Модель компетенций

Модель компетенций

Оглавление Введение

1. Теоретические аспекты компетентного подхода к управлению персоналом

2. Аналитическая часть

2.1 Краткая характеристика организации и персонала организации

2.2.1 Обоснование выбора объекта исследования, постановка задач

2.2.2 Выбор методов сбора информации и анализа работы и работника

2.3 Анализ работы, выполняемой менеджером по персоналу

2.4 Подготовка собранной информации и выделение стандартов поведения, которые обуславливают максимальный результат

2.5 Задание на проектирование (описание желаемого результата в виде гипотетической компетентностной модели и областей её применения, а также сроков исполнения.)

3. Проектная часть. Разработка компетентностной модели для менеджера по персоналу

3.1 Разработка проекта компетентностной модели

3.1.1 Анализ собранной информации. Разработка компетенций, формулировка поведенческих индикаторов

3.1.2 Формирование компетентностной модели

3.2 Проверка валидности разработанной модели с целью оценки разработанной модели. Корректировка предложенной модели

3.3 Разработка рекомендаций по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации Заключение Литература

Компетентностный подход в настоящее время находит все более широкое применение в практике оперативной работы с персоналом.

Несмотря на это, точных и общепринятых определений элементы компетентностного подхода пока еще не получили и требуют дальнейшего развития. Актуальность курсовой работы определяется необходимостью использования компетентностного подхода в работе муниципальной организации.

Объект исследования — МП «ЖКХ Чеховского района».

Предмет исследования — компетентностный подход в управлении персоналом.

Цель работыразработка модели компетенций менеджера по персоналу. Задачи работы:

— изучить теоретические аспекты компетентностного подхода;

— охарактеризовать объект исследования и показатели персонала;

— изучить деятельность менеджера по персоналу в организации;

— разработать модель компетенций для менеджера по персоналу.

Методы исследования — теоретический, аналитический, экспертный.

1. Теоретические аспекты компетентного подхода к управлению персоналом

Компетентностный подход в практике управления персоналом организации активно используется с восьмидесятых годов ХХ века. В его основе лежат понятия «компетенция» и «модель компетенций». Родоначальником подхода к управлению персоналом, основанного на компетенциях, можно считать Д. МакКлеланда.

Несмотря на многообразие толкования сущности компетенции, общепринятым сегодня является мнение, согласно которому компетенция проявляется в поведении и может быть описана как стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества человека и определяющий эффективность работы.

Компетенция — совокупность ряда личностных характеристик, свойств, способностей, навыков и особенностей мотивации, которыми должен обладать человек для успешной работы в рамках задач конкретной должности и организации в целом. Компетенции проявляются в деловом поведении, их можно описать и измерить. Можно дать иное определение.

Компетентность — комбинация знаний, навыков и способностей в какойлибо области, которая позволяет специалисту выполнять задачу или

функцию на определенном (требуемом) уровне мастерства. Компетенция — это такая часть компетентности, с помощью которой можно измерить готовность этого специалиста к выполнению определенной работы.

Таким образом, понятие «компетентность» включает в себя следующие параметры, характеризующие сотрудника:

— набор умений;

— объем знаний;

— ценностные ориентации;

— личностные качества Добролюбова Е. И. Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития// Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3. — С. 135.

Возможности компетентностного подхода довольно широки. В частности, в управлении персоналом его можно использовать в таких областях, как:

— рекрутирование и отбор;

— обучение и развитие;

— вознаграждение и мотивация.

Наиболее распространенной типологией компетенций с точки зрения задач организации является типология, в которой выделяются ключевые, общие и технические (специальные) компетенции. В рамках этого понимания ключевые компетенции — это такие компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценности организации, а также применимы к любой должности; общие компетенции — это компетенции, имеющие универсальное определение, применяемые в отношении некоторых должностей в организации; технические, или специальные компетенции — это такие компетенции, которые применяются в отношении определенной группы или «семейства» должностей.

Модель компетенций — это перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. -с.355. Модель компетенций как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач. Конкретные модели компетенций представляют собой полный перечень компетенций, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций. Модель компетенций позволяет в ситуации оценки определить, насколько тот или иной человек соответствует своей позиции и что именно в его компетенциях требует развития.

Универсальность модели компетенций заключается в том, что:

1) позволяет напрямую связать систему управления персоналом со стратегическими целями организации. Связь выстраивается через определение профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, ключевых компетенций будущего компании;

2) компетенции способствуют формированию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и целей организации как руководством компании, так и ее сотрудниками;

3) описывает реально наблюдаемое поведение людей на работе простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что повышает отдачу при использовании компетенций;

4) лежит в основе системы работы с персоналом:

? облегчается процедура найма персонала — появляется возможность сопоставить характеристики кандидата с требованиями к должности;

? сотрудникам дается четкое представление о предъявляемых к ним требованиях, о стандартах успешного выполнения работы;

? повышается эффективность обучения и развития сотрудников, так как программы обучения формируются на достижение корпоративных стандартов, указанных в компетенциях;? руководитель получает критерии для оценки эффективности работы подчиненных и, как следствие, для оценки соответствия персонала стоящим перед компанией задачам;

? обеспечивается развитие персонала и планирование карьеры.

Таким образом, компетентностный подход может и должен являться основой управления персоналом в организации.

Компетенции, их сочетания в модели, индикаторы, шкала измерения уникальны для каждой отдельно взятой организации, поскольку разрабатываются исходя из стратегических целей и особенностей организационной культуры, формируются на основе анализа деятельности. Анализу подвергаются такие составляющие деятельности специалиста, как задачи, предмет и условия деятельности. Методиками анализа являются: непосредственное наблюдение, профессиографическое интервью экспертов, метод отдельных заданий, метод отдельных требований, метод критических инцидентов, профессиографические опросники, анализ документов, «фотография рабочего дня» и др.

Технология разработки модели компетенций представлена на рис. 1.1 http://vestnik.tstu.ru/rus/t₁₆/pdf/16₄_030.pdf.

Рис. 1.1. Технология разработки модели компетенций

Рассмотрим Assessment center (Ассессмент-центр, Центр оценки) как технологию оценки компетенций.

Assessment center — комплексный метод оценки компетенций, необходимых для работы на конкретной должности (в организации), основанный на моделировании ключевых моментов профессиональной деятельности. Оценочные данные формируются по материалам психологических тестов, данных критериального интервью, экспертной оценки поведенческих особенностей, анализа продуктов индивидуального труда.

Assessment center подразумевает участие людей в ряде упражнений, имитирующих реальные рабочие ситуации. Участники выполняют упражнения, и результаты сравниваются с показателями (разработанными в рамках моделей компетенций), необходимыми для работы, должности определенного уровня.

Практически всеми исследователями признается самая высокая прогностическая валидность Центра оценки как метода оценки персонала.

Для успешного проведения Центра оценки необходимо выполнение ряда условий.

Во-первых, в организации должна быть составлена работающая модель компетенций.

Во-вторых, необходима разработка имитационных упражнений, позволяющих наблюдать у участников при их выполнении нужные компетенции. Для более эффективного проведения упражнений желательно, чтобы они были объединены какой-то общей идеей или проходили по единому сценарию. Это позволяет личностно вовлечь участников в процесс и снизить психологическое напряжение и тревожность участников, обычно сопровождающие оценочные процедуры.

В третьих, обязательным условием проведения Центра оценки является наличие ведущего (администратора) и команды обученных наблюдателей, чья роль — наблюдение за участниками и фиксация поведенческих индикаторов, на основе чего формируется итоговая оценка. Наблюдатели могут быть как подготовлены внутри организации, так и приглашены извне — выбор зависит от особенностей организационной культуры и финансовых возможностей организации. Наиболее оптимальным представляется смешанный состав наблюдателей, что позволяет минимизировать субъективизм в случае, если среди участников есть знакомые наблюдателям люди, и одновременно уменьшить психологическое напряжение, чаще всего сопутствующее оценочным процедурам.

Разработка модели компетенций осуществляется в следующем порядке:

? составление списка компетенций;

? проработка уровней модели компетенций. Типичное описание компетенции состоит из четырех элементов:

1) названия компетенции;

2) описания компетенции (цель: уточнять содержание компетенции);

3) поведенческих индикаторов (цель: описать, как компетенция проявляется в поведении; поведенческие индикаторы используются при проведении оценки персонала);

4) шкалы оценки (цель: обеспечить единообразие компетенций).

Полученные оценки помогают создать «портрет идеального сотрудника», — максимально соответствующего требованиям данной должности (а значит, и самого успешного).

2. Аналитическая часть

2.1 Краткая характеристика организации и персонала организации

" Жилищно-коммунальное хозяйство Чеховского района" .адрес: 142 300, Московская область, г. Чехов, ул. Солнышевская, д. 53.

В состав МП «ЖКХ Чеховского района» входят структурное подразделение Теплосеть, Водопроводно-канализационное хозяйство (Водоканал), Предприятие технической эксплуатации жилищного фонда (ПТЭЖФ), Сельское предприятие ЖКХ (СП ЖКХ), Многоотраслевое предприятие коммунального хозяйства (МПКХ) http://cgkh.ru/. Работа организаций направлена на предоставление качественных и бесперебойных жилищно-коммунальных услуг.

На рис. 2.1 приведена организационная структура головного подразделения, она является линейнофункциональной.

Рис. 2.1. Организационная структура головного предприятия МП ЖКХ Чеховского района

модель компетентностный менеджер персонал

Структура отдела кадров является функциональной, показана на рис. 2.2.

Рис. 2.2.Организационная структура отдела кадров МП ЖКХ Чеховского района

В таблице 2.1 приведено закрепление обязанностей за сотрудниками отдела кадров.

Таблица 2.1

Закрепление обязанностей за сотрудниками отдела кадров МП ЖКХ Чеховского района

Представляется необходимым проведение анализа состава и структуры трудовых ресурсов компании, прежде всего, по категориям персонала (таблица 2.2).

Таблица 2.2.

Состав и структура персонала МП ЖКХ Чеховского района по категориям персонала (%)

В структуре персонала на протяжении всего периода исследования преобладали рабочие, так как компания занимается услугами ЖКХ. Их доля в общей численности персонала составила в 2010 г. 80,5%, в 2011 г. — 76,14%, в 2012 г. — 79,4%. Наименьший удельный вес занимали руководители. Так, в 2010 г. их доля составила 6,3%, в 2011 г. — 6,09%, а в 2012 г. выросла до 7,2% за счет роста числа руководителей.

Анализ состава работающих по возрасту проведем на основе данных таблицы 2.3.

Таблица 2.3.

Состав работающих МП ЖКХ Чеховского района по возрасту

Наибольшую долю в составе работников по возрасту занимают работники в возрасте от 36 до 45 лет, их численность в 2010 г. была равна 55 чел., в 2011 г. увеличилась на 12,7% и составила 62 чел., в 2012 г. снова снизилась до 52 чел.

Анализ состава работающих по уровню образования проведем на основе данных таблицы 2.4.

Таблица 2.4.

Состав работающих МП ЖКХ Чеховского района по уровню образования

По уровню образования в составе работающих предприятия высока доля работников со средним специальным образованием — 115 чел. в 2010 г., 117чел. — в 2011 г. (прирост 1,7%) и 118 чел. в 2012 г. (рост 0,8%), а также с высшим образованием. Высокая доля работников с высшим образованием объясняется тем, что руководители и специалисты должны иметь высшее образование в муниципальном учреждении.

Таблица 2.5.

Состав работающих по стажу работы

Большая часть работников работает на предприятии более 1−5 лет. Второй по величине является группа работников со стажем до 8 лет.

Коэффициенты, характеризующие движение трудовых ресурсов отражены в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Данные о движении персонала ООО МП ЖКХ Чеховского района в 2010;2012 гг.

В 2010 г. было принято 6,3% новых работников, в 2012 г. данный показатель вырос до 6,7%.

В 2011 г. оборот по выбытию составил 5,6%, что ниже уровня 2010 г. на 2,8%. В 2012 г. процент уволенных работников составил 7,7%.

Коэффициент текучести в нашем случае равен обороту по выбытию. Если брать за норматив уровень текучести от 3 до5%, то коэффициент текучести не намного превышает нормативный.

Кадровый состав можно назвать постоянным, так как нет резких колебаний в уровне постоянства кадрового состава.

2.2.1 Обоснование выбора объекта исследования, постановка задач

Объект исследования был определен на основании необходимости повышения качества работы муниципальных предприятий. Качество обеспечивается в первую очередь персоналом организации, подбор, обучение и развитие которого осуществляет кадровая служба.

Задачи:

-разработка компетенций;

-построение модели компетенций для менеджера по персоналу.

2.2.2 Выбор методов сбора информации и анализа работы и работника

Метод сбора информации — опрос сотрудников проектной группы. В состав проектной группы включим четыре сотрудника: директор, начальник отдела кадров, главный инженер, главный бухгалтер. Анализ работы будет проведен на основании документов организации.

2.3 Анализ работы, выполняемой менеджером по персоналу

Согласно табл.2.1 менеджер по персоналу ведет отбор, проводит аттестацию, участвует в разработке системы мотивации.

Для описания требований к кандидату на занятие вакантного рабочего места применяется должностная инструкция. При приеме на работу менеджер руководствуется «Рабочей инструкцией по кадровому документообороту между офисом и обособленными подразделениями», а так же в соответствии со своей должностной инструкцией. При приеме на работу требуются следующие документы:

1. Заявление на трудоустройство

2. Паспорт

3. Трудовая книжка

4. Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования (ГПС, если есть)

5. Документы воинского учета (для военнообязанных и подлежащих призыву на военную службу)

6. ИНН

7. Документ об образовании

8. Свидетельство о рождении ребенка

9. Так же кандидат заполняет анкету с обязательным заполнением граф :

· Фактического места проживания

· Телефона домашнего или сотового

· Информация о ближайших родственниках (ФИО, дата рождения).

Существующая система поиска, подбора и найма персонала в МП ЖКХ Чеховского района включает в себя следующие этапы:

- Появление вакансии (возникновение новой, либо необходимость заполнения существующей).

- Размещение объявлений (КА, СМИ, Интернет, Центры занятости).

- Сбор и анализ резюме.

- Проведение телефонного интервью (принятие решения о проведении первичного собеседования либо отказ).

- Проведение первичного собеседования руководитель подразделения (оценка проф. опыта кандидата, оценка личных качеств — заполнение анкеты, анализ поведения, проверка необходимого пакета документов, завершение встречи).

- «Отсев» кандидатов либо представление на повторное собеседование с директором (сопоставление данных кандидатов с требованиями, предъявляемыми к должности, запрос рекомендаций).

- Вторичное собеседование с директором (обсуждение дальнейшего взаимодействия либо отказ).

- Принятие решения о найме либо отказ кандидату (после вторичного собеседования происходит обсуждение кандидата на вакантную должность м/у директором и непосредственным руководителем, в случае соответствия профессиональных и личных качеств кандидата директор принимает решение о трудоустройстве кандидата и просит непосредственного руководителя сообщить об этом кандидату и назначить время для оформления документов).

- Оформление кандидата на работу. Определение даты выхода на работу (написание заявления кандидатом; консультация по процессу приема на работу; оформление документов — приказ, ознакомление с должностной инструкцией; подписание документов, выход сотрудника на испытательный срок).

Испытательный срок стандартный — 3 месяца. Каких-либо мероприятий по вхождению новичка в коллектив не предусмотрено.

С работником, принятым на постоянную работу, подписывается контракт, в котором указывается срок, должностные обязанности, условия оплаты труда.

После подписания контракта издается приказ о принятии на работу.

Копия приказа направляется бухгалтеру для принятия работника в штатное расписание и учета рабочего времени в табеле.

Кроме того, делается соответствующая запись в трудовой книжке.

Трудовой контракт составляется в двух экземплярах. Один хранится у бухгалтера, другой остается у работника.

По истечении срока действия контракта он может быть продлен или заключен новый контракт с изменением условий.

На каждую должность в обязательном порядке составлена должностная инструкция.

В рамках планирования производится следующая работа:

— составление штатного расписания;

— разработка требований к персоналу по должности и профессиям;

— анализ имеющегося кадрового потенциала (избыточности или недостатка рабочей силы) и динамики развития персонала;

— анализ индивидуальных планов развития персонала (планирование карьеры);

— планирование и прогнозирование потребности в персонале, исходя из стратегических и оперативных целей МП ЖКХ Чеховского района;

— управление затратами на персонал.

Производится текущая периодическая оценка (аттестация) кадров (определение критериев, методов и процедур оценки персонала).

Производится формирование системы оплаты труда, системы мотивации, формы морального поощрения и взысканий персонала.

2.4. Подготовка собранной информации и выделение стандартов поведения, которые обуславливают максимальный результат

В работе с персоналом менеджеру необходимо анализировать, разрабатывать, организовывать, внедрять, совершенствовать и делегировать линейным менеджерам следующие процессы:

-подбор, отбор и найм новых сотрудников;

-подготовку плана введения в должность и адаптации вновь принятых сотрудников;

-разработку и внедрение системы аттестационной оценки персонала (индивидуальные оценочные собеседования, аттестация в электронном виде, анализ получаемых результатов);

-проведение штатно-организационных мероприятий.

В организации и проведении обучения персонала также ценятся аналитические и организаторские способности HR-менеджера, который должен уметь:

-проводить обучающие программы и создавать системы обучения для сотрудников;

-проводить кадровые программы (создавать и вести базы данных, формировать и выдвигать предложения);

-внедрять индивидуальные мотивационные пакеты для сотрудников;

-проектировать и внедрять различные социальные программы.

В число ключевых компетенций менеджера также входит подготовка и проведение ротации персонала, а его способность передавать знания, умения и навыки линейным менеджерам для своевременного и качественного внедрения кадровых процессов необходима для успешной работы компании в целом. Не менее важна и способность увлечь сотрудников организацией корпоративных мероприятий (праздников, выездов, конференций). Кроме того, менеджер по персоналу должен знать кадровое делопроизводство, осуществлять контроль оформления документов в соответствии с трудовым законодательством РФ и оформлять отчеты в соответствии со стандартами компании

2.5 Задание на проектирование (описание желаемого результата в виде гипотетической компетентностной модели и областей её применения, а также сроков исполнения.)

Гипотетическая модель включает следующие составляющие:

— Клиент-ориентированность;

— Наличие профессиональных знаний;

— Результативность.

Область применения моделиподбор сотрудника, применение при аттестации.

Срок подготовки-1 месяц.

3. Проектная часть. Разработка компетентностной модели для менеджера по персоналу

3.1 Разработка проекта компетентностной модели

3.1.1 Анализ собранной информации. Разработка компетенций, формулировка поведенческих индикаторов

Экспертами является выбранная проектная группа.

В ходе экспертной оценки выделены компетенции, владение которыми необходимо для успешного выполнения работы на должности управляющего:

— Клиентоориентированность

— Профессионализм

— Коммуникабельность

— Готовность к сотрудничеству

— Самоконтроль

— Ориентация на достижение

— Аналитическое мышление

— Планирование и организация

— Развитие других.

Далее экспертами проранжированы компетенции (таблица 3.1):

Таблица 3.1

Ранги компетенций по должности менеджер по персоналу

Далее эксперты на основании данных, полученных на предыдущих этапах, составлен перечень поведенческих индикаторов для каждой компетенции.

Поведенческие индикаторы продифференцированы по уровню владения компетенций (1 — существенно ниже требуемого стандарта, 2 — ниже требуемого стандарта, 3 — удовлетворительно, но не соответствует стандарту, 4 — требуемый стандарт, 5 — выше требуемого стандарта) (см. таблицу 3.2).

Таблица 3.2

Поведенческие индикаторы компетенций

3.1.2 Формирование компетентностной модели

Далее для более удобного использования модели компетенций все компетенции объединены в 3 кластера.

Коммуникация

Профессиональные знания и навыки

Личностно-деловые характеристики.

Получена следующая модель компетенций должности «Менеджер по персоналу» (см. таблицу 3.3).

Таблица 3.3

Модель компетенций должности «Менеджер по персоналу»

3.2 Проверка валидности разработанной модели с целью оценки разработанной модели. Корректировка предложенной модели

Проверку валидности проведем на оценке двух сотрудников: специалиста по кадрам и менеджера по персоналу. Оценка проводится проектной командой.

Таблица 3.4

Оценка компетенций сотрудников

Оценка менеджера по персоналу при сложении средних оценок экспертов =17,37, специалиста по кадрам=11,5. Модель идеального сотрудника имеет оценку 20. Признаем модель валидной, менеджер по персоналу соответствует своей должности, но имеет резервы развития до идеального сотрудника. Специалист по кадрам не может работать менеджером по персоналу.

3.3 Разработка рекомендаций по внедрению и использованию компетентностной модели в системе управления персоналом организации

Компетентностная модель готова к внедрению. Ее необходимо использовать при проведении аттестации, но при этом желательно расширить круг экспертов для получения большей достоверности оценок.

В результате менеджер по персоналу должен достичь критериев идеального сотрудника, устраняя свои слабые стороны.

В случае увольнения сотрудника, модель будет использована при отборе персонала в совокупности с другими методами.

Заключение

МП ЖКХ Чеховского района является современным муниципальным предприятием, обеспечивающим функционирование сферы ЖКХ.

В структуре персонала преобладают рабочие. Избыточная обеспеченность наблюдается по таким категориям работников, как специалисты — на 4,1% в 2010;2011 гг., на 4% - в 2012 г. Это говорит о том, что на предприятии не проводится оценка эффективности специалистов на должном уровне и не увольняются неэффективные служащие.

Кадровый состав можно назвать постоянным, так как нет резких колебаний в уровне постоянства кадрового состава. Коэффициент текучести на 2012 год-7,7%.

Подбор и отбор персонала осуществляется преимущественно из внешних источников, специальных методик не применяется, нет модели компетенций.

Менеджер по персоналу работает в отделе кадров, отвечает за подбор, мотивацию, аттестацию и развитие персонала. Для проектирования модели компетенций выбрана проектная группа в составе директора, главного инженера, начальника отдела кадров и главного бухгалтера.

Модель компетенций включает три кластера:

— Коммуникация

— Профессиональные знания и навыки

— Личностно-деловые характеристики.

Оценка работника по модели показала, что менеджер по персоналу соответствует своей должности, но не достигает идеальных компетенций. Идеальное соответствие достигается редко, а сама модель показывает резервы для развития.

1. Боковня А. Е. Мотивация-управление человеческими ресурсами/ А. Е. Боковня.-М.:Инфра-М, 2011.-144 с.

2. Васильев А. А. Муниципальное управление: Курс лекций./ А. А. Васильев — Н. Новгород: ИП Гладкова О. В, 2005. 552 с.

3. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика/ В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2010. — 688 с.

4. Добролюбова Е. И. Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития// Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3. — С. 133−145

5. МП ЖКХ Чеховского района[Электронный ресурс] URL: http://cgkh.ru/

6. Разработка модели компетенций[Электронный ресурс] URL: http://vestnik.tstu.ru/rus/t₁₆/pdf/16₄_030.pdf