Анализ экономического стимулирования персонала компании ООО «Спорт мастер» и разработка предложений по улучшению его использования

Содержание Введение

1. Теоретико-методологические основы экономического стимулирования труда персонала на предприятиях

1.1 Сущность понятий «стимулирование труда», «мотивация работников», «экономическое стимулирование». Управление мотивацией и стимулированием персонала

1.2 Развитие моделей и методов экономического стимулирования в системе мотивации труда

1.3 Экономическая эффективность системы материального стимулирования труда работников

2. Анализ системы экономического стимулирования работников ООО «Спортмастер»

2.1 Краткая характеристика компании «Спортмастер» и анализ динамики ее кадрового потенциала за период 2012;2014 гг.

2.2 Анализ мотивационной системы работников в ООО «Спортмастер»

2.3 Оценка проблем мотивации работников ООО «Спортмастер», связанных с экономической эффективностью предприятия

3. Предложения по совершенствованию экономического стимулирования работников ООО «Спортмастер»

3.1 Применение ключевых показателей эффективности (KPI), как условие результативного стимулирования работников компании «Спортмастер»

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы экономического стимулирования работников компании «Спортмастер»

Заключение

Список использованных источников Приложения

Введение

Тема данной курсовой работы: «Экономическое стимулирование работника: принципы и модели».

Актуальность темы

исследования обусловлена тем, что процесс реформирования базовых отраслей экономики требует применения современных методов и инструментов стимулирования труда персонала. Конкурентная борьба и постоянно меняющиеся условия рынка заставляют компании повышать эффективность своих систем управления, непрерывно актуализировать свои стратегические цели. В этих условиях компании должны применять новые инструменты и технологии побуждения к высокопроизводительному труду и обеспечивать снижение себестоимости продукции (работ, услуг).

Снижение уровня благосостояния и отсутствие стабильности способствует нарастанию панических настроений в социуме и формирует безответственное отношение к результатам собственной деятельности в различных сферах жизни индивидуума. Современная молодежь желает получить блага немедленно, в максимально полном объеме. Корпоративные интересы, групповой или личный эгоизм становятся приоритетными. Становится не престижным любое упоминание об общественной значимости профессиональной деятельности, коллективном признании, уважении в социуме вне независимости от форм собственности предприятий. В то время, когда еще не создана новая созидательная мотивация, существовавшие ранее ценностные ориентиры уже остались за бортом. Безусловно, для ее создания необходим новый механизм стимулирования, который может влиять на ценностную структуру профессиональной деятельности и, в целом на возрождение активной жизненной позиции индивидуума, осознании его сопричастности к процессам глобализации.

Целью курсовой работы является анализ экономического стимулирования персонала компании ООО «Спорт мастер» и разработка предложений по улучшению его использования.

В рамках поставленной цели решались следующие задачи:

· определить сущность понятий «стимулирование труда» и «мотивация работников»;

· исследовать процесс развития моделей и методов экономического стимулирования в системе мотивации труда;

· обозначить аспекты экономической эффективности системы материального стимулирования труда работников;

· дать краткую характеристику компании «Спортмастер» и анализ динамики ее кадрового потенциала за период 2012;2014 гг.;

· проанализировать мотивационную систему работников в ООО «Спортмастер»;

· оценить проблемы мотивации работников ООО «Спортмастер», связанных с экономической эффективностью предприятия;

· показать возможность применения ключевых показателей эффективности (KPI), как условия результативного стимулирования работников компании «Спортмастер»;

· предложить рекомендации по совершенствованию системы экономического стимулирования работников компании «Спортмастер».

Объектом данной работы является экономическое стимулирование работников компании ООО «Спорт мастер»

Предмет исследования — пути совершенствования экономического стимулирования работников.

При написании работы были использованы научные труды многих отечественных и зарубежных ученых, среди которых: К. А. Андикаева, А. Р. Бурмистров, А. К. Бусыгин, Д. Д. Вачугов, В. Верхолазенко, П. В. Журавлев, Е. П. Ильин, А. А. Когдин, Ю. Д. Красовский, М. П. Лукашевич, Е. М. Малиц, Е. В. Маслов, А. Маслоу, И. В. Першин, Б. А. Райзберг, Г. Н. Соколова, Э. А. Уткин, И. Чайковская, С. А. Шапиро, В. Шепель и др.

Работа состоит из 3-х глав, введения, заключения, списка использованной литературы, приложения.

1. Теоретико-методологические основы экономического стимулирования труда персонала на предприятиях

1.1 Сущность понятий «стимулирование труда», «мотивация работников», «экономическое стимулирование». Управление мотивацией и стимулированием персонала экономический стимулирование персонал мотивация Экономические категории «стимулирование труда» и «мотивация работников» носят универсальный характер и ими занимаются представители разных отраслей науки — социологи, экономисты, управленцы, психологи, юристы, биологи, философы и другие. В зависимости от сферы применения данного понятия возможны его различные формулировки. Так, в «Толковом словаре русского языка» С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой мотивация трактуется как совокупность мотивов, доводов в пользу чего-либо; понятия «мотивировка» и «мотивация» считаются равнозначными.

А.Г. Поршнев, A.Я. Кибанов, В. Н. Гунин приводят следующее определение: «Стимулирование труда — способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и использования мотивов, движущих его деятельностью». Подобные определения приведены Д. Д. Вачуговым и B.Н. Верхоглазенко [8, c. 23−24], которые рассматривают стимулирование труда как процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации), побуждающий человека к определенным действиям.

Некоторые уточнения вносит С. А. Шапиро: «Стимулирование труда — это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала».

Взгляды исследователей на понятие «стимулирование труда» и «мотивы труда», в отличие от взглядов на понятие «мотивация труда», достаточно близки.

Cтимулирование труда — это процесс воздействия на трудовое поведение (мотивы) работника с помощью экономических, организационных и социально-психологических методов управления, которые учитывают мотивы, движущие деятельностью работника, и направлены на достижение цели (целей) и задач предприятия по обеспечению максимально возможной производительности труда (эффективной работы) путем воздействия на внутренний механизм человека, который связан с его потребностями и активизируется под воздействием стимулирования (факторов, побуждающих к труду).

Многие ученые-экономисты считают, что стимулирование — это метод управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на трудовые ресурсы посредством влияния на условия трудовой жизнедеятельности, мотивов и стимулов, движущих его деятельностью. Так, Э. А. Уткин полагает, что стимулирование труда есть не что иное, как способ управления поведением, состоящий в опосредованном воздействии на объект управления на основе создания такой внешней ситуации, которая, учитывая особенности функционирования и структуру потребностей объекта управления, побуждает его к действиям, способствующим достижению цели, поставленной субъектом управления.

Таким образом, стимулирование труда — это метод воздействия на трудовое поведение работника через его мотивы, в результате чего мотивация становится инструментом стимулирования труда. Меры воздействия на трудовые ресурсы предприятия будут наиболее эффективны, если обеспечить мотивационное развитие.

В экономической литературе используется термин «мотивация труда», под которым понимается внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей, целью которого является достижение в процессе труда либо целей организации, либо целей работника, либо совместное достижение целей работника и организации. При этом «труд» понимается ими как физические и умственные способности людей, которые могут быть использованы при производстве товаров и услуг [9], или как целенаправленная, легитимная, сознательная, востребованная деятельность человека.

Наиболее часто встречающимися причинами падения значимости мотивов труда «для других» является де-профессионализация работников. Это происходит, потому что забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как в условиях развития рыночных отношений успешное функционирование предприятия зависит от потребительских свойств производимой продукции, которые не имеют личностного смысла и, следовательно, не связаны с удовлетворением собственных потребностей. Именно по этой причине на первый план выступают мотивы материального вознаграждения, при полном отсутствии заботы о профессиональной квалификации у большинства работников. Люди соглашаются на не престижную, «чужую» для себя работу, где эффект «профессионального выгорания» проявляется после небольшого периода работы. Это выдвигает совершенствование мотивации в число основных по развитию трудовых ресурсов предприятия.

Системой мотивации в качестве стимулов могут предусматриваться любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека при условии, что их получение предполагает трудовую деятельность. Но благо становится стимулом труда только тогда, когда оно формирует мотив труда. Так, Ю. Д. Красовский считает, что чем большее число различных потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Мотивационные процессы должны соответствовать определенным принципам. Так, Е. В. Маслов отмечает, что принципы мотивирования персонала предприятий обусловлены влиянием объективных законов. Принципы, лежащие в основе эффективного управления персоналом, очень разнообразны и имеют много уровней. Они распространяются на различные сферы деятельности человека.

Можно сгруппировать принципы управления мотивацией персонала по таким признакам:

· принципы формирования процессов мотивации на предприятии (открытости, структурированности, функциональности, целеустремленности, синергичности, пропорциональности, целостности, простоты, информативности, гуманизации, иерархичности, адекватности);

· принципы развития процессов мотивации (прогрессивности, инновационности, инерционности, системности, цикличности, комплексности, осознанности, постоянства);

· принципы реализации процессов мотивирования (адаптивности, мобильности, гибкости, альтернативности, социальной ориентированности, культурности).

Несоблюдение принципов мотивации приводит к снижению продуктивности труда персонала, ухудшает морально-психологический климат в компании, дестабилизирует его работу.

Таким образом, если речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности, то ему присущ мотив, если же речь идет об органе управления мотивацией, который обладает набором благ, необходимых работнику, и готов предоставить их ему при эффективном выполнении функциональных обязанностей, то речь идет о стимулировании труда работника. Следовательно, понятия «мотив труда» и «стимул труда», по сути, тождественны.

Экономическое стимулирование это система мер, использующая материальные средства с целью побуждать участников производства трудиться для создания общественного продукта. Характер, формы и методы экономического стимулирования зависят от господствующих производственных отношений общества.

1.2 Развитие моделей и методов экономического стимулирования в системе мотивации труда Эволюция форм и методов мотивации, и стимулирования происходила в русле изменения различных мотивационных концепций, которые наиболее контрастно заявили о себе на рубеже ХХ и XXI веков, что обусловлено мировыми процессами глобализации, условиями развития конкурентной среды и глубокими преобразованиями индустриального общества в информационное (постиндустриальное), где главную роль должны сыграть знания, интеллект, инновации. Именно ряд последних факторов привел, в первую очередь, к качественной трансформации форм и методов мотивации труда (см. таблицу A1, приложение А).

Современные авторы все формы стимулирования разделяют на четыре группы:

1) Общее материальное вознаграждение рассматривается как база для каждой страны и условий труда;

2) Компенсации — специфический набор инструментов стимулирования работников (особенно при заграничных командировках);

3) Нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников за исключением материального стимулирования, а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения;

4) Смешанное стимулирование — комбинирование материальных и нематериальных форм, является необходимым приложением к общему стимулированию и компенсациям.

Активным элементом мотивационного механизма на сегодня выступает материальное стимулирование, основой которого является не только оплата труда, но и возможность его реализации на рынке товаров и услуг.

Материальную мотивацию трудовой деятельности следует рассматривать как производную от комплексного действия ряда макроэкономических и микроэкономических факторов: уровня заработной платы и ее динамики, наличия прямой зависимости уровня заработной платы от количества, качества результатов труда, структуры личного дохода, материального обеспечения располагаемых денежных доходов и т. п.

Тот факт, что по мере профессионального роста человек стремится удовлетворять разнообразные потребности не только материального характера, объясняет возрастание в последнее время доли работников, которые предпочитают нематериальные мотиваторы. Исходя из этого, система поощрения на предприятии, кроме материальных стимулов, должна включать и методы морального поощрения труда, которые обеспечивают достаточно весомое увеличение выработки.

Важным фактором мотивации труда и, соответственно, составляющей нематериальных методов стимулирования следует считать информированность коллектива. Ведь теоретически обосновано, и доказано практикой, что существует прямая зависимость между уровнем информированности членов трудового коллектива и мотивационными установками. В условиях объективной оценки информация, с одной стороны, способствует повышению уверенности в работе, сохранению хороших взаимоотношений в коллективе, с другой может облегчать процесс самообучения и самореализации личности.

Рассматривая вопрос выбора форм и методов стимулирования работников, необходимо всегда помнить о психологическом аспекте этой проблемы. Ведь разные категории работников имеют различия в своем отношении к тем формам стимулирования, которые должны применяться с учетом уровня квалификации, стажа работы, пола, возраста, образовательного уровня и других факторов. Адекватно реагировать на изменения в оценке своего труда человек начинает только тогда, когда его собственная оценка будет определять эти изменения как существенные.

Кроме того, стимулирующее действие материальных выплат наблюдается лишь при определенном их значении и до определенного предела. В связи с этим достаточно эффективным будет также сочетание различного рода льгот, мер социальной защиты, осуществление потребностей работников в общении, самореализации, которые будут гармонично дополнять традиционные способы материального стимулирования, направлять большее внимание работодателя на конкретного работника.

1.3 Экономическая эффективность системы материального стимулирования труда работников Мотивация в современном ее понимании — это система мер, направленная на создание условий, побуждающих персонал к наиболее эффективному, добросовестному и инициативному исполнению своих должностных полномочий, а также на адекватное поощрение этих действий [7, с. 59].

Естественно, что большинство работников считают главным признаком хорошей работы высокую заработную плату. По мнению ученых и по результатам многочисленных измерений, подобные ориентации не проявляют статистически достоверной связи с эффективностью труда (производительностью, качеством, экономией затрат). Поэтому их со значительной натяжкой можно отнести к инструментальному типу мотивации [25, с. 108].

Экономические, материальные мотивы, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что такая мотивация по своей природе является «не насыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому, уровню оплаты. Та оплата, которая еще вчера мотивировала его к высокой рабочей отдаче, очень скоро становится привычной и теряет свою побудительную силу. В распоряжении руководства есть достаточно широкий выбор средств нематериального стимулирования.

Наиболее популярными категориями нематериального стимулирования будут [10]:

· социальное — включает в себя такие факторы, как престижность труда, самостоятельное принятие решений, возможность управления производством, трудом, коллективом и др.;

· моральное — возможность творческой реализации, личного и публичного признания, и др.;

· социально-психологическое — в данной категории необходимо отметить межличностное общение, климат в коллективе, социальные интеракции и др.

Стимул и мотив — это две параллельные и взаимообусловленные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника. В этом процессе стимул играет не насильственную, а «воспитательную» роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу по поиску путей повышения производительности труда, освоению новых специальностей, росту квалификации и профессионализма. Это не только обеспечивает реализацию мотива, но и обогащает, преумножает мотивационные установки; развивает любознательность работника, его заинтересованность в совмещении специальностей, большем разнообразии труда, усиливает творческие процессы, повышает личную заинтересованность в труде. Таким образом, один стимул может формулировать множество разнообразных мотивов.

Мотивы носят индивидуальный характер, они появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для приобретения этих благ нужны трудовые усилия работника.

Именно трудовая деятельность открывает возможность работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности. Все мотивы деятельности людей обычно подразделяются на экономические и неэкономические.

Суть экономических мотивов состоит в том, что сотрудники в результате выполнения требований, предъявляемых к ним на предприятии, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых выгод (например, свободное дополнительное время, позволяющее заработать в другом месте). Мотив труда появляется лишь тогда, когда труд является если не единственной, то, по крайней мере, основной предпосылкой получения блага.

Говоря о системе стимулирования работников, необходимо выделить основные критерии эффективности к ней. К таковым можно отнести:

1) повышения производительности труда до планового уровня;

2) повышения уровня удовлетворения трудом;

3) снижение уровня текучести до естественного. 4]

2. Анализ системы экономического стимулирования работников ООО «Спортмастер»

2.1 Краткая характеристика компании «Спортмастер» и анализ динамики ее кадрового потенциала за период 2012;2014 гг.

«Спортмастер» — российская компания — ретейлер, специализирующаяся на оптовой и розничной торговле спорттоварами. История компании берет начало в 1992 году, когда была зарегистрирована торгово-закупочная фирма «Илион». К 1993 году относятся первые поставки тренажёров Kettler в Россию, 1995 году — открытие в Москве первого розничного магазина Кеттлер-Спорт. В 1996 году была зарегистрирована торговая марка «Спортмастер», в 1997 году — образована ГК «Спортмастер».

«Спортмастер» предлагает покупателям широкий ассортимент спортивных товаров. В числе поставщиков более двадцати иностранных производителей. Благодаря этому в фирменных магазинах «Спортмастер» представлен ассортимент, ориентированный на широкие слои населения. Компания ориентирована на массового покупателя, поэтому предлагает товары по ценам среднего и ниже среднего уровням.

ГК «Спортмастер» управляет одноимённой сетью магазинов спортивных товаров, сетями «Спортмастер Дисконт» и O’stin (повседневная одежда), а также дистрибьюторским подразделением. На 2015 год общее количество магазинов всех форматов в торговой сети «Спортмастер» — 214. Количество магазинов O’STIN — 280. Выручка компании в 2014 году составила 22 852,9 млн рублей, что на 61,8% больше, чем годом ранее. Чистая прибыль за тот же период составила 1395,6 млн рублей.

Общество с ограниченной ответственностью «Спортмастер» (далее — ООО «Спортмастер») осуществляет свою деятельность на основании Устава, в соответствии с которым капитал общества разделен на доли и составляет 100 тыс. руб. Организационно-правовая форма организации предполагает, что участники общества несут риск убытков, связанный с деятельностью в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Магазин «Спортмастер» является средним по размеру: площадь магазина составляет 500 м² (торговый зал — 380 м2); расположен вблизи жилых застроек, пешеходная доступность магазина высокая и в среднем за день его посещают около 200 человек. Режим работы магазина: с 10.00 — 20.00 (Сб-Вс: с 11.00 — 19.00).

В основу формирования ассортимента положены товары разных групп, а именно продовольственные и непродовольственные товары для детей в возрасте от 0 до 5 лет. Магазин предлагает товары более чем от 150 производителей, обеспечивая своим покупателям возможность приобрести высококачественные товары для малышей самых разных марок в одном месте. Прайс-листы содержат около 3 тыс. наименований товаров для детей. Вся продукция имеет сертификаты качества.

Доставка товаров в магазин осуществляется централизованным завозом собственными силами и силами поставщика на основе заявок предприятия в согласованные сроки. Также существует услуга доставки товара покупателю на дом.

Торговый зал магазина имеет линейную планировку с продольным размещением оборудования. Основными операциями процесса продажи товаров в магазине «Спортмастер» являются: самостоятельный отбор товаров покупателями, доставка отобранных товаров к узлу расчета и расчет за покупку. Товар выложен на полках так, чтобы обеспечить удобный его поиск и быстрое нахождение. Основное правило — грамотное представление товара и насыщенность выкладки.

Помощь продавцов-консультантов при выборе еще больше сокращается время торговой операции и увеличивает пропускную способность магазина и последующее увеличение объема реализации. К тому же розничный магазин самообслуживания полностью автоматизирован (компьютеры, программное обеспечение, кассы, сканер штрих-кода и др.).

В магазине «Спортмастер» существуют определенные правила поведения сотрудников, направленные на повышение качества обслуживания покупателей, совершенствование техники продаж. Процедурный и персональные аспекты обслуживания описаны в Стандартах качественного обслуживания.

Линейно-функциональная структура ООО «Спортмастер» основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные — консультируют, информируют, координируют и планируют.

Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников. Разделения процесса труда на отдельные задачи регламентируется структурой, представленной на рисунке 1.

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом, действующим от имени общества на основании Устава общества и обладающей правом осуществлять правоспособность этого общества по всем вопросам, не отнесенным к компетенции других органов общества.

Рисунок 1 — Организационная структура ООО"Спортмастер"

Описание сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, приведено в таблице Б1 (см. приложение Б).

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон. В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

Поскольку для достижения поставленных целей руководству магазина важно принимать правильные, эффективные решения, в таблице Б2 (см. приложение Б) с помощью SWOT-анализа выявлены и структурированы сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы.

Проведение SWOT-анализа позволяет компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свою способность по их преследованию. За счет возможностей внешней среды можно усилить слабые стороны.

К сильным сторонам организации можно отнести: качество и широкий ассортимент товаров, высокую техническую оснащенность, средний уровень цен, высокую рентабельность, рост стоимости оборотных средств, высокую квалификация персонала. Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо делать упор на сильную его сторону.

Кадровый состав магазина «Спортмастер» зависит от объема и вида деятельности, режима работы, размеров предприятия и еще целого ряда других аспектов, обусловленных форматом предприятия (товарная специализация, число ассортиментных позиций, торговая площадь, метод обслуживания и т. п.). Все это оказывает определяющее влияние на численный состав и структуру персонала. Вместе с тем персонал магазина «Спортмастер», как и персонал всех торговых предприятий, может быть четко классифицирован в соответствии с функциональным разделением труда по категориям, по образовательному составу, по стажу. В таблице B1 (см. приложение B) качественная и количественная характеристика персонала ООО «Спортмастер».

Как видно из таблицы, общая численность работников в 2014 году по сравнению с прошлым в абсолютном выражении возросла на 3 человека (55 — 52), или на 5,8%. Изменение числа сотрудников связано с увеличением торговых работников с 35 до 36 человек, или на 2,9%, и ростом вспомогательного персонала на 2 человека (11−9), или на 22,2%.

Среднесписочная численность работников в 2014 году на предприятии составила 55 человек, 65,45% из них составляют специалисты розницы (продавцы, заведующие сектором, администратор торгового зала, кассиры). Удельный вес управленческого персонала 14,55%, что не превышает норму В качестве результативного показателя, характеризующего социальную эффективность управления персоналом, можно рассмотреть коэффициент стабильности кадров. Этот показатель отображает динамику персонала, и также выступает в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом.

Как видно из таблицы Г1 (см. приложение Г), коэффициент стабильности хоть и снизился, но очень незначительно. Невысокий уровень стабильности кадров (0,89 и 0,85) обусловлен как в базовом, так и в отчетном году большим — в сравнении с общей численностью персонала в совокупности с вновь принятыми работниками — числом лиц (7 и 11 человек), уволенных по субъективным причинам.

В качестве отрицательного фактора можно рассматривать также отсутствие устойчивого контингента сотрудников, работающих на предприятии более 5 лет. Их доля хоть и выросла, но составляет не большой процент (14,23% и 16,43%). Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические и психологические трудности, негативно влияет на моральное состояние оставшихся работников, их трудовую мотивацию и преданность организации. С уходом персонала нарушаются связи в трудовом коллективе. Говорить о какой-либо преемственности и заменяемости работников на предприятии не приходится.

При увеличении среднесписочной численности персонала на 3 человека коэффициент оборота по выбытию работников увеличился на 2,59%, а коэффициент оборота по прибытию уменьшился на 4,91%. Вместе с тем обращают на себя внимание очень высокие значения коэффициента общего оборота кадров и в базовом году (44,23%), и в отчетном (50,91%), когда почти половина работников были приняты или уволены.

Обращает внимание и то, что снизился коэффициент объективного оборота кадров на 3,95%, при увеличении общего оборота кадров на 6,68%. Этот факт можно рассматривать как отрицательную тенденцию.

Коэффициент оборота по выбытию является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, и он коррелирует с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень выбытия персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, что наблюдается уже сейчас. На предприятии высокий уровень текучести кадров, и в отчетном году по сравнению с базовым, его значение еще увеличилось (с 13,46% до 20,0%). Но коэффициент восполнения кадров превышает единицу, то есть предприятие не испытывает недостатка в персонале, так как число принятых работников превышает количество выбывающих.

2.2 Анализ мотивационной системы работников в ООО «Спортмастер»

Система мотивации сотрудников играет колоссальную роль при достижении стратегических целей компании. Поэтому крайне важно разработать грамотную систему мотивации, способствующую реализации потенциала, заложенного в каждом сотруднике.

Система мотивации включает такие направления, как: материальная и нематериальная мотивация.

В свое время нематериальная мотивация может включать такие направления, как: профессиональная мотивация, карьерная мотивация, социальная мотивация.

Материальная мотивация в ООО «Спортмастер» включает заработную плату и бонусы. Номинальная заработная плата в общем смысле предполагает оплату труда наемного работника, включающую:

· основную плату (сдельную, повременную, окладную);

· дополнительную плату (премии, надбавки за профессиональное мастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, оплата или компенсация за отпуск и т. д.).

Рассмотрим значимость различных стимулов для работников ООО «Спортмастер». Как указывалось выше, мы разделяем стимулы на материальные и нематериальные. Материальные, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата) и не денежные, состоящие из социальных (социальный пакет, гарантия стабильной занятости и т. п.) и функциональных (условия труда) стимулов.

Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (дружеская атмосфера в рабочем коллективе, взаимопонимание с начальством) и творчески-профессиональных (содержание работы, возможность самореализации, возможность получать новые знания, возможность карьерного роста, полезность работы для окружающих) (см. таблицу Д1, приложение Д).

Из приведенных данных видно, что стимулы, вошедшие в тройку лидеров, — как материальные, так и нематериальные. Рейтинг возглавляет размер заработный платы (средний взвешенный балл — 69,2); второе место занимают сразу два стимула, относящиеся к социально-психологическим (дружеская атмосфера в рабочем коллективе) и к материальным (гарантия стабильной занятости) — по 68,4 балла; на третьем месте по значимости — условия труда и социальный пакет (67,6 балла). Менее всего важны стимулы, которые имеют творческо-профессиональный характер: возможность карьерного роста (10-е место со средним взвешенным баллом 45,2), возможность самореализации (9-е место, 55,0 балла), полезность работы для окружающих (8-е место, 57,8 балла).

Заработная плата наемного работника в ООО «Спортмастер» включает:

· основную заработную плату (сдельную, повременную, окладную);

· дополнительную заработную плату (премии, надбавки за профессиональное мастерство, доплаты кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, компенсация за отпуск). Бонусная часть подразумевает разовые выплаты. В ООО «Спортмастер» премии выплачиваются по итогам выполнения поставленных задач, а также на юбилеи руководящему составу.

Основная заработная плата составляет наибольшую часть материальной мотивации, максимальная возможная дополнительная заработная плата составляет 18% (может изменяться в зависимости от уровня профессиональной подготовки, количества отработанных праздничных дней и т. п.). Бонусы составляют лишь 3% от общей суммы материальной мотивации, что в процентном соотношении является весьма низким показателем.

Более подробно информация по дополнительной части заработной платы рассмотрена в таблице Д2. Как видно из таблицы, размеры вознаграждений в ООО «Спортмастер» весьма невелики, что негативно сказывается на продуктивности персонала.

Кроме того, отрицательным моментом данной системы является то, что отчетным периодом является месяц, а значит, даже те работники, которые выкладываются на 100% время от времени могут выполнять работу на более низком уровне, например, в связи с плохим самочувствием. Это сказывается на конечном результате и потенциальной премии за месяц.

Для наглядности общее соотношение частей материальной мотивации изображено на рисунке 2.

Рисунок 2 — Материальная мотивация сотрудников в ООО «Спортмастер» в 2014 г.

Следующее анализируемое направление мотивационной системы — это нематериальная мотивация сотрудников. Нематериальная мотивация сотрудников в общем понимании включает:

· обеспечение комфорта на рабочем месте, а также безопасных условий труда;

· поощрения за выдающуюся работу, такие как похвальные грамоты, подарки от компании;

· проведение командообразующих тренингов;

· организация и проведение творческих конкурсов внутри коллектива;

· организация и проведение корпоративных мероприятий, таких как праздники, дни рождения сотрудников и т. д.;

· оказание внимания к интересам, увлечениям и хобби сотрудников и содействие их развитию;?

· использование званий и наград для отличившихся и выделившихся работников;

· использование внутренней сети для общения с персоналом, в частности для передачи важных сообщений.

Основными направлениями нематериальной мотивации в ООО «Спортмастер» являются:

· предоставление ценным сотрудникам беспроцентных займов на покупку жилья;

· поощрения за выдающуюся работу, такие как похвальные грамоты, подарки от компании;

· организация и проведение корпоративных мероприятий, таких как праздники, дни рождения сотрудников и т. д.

Следующее направление мотивационной системы — это профессиональная мотивация сотрудников. Профессиональная мотивация сотрудников в общем понимании включает:

· направление сотрудников на курсы повышения квалификации, семинары;

· организация внутренних профессиональных конкурсов по подразделениям;

· частичная оплата получения дополнительно высшего образования, обучения на различных курсах;

· частичная оплата обучения иностранному языку.

В ООО «Спортмастер» профессиональная мотивация персонала включает: оплату профильных семинаров и покрытие расходов на получение дополнительного образования (данная компенсация действует только при условии, что в дальнейшем сотрудник останется в организации).

Третье направление мотивационной системы ООО «Спортмастер» — это карьерная мотивация сотрудников. В ООО «Спортмастер» карьерная мотивация персонала включает такие направления, как:

· планирование, организация и проведение стажировок, как внутренних, так и внешних;

· обсуждение программы развития, то есть планов потенциального карьерного роста путем личных бесед;

· утверждение планов развития карьеры.

Следующее направление мотивационной системы — это социальная мотивация сотрудников. Социальная мотивация сотрудников в общем понимании включает:

· полную или частичную оплату питания;

· льготы на получение потребительских кредитов;

· возможность получения льготных туристических путевок для сотрудников, а иногда и их детей (также путевок в санатории, дома и базы отдыха и т. п.);

· оформление полиса Добровольного Медицинского Страхования (ДМС);

· оплата единого проездного билета на общественный транспорт;

· полная или частичная оплата услуг связи (в первую очередь мобильного телефона).

Компоненты, включенные в систему социальной мотивации работников, и их размеры приведены в таблице Д3 (см. приложение Д). Как видно из таблицы, размеры компенсаций крайне невелики и не дают достаточной мотивации сотрудникам, а значит, такие меры не являются достаточно эффективными и требуют пересмотрения и внесения как минимум частичных изменений.

2.3 Оценка проблем мотивации работников ООО «Спортмастер», связанных с экономической эффективностью предприятия Оценка сотрудников представляет собой процесс определения результативности деятельности персонала для реализации целей компании по установленным показателям, который позволяет получить необходимую информацию для принятия в сфере мотивации дальнейших управленческих решений. Прямая взаимосвязь мотивации сотрудников с экономической эффективностью предприятия является очевидной, ввиду того, что более эффективный результат своей деятельности показывает заинтересованный в получении поощрения сотрудник.

Рассмотрим особенности влияния социально-демографических характеристик работников ООО «Спортмастер» на значимость наиболее важных стимулов. Материальное вознаграждение важнее всего (мы рассматриваем распределение по варианту ответа «очень важно») среди работников старших возрастных групп: 50−57 лет (88,9%) и 58−65 лет (80%). Наименее важен размер заработной платы для самой молодой возрастной группы (18−25 лет, 40%) и для респондентов среднего возраста (42−49 лет, 66,7%).

Значимость денежного вознаграждения зависит от уровня дохода респондента: чем выше материальный уровень работника, тем меньше ориентируется он на материальные стимулы. Так, значимее всего размер заработной платы для сотрудников, которые оценивают свой доход как «мы едва сводим концы с концами, денег хватает только на питание» (92,8%); 75% респондентов, которым дохода «хватает на питание, но покупка одежды вызывает затруднение», отметили, что им очень важен размер заработной платы; 70,6% опрошенных, которым «доходов хватает на питание и одежду, но для покупки вещей длительного пользования (телевизор, холодильник) приходится брать взаймы», также отметили этот вариант и только 57% сотрудников, у которых «покупка вещей длительного пользования не вызывает затруднений, затруднительна покупка действительно дорогих вещей», заявили, что материальное стимулирование в денежной форме для них очень важно.

Также результаты анализа показали гендерное различие в отношении значимости как среди стимулов-лидеров, так и среди стимулов-аутсайдеров. Для работников женского пола дружеская атмосфера в коллективе на 8,7% значимее, чем для представителей противоположного пола (70 и 61,3% соответственно, рассматриваем распределение ответов по варианту «очень важно»), а также на 10,4% важнее творчески-профессиональный стимул — возможность самореализации (65,2 и 54,8% соответственно). На 10,7% важнее для работниковмужчин размер заработной платы (66,7 и 77,3%), на 9,4% - стабильность занятости (72,4 и 81,8%).

Итак, материальные стимулы значимее для работников-мужчин и для респондентов с наименьшим доходом, а социально-психологические — для женской части и для сотрудников с высокими доходами. Также один из самых непопулярных стимулов, относящийся к творчески-профессиональным, — возможность самореализации, важнее для женщин-сотрудников промышленных предприятий.

Таким образом, если рассматривать наши результаты исходя из пирамиды потребностей А. Маслоу [16], то для большинства респондентов значимы стимулы, связанные с удовлетворением потребностей низшего уровня: физиологических, потребностей в безопасности, в любви, в причастности к группе. По данной теории появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной.

Следовательно, работники ООО «Спортмастер» все еще не удовлетворили потребности низшего уровня и не могут задумываться о потребностях более высокого уровня. Необходимо отметить, что такие потребности (в удовлетворении чувства собственного достоинства, в самореализации) характерны для мотивационной ориентации экономики рыночного типа.

Рассмотрим типологию трудового поведения, отталкиваясь от классификации, предложенной Г. Н. Соколовой [21, c. 162−164], т. е. в зависимости от степени проявления рыночных характеристик: дорыночной, псевдорыночной и рыночной. Дорыночный тип характеризуется формулами «минимум дохода ценой минимума трудовых затрат», «мало работать и мало зарабатывать, но иметь много свободного времени»; индивиды, которые относятся к этому типу, ориентированы на малозатратный способ экономического поведения. Псевдорыночный — «мало работать, но много зарабатывать» — тип экономического поведения реализуется в условиях переходной экономики. Рыночный тип экономического поведения характеризуется формулой «много работать и, соответственно, много зарабатывать» (см. таблицу E1, приложение Е).

Большинство опрошенных работников (71,6%) выбрали рыночный тип «много работать и, соответственно, много зарабатывать»; 20,4% - псевдорыночный тип; и дорыночный — 2,8% сотрудников. А теперь посмотрим, как возраст влияет на стиль трудового поведения работников (см. таблицу E2, приложение Е).

Рыночный тип (много работать и, соответственно, много зарабатывать) выбрали все представители возрастных групп 18−25 и 50−57 лет (по 100%). Наиболее популярен псевдорыночный тип среди работников возрастных групп 34−41 год (35,3%) и 26−33 года (30%), также выбрали этот тип 11,2% опрошенных средней возрастной группы (42−49 лет). Дорыночный тип значим только для представителей возрастного интервала 34−41 год (11,8%).

Таким образом, рыночный тип трудового поведения является наиболее популярным среди работников самой молодой возрастной группы (18−25 лет) и предпенсионной (50−57 лет).

3. Предложения по совершенствованию экономического стимулирования работников ООО «Спортмастер»

3.1 Применение ключевых показателей эффективности (KPI), как условие результативного стимулирования работников компании «Спортмастер»

Грамотно построенная система стимулирования работает на основе нижеописанных принципов:

· адекватность — поощрение должно соответствовать уровню квалификации, опыту и трудовому вкладу конкретного специалиста в результат деятельности всего коллектива;?

· объективность — размер поощрения специалиста должно основываться на объективную оценку результатов его работы;

· предсказуемость или управляемость — специалист должен понимать, какое в итоге он получит вознаграждение;

· значимость;

· своевременность;

· прозрачность и справедливость — правила определения поощрения должны быть понятны каждому специалисту предприятия и быть справедливыми.

Этапы создания и внедрения системы стимулирования персонала:

1-й этап разработки и проектирования позволяет проводить мониторинг оперативных и стратегических целей предприятия, анализировать насколько результативно работает компания, каковы результаты исполнения поставленных задач, позволяет учитывать общее развитие экономической сферы, трансформации рынка труда, угрозы и возможности внешней среды. Данные факторы прямо влияют на систему мотивации в компании: если работники знают и понимают цели организации, они с большим энтузиазмом включаются в реализацию целей. Также на данном этапе проектируются корпоративная политика в области стимулирования и оплаты труда.

2-й этап планирования позволяет составлять бюджет расходов на сотрудников по: категории, видам затрат и видам выплат, месту возникновения. Здесь должны рассматриваться действительные изменения в содержании деятельности персонала и материалы мониторинга рынка трудовых ресурсов. Необходимо учитывать действительный уровень заработной платы, диктующийся рынком, так как главная задача заключается в том, чтобы иметь конкурентную заработную плату как в целом по отрасли, так и среди организаций в конкретном регионе.

Чтобы правильно выстроить систему мотивации, сотрудникам компании необходимо структурироваться:

· по степени разделения ответственности: руководящее звено, рабочие и специалисты;

· по бизнес-процессам и их влиянию на итоги деятельности компании: вспомогательный и ключевой.

Все сметы расходов на сотрудников и мероприятия планируются на год вперед, кроме того, помесячно составляются уточненные планы.

3-й этап внедрения изменений предполагает разработку самой системы мотивации, подготовку необходимых регламентирующих документов, внесение изменений в трудовые договоры и другие документы, которые касаются оплаты трудовой деятельности. Затем планируемые поправки доводятся до сведения персонала и менеджеров отделов, проводится обучение руководящего звена в нужном объеме. Систему мотивации нельзя внедрять «раз и навсегда», так как изменяются планы организации, ситуация во внешней среде, нормативно-правовое регулирование, растет производительность труда, происходит научно-технические процесс. Поэтому необходимо постоянно следить эффективна ли система стимулирования или нет (с учетом итогов ежегодной оценки персонала и опросов сотрудников), а если нет, то своевременно ее усовершенствовать.

4-й этап мониторинга эффективности предполагает регулярный аудит результативности системы стимулирования, внесение новых предложений по модернизации.

Все поправки в системе мотивации ориентированы на повышение ценности конкретного работника на его рабочем месте. Механизмы и инструменты, применяемые в системе мотивации должны обеспечивать результативное стимулирование работников компании, целенаправленно оказывать влияние на производительность и качество труда. Одним из самых эффективных методов мотивации работников является система стимулирования, основанная на применении метода КР1 (Key Performance Indication), т. е. ключевых показателей эффективности, которые позволяют оценить результативность выполняемых действий организации в целом, отделами и каждыми конкретными сотрудниками [1, р. 79−82].

Система стимулирования на основе КР1 необходима для:

· обеспечения контроля за долгосрочными и текущими показателями деятельности предприятия;

· оценки личной эффективности конкретного сотрудника, отдела и организации в целом;

· ориентирования сотрудников на достижение поставленных результатов;

· управления бюджетом по фонду заработной платы труда и сокращения времени на её расчет;

· обеспечения коллективной и индивидуальной ответственности за результаты деятельности организации.

Все ключевые показатели эффективности, которые можно применить на предприятии, условно разделяют на группы и уровни (см. таблицу Ж1, приложение Ж).

Все коэффициенты КР1 в зависимости от уровня выполнения специалистом поставленных задач принимают значения (см. таблицу Ж2, приложение Ж). ?

План (фактный анализ) не может быть применен ко всем показателям, также может производиться оценка другим способом. Допустим, показатель обучение персонала. Такой показатель применяется, если опытный сотрудник осуществляет наставничество, в целях возмещения его усилий на обучение нового работника. В этом случае показатель принимает единственное значение, допустим — 1,3 (может больше либо меньше — по одобрению руководства). Другой аналогичный показатель — внесение и свободная реализация рекомендаций по оптимизации деятельности организации. Учет такого показателя должен мотивировать работников к оптимизации бизнес-процессов в организации. Значения показателя могут быть [3, р. 122−126]:

1 — предложения от сотрудника по оптимизации не поступали;

1,05 — поступили рекомендации по оптимизации, которые бы немного повысили производительность либо усилили удобство обработки данных, но получено мнение отказаться от реализации данных предложений;

1,1 — поступили рекомендации по оптимизации, реализация которых незначительно повысила производительность либо улучшало удобство обработки данных;

1,3 — поступили предложения от сотрудника по оптимизации, реализация которых существенно увеличила производительность.

Показатель «качество выполненных работ» оценивается на основе наличия информации о прогулах, дисциплинарных взысканиях, допущении брака, опозданиях, отступлениях от технологии производства. Значения показателя могут быть:

0,6 — несущественные нарушения рабочей дисциплины или отклонения от обозначенных требований к выполнению работ, не повлекшие уменьшение объема производства и (или) выпуск брака;

0,8 — большие недочеты в деятельности;?

0 — есть нарушения рабочей дисциплины или требований к выполнению заданий, которые повлекли сбои в работе отдела, уменьшение объема производства и (или) выпуск брака;

1 — высокое качество работ, четкое соблюдение производственной и трудовой дисциплины.

Система КР1 для любой организации должна создаваться с учетом специфики ее деятельности, важных бизнес-процессов, а также иных факторов, которые существенно влияют на результативность работы организации. Главная задача при разработке и внедрении системы стимулирования с применением метода КР1 — это грамотно определить и произвести расчет показателей, сделать их понятными для персонала и удобными в оценке. Необходимо помнить о регулярном мониторинге результативности применяемых показателей и их замене или корректировке, при необходимости.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы экономического стимулирования работников компании «Спортмастер»

Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников. Демографическая политика компании ООО «Спортмастер» должна быть направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов. Хотелось бы, чтобы в организации проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять более 80%. Предлагаем ввести следующую модель динамики кадров на руководящих постах. Руководитель не должен занимать лидирующее место более 3−5 лет. За этот период времени можно реально осуществить все намеренные мероприятия. После этого срока, директору (и другим специалистам) стоит сменить занимаемую должность. Если работник проявил себя как хорошо квалифицированный специалист, то его следует повысить в должности и наоборот.

Смена руководства будет стимулировать всех членов коллектива на более ответственное выполнение своей работы, т.к. каждый будет уверен, что он может легко достичь вершины руководства. Новые директора будут приносить новые идеи, направления развития, сохраняя наиболее лучшие достижения. Ведь ни от кого не секрет, что человеческим идеям есть предел без новых вдохновений. Так же и руководитель, возглавлял определённый период времени, выдал все идеи, пусть на его место придёт другой, а он спуститься чуть ниже по служебной лестнице. На этом месте он лучше ощутит результаты своей деятельности, возможно придумает ещё ряд мероприятий и через определённый период он снова же будет иметь возможность возглавить ООО «Спортмастер». Эта модель позволит избежать застоя кадров, позволит руководителям лучше понимать своих подчинённых.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Необходимо активно поощрять участие работников компании «Спортмастер» в принятии управленческих решений, в организации собраний, в создании специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей.

Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Должна быть разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников должны быть установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников должна производиться в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектив.

Оплата труда не должна ограничиваться рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года рекомендуется пересмотреть, т. е. они могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности).

Для развития системы стимулирования труда в компании «Спортмастер» нужно совершенствовать способы распределения финансовых ресурсов между подразделениями (отделами, сменами и т. д.), которые должны видеть и понимать перспективы оптимизации технологических процессов. Работники подразделений должны знать: если в результате оптимизации техпроцессов будут высвобождены определённые средства, часть из них должна остаться в подразделении в любом случае. Только при наличии подобного механизма можно вести речь об успешном внедрении инновационных способов ведения хозяйства и управления подразделениями.

На наш взгляд, устранению недостатков существующей системы стимулирования и финансирования подразделений компании будет способствовать использование трансфертного ценообразования. Это механизм организации внутрифирменного управления, при помощи которого компания имеет возможность распределять свои финансовые ресурсы и координировать работу цепочек подразделений.

Трансфертные (расчетные) цены — это цены, по которым продукцию (полуфабрикаты), услуги предоставляют одни центры ответственности предприятия другим центрам ответственности. Трансфертные цены — важная составляющая системы управления организацией, которая основана на расширении ответственности структурных подразделений компании за достигнутые ими результаты деятельности. Трансфертное ценообразование можно считать действенным механизмом стимулирования добросовестного отношения к своей работе сотрудников компании, в первую очередь представителей управленческого звена.

Трансфертные цены подразделения могут быть сформированы на основе затратных, рыночных и комбинированных методов. Для определения трансфертной цены за единицу готового продукта (услуги), который должен быть передан следующему подразделению по технологической цепочке, мы предлагаем воспользоваться методикой процессно-функционального исчисления затрат.

К основным преимуществам методики процессно-функционального исчисления затрат для расчета трансфертной цены можно отнести: возможность использования её для сквозных (межфункциональных) техпроцессов, с определением вклада каждого филиала, подразделения или работника компании «Спортмастер» в общий результат; возможность индивидуального учета затрат на каждую единицу продукции; учет требований технологии перевозочного процесса; возможность учета расходов каждого элемента ресурсов за счет рассмотрения техпроцессов на любом отдельном шаге процесса; возможность в стоимостной форме обосновать отрицательный эффект при снижении потерь от нарушения регламента работ; определение объема экономии ресурсов за счет постоянного улучшения торгового процесса.

Если слаженные действия персонала различных функциональных дирекций будут приводить к уменьшению фактических затрат на выполнение техпроцесса и соответственно образованию положительного экономического эффекта (экономии средств), то часть этой экономии должна оставаться в распоряжении команды работников, осуществляющих процесс, и направляться на дополнительное материальное стимулирование.

Заключение

Подведя итог исследования необходимо отметить, что макроэкономической причиной возникновения проблемы трудовой мотивации в современных условиях является изменение отношений собственности, обуславливающих формирование основополагающих подходов к структуре, содержанию и качественному наполнению состояния трудовой мотивации, под воздействием которых формируется непосредственно сам тип личности с конкретной структурой трудовых ценностей.

Необходимый тип работника для эффективного функционирования экономики — это профессионал, ориентированный на максимальные достижения в труде, берущий персональную ответственность не только за свой личный результат, но и за результат общего дела, инициативный и предприимчивый, хорошо знающий и понимающий свои права и рассчитывающий, прежде всего, на себя и собственный профессионализм и инициативу.

В работе проведено исследование мотивационной системы работников в ООО «Спортмастер».

Совместно в ООО «Спортмастер» работают сотрудники, рожденные в 50-х и 90-х гг. XX в., проходившие этап социализации в разных ценностных системах координат и политических строях. Большинство из них выбирают формулу трудовой деятельности «много работать и, соответственно, много зарабатывать», которая объединяет их в желании справедливого отношения к ним и их труду. В настоящее время экономическая действительность рыночных преобразований не может полностью удовлетворить данную потребность, а это говорит о том, что основное условие рыночной системы — конкуренция — в настоящей действительности не реализуется и находится в переходном, кризисном этапе.

Трудовая мотивация призвана ориентировать сотрудников предприятия или учреждения на реализацию макроэкономических интересов в общественном производстве и вне сферы производственной деятельности. Отношение к труду при существующей сегодня искаженной мотивации к трудовой деятельности не может измениться при переходе к новым для нас формам собственности. Вероятно, что реализация потребностей «для себя», в самой щепетильной и важной для каждого сотрудника части — оплате труда — в ближайшем будущем будет поддерживаться экономической самостоятельностью трудовых коллективов.

Одной из главных причин трудового кризиса стала малоэффективная, формально декларируемая система мотивации профессиональной активности работников. Это можно аргументировать тем, что основной тезис системы стимулирования говорил о выгодности дешевого труда. Что весьма сомнительно, ведь таковой на практике довольно дорого обходится обществу. Отсутствие поощрения наиболее полного использования способностей сотрудника и его развития является самым негативным фактором в действующей системе материального стимулирования. Сегодня реализуются следующие мотивирующие функции оплаты труда:

· уровень заработной платы работника определяется, прежде всего, непосредственно его личным трудовым вкладом в результат коллективного труда;

· дифференциация в оплате труда возрастает относительно уровня качества и уровня сложности, свойств выпускаемого продукта, все это имеет решающее значение при актуализации мотивов полезности труда для общества и адекватного сочетания понятий что значит «на себя» и «на других»;

· установление оптимального соотношения гарантированного минимума заработной платы, способствующего воспроизведению квалифицированной рабочей силы и извлечение максимально высокой прибыли, расширение стимулирующей части оплаты труда;

· функции стимулирующих систем, активность трудовой деятельности стимулируют недостаточно, в связи с тем, что используются, как правило, для реализации управленческих функций администрации, нежели в качестве стимула.

Главное предназначение системы мотивации труда — стимулирование производственного поведения сотрудников предприятия, направление его на достижение долгосрочных целей, то есть, объединение материальных мотивов сотрудников со стратегическими задачами предприятия.

В процессе работы были решены следующие задачи:

· определена сущность понятий «стимулирование труда» и «мотивация работников»;

· исследован процесс развития моделей и методов экономического стимулирования в системе мотивации труда;

· обозначены аспекты экономической эффективности системы материального стимулирования труда работников;

· дана краткая характеристика компании «Спортмастер» и анализ динамики ее кадрового потенциала за период 2012;2014 гг.;

· проанализирована мотивационная система работников в ООО «Спортмастер»;

· оценены проблемы мотивации работников ООО «Спортмастер», связанных с экономической эффективностью предприятия;

· показана возможность применения ключевых показателей эффективности (KPI), как условия результативного стимулирования работников компании «Спортмастер»;

· предложены рекомендации по совершенствованию системы экономического стимулирования работников компании «Спортмастер».

Итак, важнейшее значение системы трудовой мотивации состоит в стимулировании производственного поведения сотрудников компании, ориентированности на решение стоящих перед отдельным работником и целым коллективом стратегических задач, в объединении заинтересованности сотрудников в материальных благах с долгосрочными целями предприятия.

Предлагаемый подход к совершенствованию системы стимулирования и финансирования подразделений компании «Спортмастер» позволит, посредством установления четкой трансфертной цены, стимулировать деятельность как по снижению затрат ресурсов, так и по созданию большей добавленной стоимости путем применения инноваций с последующим использованием части сэкономленных средств на дополнительное материальное стимулирование.

Список использованных источников

1. Андикаева К. А. Оценка эффективности деятельности кадровой политики турфирмы на основе системы ключевых показателей KPI // Scientifican deducational journal «The genesis of genius». Geneve, 2014. Pp. 79−82

2. Андикаева К. А., Алексеева Н. В. Мотивация персонала на основе применения ключевых показателей эффективности (КР1) // Научный вестник. Экономические науки, 2014. № 2 (2). С. 9−15

3. Андикаева К. А., Недвижай С. В. Инновации в системе управления персоналоморганизации // The International Scientific and Practical Congress of Economists and Lawyers «The genesis of genius». Geneve, 2014. Vol. 2. Pp. 122−126

4. Андикаева К А., Недвижай С. В. Управление предприятием на основе KPI //Always ahead facing the unknown. Geneva, 2014. С. 179−183

5. Бурмистров А. Р. Нематериальные стимулы — затраты или инвестиции / А. Р. Бурмистров, Н. А. Трифинцева // Управление персоналом, 2002. № 10(75). С. 18−19

6. Бусыгин А. К. Теоретико-методологические основы стимулирования труда персонала на предприятиях // Межвузовский сборник научных статей, 2013. Выпуск 8. С.122−148

7. Васильева О. Стимул к труду: точное попадание // Справочник по управлению персоналом. М.: ЗАО МЦФЭР, 2009. № 3. С. 59−64

8. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора, 2002. № 4. С. 23−24.

9. Журавлев П. В. Технология управления персоналом / П. В. Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов [и др.]. М.: Экзамен, 2013. 576 с.

10. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2010. 512 с.

11. Когдин А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы экономики, управления и права, 2012. № 4. С. 80−83

12. Красовский Ю. Д. Организационное поведение: учеб. пособ. для вузов, обуч. по спец. «Менеджмент» и «Маркетинг». М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. 511 с.

13. Лукашевич М. П. Социология труда. МАЧП, 2012. 320 с.

14. Малиц Е. М. Основные аспекты мотивации работника на современном предприятии // Известия Саратовского университета. Нов. сер. Т. 13. Сер. Социология. Политология, 2015. Вып. 1. С. 59−63

15. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия / под. ред. П. В. Шеметова. М.: ИНФРА-М, 2014. 312 с.

16. Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Питер, 2013. 352 с.

17. Моделирование работы участковой станции на базе процессно-функциональной модели добавленных расходов / В. Г. Карчик, И. В. Першин, И. Л. Сакович // Экономика железных дорог, 2010. № 9. С. 57−71

18. Ожегов С. И. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / С. И. Ожегов, Н. Ю. Шведова. М.: ИТИ Технология, 2012. 944 с.

19. Основы менеджмента: учебник для вузов / Д. Д. Вачугов [и др.]; под ред. Д. Д. Вачугова. М.: Высшая школа, 2010. 376 с.

20. Райзберг Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. М.: ИНФРА-М, 2011. 496 с.

21. Соколова Г. Н. Экономическая социология. Минск: Выш. шк., 2013. 368 с.

22. Управление организацией: энциклопедический словарь / под ред. А. Г. Поршнева [и др.]. М.: ИНФРА-М, 2011. 822 с.

23. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2012. 360 с.

24. Уткин Э. А. Управление персоналом. Вопросы и ответы / Э. А. Уткин, Т. В. Бутова. М.: Эксмо, 2012. 224 с.

25. Чайковская Н. Трудовая мотивация работников в промышленности: структура и динамика / Н. Чайковская, Я. Эйдейман // Общество и экономика, 2000. № 11. С. 108

26. Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала: учеб. пособие. М.: ГроссМедиа, 2013. 224 с.

27. Шепель В. Стимулирование труда — «архимедов рычаг» в работе с персоналом // Управление персоналом, 1999. № 5. С. 27

Приложение, А Таблица A1 — Развитие форм и методов стимулирования в системе мотивации труда [6, с. 131]

Приложение Б Таблица Б1 — Сильные и слабые стороны ООО «Спортмастер»

Таблица Б2 — Матрица SWOT-анализа для ООО «Спортмастер»

Приложение В Таблица B1 — Качественная и количественная характеристика персонала ООО «Спортмастер» за 2012;2014 годы

Приложение Г Таблица Г1 — Показатели движения персонала в ООО «Спортмастер» за 2012;2014 годы

Приложение Д Таблица Д1 — Уровень значимости различных стимулов для работников ООО «Спортмастер»

Таблица Д2 — Поощрения в ООО «Спортмастер»

Таблица Д3 — Социальная мотивация работников в ООО «Спортмастер»

Приложение E

Таблица E1 — Предпочитаемый тип трудового поведения работников ООО «Спортмастер»

Таблица E2 — Предпочитаемый тип трудового поведения работников ООО «Спортмастер»

Приложение Ж Таблица Ж1 — КР1 организации по группам и уровням

Таблица Ж2 — Значения коэффициента КР1