющие тесные технологические или финансовые связи, известные юристы и ученые.

Обе группы директоров, или, иначе говоря, все директора несут равную ответственность за дела компании.

Структурно совет директоров американских корпораций делится на постоянные комитеты. Количество комитетов и направления осуществляемой ими деятельности в каждой корпорации свои. Их задача заключается в выработке рекомендаций по принимаемым на совете директоров вопросам. В советах директоров наиболее часто встречаются комитеты по вопросам управления и заработной платы, комитет по аудиту (ревизионный комитет), финансовый комитет, избирательный комитет, комитет по оперативным вопросам, в крупных корпорациях — комитеты по связям с общественностью и др. По требованию американской Комиссии по ценным бумагам и биржам комитеты по аудиту и вопросам вознаграждения должны быть в каждой корпорации.

Исполнительный орган корпорации — ее дирекция. Совет директоров осуществляет подбор и назначение президента, вице-президентов, казначея, секретаря и других руководителей корпорации, предусмотренных ее уставом. Назначенный руководитель корпорации имеет очень большие полномочия и подотчетен только совету директоров и акционерам.

Типичная структура управления германской корпорацией, которая тоже является трехуровневой и представлена общим собранием акционеров, наблюдательным советом и правлением.

Периодичность проведения собраний акционеров определяется законом и уставом компании. Собрание проводится по инициативе органов управления или акционеров, владельцев не менее 5% акций. Процесс подготовки собрания включает обязанность предварительно публиковать повестку дня собрания акционеров и предложенные наблюдательным советом и правлением варианты решения по каждому вопросу. Любой акционер в течение недели после опубликования повестки дня может предложить свой вариант решения того или иного вопроса. Решения на собрании принимаются простым большинством голосов, наиболее важные — тремя четвертями голосов присутствующих на собрании акционеров. Принятые на собрании решения вступают в силу лишь после того, как они будут заверены нотариально или судебным порядком.

Наблюдательный совет осуществляет функции контроля за хозяйственной деятельностью компании. Он формируется из представителей акционеров и служащих компании. Помимо этих двух групп в наблюдательный совет могут также входить представители банков и предприятий, имеющих тесные деловые связи с данной компанией. Высокое представительство служащих компании в наблюдательном совете, доля которых доходит до 50% мест, является отличительной чертой немецкой системы формирования наблюдательного совета. Во избежание конфликтов интересов между акционерами и служащими, представленными в наблюдательном совете, каждая из этих сторон имеет право вето в отношении избрания представителей противоположной группы.

Главной задачей наблюдательного совета является подбор менеджеров компании и контроль за их работой. Круг решения вопросов стратегического значения, отнесенных к компетенции наблюдательного совета, четко очерчен и включает вопросы приобретения других компаний, продажи части активов или ликвидации предприятия, рассмотрение и утверждение годовых балансов и отчетов, крупных сделок и размера дивидендов.

Решения наблюдательного совета принимаются голосованием большинством в три четверти голосов.

Количественный состав наблюдательного совета зависит от размеров компании. Минимальный состав должен быть не менее трех членов. Германское законодательство предписывает иметь большие наблюдательные советы.

Члены наблюдательного совета избираются акционерами на срок четыре хозяйственных года после начала деятельности. До истечения сроков полномочий члены наблюдательного совета могут быть переизбраны общим собранием акционеров большинством в три четверти голосов. Наблюдательный совет из числа своих членов избирает председателя и заместителя председателя.

Правление формируется из менеджмента компании. Правление может состоять из одного или нескольких лиц. На правление возлагается задача непосредственного хозяйственного руководства компанией и ответственность за результаты ее деятельности. Члены правления назначаются наблюдательным советом на срок до пяти лет. Членам правления запрещено заниматься какой-либо коммерческой деятельностью помимо основной работы, а также участвовать в органах управления других компаний без согласия наблюдательного совета. Работа правления строится на коллегиальной основе, когда решения принимаются на основе консенсуса. В сложных ситуациях, когда консенсуса добиться не удается, решения принимаются голосованием. Каждый член правления имеет один голос, решение считается принятым, если за него проголосовало большинство членов правления.

Основные отличия американской модели от германской.

Основные различия между рассмотренными моделями корпоративного управления состоят в следующем:

? в американской модели интересы акционеров есть, по преимуществу, интересы мелких частных обособленных друг от друга инвесторов, которые в силу своей разобщенности находятся в большой зависимости от менеджмента корпораций. В качестве противовеса такой ситуации увеличивается роль рынка, который через рынок корпоративного контроля осуществляет контроль над менеджментом акционерных обществ;

? в германской модели акционеры представляют собой совокупность достаточно крупных держателей пакетов акций, а потому они могут объединяться между собой для осуществления своих общих интересов и на этой основе иметь твердый контроль над менеджментом акционерного общества. В такой ситуации роль рынка как внешнего контролера за деятельностью общества резко снижается, ибо корпорация сама контролирует свою конкурентоспособность и свои результаты работы.

Из сказанного вытекает различие в функциях совета директоров. В американской модели — это совет директоров как совет управляющих, который по сути распоряжается всей деятельностью акционерного общества и несет ответственность за нее перед собранием акционеров и контрольными органами государства.

В германской модели управления существует строгое разделение функций управления и контроля. В ней совет директоров есть наблюдательный совет, точнее — контролирующий орган, а не орган, осуществляющий всю полноту управления акционерным обществом. Его контрольные функции напрямую связаны с возможностью быстрой смены текущего менеджмента корпорации в случае, если ее деятельность перестает удовлетворять интересам акционеров. Участие в наблюдательных советах представителей других корпораций позволяет учитывать в деятельности корпорации не только интересы своих акционеров, но и интересы других корпораций, так или иначе связанных с ее деятельностью. В результате интересы отдельных групп акционеров германской корпорации обычно не являются превалирующими, поскольку на первое место выдвигаются интересы компании в целом.

Каждая из описанных моделей имеет свои сильные и слабые стороны. Основным недостатком американской модели считается ее излишняя ориентированность на краткосрочные интересы инвесторов, которой способствует высокая прозрачность отношений, публикация ежеквартальных отчетов и простота сделок с акциями на высоколиквидном фондовом рынке.

Германскую и японскую модели критикуют главным образом за противоречивую роль банков. Последние, выступая в качестве акционеров и одновременно кредиторов, попадают в зону конфликта интересов, что приводит к выдаче невозвращаемых кредитов (Германия) или кредитованию заранее неэффективных программ в угоду стабильности (Япония).

Также германскую и японскую модели критикуют в связи с ролью государства, а именно с тем, что в них сознательно ограничивается свобода конкуренции, что весьма нежелательно в виду возможности потерять эффективность.

С точки зрения правления модели различаются между собой: в Японии с состав совета директоров могут входить в основном только инсайдеры; в англо-американской модели в состав совета директоров входят как инсайдеры, так и аутсайдеры; а в немецкой модели инсайдеры входят в состав Правления, но не входят в состав наблюдательного совета.

Также существует еще одно отличие немецкой модели от японской и англо-американской: в немецкой модели численность наблюдательного совета устанавливается законом и изменению не подлежит.

C точки зрения структуры владения акциями, японская и немецкая модели схожи между собой, так как ключевыми акционерами в этих моделях выступают банки. Помимо акционирования банки оказывают множество разнообразных услуг в этих двух моделях, в чем и состоит их главное отличие от англо-американской модели, в которой корпорации получают финансовые и иные услуги из разных источников, включая рынки ценных бумаг.

По отношению к ключевым участникам немецкая и японская модели также обладают сходством. В обоих этих моделях банки являются ключевыми участниками и играют несколько ролей. А в англо-американской модели банки не могут выполнять роль институциональных инвесторов. Также существует отличие немецкой модели от японской и англо-американской: только в немецкой модели в состав наблюдательного совета могут входить рабочие (служащие).

Если рассматривать модели относительно требований к раскрытию информации, то нетрудно заметить, что самые строгие разработаны в США. В США в отличие от двух других моделей (в которых финансовая информация представляется раз в полгода) финансовая отчетность о деятельности корпорации представляется каждый квартал. В Японии сообщается сумма совокупного вознаграждения управляющим и директорам, а в США — по каждому лицу. В Германии предоставляются совокупные данные о вознаграждении директорам и менеджерам, в отличии от индивидуальных сведений в США, не сообщаются сведения о членах наблюдательного совета и их владении акциями корпорации.

В Германии федеральные законы оказывают весьма сильное влияние на деятельность корпорации, в сравнении со всеми остальными моделями. В Японии правительственные министерства также имеют огромное влияние на ход развития промышленной политики. В США деятельность корпораций подчинена законодательству в меньшей мере. Некоторые вопросы (например, требования к раскрытию информации, отношения между корпорацией и акционерами, деятельность рынка ценных бумаг) подвластны федеральному агентству, Комиссии по ценным бумагам и биржам.

Если рассматривать действия, которые требуют одобрения акционеров, то японская и немецкая модели схожи, так как в обеих одним из основных таких действий является распределение средств и выплата дивидендов. В англо-американской модели основными вопросами, требующими одобрения акционеров, являются: избрание директоров и назначение аудиторов. Те же вопросы свойственны и для японской модели. Англо-американская модель отличается наибольшей свободой для акционеров, так как они имеют право вносить предложения в повестку дня ежегодного общего собрания акционеров. Эти предложения должны касаться непосредственно деятельности корпорации. А те акционеры, которые обладают более чем 10 процентами капитала корпораций, могут даже созывать внеочередное собрание акционеров. В Японии акционеры получили право вносить свои предложения в повестку дня ежегодного собрания сравнительно недавно. Для немецкой модели предложения, вносимые акционерами, являются чем-то привычным.

В японской и немецкой моделях существует очень тесная связь между банком и корпорацией, благодаря чему банк выполняет большое количество функций. Англо-американская модель и японская схожи тем, что в них акционер может голосовать по доверенности, лично на голосовании не присутствуя. А в немецкой модели такого быть не может. И в ней очень сильно влияние банков, так как если акционер по каким-либо причинам не может принять участие в голосовании, то от его лица по своему усмотрению голосует банк. Отличительной особенностью японской модели является то, что корпорации заинтересованы в долгосрочных, предпочтительно аффилированных акционерах. А в немецкой модели даже мелкие акционеры имеют определенное влияние на деятельность корпораций.

Таким образом, модели корпоративного управления имеют как сходства, так и различия. И при сравнении нетрудно заметить, что у японской модели наибольшее сходство достигается с немецкой моделью. А англо-американская модель отличается от этих моделей прозрачностью в деятельности корпораций, приданию важности краткосрочным интересам акционеров, а также наиболее строгими мерами, применяемыми к раскрытию информации.

1.3 Особенности системы корпоративного управления в Казахстане

Актуальность развития корпоративного управления определяется усложняющимися взаимоотношениями между собственниками предприятия и менеджерами, образующими ядро корпоративного менеджмента управления. Если на начальной стадии рыночных реформ в Казахстане они чаще совмещались в одном лице, теперь же владельцы вынуждены нанимать в качестве управляющих профессиональных менеджеров. Кроме того, усложняются взаимоотношения разных групп акционеров внутри корпорации: мелких и крупных, контролирующих и блокирующих и т. д. Весь этот клубок взаимоотношений и должен регулироваться принципами корпоративного менеджмента.

Формирующаяся в Казахстане система корпоративного управления характеризуется некоторыми особенностями:

? перманентный процесс перераспределения собственности в корпорациях;

? специфические мотивации многих инсайдеров (менеджеров и крупных акционеров), связанные с контролем финансовых потоков и выводом активов корпораций;

? концентрация акции (контрольных пакетов) в руках директорского корпуса или генерального директора;

? слабую или нетипичную роль традиционных внешних механизмов корпоративного управления (рынок ценных бумаг, банкротства, рынок корпоративного управления и контроля), и т. д.

Существенным недостатком системы управления корпорациями является отсутствие в ней равноправного представительства участников деятельности корпорации. Нет четко установленной и выверенной системы разделения властных полномочий, прав, ответственности и функций между различными уровнями управляющей системы, а также между участниками процесса принятия решений. Такое положение является одной из угроз экономической безопасности корпорации.

Высокая степень централизации управления корпорациями ведет к низкому уровню экономической самостоятельности подразделений корпорации. Для такой системы управления характерно жесткое субординированное (иерархичное) подчинение нижних звеньев руководства высшим управляющим и косвенно директорскому корпусу и лично генеральному директору, при котором они нередко не несут соответствующей ответственности за результаты хозяйственной деятельности. Это в значительной степени служит препятствием на пути формирования и развития корпоративного управления.

Важно осознать: корпоративный управления — это слишком сложный процесс чтобы надеяться, что один человек сможет одинаково успешно исполнять все управленческие функции. Каждая роль требует особого стиля. Роли, которые приходится играть участникам процесса корпоративного управления, находятся в конфликте. Поэтому один человек никогда не сможет выполнять все их одновременно.

Среди трудностей, возникающих на пути реструктуризации компаний, следует назвать непонимание многими их руководителями того, что собой представляет корпоративное управление, корпоративная культура, предпринимательская этика, правила экономической игры, кодекс или принципы корпоративного поведения.

Корпоративное управление в Казахстане на данный момент наиболее уязвимо с точки зрения прозрачности структуры собственности. Это проявляется в недостаточной прозрачности собственнических и контролирующих структур. Непрозрачность структуры собственности компаний зачастую не позволяет акционерам и потенциальным инвесторам иметь правильное представление о механизме осуществления контроля, ято повышает для них риски от возможного участия в Казахстанских проектах. Все еще не пройден этап постоянной борьбы за власть между отдельными группами инвесторов в компаниях.

Упрочнению принципов корпоративного управления в Казахстане препятствуют слабость, неэффективность, коррупция органов государственной и судебной власти, исполнительных органов. Реформирование в этой сфере имеет приоритетное значение для утверждения корпоративных принципов надлежащего корпоративного управления в стране. Этому также должно сопутствовать приведение финансовой и другой отчетности в соответствии с международными стандартами.

Как показывают исследования, многие корпорации фактически принадлежат не акционерам, а группам частных лиц, контролирующим компании на основе сочетания законных и незаконных методов. Часто реальных владельцев трудно обнаружить, поскольку отсутствуют какие-либо реестры собственников. Характерной особенностью многих корпораций стран с транзитной экономикой стало отождествление управляющего и контролирующего акционера. Причина в том, что боясь утратить контроль над своими капиталами, а также контроль над финансовыми потоками, некоторые собственники не желают рисковать делегировать даже оперативное управление корпорацией.

Поэтому объясним тот факт, что на множестве казахстанских предприятий генеральный директор сохраняет многие рычаги неконтролируемого влияния, а система управления носит авторитарный характер. В результате, теряется целостность корпорации как взаимосвязанной совокупности человеческих ресурсов, средств и предметов труда. Все это в конечном итоге снижает конкурентоспособность и рыночную стоимость корпорации.

Для Казахстана, как и для других стран с переходной экономикой, в настоящее время характерны промежуточные модели корпоративного управления, находящиеся на стадии формирования.

Казахстанская система управления крупными холдингами и корпорациями имеет много общего с англо-американской и немецкой моделями. Однако англо-американская модель корпоративного управления является наиболее используемой.

На формирование отечественной модели корпоративного управления оказывают влияние следующие факторы:

— структура владения акциями в корпорациях;

— специфика финансовой системы в целом как механизма трансформации сбережений в инвестиции (типы и распределение финансовых контрактов, состояние финансовых рынков, типы финансовых институтов, роль банков);

— соотношение источников финансирования корпораций;

— макроэкономическая политика в стране;

— политическая система;

— история развития и современные особенности правовой системы и культуры;

— традиционная (исторически сложившаяся) национальная идеология;

— сложившаяся практика деловых отношений;

— традиции и степень вмешательства государства в экономику, его роль в регулировании правовой системы.

При определении границ корпоративного руководства, то есть отделении функций корпоративного управления от управления деятельностью компании, рассмотрим существующую в казахстанских компаниях трехуровневую иерархию управления.

В рамках компании как хозяйствующего субъекта существуют группы лиц, преследующих собственные цели:

— акционеры (собственники);

— наемные руководители высшего звена, подотчетные собственникам (менеджмент);

— наемные работники.

Отношения между средним и нижним уровнем иерархии составляют суть управления деятельностью фирмы — функции профессиональных специалистов в ходе проведения деловых операций. Иными словами, менеджмент сосредоточен на механизмах ведения бизнеса.

В то же время категория «корпоративное управление» гораздо шире.

Во-первых, это отношения между верхним и средним уровнем иерархии — управление компанией наемными менеджерами в интересах собственников. То есть хозяева делегируют право пользования хозяйствующим субъектом как объектом собственности управленцам на срок действия их контракта.

Во-вторых, в более широком смысле механизмы корпоративного управления отражают взаимодействие множества субъектов экономических отношений, интерес которых связан с самыми разными аспектами функционирования компании (акционеров, совета директоров, менеджеров, кредиторов, сотрудников, поставщиков, покупателей, государственных чиновников, местных органов власти).

Пересечение функций корпоративного управления и менеджмента имеет место только при разработке стратегии развития компании.

Существуют определенные политики, описывающие конкретные функциональные направления:

— политика по работе с персоналом;

— мотивационная политика;

— политика управления рисками;

— политика по управлению IT и другие.

Регулярно проводятся советы директоров и заседания комитетов по кадрам и вознаграждениям, аудиту, финансам.

Степень соблюдения компанией основных принципов надлежащего корпоративного управления стала играть большую роль при принятии решения о привлечении инвестиций. Возрос интерес и к международным стандартам корпоративного управления.

В настоящие время многие отечественные компании законодательно обязаны разрабатывать и внедрять у себя кодексы корпоративного управления. Но большинство из них делают это для галочки — для формального отчета и попадания в листинг на Казахстанской фондовой бирже. Как правило, при этом копируют кодекс корпоративного управления, взятый у более «развитой» структуры или вовсе у западных коллег, который плохо адаптирован к казахстанским реалиям.

Для адекватного развития компаний в первую очередь нужно говорить о необходимости повышения уровня управленческого образования как среди собственников, так и среди высшего и среднего менеджмента. Сейчас идет наблюдение развития этого процесса, выраженное в стремлении нанимать профессиональных топ-менеджеров, привлекать к выстраиванию систем управления профессиональных консультантов.

Казахстан находится на стадии формирования компаний и холдингов традиционного типа. Они ориентированы на конкуренцию с иностранными корпорациями, прежде всего на внешнем рынке, при подавлении ее на внутреннем. Возникает острая потребность в инвестициях, направляемых преимущественно на приобретение материальных активов, а не в человеческий капитал. Поскольку объемы этих вложений, как правило, превышают внутренние возможности компаний, появляется необходимость получения значительных внешних ресурсов. Однако в случае привлечения сторонних инвесторов из-за различия интересов обычно сразу возникают конфликты между ними и менеджерами. Это может парализовать деятельность компаний, привести к растрате интеллектуальных, организационных и управленческих ресурсов, а в итоге — к снижению конкурентоспособности корпораций.

Решить эту и другие проблемы возможно лишь при правильно построенной системе корпоративного управления, а это предполагает рациональное распределение прав и обязанностей между всеми заинтересованными сторонами. Основные элементы такой системы включают прозрачность структуры собственности и организации компании, участие акционеров в ее управлении, эффективную защиту прав миноритарных акционеров, обеспечение всех акционеров высококачественной и достоверной деловой информацией.

В отличие от немецкой и американской моделей корпоративного управления, исполнительный орган крупного предприятия в Казахстане не является самостоятельным органом и обязан исполнять решения общего собрания акционеров и совета директоров.

Кроме сказанного, неясным остается вопрос разграничения компетенции органов управления в национальных компаниях. Как справедливо отмечается в юридической литературе Казахстана, пока еще не разграничена компетенция между органами управления национальной компанией и государственными органами, осуществляющими государственные правомочия в отношении этих компаний. Это в свою очередь вызывает путаницу при определении должностных лиц — субъектов ответственности.

Очевидный пробел закона в ст. 63, согласно которому субъектами гражданской ответственности являлись только руководитель и члены исполнительного органа, был исправлен последними изменениями закона: субъектами ответственности являются «должностные лица общества». Согласно п. 6 ст. 1 Закона к должностным лицам относятся члены совета директоров, члены исполнительного органа или лицо, единолично осуществляющее функции исполнительного органа акционерного общества".

Спорным в новой редакции ст. 63 Закона об акционерном обществе является то, что должностные лица отвечают не только перед обществом, а перед акционерами. Ответственность перед акционерами общества не является составной частью института ответственности руководителей общества и её следует регулировать отдельно, но не в контексте ответственности руководителей. В немецком праве ответственность руководителей перед акционерами считается частью деликатного права и для этих случаев в Законе об акционерном обществе предусмотрена специальная статья[4].

С точки зрения правового регулирования статуса и функции органов управления предприятием должное уважение заслуживает немецкий опыт императивного, исчерпывающего и четкого регламентирования правового положения органов и должностных лиц компании. Необходимость такого подхода оправдана еще и тем, что в постсоветских государствах пока нет традиций корпоративного управления, характерных для стран с многовековым опытом рыночной экономики. Посредством императивных норм законодательство должно способствовать возникновению новых современных предприятий с ответственным менеджментом. Предоставление учредителям фирмы свободы при формировании органов управления и определении их компетенций может вызвать появление многочисленных и непонятных органов управления в акционерном обществе.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что система корпоративного управления в Казахстане находится на стадии развития, многие вопросы остаются актуальными, и требуется время на их решение. Актуальным также остается вопрос о рассмотрении надлежащих законодательств, касательно развития системы корпоративного управления в стране.

Для адекватного развития компаний в первую очередь нужно говорить о необходимости повышения уровня управленческого образования как среди собственников, так и среди высшего и среднего менеджмента. Сейчас идет наблюдение развития этого процесса, выраженное в стремлении нанимать профессиональных топ-менеджеров, привлекать к выстраиванию систем управления профессиональных консультантов.

Казахстан находится на стадии формирования компаний и холдингов традиционного типа. Они ориентированы на конкуренцию с иностранными корпорациями, прежде всего на внешнем рынке, при подавлении ее на внутреннем. Возникает острая потребность в инвестициях, направляемых преимущественно на приобретение материальных активов, а не в человеческий капитал. Поскольку объемы этих вложений, как правило, превышают внутренние возможности компаний, появляется необходимость получения значительных внешних ресурсов. Однако в случае привлечения сторонних инвесторов из-за различия интересов обычно сразу возникают конфликты между ними и менеджерами. Это может парализовать деятельность компаний, привести к растрате интеллектуальных, организационных и управленческих ресурсов, а в итоге — к снижению конкурентоспособности корпораций.

2. Анализ развития и функционирования ТОО «АлМаТо»

2.1 Краткая характеристика и анализ основных технико-экономических показателей ТОО «АлМаТо»

ТОО «АлМаТо» было создано в марте 2004 года (г. Алматы) с целью расширения и увеличения эффективности дистрибуции товаров народного потребления в городах Астана, Алматы, Караганда, Семипалатинск, Усть-Каменогорск. С самого начала в основу деятельности компании был положен принцип ориентации на удовлетворение потребностей клиента.

Во многом благодаря этому в Компании развивается сеть собственных региональных дочерних предприятий, где Компания может гарантировать не только качество предлагаемой продукции, но и выполнять стандарты обслуживания и работы с клиентами.

В течение 2004;2006 гг. Компания в соответствии с политикой региональной экспансии создала новые и приобрела существующие торговые предприятия в крупных городах Казахстана. Основным направлением деятельности Компании является посредническая деятельность: реализация товаров народного потребления крупных производителей через услуги мелкооптовых дочерних организаций /18/.

2004 год — 9 апреля согласно акту приема-передачи имущества в оплату уставного капитала компании ТОО «АлМаТо» передало 100% доли участия в уставном капитале следующих хозяйственных товариществ:

ТОО «Astana Trade System» (г. Астана); ТОО «Irtysh Trade System» (г. Семипалатинск); ТОО «Karagandy Trade System"(r. Караганда); ТОО «SOUTH TRADE SYSTEM» (г. Алматы); ТОО «Vostok Trade Sуstem» (г. Усть-Каменогорск).

2006 год — В январе Компания дополнительно приобрела у гр-на Жуматаева Р. Ш. согласно договора купли-продажи от 26.01.2006 г. долю участия в уставном капитале ТОО «Realty Service» в размере 10%.

В феврале Компания реализовала долю участия в ТОО «Rail Tranzit» в размере 100% АО «Railtrans AG» по договору купли-продажи от 14.02.2006 г.

В сентябре Компания реализовала долю участия в ТОО «SOUTH TRADE SYSTEM» в размере 100% гр-ну РК Солтанбекову Б. М. согласно договора купли-продажи от 15.09.2006 г. Также согласно договору купли-продажи от 21.09.2006 г. Компания реализовала долю участия в уставном капитале ТОО «Realty Service» в размере 100% АО «КИНКО».

Рейтингов, присвоенных ТОО «АлМаТо"у или выпущенным им ценным бумагам международными рейтинговыми агентствами и рейтинговыми агентствами Республики Казахстан на момент подготовки инвестиционного меморандума нет.

Организационная структура предприятия представлена в виде схемы, отраженной на рисунке 1.

Рисунок 1 — Организационная структура ТОО «АлМаТо"[16]

Рассмотрим функции каждого отдела. Общее собрание акционеров — принимает решения по важнейшим вопросам деятельности предприятия.

Совет директоров — выполняет задачи, поставленные общим собранием акционеров, вырабатывает общую стратегию развития Компании.

Директор по продажам и дистрибуции: Организация и управление коммерческой деятельностью Компании, методическое обеспечение системы продаж; оперативное управление продажами Компании, оптимизация каналов распределения, развитие региональной сети, постоянный мониторинг рынка; разработка и предложения по коммерческой политике Компании — концепция продаж, ассортимент, цены и др.

Финансовый директор: Организация и обеспечение финансового планирования в Компании, постоянный мониторинг финансовых показателей; оперативное управление финансовыми ресурсами, в том числе денежным потоком, обеспечение эффективного контроля за поступлением и расходованием денежных средств.

Финансовый отдел: Осуществление работ по экономическому планированию в Компании, направленной на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов, выявление и использование резервов с целью достижения наибольшей эффективности работы Компании, а также обоснований и расчетов к ним; разработка плановых технико-экономических нормативов материальных затрат; организация работы по учету и анализу результатов операционно-хозяйственной деятельности Компании; разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений, увеличению прибыли, устранению потерь и непроизводительных расходов.

Бухгалтерия: ведение бухгалтерского и налогового учета финансово-хозяйственной деятельности Компании; формирование учетной политики Компании; сбор и свод финансовой информации от зависимых предприятий; составление финансовой, налоговой и статистической отчетности по Компании и предоставление ее в установленном порядке соответствующим пользователям; формирование бюджета Компании и контроль над его исполнением; расчет и выплата заработной платы сотрудникам; оказание методической помощи в области бухгалтерского и налогового учета.

Компания занимается дистрибьюторской деятельностью с 2004 года. В соответствии с действующим законодательством о лицензировании данный вид деятельности не лицензируется. Основным направлением Компании является посредническая деятельность, реализация товаров народного потребления крупных производителей через услуги мелкооптовых организаций.

В ассортимент реализуемой продукции входит: пиво, минеральная вода, куриное мясо, яйца, плодоовощная консервация, газированные безалкогольные напитки, холодные чаи, соки, снеки (чипсы, сухари).

Благодаря разветвленной сети филиалов и дочерних компаний, Компания занимает прочные позиции среди лидирующих «фирм, занимающихся дистрибуцией. Такие результаты были достигнуты путем постоянного мониторинга рынка, обеспечения постоянных объемов поставок товаров народного потребления в регионы присутствия, оперативности доставки по регионам Казахстана и использованием наиболее оптимальных путей получения товара мелкооптовыми компаниями. Непрерывно Компанией

ведется работа по улучшению результатов продаж в каждом городе Казахстана, с учетом особенностей данного региона:

­ разработана персональная ценовая политика для каждого региона;

­ наличие постоянного резерва товара на складах филиалов и дилеров, для розничного товарооборота.

Для реализации своей продукции Компания применяет наиболее эффективный способ реализации «Press selling» — предварительный сбор заявок от клиентов торговым представителем с последующей доставкой продукции, что сводит к минимуму риск не реализации и порчи продукции.

В стратегических планах Компании основной задачей является экспансия на все регионы Казахстана, приоритетным направлением является Западный Казахстан. Важным в этом направлении является работа по поиску новых региональных партнеров, в лице дистрибуторов и дилеров.

Торговые представители и дилеры собрав заявки у торгово-розничных магазинов (торговая точка) предоставляют в трейды коллективные заявки на продукцию. Компания ТОО «АлМаТо», собрав заявки у трейдов, с учетом планов на реализацию на предстоящий месяц, приобретает продукцию согласно договоров консигнации у поставщиков-производителей и осуществляет поставку наемным транспортом товары трейдам согласно предоставленных заявок. В связи с тем, что основной поставщик АО «Роса» находится в г. Павлодар, Павлодарский филиал ТОО «АлМаТо» является центром логистики, через который распределяется продукция АО «Роса». Расчеты с поставщиками проводит ТОО «АлМаТо». Трейды в свою очередь согласно ранее собранных заявок от торговых представителей и дилеров, осуществляют поставку продукции собственным транспортом в торговые точки.

Рассмотрим и оценим специфические характеристики дистрибьюируемой продукции.

Пиво. В ТОО «АлМаТо» занимает второе место по реализации пива. В период 2004 — 2012 гг. ежегодное увеличение рынка производства и реализации пива (рынок пива) в Казахстане составило в среднем 24,8%. За данный период рынок пива стабилизировался и установился высокий уровень спроса на качественное пиво среднего и высшего класса. Это обусловлено, прежде всего, ростом доходов населения и ВВП страны.

Торговые точки и дилеры рассчитываются с трейдами за предоставленную продукцию по факту получения либо с некоторой отсрочкой (не более одной недели). Далее трейды рассчитываются с ТОО «АлМаТо», которая в свою очередь рассчитывается с поставщиками.

Для стимулирования дилеров в реализации продукции ТОО «АлМаТо», Компанией разработана бонусная программа и заключены соответствующие договора.

Анализ конкурентов был проведен с учетом специфики деятельности дистрибьюторских компаний: возможностью мобильной диверсификации ассортимента предлагаемой продукции, т. е. дополнением либо замещением ассортимента товаров, в зависимости от возникновения или снижения спроса. Основным параметром при определении конкурентов является наличие широкой дистрибьюторской сети на территории Казахстана и возможность географической экспансии на прилегающие территории.

Рисунок 2 — Динамика объема рынка пива ТОО «АлМаТо» с 2004 по 2012 гг., в млн. литров [18]

Из графика видно, что объем реализации пива в РК, у ТОО «АлМаТо», с 2004 по 2012 гг. имел быстрый темп роста, это обусловлено подъемом жизненного уровня жителей Республики Казахстан, в связи с этим изменение рациона, в частности, переход с более крепких спиртных напитков на слабоалкогольную продукцию.

Следовательно, в период 2004 по 2012 гг. рынок пива относится к числу быстрорастущих и перспективных рынков. Предполагается, что до 2014 г. рост рынка будет практически сохраняться со средним ростом 15−17%, а в период 2015;2017 гг. он начнет стабилизироваться со средним ростом 5−7%.

Основная доля пива, реализуемого в Казахстане, приходится на пиво местного производства (87%), тогда как импортное пиво составляет 13% (по данным Агентства по статистике РК).

В целом рынок пива в Казахстане характеризуется высокой конкурентной средой. Если исключить импортируемые продукты, которые занимают не более 13%, то рынок пива Казахстана можно представить в виде диаграммы объемов производства пива казахстанскими производителями (рисунок 3).

Рисунок 3 — Диаграмма объемов реализации пива ТОО «АлМаТо» [18]

Основным поставщиком пивоваренной продукции ТОО «АлМаТо», является АО «Роса» (г. Павлодар), которое производит до 8% пива в Казахстане, т.о. ТОО «АлМаТо» занимает 8% рынка по реализации пивоваренной продукции в Республике Казахстан и планирует дальнейшее увеличения своего присутствия в данном сегменте рынка. Минеральная вода. С начала 2006 г. по 2011 г. включительно наблюдается рост реализации минеральной воды в среднем на 25−30%, в т. ч. 2009 году до 45−47%. Данный рост объясняется низким качеством водопроводной воды. Прогнозируется, что с конца 2011 года темпы роста реализации минеральной воды снизятся и не превысят 5−10% в год.

ТОО «АлМаТо» в своем портфеле имеет два бренда — «Сары Агаш», и «Павлодарская». В общем объеме продаж на рынке Казахстана минеральная вода «Сары Агаш» является абсолютным лидером и его доля составляет 60−65%. Минеральную воду под торговой маркой «Сары Агаш» производят 36 производителей в Южном Казахстане. Минеральная вода «Павлодарская», занимает четвертую позицию на рынке производства и реализации минеральной воды. Доля минеральной воды в объеме продаж ТОО «АлМаТо"а составляет 15−20%.

Тесное сотрудничество с ведущими производителями минеральной воды в Казахстане позволило компании-ТОО «АлМаТо» завоевать 2,6% рынка сбыта минеральной воды, ниже приведен график реализации минеральной воды ТОО «АлМаТо» в Казахстане на рисунке 4.

Рисунок 4 — График реализации минеральной воды ТОО «АлМаТо"[18]

Как видим из рисунка 4, рынок напитков в Казахстане развивается не так динамично, как у соседей — в России и на Украине. За последние пять лет реальный рост производства напитков составил 17,3%, но объем инвестиций при этом сократился почти в 3 раза. Если в 2009 году на одно предприятие, специализирующееся на производстве напитков, приходилось в среднем 72,4 млн тенге инвестиций в основной капитал, то в 2012;м — 27 млн тенге в единых ценах.

За 2009;2012 годы рост товарной продукции был обеспечен увеличением выпуска в натуральном выражении минеральных вод и безалкогольных напитков в 1,2 раза и пива — в 1,4 раза.

На рисунке 5 отражено, что на рынке реализации прохладительных напитков сегмент холодных чаев ТОО «АлМаТо» является молодым и динамично развивающимся. Согласно прогнозам темп роста сохранится до 2017 г. включительно. Основными лидерами на рынке являются «Ice Tea» от компаний «Coca-Cola», «Lipton» и «Maxi Чай», производимый казахстанской компанией — ТОО «Завод по производству безалкогольных напитков.

Рисунок 5 — Рынок холодных чаев ТОО «АлМаТо», в млн. литров [18]

Рынок реализации газированных напитков ТОО «АлМаТо» с 2004 — 2011 гг. демонстрирует стабильный рост. При этом в период с 2004; 2012 гг. включительно наблюдался значительный рост рынка, а с 2013 г. прогнозируется рост не более 5%. Рынок Казахстанских безалкогольных газированных напитков практически сформировался. Основными игроками на этом рынке являются продукты компаний ТОО «Coca Cola» и «Pepsi Cola». В общем объеме они охватывают более 70% рынка. В данном сегменте рынка ТОО «АлМаТо» занимает 0,5% от общего рынка сбыта холодных чаев и газированных напитков — рисунок 6.

Рисунок 6 — Рынок газированных напитков ТОО «АлМаТо», в млн. литров [18]

Плодоовощная консервация. Рынок реализации консервированных овощей ТОО «АлМаТо» с 2010 г. по конец 2012 г. продемонстрировал значительный рост на 39% в натуральном выражении и на 50% - в денежном. До 2008 года практически весь ассортимент данной группы продуктов импортировался из Болгарии, Венгрии, Франции, России, Китая и других стран. Начиная с 2008 г. на рынке появились отечественные производители. В настоящее время доля импорта составляет 55% и представлена основными импортерами как то: «Bonduelle», «Kecskemeti», «Eko» и «Globus», которые имеют доли рынка 18%, 13%, 12% и 12%, соответственно. Указанные торговые марки характеризуются высоким качеством продукции, но при этом имеют высокие цены.

В течение 3 лет отечественные производители охватили около 45% доли рынка и активно ее расширяют. Основные производители: компания «Gold Product» занимает 12%, компания «ПлодЭкс», занимающая долю около 10%. Необходимо отметить, что эти две компании в своем ассортименте не имеют локомотивные продукты такие как: зеленый горошек, кукуруза, маринованные огурцы и томатные пасты. Доля этих продуктов составляет 65% от общих продаж в данном сегменте.

ТОО «АлМаТо» сотрудничает с компанией АО «БулгарКонсервПродукт», доля на рынке которой составляет около 10%.

Рисунок 7 — Рынок реализации консервированных овощей ТОО «АлМаТо» [16]

Несмотря на большой выбор производителей товаров народного потребления, Компания придерживается политики стабильности в поставках товаров и заключает договора с наиболее крупными и надежными компаниями-партнерами.

Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности должна быть направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективное его использование.

Финансовая устойчивость выражается целым рядом коэффициентов, разносторонне оценивающих структуру баланса: соотношения заемных и собственных средств, доля собственных оборотных средств, доля собственных средств в капитале, доля имущества, составляющая производственный потенциал предприятия, в общей стоимости активов и так далее. Цель такого набора показателей оценка степени независимости предприятия от случайностей, связанных не только с условиями рынка, но и обычными срывами договоров, неплатежами. В таблице 2 рассмотрены показатели финансовой устойчивости ТОО «АлМаТо».

Таблица 2 — Анализ финансовой устойчивости ТОО «АлМаТо»

Как видно из таблицы 2 у предприятия высокий уровень финансовой устойчивости.

Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия — стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Так, многие бизнесмены, включая представителей государственного сектора экономики, предпочитают вкладывать в дело минимум собственных средств, а финансировать его за счет денег, взятых в долг. Однако если структура «собственный каптал — заемные средства» имеет значительный перекос в сторону долгов, предприятие может обанкротиться, если несколько кредиторов, одновременно потребуют свои деньги обратно в «неудобное» время.

Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала и уметь организовать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для нормального функционирования.

Устойчивое финансовое состояние, в свою очередь, положительно влияет на объемы основной деятельности, обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами.

Коэффициент абсолютной ликвидности (норма денежных резервов) определяется отношением денежных средств и краткосрочных финансовых вложений ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия. Он показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Чем выше его величина, тем больше гарантия погашения долгов. Однако и при небольшом его значении предприятие может быть всегда платежеспособным, если сумеет сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств по объему и срокам. Поэтому каких-либо общих нормативов и рекомендаций по уровню данного показателя не существует. Дополняет общую картину платежеспособности предприятия наличие или отсутствие у него просроченных обязательств, их частота и длительность. Как видно из таблицы коэффициент абсолютной ликвидности ТОО «АлМаТо» в 2010 году составлял 0,06 в 2011 году 0,34 и в 2012 году 0,06, что ниже рекомендуемого значение 0,2, таким образом, мы можем сказать, что предприятие не является платежеспособным своих долгов.

Рассмотрим показатели платежеспособности ТОО «АлМаТо» в таблице 3.

Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности — отношение совокупности денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и краткосрочной дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, к сумме краткосрочных финансовых обязательств. Удовлетворяет обычно соотношение 0,7−1. Однако оно может оказаться недостаточным, если большую долю ликвидных средств составляет дебиторская задолженность, часть которой трудно своевременно взыскать. В таких случаях требуется большее соотношение. Если в составе оборотных активов значительную долю занимают денежные средства и их эквиваленты (ценные бумаги), то это соотношение может быть меньшим. В нашем случае в 2010 году значение этого коэффициента составляло в 2010 году 0,8 в 2011 году 0,64 и в 2012 году 0,8 что говорит о том, что ликвидность денежных средств не высокая.

Таблица 3 — Основные финансовые показатели ТОО «АлМаТо»

корпоративный управление приватизация Показатели платежеспособности предприятия представляют интерес не только для руководства предприятия, но и для внешних субъектов анализа: коэффициент абсолютной ликвидности — для поставщиков сырья и материалов, коэффициент быстрой ликвидности — для банков, коэффициент текущей ликвидности — для инвесторов.

Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия долгов К_тл) — отношение всей суммы оборотных активов, включая запасы, к общей сумме краткосрочных обязательств; он показывает степень покрытия краткосрочных обязательств оборотными активами.

Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов, кроме наличности. Чем больше этот запас, тем больше уверенность кредиторов в том, что долги будут погашены. Удовлетворяет обычно коэффициент > 2. На ТОО «АлМаТо» данный коэффициент в 2010 и в 2012 году был близок к рекомендуемого значению, то есть мы можем сказать, что ликвидные средства покрывают сумму текущих активов. Повышение данного коэффициента говорит о финансовой устойчивости структуры баланса и способность предприятия быстро рассчитываться по своим текущим обязательствам.

Рассматривая показатели ликвидности, следует иметь в виду, что их величина является довольно условной, так как ликвидность активов и срочность обязательств по бухгалтерскому балансу можно определить весьма приблизительно. Так, ликвидность запасов зависит от их качества (оборачиваемости, доли дефицитных, залежалых материалов и готовой продукции). Ликвидность дебиторской задолженности также зависит от скорости ее оборачиваемости, доли просроченных платежей и нереальных для взыскания. Поэтому радикальное повышение точности оценки ликвидности достигается в ходе внутреннего анализа на основе данных аналитического бухгалтерского учета.

На качество выпускаемой продукции существенное влияние оказывает состояние основных производственных фондов, их структура, возрастной состав, степень их использования и т. д. Анализ оборудования позволяет выяснить, необходимо ли проводить на предприятии переоснащение, существует ли неиспользуемое оборудование, которое можно ввести в действие или реализовать, насколько структура оборудования соответствует потребностям предприятия и т. д.

Для обобщающей характеристики эффективности использования основных средств служат показатели фондоотдачи (отношение стоимости товарной продукции к среднегодовой стоимости основных производственных фондов), фондоемкости (обратный показатель фондоотдачи), рентабельности (отношение прибыли к среднегодовой стоимости основных средств), удельных капитальных вложений на 1 тенге прироста продукции.

В таблице 4 дан анализ эффективность основных средств.

Таблица 4 — Анализ основных средств ТОО «АлМаТо» 2010;2012 годы

Как видно из таблицы 5 доход от реализации продукции в 2012 году увеличился на 214 273 тысячи тенге по сравнению с 2011 годом и на 2 872 275 тысячи тенге по сравнению с 2010 годов и составил 8 892 914 тысячи тенге. Стоимость основных производственных фондов в 2012 году составила 2 963 113 тысячи тенге.

Позитивным моментом считается повышение стоимость активной части в 2012 году увеличилась 839 508 тысячи тенге по сравнению с 2010 годом и на 713 600 по сравнению с 2011 годом, то есть темп роста составил 139% и 131% соответственно.

Фондоотдача на 1 тенге стоимости машин и оборудования составило 4,3 тенге, что на 105% больше чем 2012 году.

По данным таблицы 5 видим, что произошел рост фондоемкости, что, означает наращивание производственного потенциала на ресурсоемком этапе развития предприятия.

Спад фондоотдачи обусловлен превышением темпов роста среднегодовой стоимости оборудования над темпами роста объема выпуска продукции.

Главный фактор экономии средств, вложенных в основные фонды — рост фондоотдачи.

Проведем анализ материалоемкости продукции (Таблица 5).

Таблица 5 — Анализ показателей материалоемкости продукции ТОО «АлМаТо» (тыс. тенге)

Как видно из таблицы 5 материалоемкость продукции в 2012 году увеличилась на 0,05 тысячи тенге с 1 тысячи реализованной продукции по сравнению с 2011 годом и на 0,07 тысячи тенге по сравнению с 2010 годом. Это не очень положительный факт, его влияние можно охарактеризовать так: в 2012 году материальные затраты составляли 22% от общей стоимости продукции, работ и услуг, в 2011 году они составили 15%, в 2010 17%. Таким образом, можно сказать, что себестоимость продукции в 2011 году подорожала на 5%, в 2010 году на 7%.

Основной признак предприятия — наличие в его собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленного имущества.

Именно оно обеспечивает материально-техническую возможность функционирования предприятия, его экономическую самостоятельность и надежность без определенного имущества не могут осуществлять свою деятельность ни крупные предприятия, ни малые предприятия, ни индивидуальные предприниматели.

Первоначальное формирование основных фондов на вновь создаваемых предприятиях происходит за счет основных средств, являющихся частью уставного фонда. Основные средства — это денежные средства, инвестированные в основные фонды производственного и непроизводственного назначения.

Основные фонды предприятий, учитываемые в денежном выражении, представляют собой основные средства. Денежная оценка основных фондов отражается в учете по первоначальной, восстановительной, полной и остаточной стоимости Проанализируем оборудование по возрастному составу в таблице 6.

Таблица 6 — Группировка оборудования ТОО «АлМаТо» по возрастному составу

Как видно из таблицы 6 анализ возрастного состава показал, что из 100 единиц оборудования 25 имеют срок службы свыше 10 лет, из них 10 единиц свыше 20 лет. Как показал анализ на предприятии преобладает оборудование со сроком службы до 10 лет, а срок службы 10 лет является наиболее оптимальным для замены оборудования.

Проведем анализ наличия и движения основных средств в таблице 7.

Таблица 7 — Анализ наличия и движения основных средств ТОО «АлМаТо» в 2012 году

При проведении анализа на данном предприятии выяснилось, что стоимость ОПФ на конец года увеличилась по сравнению с данными на начало года на 840 760 тысяч тенге. Это произошло в основном за счет постройки новых зданий и введения в эксплуатацию новых сооружений. Однако обновления не превышает коэффициент выбытия, что говорит о том, что устаревшее оборудование не полностью заменилось на новое.

Таким образом, расширяя производственный потенциал, необходимо выявить возможности расширения объемов выпуска и реализации продукции. Этому способствуют: использование прогрессивной технологии, модернизация действующего оборудования, увеличение времени работы оборудования и его интенсивности за счет повышения квалификации промышленно-производственного персонала. Оснащенность предприятия оборудованием и эффективность его использования оказывают влияние на эффективность использования трудовых ресурсов, на размер материальных затрат и в конечном итоге не финансовое состояние предприятия.

Ускоренная амортизация — начисление износа основного средства с применением к норме амортизационных отчислений повышающего коэффициента. Ускоренная амортизация позволяет ускорить списание имущества на себестоимость продукции, тем самым уменьшая налогооблагаемую базу налога на прибыль организации. В практике разных стран этот метод рассматривается как способ для скорейшего обновления основных фондов и как механизм снижения инфляционных потерь. К преимуществам метода ускоренной амортизации можно отнести быстрое возмещение значительной части затрат, выигрыш за счет фактора времени. Однако политика ускоренной амортизации ведет к завышению себестоимости и, следовательно, к завышению цены реализации произведенной продукции. В связи с этим, практика применения ускоренной амортизации в Казахстане пока незначительна.

Более широко ускоренная амортизация до последнего времени применялась в практике хозяйствования малых предприятий.

В отношении амортизируемых основных средств, используемых для работы в условиях агрессивной среды и (или) повышенной сменности, к основной норме амортизации налогоплательщик вправе применять специальный коэффициент, но не выше 2. Для амортизируемых основных средств, которые являются предметом договора финансовой аренды (договора лизинга), к основной норме амортизации налогоплательщик, у которого данное основное средство должно учитываться в соответствии с условиями договора финансовой аренды (договора лизинга), вправе применять специальный коэффициент, но не выше 3. Данные положения не распространяются на основные средства, относящиеся к первой, второй и третьей амортизационным группам, в случае, если амортизация по данным основным средствам начисляется нелинейным методом.

Эффективность использования основных средств во многом зависит от их технического состояния. Для характеристики технического состояния основных средств используются такие показатели, как коэффициент износа, коэффициент годности, возрастная структура оборудования.

Коэффициент износа определяется по формуле:

(1)

К_И=И/F

где К_И — коэффициент износа;

И — сумма износа, тыс.тг.;

F — первоначальная (балансовая) стоимость основных средств, тыс. тг.

Коэффициент годности (К_г) можно рассчитать двумя способами:

1) как разница между 1 и коэффициентом износа

(2)

К_г = 1- К_И

2) как отношение остаточной стоимости (О_с) основных средств к их первоначальной (балансовой) стоимости.

(3)

К_г=О_с/F

В определенной степени техническое состояние основных средств характеризуют показатели их движения: коэффициент ввода, коэффициент обновления и коэффициент выбытия. Далее на основании данных таблицы 8 рассчитаем коэффициент износа на ТОО «АлМаТо» за 2012 год.

Таблица 8 — Динамика основных средств предприятия ТОО «АлМаТо» за 2012 год

Коэффициент износа определяется по формуле:

Коэффициент годности (К_г) на начало 2012 = 1−0,38=0,62

Коэффициент годности (Кт) на конец 2012 =1−0,37=0,63

Коэффициенты износа и годности рассчитываются на начало и на конец отчетного периода. Чем ниже коэффициент износа (выше коэффициент годности), тем лучше техническое состояние, в котором находятся основные средства. Из расчетов видно, что на ТОО «АлМаТо» коэффициент износа на конец 2012 году снизился на 0,1 и составил 0,37.Это говорит о том, что небольшая часть оборудования была заменена на новое.

Рассмотрим трудовые показатели деятельности ТОО «АлМаТо», такие как средняя заработная плата, производительность, выработка и другие. Проанализируем эти данные за три последних года (таблица 9).

Таблица 9 — Анализ производительности труда работников ТОО «АлМаТо»

Как видно из таблицы 9 производительность труда одного работника в 2012 году составила 4042 тысячи тенге. При этом среднесписочная численность персонала за период с 2010 года по 2012 год увеличилась лишь на 80 человек.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Необходимо также анализировать качественный состав персонала по уровню квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т. д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам. Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

На основании таблицы 10 проведем анализ движения рабочего персонала.

Таблица 10 — Данные о движении рабочего персонала ТОО «АлМаТо»

Из приведенной таблицы 10 видно, что изменение численности персонала предприятия за последние три года незначительное. Коэффициент текучести кадров очень низкий. А в 2011, 2012 годы намечается тенденция к увеличению трудовых ресурсов связи с возросшим объемом продаж.

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

Напряженность в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снята за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой, более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах в результате проведения перечисленных мероприятий.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает свои производственные мощности, создает новые рабочие места, то следует определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Таким образом, из проведенного исследования, направленного на определение эффективности финансовой деятельности ТОО «АлМаТо», было выявлено, что ТОО развивается динамично, положительно, имеется увеличение дохода, повышение рентабельности и т. д. Это говорит о положительной динамике развития крупных предприятий в Казахстане, о существующей государственной поддержке предприятий и о возможностях их участия в развитии экономики страны.

2.2 Анализ системы корпоративного управлении ТОО «АлМаТо»

Корпоративное управление ТОО «АлМаТо» представляет собой целенаправленную деятельность по разработке и реализации управленческих решений. Для того чтобы использовать управленческую информацию, ее нужно передавать, перемещать с одного объекта на другой, организовывать взаимосвязи между этими объектами.

Эффективный обмен информацией необходим для достижения намеченных целей ТОО «АлМаТо», а также является важнейшим условием принятия обоснованных решений, играет огромную роль в межличностных отношениях и формировании имиджа организации. Процесс передачи информации и средства для этой передачи носят название коммуникации. Иначе говоря, обмен информацией — важнейшая составная часть практически всех видов управленческой деятельности ТОО «АлМаТо». Неудивительно поэтому, что большую часть своего рабочего времени менеджеры всех уровней ТОО «АлМаТо» тратят на коммуникации.

ТОО «АлМаТо» осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом Республики Казахстан, Уставом и другими актами действующего законодательства Республики Казахстан.

Процесс корпоративного управления ТОО «АлМаТо» представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Исполнительный директор ТОО «АлМаТо», организует работу предприятия, управляет всей его деятельностью, осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров, устанавливает распределение должностных обязанностей, размеры заработной платы, а также размеры надбавок и доплат к должностным окладам и порядок премирования. Отвечает за качество оказываемых услуг и осуществляемых работ. Он осуществляет хозяйственно-финансовую деятельность, контролирует культуру обслуживания клиентов, качество выпускаемой продукции, состояние учета, контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров; соблюдение трудового законодательства, приказов и инструкций вышестоящих организаций.

В связи с этим директор имеет право распоряжаться материально-денежными средствами, приобретать имущество и инвентарь, заключать договоры и соглашения, перемещать, увольнять, поощрять работников, налагать дисциплинарные взыскания.

Директор должен обеспечить выполнение четкого снабжения предприятия товарами, предметами материально-технического оснащения; создать необходимые условия для сохранности товарно-материальных ценностей; контролировать работу всех участников предприятия, а также соблюдение правил техники безопасности.

Отдел бухгалтерии, ТОО «АлМаТо» состоящий из двух человек: главного бухгалтера и бухгалтера-кассира.

? Главный бухгалтер формирует учетную политику исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности организации; руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям, а также совмещает работу инспектора по кадрам, оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.

? В обязанности бухгалтера-кассира входит отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, выполнение работы по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций, работа с кассой и кассовыми документами, ведение первичной документации, работа с поставщиками услуг, составление и сбор информации, необходимой для отчетности руководителю.

Менеджер по работе с клиентами — в его обязанности входит консультация клиентов, ведение коммерческих переговоров и заключение договоров с клиентами, прием и обработка заказов, ведение рабочей и отчетной документации, дополнительно обязан вести активный поиск новых клиентов, проводить мониторинг рынка сбыта, а также вести контроль финансовой дисциплины клиента.

Маркетологи — отвечают за своевременное информирование клиентов об услугах фонда путем рекламы по СМИ, почтовой рассылки, также обеспечивает связь с общественностью.

В целом работу предприятия можно охарактеризовать положительно. Однако необходимо отметить и отрицательную тенденцию в работе предприятия. Так, фонд заработной платы растет более быстрыми темпами, чем доходы, что свидетельствует о снижении эффективности.

Система планирования в фонде основана на ежегодном составлении годового плана, включающего расчеты совокупного годового дохода, фонда заработной платы, расходов на сырье и материальные ресурсы, величины энергоресурсов, прибыли. Элементы стратегического планирования в фонде не используются.

Посредством эконометрического метода в компании ТОО «АлМаТо» потребность в рабочей силе определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на какой-то год в будущем. Метод проектирования тенденций предполагает перенос прошлых тенденций к изменению величины совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период. Эти и другие методы (нормативный, скорректированной экстраполяции, экспертный и др.) изучались в специальных курсах на этапе базовой подготовки.

Планирование потребности в персонале в компании ТОО «АлМаТо» не ограничивается только количественными методами, связанными с определением численности работников, необходимых для качественного выполнения операций и процедур фирмы.

Когда разработан план функционирования фирмы, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы менеджера — подбора персонала. Суть этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу.

Ответственность за подбор сотрудников на современном этапе в компании ТОО «АлМаТо» целиком ложиться на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить претенденту суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. Менеджер должен четко представлять, кого нужно продвигать по службе, перемещать или увольнять, а кого принять по новому набору и т. д.

Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Значимость правильного решения данной проблемы связана с высокой стоимостью кадров (рабочей силы), поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен фирме данный человек или нет. Намного дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца он заявит о своем уходе).

Важной задачей планирования персонала является «перевод» имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т. е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Потребности ТОО «АлМаТо» в сотрудниках зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых нужны человеческие ресурсы. Чем конкретнее, отчетливее сформулированы эти цели, тем легче планировать работу в области найма персонала. Если организация что-либо меняет в одной из своих стратегий, например, переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, то требования как к численности, так и квалификации сотрудников могут существенно изменяться.

Среди внешних факторов основным является состояние рынка труда, которое, в свою очередь зависит от: макроэкономической ситуации, уровня развития техники и технологии, политической ситуации, конкуренции и состояния рынка сбыта в той или иной отрасли.

Отслеживание, анализ факторов, влияющих на потребности организации в человеческих ресурсах, являются основой для их планирования. Наиболее простым методом планирования является экстраполяция как перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций, действующих в стабильной окружающей среде. Метод скорректированной экстраполяции учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников — повышение производительности труда, повышение цен и т. д.

Однако система корпоративного управления в ТОО «АлМаТо» подлежит рассмотрению и принятию важных решений на пути к развитию. Система корпоративного управления на отечественном рынка труда отстает от европейских стран и нуждается в грамотной программе развития, что включает в себя свод законодательств, регулирующих спорные моменты, а также защищающие права сторон.

Рассмотрим функции каждого отдела ТОО «АлМаТо». Суть разногласий заключается в том, что собственник хочет получения прибыли на каждом этапе, а менеджер высокой квалификации настроен на стратегические цели.

В классическом понимании менеджмента корпоративное управление построено на следовании стратегии. Предпринимательский подход — это казахстанская специфика, которая естественным образом сформировалась в 90? тые годы и по инерции продолжает существовать. В те времена умение ориентироваться на обширном бизнес-пространстве, принимать смелые и быстрые решения, быть предпринимателем, было главным в экономике страны и в процветании бизнесмена. Сейчас это время проходит, национальными компаниям, чтобы иметь возможность общаться со своими зарубежными партнерами, нашим компаниям нужно перенимать западный опыт управления, соответствующий современному развитию национальной экономики.

Специалист, который получил образование классического управленца и сам тяготеет именно к такой работе, в стратегическом плане проиграет управленцу — стратегу.

Детали будущей работы обсуждаются как можно более подробно, потом компания и потенциальный менеджер принимают решение о совместной стратегической работе. Оговаривают мельчайшие нюансы его деятельности. Этот процесс приема оправдан, поскольку сотрудник топ-уровня приходит в компанию минимум на пять лет. Он должен «вписаться» в систему, его работа и система подготовки дорога и длительна, он разделяет корпоративную культуру большой, часто гигантской, компании. Его замена или его сбои по работе — дорогое удовольствие для корпорации.

Каждый руководитель хотел бы иметь дружный и работоспособный коллектив, способный вместе с ним достичь поставленных целей в корпоративном управлении.

Корпоративное управление в ТОО «АлМаТо» осуществляется через людей. Одним из важнейших инструментов управления является информация. Используя и передавая эту информацию, а также, получая обратные сигналы, руководитель организует и мотивирует подчинённых. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достичь наиболее адекватного восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

Раздувание административного аппарата, который получает высокие заработки, тем самым увеличивая издержки на его содержание.

Из стилей корпоративного управления авторитарный стиль так и продолжает оставаться самым востребованным, что в свою очередь не позволяет устанавливать обратную связь «верхов» и «низов», губит инициативу «снизу». Решения спускаются сверху, что вызывает сопротивление и непонимание рядовых сотрудников.

Часто нарушается один из базовых принципов менеджмента — принцип единоначалия. Сотрудники выполняют приказы начальников разных уровней и их многочисленных заместителей, причем работу, поручения, которые они выполняют не входят в их полномочия. Данный факт снижает эффективность работы и повышение уровня конфликтности.

На многих предприятиях крупного бизнеса, отсутствуют или присутствуют формально программы корпоративного управления. Считается достаточным планирование на год и оперативное планирование, чем и занимается высшее руководство, не умея правильно делегировать полномочия. Занимаясь текучкой, на будущее просто не остается времени.

Да, все эти проблемы существенно тормозят развитие нашего государства, повышение ее конкурентоспособности, повышению уровня жизни, но не отменяют все достижения, которых мы достигли за последние годы.

Если взглянуть на историю становления менеджмента в США, Западной Европе или Японии, то им потребовалось несколько десятилетий. Поэтому считаем, что казахстанскому менеджменту необходимо время для перехода от традиционных методов управления к новым. Применение новых принципов и методов управления заметно изменит практику корпоративного управления в Казахстане, что объективно отражено в таблице 11.

Таблица 11? Трансформация методов управления

Говоря о репутации ТОО «АлМаТо» нельзя обойти стороной проблему социальной ответственности компании. В обиходе существует несколько мнений о том, что же такое социальная ответственность бизнеса если исходить из того что это система социального партнерства бизнеса и общества то очевидно, что она реализуется через инвестиции и бизнес? проекты, которые чаще всего направлены на охрану здоровья, здоровый образ жизни, безопасность труда, развитие персонала, то есть на внутренние вложения в социальные активы. Это одна часть, И вторая часть — природоохранная деятельность и ресурсосбережение, поддержка и развитие местного сообщества, развитие социальной инфраструктуры. Эти социальные вложения условно можно назвать внешними. В настоящее время бизнес берет на себя финансирование тех областей, до которых у государства. Но здесь возникают со всей остротой противоречия с принципами управления компанией. Такое отвлечение средств на социальные программы не совсем согласуется со стремлением акционеров получить максимальную прибыль. Найти оптимальный баланс между интересами конкретных акционеров и интересами общества — главная задача, которую приходится решать менеджменту компаний. Чтобы конкретный акционер не обвинял менеджеров в уводе его денег, необходимо разработать план мероприятий, учитывающих интересы общества и интересы компании, просчитать, во что обойдется та или иная социальная инициатива и, самое главное, необходимо измерить эффективность реализованных социальных инициатив.

В странах Европейского союза усиление защиты прав акционеров определено как ключевое направление развития законодательства о компаниях: «Обеспечение эффективной и соразмерной защиты прав акционеров и третьих лиц должно быть в центре любого законодательства о компаниях. Прочная система защиты прав акционеров и третьих лиц, позволяющая достигнуть высокой степени доверия в деловых взаимоотношениях, является основным условием обеспечения эффективности и конкурентоспособности бизнеса. Улучшение защиты прав акционеров должно основываться, прежде всего, на: а) предоставлении полной информации о том, какие права существуют и как они могут быть реализованы, б) совершенствовании средств, необходимых для эффективной реализации существующих прав» [22].

Безусловно, одного только «писаного закона» для этого недостаточно. Необходимы эффективные механизмы правоприменения. Доверие миноритарных акционеров возрастает, если правовая система позволяет им начать судебные или административные процедуры против менеджеров или членов совета директоров в целях восстановления или компенсации нарушенных прав и если осуществление указанных процедур не связано с чрезмерными расходами и препятствиями. Как указано в Принципах ОЭСР, обеспечение функционирования такого механизма — ключевая обязанность законодательных и исполнительных органов.

Важным фактором, влияющим на уровень защиты прав акционеров, является и поведение самих компаний. В 2002 году Всемирный банк опубликовал результаты исследования взаимосвязи корпоративного управления, защиты прав инвесторов и эффективности 495 компаний в 25 странах с формирующимися рынками. Основные выводы специалистов таковы:

? в странах со слабыми правовыми системами уровень корпоративного управления ниже;

? уровень корпоративного управления в национальных компаниях зависит от того, насколько значительны информационные асимметрии и искажения рыночной среды, с которыми сталкивается та или иная корпорация;

? компании, акции которых котируются на фондовых биржах США, имеют повышенный уровень корпоративного управления, и эта зависимость особенно характерна для компаний из стран со слабыми правовыми системами;

? качественное корпоративное управление оказывает положительное влияние на рыночную стоимость компаний и эффективность их деятельности, причем указанная связь проявляется сильнее в странах со слабыми правовыми системами.

Таким образом, чем слабее правовая система в стране, тем важнее состояние корпоративного управления для улучшения функционирования компаний. И наоборот, деятельность компаний с надлежащим корпоративным управлением меньше зависит от степени развития правовой системы, поскольку их потребность во внешних механизмах разрешения конфликтов между участниками корпоративных отношений не слишком остра.

Также достаточно важным вопросом является правовое обеспечение деятельности менеджеров, в частности предоставление менеджерам гарантий на случай непредвиденных обстоятельств. Часто руководителями высшего звена, сетуют на незащищенность, в случае продажи бизнеса другому собственнику, который может привести команду новых управленцев, или в ситуации слияния (поглощения) компании, когда менеджер и вовсе может остаться без работы. Поэтому многие менеджеры заинтересованы в гарантиях в виде денежной компенсации.

В рамках усовершенствования механизмов корпоративного управления ТОО «АлМаТо» стоит уделить внимание отношению компании к внутреннему и внешнему окружению, что называется «кодексом поведения». Это формальный документ, который описывает правила поведения между тремя названными участниками рынка, устанавливает «правила игры», регламентирует работу собрания акционеров, совета директоров, процедурные вопросы, поскольку именно они, как показывает судебная практика, являются наиболее частым поводом для обращения в суд.

Нынешний этап знаменателен тем, что передовой менеджмент в полном объеме осознал всю сложность управления человеческим ресурсом. И от попыток управлять с помощью простых технологических схем начал переходить к построению сложных многогранных систем, учитывающих всю сложность человеческих отношений.

Постепенно начинает приходить понимание того, что персонал компании ТОО «АлМаТо» живет и управляется по тем же самым закона, что и любая другая общность, что при взаимодействии с ним необходимо учитывать его особенности, его культуру. Приходит понимание того, что корпоративное управление необходимо любой организации.

Будет ошибкой считать, что корпоративное управление является порождением сугубо внутренних для компании процессов. Любая организация является частью системы общественных взаимоотношений. И, помимо сотрудников, в результатах ее деятельности заинтересованы как минимум общество в лице потребителей продуктов и услуг, а также владельцы корпорации.

Полагаем, что дальнейшее развитие корпоративного управления в Казахстане позволит изменить ситуацию в области управления. Демократизация экономической жизни уже стимулировала многообразие форм деятельности, рост слоя частных предпринимателей, активно отстаивающих свои интересы, в том числе — посредством участия в политической жизни.

По сути, динамичные и успешные реформы в экономике подводят Казахстан к следующему этапу на пути демократизации общества и совершенствования системы корпоративного управления.

3 Совершенствование корпоративного управления в ТОО «АлМаТо»: финансовый аспект

В условиях рыночной экономики необходимо неуклонное расширение объёма производства, что влечёт за собой наращивание производственного потенциала на новой технической основе. Особое внимание уделяется на рост и совершенствование активной части производственных фондов. При этом перед руководителями ТОО «АлМаТо» стоит задача повышения технического уровня и качества реализуемой продукции.

Основные фонды компании используются с одной стороны, для реализации продукции, с другой, — для удовлетворения социальных нужд населения. Отсюда вытекает их деление на производственные и непроизводственные.

К основным производственным фондам ТОО «АлМаТо» относятся следующие группы средств труда: производственные здания и сооружения; силовые машины и оборудование; рабочие машины и оборудование; транспортные средства.

Одним из важнейших условий обеспечения рациональной фондооснащенности ТОО «АлМаТо» является улучшение использования действующих основных фондов.

От уровня эффективности использования основных производственных фондов зависят темпы роста производительности труда, объём реализации продукции, качество продукции и др. показатели Все показатели использования основных производственных фондов ТОО «АлМаТо» могут быть объединены в три группы:

показатели экстенсивного использования основных производственных фондов, отражающие уровень использования их по времени;

показатели интенсивного использования основных фондов, отражающие уровень их использования по мощности (производительности);

показатели интегрального использования основных производственных фондов, учитывающие совокупное влияние всех факторов — как экстенсивных, так и интенсивных.

К первой группе показателей ТОО «АлМаТо» относятся: коэффициент экстенсивного использования оборудования, коэффициент сменности работы оборудования, коэффициент загрузки оборудования, коэффициент сменного режима времени работы оборудования.

В большинстве случаев частные (натуральные) показатели, к которым относятся показатели экстенсивного и интенсивного использования оборудования в ТОО «АлМаТо», не могут быть применены, так как они показывают лишь степень использования отдельных элементов основных фондов, поэтому для определения использования всей массы основных фондов на предприятиях, в отраслях народного хозяйства применяются обобщающие показатели (показатели интегрального использования основных производственных фондов).

Наиболее важный из них — фондоотдача основных фондов отражает объём продукции. Основных дистрибуционных фондов организаций.

Фондоотдача показывает общую отдачу от использования каждого тенге, затраченного на основные фонды, то есть эффективность этого вложения средств.

Следующий обобщающий показатель — фондоёмкость. Эта величина, обратная фондоотдаче. Она рассчитывается как отношение потребности в основных фондах для обеспечения выполнения единицы объёма работ.

Показатель фондоёмкости характеризует уровень денежных средств, вложенных в основные фонды для производства продукции заданной величины.

Для более эффективного использования основных средств ТОО «АлМаТо» может принять следующие мероприятия:

— Ввод в действие не установленного оборудования, замена и модернизация его;

— Сокращение целодневных и внутрисменных простоев. Устранение данного недостатка может быть достигнуто путем введения прогрессивных организационных и технологических мероприятий.

— Повышение коэффициента сменности, которое может быть достигнуто применением оптимального графика работы предприятия, включающий эффективный план проведения ремонтных и наладочных работ.

— Более интенсивное использование оборудование.

— Внедрение мероприятий по развитию реализации продукции

— Повышение квалификации рабочего персонала, которое обеспечивает более эффективное и бережное обращение с оборудованием.

— Экономическое стимулирование основных и вспомогательных сотрудников, предусматривающее зависимость зарплаты от выпуска и качества производимой продукции. Формирование фондов стимулирования и поощрения сотрудников, достигнувших высоких показателей работы.

Проведение социальных работ в ТОО «АлМаТо», предусматривающих повышение квалификации рабочих, улучшение условий труда и отдыха, оздоровительные мероприятия и др. мероприятия, положительно влияют на физическое и духовное состояния рабочего.

В системе мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия и укрепление его финансового состояния, важное место занимают вопросы рационального использования оборотных средств ТОО «АлМаТо». Проблема улучшения использования оборотных средств стала еще более актуальной в условиях формирования рыночных отношений. Интересы предприятий требуют полной ответственности за результаты своей производственно-финансовой деятельности. Поскольку финансовое положение ТОО «АлМаТо» находится в прямой зависимости от состояния оборотных средств и предполагает соизмерение затрат с результатами хозяйственной деятельности и возмещение затрат собственными средствами, ТОО «АлМаТо» заинтересовано в рациональной организации оборотных средств — организации их движения с минимально возможной суммой для получения наибольшего экономического эффекта.

Оборотные средства ТОО «АлМаТо» представляют собой совокупность денежных средств, авансированных в оборотные производственные фонды и фонды обращения.

Денежные средства ТОО «АлМаТо», вложенные в запасы сырья, основные вспомогательные материалы, топливо запасные части, тару, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, в незавершенное дело, а так же расходы будущего периода, образуют оборотные фонды и обслуживают процесс производства [16]

Средства ТОО «АлМаТо» в виде реализуемой продукции, денежные средства, находящиеся на счетах в банке, в пути, в расчетах, в кассе образуют фонды обращения и обслуживают процесс обращения.

Основное назначение оборотных средств ТОО «АлМаТо» состоит в обеспечении финансовыми ресурсами непрерывности процесса реализации продукции и обращения общественного продукта.

Эффективность использования оборотных средств ТОО «АлМаТо» характеризуется системой экономических показателей, прежде всего оборачиваемостью оборотных средств, которая в свою очередь характеризуется коэффициентом оборачиваемости. Он показывает, сколько раз обернулись оборотные средства за определенный период (год, квартал, месяц).

Система формирования оборотных средств оказывает влияние на скорость их оборота и эффективность использования.

Избыток оборотных средств означает, что часть капитала ТОО «АлМаТо» бездействует и не приносит дохода.

Вместе с тем недостаток оборотного капитала будет тормозить ход производственного процесса, замедляя скорость хозяйственного оборота средств предприятия.

Как правило, минимальная потребность ТОО «АлМаТо» в оборотных средствах покрывается за счет собственных источников: прибыли, уставного капитала, резервного капитала и др. Однако в силу ряда объективных причин (инфляция, рост объемов производства, задержки в оплате счетов клиентов и др.) у предприятия возникают временные дополнительные потребности в оборотных средствах.

В этих случаях финансовое обеспечение хозяйственной деятельности ТОО «АлМаТо» сопровождается привлечением заемных источников — банковских и коммерческих кредитов, займов, инвестиционного налогового кредита и др.

Эффективность использования оборотных средств ТОО «АлМаТо» зависит от многих факторов, которые можно разделить на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять. К внешним факторам можно отнести такие, как общеэкономическая ситуация, налоговое законодательство, условия получения кредитов и процентные ставки по ним, возможность целевого финансирования, участие в программах, финансируемых из бюджета. Источники формирования оборотных средств могут быть: собственные, заемные, дополнительно привлеченные ТОО «АлМаТо». На современном этапе развития экономики к основным внешним факторам, влияющим на состояние и использование оборотных средств, можно отнести такие, как кризис неплатежей, высокий уровень налогов, высокие ставки банковского кредита Состав и структура источников формирования оборотных средств приведены в таблице 12.

Таблица 12? Источники оборотных средств ТОО «АлМаТо»

Эти и другие факторы определяют рамки, в которых ТОО «АлМаТо» может манипулировать внутренними факторами рационального движения оборотных средств.

Кризис сбыта произведенной продукции, и неплатежи приводят к замедлению оборота оборотных средств. Следовательно, необходимо реализовывать ту продукцию, которую можно достаточно быстро и выгодно продать, прекращая или значительно сокращая импорт продукции, не пользующейся текущим спросом. В этом случае кроме ускорения оборачиваемости предотвращается рост дебиторской задолженности в активах ТОО «АлМаТо».

При существующих темпах инфляции полученную ТОО «АлМаТо» прибыль целесообразно направлять, прежде всего, на пополнение оборотных средств. Темпы инфляционного обесценения оборотных средств приводят к занижению себестоимости и «перетекания» их в прибыль, где происходит распыление оборотных средств на налоги и непроизводственные расходы.

Значительные резервы повышения эффективности использования оборотных средств кроются непосредственно в самом ТОО «АлМаТо». В сфере реализации это относится, прежде всего, к запасам. Являясь одной из составных частей оборотных средств, они играют важную роль в обеспечении непрерывности процесса производства. В то же время производственные запасы представляют ту часть средств производства, которая временно не участвует в процессе.

Важная роль принадлежит улучшению организации складского хозяйства. Сокращение времени пребывания оборотных средств в достигается путем совершенствования организации улучшения применяемых техники и технологии, совершенствования использования основных фондов, прежде всего их активной части, экономии по всем статьям оборотных средств.

Пребывание оборотных средств в сфере обращения не способствует созданию нового продукта. Излишнее отвлечение их в сферу обращения — отрицательное явление. Важнейшими предпосылками сокращения вложений оборотных средств в эту сферу являются, рациональная организация сбыта готовой продукции, применение прогрессивных форм расчетов, своевременное оформление документации и ускорение ее движения, соблюдение договорной и платежной дисциплины.

Ускорение оборота оборотных средств позволяет высвободить значительные суммы и, таким образом, увеличить объем производства без дополнительных финансовых ресурсов, а высвободившиеся средства использовать в соответствии с потребностями ТОО «АлМаТо».

Ускорение оборачиваемости обусловливает не только экономичность использования самих оборотных средств, но и эффективность всей деятельности ТОО «АлМаТо». При ускорении оборачиваемости оборотных средств улучшается финансовое положение предприятий, своевременно выполняются платежные обязательства перед поставщиками, в нужном количестве и ассортименте приобретаются материальные ресурсы.

Поэтому для успешного решения задач по эффективному использованию оборотных средств ТОО «АлМаТо» необходимо периодически определять показатели оборачиваемости, анализировать их, выявлять отклонения фактических показателей от запланированных или от показателей прошлых периодов; проверять состояние материальных запасов, принимать меры к быстрейшей реализации излишних и ненужных: контролировать запасы готовой продукции, принимать меры к улучшению ассортимента и условий для ускорения реализации продукции

Экономическая эффективность использования ТОО «АлМаТо» собственных оборотных средств также зависит от объема реализованной продукции на 1 тг. оборотных средств. В хозяйственной деятельности одним из направлений повышения эффективности реализации является улучшение использования оборотных средств, т. е. увеличение объема реализованной продукции при неизменной стоимости оборотных средств либо сокращение величины оборотных средств при неизменном объеме реализованной продукции.

Снижение длительности производственного цикла имеет важное значение для ускорения оборота средств в незавершенном производстве и достигается путем повышения уровня интенсификации производственных процессов, уменьшения номенклатуры изготовляемой продукции, сокращения сроков освоения вновь вводимых производственных мощностей и улучшения использования основного капитала ТОО «АлМаТо», снижения трудоемкости выпускаемой продукции, совершенствования организации реализации и т. д.

Нормирование оборотных средств предусматривает установление для каждой строительной организации минимального планового размера оборотных средств, что необходимо для нормальной работы.

Норма — установленная мера оборотных средств, величина, выраженная в днях, процентах и других измерителях (норма оборотных средств — в днях, норма запасов — в тенге и т. п.).

Норматив — величина регламентированной суммы денежных средств, необходимой предприятию на тот или иной плановый период для образования переходящих минимальных запасов по элементам оборотных средств.

От качества нормирования оборотных средств зависит правильное использование финансовых ресурсов ТОО «АлМаТо». Поэтому в условиях рыночной экономики одной из важных задач является учёт либерализации цен на продукцию и изучение рынка на спрос и предложение.

Проблема эффективного хозяйствования предприятий включает лучшее использование их фондов, и в первую очередь — оборотных средств. Наличие у предприятия достаточных оборотных средств является необходимой предпосылкой для его нормального функционирования в условиях рыночной экономики.

Крупные предприятия позволяют более эффективно использовать материальные и другие ресурсы, оптимально сочетать личные и общественные интересы всех участников.

Из спектра крупных предприятий, конечно, акционерные общества в отличии от товариществ с ограниченной ответственностью имеют ряд преимуществ по сравнению с другими формами собственности.

Также и само общество может приобрести ценные бумаги других обществ, образуя при этом целые сети заинтересованных в работе друг друга организаций, связанных отношениями собственности и правом участия в управлении.

Большими преимуществами обладают акционерные общества в плане того, что собственника денег привлекает, прежде всего, ограниченная ответственность владельца акции. Самое большее, что ему грозит — потерять сумму, выплаченную за акцию. Подкупает также простота вхождения и выхода из числа собственников (держателей акций): достаточно купить или продать акцию. Причем уход члена акционерного общества из этой хозяйственной организации никак не отражается на ее существовании. Важно также, что акционерные общества (продающие акции всем желающим их приобрести) способны непрерывно наращивать свой капитал. Огромные размеры капиталов позволяют акционерному обществу создавать крупномасштабное производство благ производственного и потребительского назначения, пользующихся большим спросом. Здесь имеется самая широкая возможность для внедрения новейших достижений науки и техники, выпуска высококачественной продукции.

К недостаткам акционерного общества относится, прежде всего, то, что организовать его — дело гораздо более сложное и дорогое, чем создание единоличных предприятий и товариществ. Акционеры вынуждены платить налоги дважды: с общего дохода акционерного общества и с дивидендов (части общих доходов, распределяемой между держателями акций).

Громоздкость многих акционерных предприятий и огромные суммы денег, затраченных на технические средства труда, мешают им быстро менять технологию и перестраивать производство на выпуск новой продукции. Отсюда типичная для них тенденция к захвату рынков с тем, чтобы навязывать потребителям давно освоенные изделия по выгодным ценам.

Различают понятие «хозяйственного» и «финансового» механизмов. Механизм хозяйственный характеризуется как совокупность организационных структур и конкретных форм хозяйствования, методов управления и правовых норм, с помощью которых общество использует экономические законы с учетом складывающейся исторической специфики. Механизм финансовый рассматривается как составная часть хозяйственного механизма, совокупность форм и методов, с помощью которых обеспечивается осуществление широкой системы распределительных отношений, образования доходов и накоплений, создание и использование централизованных и децентрализованных фондов денежных средств. В условиях нестабильности рыночной экономики нашей страны предприятие ТОО «АлМаТо» в результате своей деятельности обеспечило возможность получения прибыли и погашения своих обязательств за счет собственных средств. Можно порекомендовать ТОО «АлМаТо» максимально возможный выпуск продукции по качеству и количеству в условиях наиболее эффективного использования всех средств производства, имеющихся в распоряжении предприятия. Совершенствовать корпоративное управление, управление производительностью труда, материалоотдачей, фондоотдачей основных производственных фондов и оборачиваемостью оборотных средств. По динамике этих показателей можно характеризовать эффективность внедряемой реформы управления, основанной на рыночных отношениях.

На предприятии ТОО «АлМаТо» можно также рекомендовать регулярно производить анализ финансово-хозяйственной деятельности, для того чтобы предприятие могло «на ходу» оценить и улучшить свое финансовое положение. Для этого, в настоящее время, лучше всего использовать бухгалтерскую программу с встроенным блоком анализа хозяйственной деятельности. Эта программа со встроенным блоком финансового анализа очень удобна и даже необходима для неустойчивых предприятий, чтобы оперативно следить за изменением финансового состояния.

Следовательно, можно выделить два основных направления по улучшению деятельности ТОО «АлМаТо», с точки зрения финансового менеджмента:

1. Краткосрочное планирование и анализ с целью повышения эффективности использования оборотных средств.

2. Финансовое планирование развития ТОО «АлМаТо».

В целом можно отметить, что использование финансовых расчетов и процедур в корпоративном управлении ТОО «АлМаТо» невелико. В большей части они сводятся к прогнозу необходимого объема денежных средств и контролю за кредиторской задолженностью.

Снижение себестоимости продукции и повышения уровня ее рентабельности осуществляется посредством управления производительностью.

Управление реализации — это фактически часть более широкого процесса корпоративного управления. Оно также включает в себя планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование. Суть управления производительностью заключается в том, чтобы добиваться максимально возможного уровня ее повышения при существующих в данный момент экономических условиях. В своей организации управление производительностью исходит из следующих положений:

Выработка общего подхода к пониманию проблемы результативности и производительности систем.

Разработка стратегических программ роста.

Разработка подходов к методам измерения и оценки. Разработка методов контроля и повышения производительности.

Обеспечение организации планирования и эффективного внедрения всех элементов.

С учетом этих случаев должна выбираться и управленческая стратегия по обеспечению роста реализации. Прежде всего, надо обратить внимание на то, как можно увеличить объем продукции. В практике ТОО «АлМаТо» с этой целью используется причинно-следственная диаграмма, показывающая, в каких случаях происходит увеличение объема продукции и при каком условии (неизменности или более медленных темпах увеличения затрат) повышается производительность системы.

Главными направлениями решения задачи повышения производительности труда являются интенсификация производства, техническое переоснащение предприятия, внедрение более совершенной техники, коренное повышение качества продукции, улучшение организации производства и труда за счет улучшения материально-технического обеспечения (в первую очередь), а также повышения культуры производства и усиления роли «человеческого фактора» ТОО «АлМаТо». Все эти направления неравноценны как по результатам роста производительности труда, так и по затратам, связанным с ними. Многократное повышение производительности труда можно получить за счет более полного использования результатов научно-технического прогресса. Но его реализация требует, как правило, больших капиталовложений, которые не всегда (в определенный момент времени) по силам предприятию.

Желание и возможность осуществить капиталовложения в усовершенствование техники зависят от их прибыльности. Следовательно, в решении вопроса об инвестициях необходимо руководствоваться теми же факторами, что и при производстве любого товара. В первую очередь, это факторы, влияющие на величину прибыли от отдельных технических усовершенствований. Возрастание прибыльности от предполагаемого усовершенствования техники возможно в двух случаях: во-первых, если при этом уменьшаются издержки производства товара, и, во-вторых, если снижаются затраты на дефицитные ресурсы, продаваемые в связи с этим по высоким ценам. Поэтому при планировании роста производительности труда следует выбирать то направление из вышеприведенных, которое даст оптимальный результат как по увеличению производительности труда, так и по затратам на его осуществление.

Под финансовым состоянием понимается способность ТОО «АлМаТо» финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью. Финансовое состояние ТОО «АлМаТо» зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности.

Главная цель анализа — своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

При этом необходимо решать следующие задачи:

На основе изучения причинно-следственной взаимосвязи между разными показателями производственной, коммерческой и финансовой деятельности дать оценку выполнения плана по поступлению финансовых ресурсов и их использованию с позиции улучшения финансового состояния предприятия.

Прогнозирование возможных финансовых результатов, экономической рентабельности, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности и наличия собственных и заемных ресурсов, разработка моделей финансового состояния при разнообразных вариантах использования ресурсов.

Разработка конкретных мероприятий, направленных на более эффективное использование финансовых ресурсов и укрепление финансового состояния предприятия.

Проводимый в работе анализ, является внутренним. Его цель — установить планомерное поступление денежных средств и разместить собственные и заемные средства таким образом, чтобы обеспечить нормальное функционирование ТОО «АлМаТо», получения максимума прибыли и исключения банкротства.

На мой взгляд, предложенные рекомендации будут способствовать достижению этой цели.

Исходя из результатов проведенного анализа на современном этапе на ТОО «АлМаТо» необходимо:

Добиваться снижения издержек на данном предприятии за счет: внедрения прогрессивных технологий, систем учета, контроля, экономии материалов, совершенствование системы оплаты труда, снижения налогооблагаемой базы, совершенствование менеджмента на различных уровнях.

Обеспечить рост рентабельности основной деятельности, прежде всего за счет снижения издержек и увеличения доли коммерческих заказов. Такое увеличение, возможно, прежде всего, благодаря увеличению объема выпускаемой продукции, при фактически неизменном заказе.

Необходимо выявить и ликвидировать негативные тенденции в организации производства на данном предприятии.

Необходимо усиление финансово-аналитической работы на данном предприятии. Здесь следует отметить, что предшествовать выполнению этого пункта должно обеспечение аналитиков достоверной информацией в частности по себестоимости продукции. В настоящее время данная проблема стоит особенно остро.

Кроме того, можно предложить ТОО «АлМаТо» с целью улучшению финансового состояния заняться инвестиционной деятельностью в долгосрочные перспективы, стратегические планы, проекты и разработки.

Также важным направлением улучшения деятельности акционерного ТОО «АлМаТо» могут стать социальные программы: для работников предприятия можно предложить премиальные выплаты за досрочно сделанную работу, проведение различных корпоративных вечеров, социальные пособия на рождение и воспитание ребенка.

Показатели платежеспособности ТОО «АлМаТо» представляют интерес не только для руководства предприятия, но и для внешних субъектов анализа: коэффициент абсолютной ликвидности — для поставщиков сырья и материалов, коэффициент быстрой ликвидности — для банков, коэффициент текущей ликвидности — для инвесторов.

Таким образом, основные показатели, характеризующие технико-экономическое состояние ТОО «АлМаТо», свидетельствуют, что на предприятии происходит рост объемов производства и реализации продукции, предприятие не терпит убытков.

Все предложенные меры призваны совершенствовать систему корпоративного управления ТОО «АлМаТо», улучшить как финансово-экономическое, так и общественное положение ТОО «АлМаТо», привлечь внимание общественности, стать своего рода рекламной кампанией предприятия.

Заключение

Основой рыночной экономики, в том числе и регулируемой государством, выступает частная собственность в ее разнообразных типах и формах. Данное положение закрепляет п. 1 ст. 26 Конституции Республики Казахстан, которая гласит, что граждане нашей республики могут иметь в частной собственности любое законно приобретенное имущество. Из этого вытекает, что многообразие форм собственности отражает разную степень развития производительных сил и организационно-экономических отношений, неодинаковую меру обобществления производства в различных областях хозяйства.

Несмотря на достигнутые успехи в реализации корпоративного управления в Казахстане, нельзя не признавать, что существуют некоторые проблемы при его применении в отдельных компаниях. Это связано как с неэффективностью внутренних механизмов контроля, так и недостаточностью внешнего контроля за управлением крупных предприятий. В связи с этим в любом субъекте крупного бизнеса возникает конфликт интересов: с одной стороны — собственников, целью которых является максимизация дохода на вложенный капитал, с другой — менеджеров, преследующих множество локальных целей, среди которых максимизация прибыли управляемом предприятии находится отнюдь не на первом месте. Поэтому одной из ключевых задач развития и совершенствования корпоративного управления в Казахстане является формирование независимых и ответственных советов директоров, являющихся, во многом, эффективным методом контроля деятельности компаний. Как отметил в своем выступлении Президент Казахстана, Н. А. Назарбаев: «Казахстан ставит перед собой стратегическую цель — стать страной, выпускающей конкурентоспособные товары и оказывающей конкурентоспособные услуги. Все наши усилия направлены на достижение этой цели. Мы понимаем, что для интеграции в мировые рынки капитала необходимо решить вопросы, связанные с защитой прав собственников и повышением качества корпоративного управления и финансовой прозрачности бизнеса».

Задачи повышения качества корпоративного управления должны решаться и рассматриваться в глобальных масштабах, учитывая их важность для мировой экономики, заявил генеральный секретарь Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) Д. Джонстон. Везде в мире эти вопросы находятся в центре внимания, поскольку являются центральными вопросами функционирования рыночной экономики, обеспечения экономического роста и стабильности финансовых рынков.

Для оценки и анализа экономической эффективности производства применяются дифференцированные и обобщающие показатели эффективности. Эффективность использования какого-либо одного вида затрат и ресурсов выражается в системе дифференцированных показателей эффективности. К ним относятся: производительность труда или трудоёмкость, материалоотдача или материалоёмкость продукции, фондоотдача или фондоёмкость, капиталоотдача или капиталоёмкость. Дифференцированные показатели эффективности рассчитываются как отношение выпуска продукции к отдельным видам затрат или ресурсов или наоборот — затрат или ресурсов к выпуску продукции.

Как одна из крупнейших дистрибуционных компаний в Казахстане ТОО «АлМаТо» имеет основные направления деятельности, в том числе:

— импорт высококачественных продукции

— развитие реализации продукции

— увеличить ассортимент продукции Доход от реализации продукции увеличился в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 614 273 тысячи тенге, и на 2 872 275 тысячи тенге и составил 8 892 914 тысячи тенге, численность производственного персонала в 2012 году увеличилась на 80 человек по сравнению с 2010 и составила 2 200 человек. Полная себестоимость продукции в 2012 году увеличилась на 116 908 тысячи тенге по сравнению с 2011 годом и 1 781 456 тысячи тенге по сравнению с 2010 годом и составила 6 895 465 тысячи тенге. Затраты на 1 тенге в 2012 году упали на 5 тиын по сравнению с 2011 годом и на 8 по сравнению с 2010 годом. Рентабельность продукции в 2012 году составила 30%, что на 8% меньше чем в 2006 году и на 15,3% чем в 2010 году.

Оценка финансового состояния, основывающийся на бухгалтерской отчетности, приобретают характер внешней оценки, т. е. оценки, проводимой за пределами предприятия, его заинтересованными контрагентами — собственниками или государственными органами, на основе отчетных данных, которое содержат лишь весьма ограниченную часть информации о деятельности предприятия. Методика внешней оценки финансового состояния представляет большой интерес для каждого предприятия не только для целей оценки потенциальных партнеров, но и собственной самооценки, осуществляемой с точки зрения внешних пользователей финансовой отчетности.

Устойчивое финансовое состояние ТОО «АлМаТо», в свою очередь, положительно влияет на объемы основной деятельности, обеспечение нужд производства необходимыми ресурсами. Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности должна быть направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективное его использование.

Главная цель анализа — своевременно выявлять и устранять недостатки в управлении деятельностью компании и находить резервы улучшения корпоративного управление в целях повышения конкурентоспособности, финансового состояния предприятия и его платежеспособности, а также разработка конкретных мероприятий, направленных на более эффективное использование финансовых ресурсов и укрепление финансового состояния предприятия.

Проводимый в работе анализ состояния корпоративного управления на предприятии является внутренним. Его цель — установить планомерное управление предприятием, управление поступлением денежных средств и размещением собственных и заемных средств таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, получения максимума прибыли и исключения банкротства. На мой взгляд, предложенные рекомендации будут способствовать достижению этой цели.

Исходя из результатов проведенного анализа корпоративного управления на современном этапе на ТОО «АлМаТо» необходимо:

1. Добиваться снижения издержек на данном предприятии за счет: внедрения прогрессивных технологий, систем учета, контроля, экономии материалов, совершенствование системы оплаты труда, снижения налогооблагаемой базы, совершенствование менеджмента на различных уровнях.

2. Обеспечить рост рентабельности основной деятельности, прежде всего за счет снижения издержек и увеличения доли коммерческих заказов. Такое увеличение, возможно, прежде всего, благодаря увеличению объема выпускаемой продукции, при фактически неизменном заказе.

3. Необходимо выявить и ликвидировать негативные тенденции в организации производства на данном предприятии.

4. Необходимо усиление финансово-аналитической работы на данном предприятии. Здесь следует отметить, что предшествовать выполнению этого пункта должно обеспечение аналитиков достоверной информацией в частности по себестоимости продукции. В настоящее время данная проблема стоит особенно остро.

Таким образом, на основе проведенного в дипломной работе анализа можно обратить особое внимание на предложенные в работе рекомендации для совершениствования и развития корпоративного управления предприятием Республики Казахстан.

1 Послание Президента Республики Казахстан Н. А. Назарбаева народу Казахстана «Через кризис к обновлению и развитию» (Астана, 6 марта 2011 года) // www.zakon.kz.

2 Батайкина Т. Н. Стратегия предприятия — основа его жизнедеятельности и успеха// /Бизнес и образование: вектор развития. Материалы V Международной научно-практической конференции. /Под ред. Кузнецовой О. Н. Алматы, 2005. — С. 96−99.

3 Финансовый менеджмент. /Под ред. Г. Б. Поляка. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 2001. — 246 с.

4 Закон Республики Казахстан от 13 мая 2003 года № 415-II «Об акционерных обществах» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 24.12.2012 г.)

5 Жуйриков К. К., Жуйриков Р. К. Финансовая отчетность, как информационная база финансового анализа//Банки Казахстана, 2004 г.№ 1. — 29−34с.

6 Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 109 с.

7 Яновская О.А., Никифорова Н. В. — Алматы: Экономика, 2005. — 320 с.

8 Экономика предприятия. Под ред. В. А. Швандара. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. — 630 с.

9 Экономика предприятия: /Под ред. О. И. Волкова. — М.: Инфра.-М, 2004. -360 с.

10 Экономика предприятия и отрасли промышленности/ Под ред. А. С. Пелика. — Ростов-на-Дону, Феникс, 1999 — 240 с.

11 Экономика предприятия/ Под ред. А. Д. Карлика: СПб: Изд-во СПб ГУЭФ, 1999 — 386 с.

12 Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 250 с.

13 Болдырев В. О. О современных методах финансового анализа. // Бизнес и банки. — 2002. — № 6. — С. 8−9.

14 Указ Президента от 31.07.99 «О дополнительных мерах по обеспечению прав акционеров».

15 Грузинов В. П. Экономика предприятия. М.: Юнити. 2003. — 450 с.

16 Almato. kz — официальный сайт ТОО «АлМаТо»

17 Друри К.

Введение

в производственный и управленческий учет. Пер. с англ. /Под ред. С. А. Табалиной. — М.: Ацдит, ЮНИТИ, 1999. — 450 с.

18 Консолидированная финансовая отчетность ТОО «АлМаТо»

19 Журиков К. К., Раимов Р. П. Корпоративные финансы. — Алматы. 2004. — 320 с.

20 Ефимова О. Анализ эффективности управления финансами// Мир финансов. 2004. № 9. — С. 12−15.

21 Ким С. А., Пушкин П. С., Овчинников С. И. Организация и планирование промышленного производства, — Минск: «Вышэйшая школа», — 1999. — 320 с.

22 Ковалев В. В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 480 с.

23 Маркарьян Н. А. Герасименко Г. П. Финансовый анализ. — М.: «ПРИОР», 1999. — 190 с.

24 Райзенберг Б. А., Лазовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. — М.: ИНФРА-М, 2006 — 320 с.

25 Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск, 2004. — 530 с.

26 Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент в условиях инфляции. — М.: Перспектива, 2003. — 560 с.

27 Татарникова А. Анализ финансового состояния фирмы// Мир финансов. 2004. № 5. — С. 10−13

28 Дюсенбаев К. Ш. Анализ финансового положения предприятия. — Алматы, 1998; 323 с.

29 Мельников В. Д., Ли В. Д. Общий курс финансов. — Алматы: Институт развития Казахстана, 2001; 425 с.

30 Жуйриков К. К. Особенности проведения финансового контроля в Казахстане//Финансы Казахстана. 2003. № 3. - С. 10−13