Стратегия и тактика антикризисного управления

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Липецкий филиал

Кафедра " Бухгалтерский учет, аудит, статистика"

Специальность Бухгалтерский учет анализ и аудит Специализация Бухгалтерский учет анализ и аудит в коммерческих организациях

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Финансовый менеджмент»

ТЕМА: «Стратегия и тактика антикризисного управления»

Преподаватель: Донской Д.А.

Студент Кладова С.И.

Липецк 2014 г.

• Введение
• Глава 1. Стратегия и тактика антикризисного управления
• 1.1 Эволюция содержания и понятий антикризисного управления
• 1.2 Сущность стратегии антикризисного управления, анализ внешней и внутренней среды
• 1.3 Основная проблема антикризисного управления
• Глава 2. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО «Славнефть»
• 2.1 Краткая характеристика организации
• 2.2 Расчет банкротства по модели Альтмана
• Расчетная часть. Оценка деловой активности компании
• Заключение
• Список использованных источников

Антикризисное управление как живая и чрезвычайно востребованная практика развивается постоянно. Все время изобретаются, испытываются и внедряются новые подходы, методы и инструменты антикризисного управления, в том числе методы его организационного, финансового и кадрового обеспечения. Накопленный новый опыт немедленно становится объектом обсуждения и обобщения в интернет — форумах, на web — семинарах, конференциях. Новые методы антикризисного управления излагаются в блогах, online-и бумажных версиях газет и журналов, монографиях; их изучают на очных и заочных курсах университетов и бизнес — школах.

К настоящему времени эволюцию антикризисного управления нельзя считать завершенной, но ее уже можно систематизировать.

Исторически первым типом антикризисного управления было управление чрезвычайное, понимаемое как выход из неожиданной кризисной ситуации. Возможность этого решения этой проблемы зависела от того, насколько глубок кризис, каковы перспективы привлечения дополнительных финансовых или административных ресурсов, устойчив ли к стрессу и какими организаторскими способностями обладает руководитель организации, знает ли он методы антикризисного управления и умеет ли применять на практике.

Данному толкованию соответствует, например, такое определение:

Антикризисное управление — это реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже некогда что-нибудь планировать.

Целью контрольной работы является изучение стратегии антикризисного управления.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

антикризисное управление стратегия рассмотреть эволюцию содержания и понятие антикризисного управления;

изучить сущность стратегии антикризисного управления, анализ внешней и внутренней среды;

рассмотреть основную проблему антикризисного управления.

В контрольной работе систематизирован материал, собранный в ходе изучения обозначенной темы: учебные материалы, специализированные издания, а также труды таких авторов, как Лукасевич И. Я., А. М. Ковалева, Е. А. Файншмидт.

Глава 1. Стратегия и тактика антикризисного управления

1.1 Эволюция содержания и понятий антикризисного управления

Антикризисное управление как живая и чрезвычайно востребованная практика развивается постоянно. Все время изобретаются, испытываются и внедряются новые подходы, методы и инструменты антикризисного управления, в том числе методы его организационного, финансового и кадрового обеспечения. Накопленный новый опыт немедленно становится объектом обсуждения и обобщения в интернет — форумах, на web — семинарах, конференциях. Новые методы антикризисного управления излагаются в блогах, online-и бумажных версиях газет и журналов, монографиях; их изучают на очных и заочных курсах университетов и бизнес — школах.

К настоящему времени эволюцию антикризисного управления нельзя считать завершенной, но ее уже можно систематизировать.

Исторически первым типом антикризисного управления было управление чрезвычайное, понимаемое как выход из неожиданной кризисной ситуации. Возможность этого решения этой проблемы зависела от того, насколько глубок кризис, каковы перспективы привлечения дополнительных финансовых или административных ресурсов, устойчив ли к стрессу и какими организаторскими способностями обладает руководитель организации, знает ли он методы антикризисного управления и умеет ли применять на практике.

Данному толкованию соответствует, например, такое определение:

Антикризисное управление — это реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже некогда что-нибудь планировать. Глосарий.ru — толковый словарь — Режим доступа: http: //www.mos.gov. pl/

Вскоре практика показала, что такое понимание антикризисного управления соответствует только всем уж внезапным и мгновенно развивающимся кризисам (то есть внезапных катастроф). А там, где развитие кризиса дает время на размышления, антикризисное управление может быть более методичным и описать его можно так:

" Антикризисное управление — это три этапа действия, включающих в себя идентификацию кризиса, планирование кризисных мероприятий и осуществление мер по преодолению кризиса". Википедия — свободная энциклопедия — Режим доступа: http: //ru. wikipedia.org/wiki/Crisis management

" Антикризисное управление — это скоординированные действия, направленные на предотвращение кризисной ситуации, ослабление остроты кризиса и устранение его негативных последствий" .

На втором этапе развития антикризисного управления стали появляться элементы профилактики (сродни диспансеризации в медицине), основанные на том понимании, что кризис легче предотвратить, чем преодолеть. Прекрасной иллюстрацией этого тезиса служат следующие слова:

" Когда Ной начал строить ковчег, потопа еще не было" .

Оказалось, что даже если кризис нельзя точно предсказать, к нему можно заблаговременно подготовиться, и практика антикризисного управления начала включать в себя функции прогностические, утверждающие и по нейтрализации последствий кризисов в дополнение к тем, о которых говорилось выше. Антикризисное управление начало включать в себя такие мероприятия, как предвидение опасности кризиса, анализ симптомов кризиса, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. Антикризисное управление: учебный курс / Е. А. Файншмидт — Москва 2012. — 79 с. Есть все основания называть такое антикризисное управление рутинно-профилактическим, нацеленным на предотвращение кризиса. Различные авторы так рутинно-профилактическое антикризисное управление:

" Антикризисное управление представляет собой системное и постоянное осуществление мероприятий по:

а) анализу и оценке потенциальных кризисов;

б) разработке планов действий по предотвращению или преодолению этих кризисов;

в) подготовке персонала к выполнению антикризисных планов;

г) мониторингу внутренней и внешней среды на предмет выявления признаков кризисов;

д) в случае необходимости — задействованию и эффективному осуществлению планов антикризисных мероприятий;

е) нейтрализации последствий кризисов. Crisis management — Режим доступа: www.crisismanagement-disasterrecovery.com crisis management. asp

Нетрудно заметить, что два подхода к антикризисному управлению — чрезвычайному и рутинно-профилактическому — не исключает один другого: в определенных ситуациях рутинно-профилактический может (иногда и должен) перерасти в антикризисное управление чрезвычайное.

Наличие двух подходов к антикризисному управлению — чрезвычайного и рутинно-профилактического — дало основание некоторым авторам говорить о антикризисном управлении в двух смыслах: в широком смысле слова и узком смысле слова.

По мнению Е. А. Татарникова «Антикризисное управление в широком смысле — это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики (микро-, мезо-, макро-, мировой уровни). Другими словами, это системное управление тем или иным объектом хозяйствования на том или ином уровне экономике, под углом зрении противодействия кризису.

В узком смысле антикризисное управление — это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая в случае его затяжного непреодолимого характера нейтрализуется через процедуру банкротства". Татарников Е. А. Антикризисное управление. Учебное пособие — М.: РИОР — 2011 — 5 с.

Идея выполнения двух типов антикризисного управления — в широком и узком смыслах — очень плодотворна. Но вот с критерием различения этих типов по масштабу антикризисного объекта согласиться трудно: характер антикризисного управления от масштаба объекта не очень зависит. При кризисе социально-экономической системы любого уровня, — будь то отдельная организация или глобальная экономика, необходимо быстро сориентироваться в ситуации, не допустить катастрофического развития событий, понять причины и возможные последствия кризиса, выработать и реализовать программу антикризисных мероприятий.

Гораздо продуктивнее дифференцировать типы антикризисного в широком и узком смыслах по характеру антикризисного управления.

Этот подход был обозначен З. Айвазяном и В. Кириченко в статье «Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти». З. Айвазян и В. Кириченко — Статья «Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти» — 2010, № 4 — стр. 94−100 По мнению этих авторов, характер антикризисного управления должен соответствовать фазе (фазам, стадиям) кризиса, которых они насчитывают четыре:

1) снижение рентабельности;

2) убыточность производства;

3) истощение или отсутствие резервных фондов;

4) неплатежеспособность.

На первых двух фазах решение проблемы может лежать в область стратегического и тактического управления и является антикризисным управлением в широком смысле. А вот третья и четвертая фазы характерны нестабильными, экстремальными условиями функционирования предприятия и требуют срочных антикризисных мер.

Здесь, — как считают З. Айвазян и В. Кириченко — лежит поле антикризисного управления в узком смысле.

Классификаций фаз или стадий кризиса очень много. Некоторые авторы выделяют всего три фазы кризиса (начальную, промежуточную и острую), некоторые 4 или 5, но суть из этого не меняется: для начальных фаз кризиса управление должно быть обычным, а для конечных — чрезвычайным.

1.2 Сущность стратегии антикризисного управления, анализ внешней и внутренней среды

Существует несколько определений стратегии, предложенных учеными конкретных областей знаний. В большом экономическом словаре стратегия толкуется как «искусство руководства, общий план ведения работы исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития» .

В современном экономическом словаре стратегией определяется «совокупность долговременных, наиболее важных и принципиальных установок, планов, намерений, определяемых соответствующим уровнем менеджмента относительно управляемого объекта» Википедия — свободная энциклопедия — Режим доступа: http: //ru. wikipedia.org/wiki/

В большом толковом словаре русского языка одно из значений стратегии трактуется как «искусство планирования какой-либо деятельности на длительную перспективу» .

Различают стратегию экономическую, инновационную, инвестиционную, маркетинговую, стратегию снижения издержек производства и обращения, аграрную, промышленную, а также антикризисную. Антикризисная стратегия может реализовываться в форме стратегий восстановления, поворота и выхода.

Антикризисная стратегия применительно к аграрной экономике предполагает решение организационных, производственных, экономических и социальных проблем развития любой коммерческой организации, в том числе несостоятельной, тем более — организации-должника, в определенной перспективе. Стратегия реализуется в конкретной тактике.

Под тактикой, применительно к экономическим процессам и явлениям, понимается или кратковременное экономическое поведение, или линия экономических действий, рассчитанная на относительно кратковременный период (исходя из текущей ситуации).

Антикризисная тактика направлена на недопущение возникновения кризисных ситуаций, своевременную нейтрализацию угрозы и признаков банкротства в общем контексте выбранной и реализуемой стратегии.

Антикризисная стратегия (рис.1) на уровне отдельных организаций (предприятий) призвана реализовывать долговременные намерения собственников, участников и (или) руководства организации для реализации поставленных перед нею целей и задач.

На схеме представлены два блока — антикризисное стратегическое планирование, как первая, основополагающая стадия и тактическое планирование, как результат практической реализации выбранной стратегии. Основу первого составляет детальное изучение внешней и внутренней ситуации, возможная корректировка миссии и целей организации в зависимости от того, как они складываются в действительности на момент разработки антикризисной стратегии и, что немаловажно, анализ вариантов.

Для этого должна быть проведена критическая оценка условий и последствий выбора и реализации альтернативных вариантов антикризисной стратегии, с тем, чтобы выбрать наиболее экономически и социально обоснованный вариант из всех рассматриваемых (первая стадия).

На второй стадии показана последовательность тактических действий, состоящая из непосредственной реализации стратегических направлений и систематического отслеживания и контроля их результатов. Основа тактического планирования в процессе реализации антикризисной стратегии — своевременно вносить необходимые тактические корректировки в реализуемую стратегию как реакцию на происходящие изменения и во внешней, и во внутренней среде организации. Особенно это важно в условиях постоянно меняющейся кризисной ситуации. Антикризисное управление: учебное пособие/под рук. И. К. Ларионова. — М., «Дашков и К⁰», 2010. — 67 с.

При этом базой и антикризисной стратегии, и антикризисной тактики должно быть устранение причин, обусловивших возникновение кризисных явлений. Выявление же этих причин в достаточно полной мере возможно лишь на основе предметного детального анализа условий деятельности организации, то есть ее внешней и внутренней среды.

Рис. 1. Схема стратегии и тактики в антикризисном управлении

Внешняя среда включает:

1) макросреду, включающую оценку политического, экономического, социального, технологического окружения;

2) конкурентную среду в части изучения покупателей, поставщиков, существующих конкурентов, потенциальных, новых конкурентов, конкуренции со стороны производителей товаров-заменителей.

Внешняя среда может быть изучена различными способами, из поля зрения не должны выйти значимые обстоятельства, а информация о внешней среде оказалась бы достаточно объективной и полной.

На этой основе рассчитывают несколько вариантов сценариев возможного развития событий, поскольку трудно выявить заранее тенденции изменения различных элементов внешней среды организации и их потенциальное влияние на результаты ее деятельности.

Известно, что из одной и той же трудной ситуации, как правило, есть несколько выходов, и выбор наиболее приемлемого варианта выхода определяется той предположительной комбинацией факторов внешней среды, которая в большей степени соответствует реальному и позитивному развитию событий.

Под воздействием факторов внешней среды формируется внутренняя среда организации (предприятия).

Внутренняя среда организации включает:

1) производственные ресурсы, то есть оценку земельного, материального, трудового потенциала и его использование;

2) финансовое состояние, то есть оценку финансовых результатов, имущества, обязательств, платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости, деловой активности;

3) систему внутрипроизводственных отношений и ее целесообразность.

В ходе исследования внутренней среды организации дается оценка недостаткам использованной ею ранее стратегии развития в части производства, менеджмента, маркетинга, финансов, кадров, выявляются сильные и слабые стороны, конкурентоспособность цен и издержек организации (то есть оценивается прочность конкурентной позиции организации). Финансовый менеджмент и налогообложение организаций: учебное пособие/ П. А. Левчаев. — Саранск: Мордовский гуманитарный институт, 2010 г — 86 с.

Это необходимо для того, чтобы за счет устранения выявленных негативных моментов и усиления позитивных обеспечить реальную возможность выхода организации из кризисной ситуации.

Факт возникновения кризисной ситуации в организации убедительно свидетельствует или о выборе недостаточно эффективной стратегии развития, или о серьезных нарушениях в тактике развития, вследствие чего возникает необходимость разработки более действенной антикризисной стратегии.

Результаты исследования внешней и внутренней среды обязательно учитываются при выработке антикризисной стратегии или частичном корректировании существующей.

1.3 Основная проблема антикризисного управления

Развитие профилактических, определительных мероприятий в рамках антикризисного управления дало основание некоторым специалистам сделать вывод, что никакого антикризисного управления как особой формы управления нет. К такому заключению пришел Михайлов Л. М.: «Само понятие „антикризисное управление“ страдает некоторой иррациональностью. Управление предприятием на любой стадии его развития должно быть антикризисным, т. е. способным предотвращать кризисные ситуации или смягчать их» Антикризисное управление: учебный курс / Е. А. Файншмидт — Москва 2012. — 91 с. .

С этой позицией никак нельзя согласиться хотя бы потому, что такие типы антикризисного управления, как чрезвычайный и рутинно-профилактический отличаются друг от друга кардинально по целям, объектам, субъектам, характеру мероприятий и пр.

Однако было бы совершенно неверным полагать, что эти типы антикризисного управления отделены друг от друга «китайской стеной» и при некоторых обстоятельствах могут переходить один в другой.

Основная методологическая и практическая проблема антикризисного управления состоит как раз в том, что — поскольку в отношении одной и той же социально-экономической или политической системы должны применяться поочередно разные типы антикризисного управления, — важнейшее значение приобретает вопрос о моменте, когда один тип антикризисного управления должен смениться другим, а потом наоборот.

Нетрудно представить себе ситуацию, когда систему, в которой осуществляется плановое рутинно-профилактическое антикризисное управление, все-таки поражает либо непредвиденный, либо непредотвращенный острый кризис. Когда это становится очевидным и (или) неизбежным, рутинно-профилактическое антикризисное управление должно быть немедленно сменено чрезвычайным антикризисным управлением, иначе систему не спасти. Промедление в этом случае «смерти подобно», и затягивает решения о смене одного типа антикризисного управления другим чрезвычайно опасным.

Однако и чрезвычайное антикризисное управление не может и не должно быть продлено сверх необходимых сроков. По самой своей природе любая чрезвычайность неэффективна, расточительна, все участники чрезвычайного антикризисного управления от него устают, и результативность такого антикризисного управления (спасение системы) сменяется на противоположную: разрушение системы.

В некотором виде ключом к решению этой проблемы может служить различие категорий эффективности и результативности управления. В самом общем виде эффективность — это относительная оценочная категория, основанная на сравнениях нескольких параметров: полезного результата и затрачиваемых ресурсов, реальных результатов и плановых показателей, показателей данного предприятия и среднеотраслевых показателей или лучших в отрасли (англ. benchmarketing) и т. д. Именно на повышение эффективности фирмы должно быть направлено обычное управление, в том числе рутинно-профилактическое антикризисное управление. Научно-практический журнал «Эффективное антикризисное управление» — 2012. — № 3 (72)

Результативность же — категория абсолютная, результат ни с чем сравнивать не надо, он либо есть, либо его нет. При остром кризисе необходим результат — спасение предприятия, и на достижение этого результата должно быть нацелено антикризисное управление в узком смысле.

Разницу между результативностью и эффективностью хорошо показал известный американский специалист по теории управления Питер Друкер, который писал, «Результативность — это делать правильные вещи, а эффективность — это делать вещи правильно» .

В настоящей работе предлагаются такие определения антикризисного управления в широком и узком смыслах:

" Антикризисное управление в широком смысле — это постоянно реализуемая система мер по прогнозированию, выявлению, предотвращению и преодолению кризисов" .

" Антикризисное управление в узком смысле — это реализация комплекса чрезвычайных мероприятий по преодолению острого кризиса и ликвидации его последствий". Википедия — свободная энциклопедия — Режим доступа: http: //ru. wikipedia.org/wiki/Crisis management

Необходимо отметить, что все толкования антикризисного управления, рассмотренные выше, определяют его посредством описания содержания или предназначения, то есть являются описательными.

Одно из лучших по краткости описательных определений антикризисного управления предложил А. Т. Зуб: «Антикризисное управление заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации». А. Т. Зуб. Антикризисное управление — Учебное пособие. — М.: Аспект Пресс, 2010 г.

К сожалению, это определение больше соответствует другой управленческой технологии — управлению рисками, или риск менеджменту, и хотя на практике эти два направления не только часто соседствуют и взаимодополняют друг друга, но и в некоторых случаях сращиваются в некую управленческую общность, смешивать их не стоит.

Попытавшись выстроить все этапы антикризисного управления в логическую последовательность, можно предложить такое описательное определение:

" Антикризисное управление — это комплекс мероприятий по прогнозированию потенциальных кризисов, предотвращению тех из них, которые удалось спрогнозировать, преодолению тех кризисов, которые удалось преодолеть, недопущению кризисов в планируемой перспективе". Антикризисное управление: учебный курс / Е. А. Файншмидт — Москва 2012. — 94 с.

Данное определение включает в себя антикризисное управление и в широком, и в узком смысле. Вместе с тем, этот подход к антикризисному управлению вовсе не означает, что более узкий комплекс мероприятий, ограниченный, скажем, только преодолением кризиса (то есть антикризисное управление в узком смысле) антикризисным управлением не является.

Глава 2. Диагностика финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления на примере ОАО «Славнефть»

2.1 Краткая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Нефтегазовая компания «Славнефть» (в дальнейшем именуемое — Компания) учреждено на основании постановления Правительства Российской Федерации от 8.04.94 № 305, распоряжения Совета Министров Республики Беларусь от 15.06.94 № 589-р и Учредительного договора от 27.06.94.

Полное фирменное наименование Компании — открытое акционерное общество «Нефтегазовая компания «Славнефть» .

Сокращенное фирменное наименование Компании — ОАО «НГК «Славнефть» .

Место нахождения Компании — Российская Федерация, г. Москва.

Почтовый адрес Компании: Российская Федерация, 115 054, г. Москва, ул. Пятницкая, д. 69.

Компания является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Компания приобретает с даты ее регистрации. Компания имеет круглую печать с полным фирменным наименованием. Компания вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Компания несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ей имуществом. Компания не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Основной целью деятельности Компании является получение прибыли.

Компания вправе осуществлять любые, не запрещенные федеральными законами виды хозяйственной деятельности, соответствующие цели ее деятельности, в том числе включая, но не ограничиваясь:

разведка, обустройство и эксплуатация нефтяных и газовых месторождений;

переработка нефти и газа с последующим получением товарных нефтепродуктов, продуктов нефтехимии и сопутствующей конкретному технологическому процессу продукции (в том числе, транспортировка нефти и газа, производство товаров народного потребления);

реализация нефти, газа и продуктов их переработки;

торгово-посредническая и рекламная деятельность;

организация выполнения заказов для государственных нужд по продукции, производимой дочерними обществами Компании и др.

Уставный капитал Компании составляет 4 754 238 (четыре миллиона семьсот пятьдесят четыре тысячи двести тридцать восемь) рублей.

Уставный капитал Компании составляется из номинальной стоимости размещенных обыкновенных акций в количестве 4 754 238 000 (четыре миллиарда семьсот пятьдесят четыре миллиона двести тридцать восемь тысяч) штук.

Номинальная стоимость всех обыкновенных акций Компании является одинаковой и составляет 0,1 копейки.

Анализ выручки за 2012;2013 год в ОАО «Славнефть» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ выручки за 2012;2013 год в ОАО «Славнефть»

На примере данной таблицы можно увидеть, на сколько изменились показатели ОАО «Сланефть» за год. Показатель нефти вырос на 7919 млн руб. (4,71%) за счет того, что прочая выручка от реализации, нефтепродукты и попутный газ увеличились на 647 млн руб. (17, 36%) и 14 млн руб. (4,6%) соответственно, а показатель переработка нефти уменьшилась на 2936 млн руб. или 14%.

2.2 Расчет банкротства по модели Альтмана

Построим модель Альтмана на основе Приложения 1 и Приложения 2. В них приведены бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках предприятия с организационно-правовой формой ОАО «Славнефть» .

Двухфакторная модель Альтмана — это одна из самых простых и наглядных методик прогнозирования вероятности банкротства, при использовании которой необходимо рассчитать влияние двух показателей.

Формула модели Альтмана принимает вид:

Z = - 0,3877 — 1,0736 * К_тл + 0,579 * К_зс (1),

где К_тл — коэффициент текущей ликвидности;

К_зс — коэффициент капитализации.

Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается как отношение текущих активов к текущим пассивам.

Коэффициент капитализации рассчитывается как отношение доли заемного капитала к сумме пассивов.

Для осуществления прогнозирования риска несостоятельности (банкротства) компании использовалась отчетность за 2012;2013 годы.

В таблице 1 представлены результаты анализа, вошедшие в двухфакторную Z-модель Альтмана.

Таблица 1. Двухфакторная Z-модель Альтмана

Подставим в формулу двухфакторной Z-модели Альтмана данные коэффициенты.

Получим: Z ₂₀₁₃ = - 0,3877 — 1,0736 * 1,47 +0,579 * 0,65 = - 1,589 542

Z ₂₀₁₂ = - 0,3877 — 1,0736 * 1,85 +0,579 * 0,89 = - 1,85 855

Z < 0 — вероятность банкротства меньше 50% и далее снижается по мере уменьшения Z.

На основе полученных значений Z можно сделать следующие выводы:

Вероятность банкротства в 2012;2013 году на данном предприятии была меньше 50% и далее снижается по мере уменьшения Z, так как

Z ₂₀₁₃ = - 1,589 542, Z ₂₀₁₂ = - 1,85 855.

Пятифакторная модель Альтмана для акционерных обществ, чьи акции котируются на рынке. Самая популярная модель Альтмана, именно она была опубликована ученым 1968 году.

Формула расчета пятифакторной модели Альтмана имеет вид:

Z = 1,2Х1 + 1,4Х2 + 3,3Х3 + 0,6Х4 + Х5 (2),

где X1 = оборотный капитал к сумме активов предприятия. Показатель оценивает сумму чистых ликвидных активов компании по отношению к совокупным активам;

X2 = не распределенная прибыль к сумме активов предприятия, отражает уровень финансового рычага компании;

X3 = прибыль до налогообложения к общей стоимости активов. Показатель отражает эффективность операционной деятельности компании.

X4 = рыночная стоимость собственного капитала / бухгалтерская (балансовая) стоимость всех обязательств;

Х5 = объем продаж к общей величине активов предприятия характеризует рентабельность активов предприятия.

Z < 1,23 — вероятность банкротства высокая;

Z > 1,23 — вероятность банкротства малая.

Расчет показателей, вошедших в пятифакторную модель Альтмана, представлен в таблице 2.

Таблица 2. Пятифакторная Z-модель Альтмана

Подставим в формулу пятифакторной Z-модели Альтмана данные коэффициенты.

Получим: Z ₂₀₁₃ = 1,2*0,38 + 1,4*0,32 + 3,3*0,25 + 0,6*0,54 + 0,15 = 2, 203

Z ₂₀₁₂ = 1,2*0,39 + 1,4*0,08 + 3,3*0,06 + 0,6*0,13 + 0,18 =1,036

Таким образом, вероятность банкротства в 2013 году на данном предприятии была в интервале [1,81 — 2,99], который составляет зону неопределенности (Z=2, 203), то есть в данном интервале невозможно сказать что-либо определенное о возможности банкротства.

Вероятность банкротства в 2012 году на данном предприятии была Z < 1,81. Это говорит о том, что предприятие в этом году было несостоятельным.

Расчетная часть. Оценка деловой активности компании

Финансовый менеджер компании ОАО «Восход» обратил внимание на то, что за последние двенадцать месяцев объем денежных средств на счетах значительно уменьшился. Финансовая информация о деятельности ОАО «Восход» приведена в табл. 2.1.

Все закупки и продажи производились в кредит, период — один месяц.

Требуется

1. Проанализировать приведенную информацию и рассчитать продолжительность финансового цикла, в течение которого денежные средства отвлечены из оборота компании, за 2007 и 2008 годы.

2. Составить аналитическую записку о влиянии изменений за исследуемые периоды (см. п. 5 Указаний к решению задачи).

Дополнительная информация:

1) для расчета следует принять, что год состоит из 360 дней;

2) все расчеты следует выполнить с точностью до дня.

Таблица 2.1. Финансовая информация о деятельности ОАО «Восход»

Указания к решению задачи варианта 2

1. Проанализировать имеющуюся информацию по возможно большему диапазону направлений (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Динамический анализ прибыли

Рассчитаем валовую прибыль предприятия:

Валовая прибыль = Выручка от реализации — Себестоимость реализованной продукции за 2007 год: 477 500 — 350 000 = 127 500 руб.;

за 2008 год: 535 800 — 370 000 = 165 800 руб.;

Абсолютное изменение за 2008;2007 годы: 58 300 — 20 000 = 38 300 руб.

Относительное изменение за 2008;2007 годы: 12,21 — 5,7 = 6,51%

Себестоимость продукции в 2007 году составила 73,3% от выручки, а в 2008 году — 69% от выручки, что вместе с увеличением выручки от реализации оказало влияние на рост валовой прибыли.

Рост выручки можно объяснить следующими причинами:

увеличение физических объемов реализации;

изменение товарной номенклатуры в пользу более рентабельных видов продукции;

успешные маркетинговые мероприятия;

рост цен на продукцию.

2. Рассчитать величину оборотного капитала и коэффициент ликвидности без учета наличности и краткосрочных банковских ссуд (табл. 2.3).

Таблица 2.3. Анализ оборотного капитала

ЧОК = ДЗ + Запасы + Нез. пр-во + ГП — КЗ (1)

В 2007 г.: ЧОК = 80 900 + 18 700 + 24 100 + 58 300 — 19 900 = 162 100 руб.

В 2008 г.: ЧОК = 101 250 + 25 000 + 28 600 + 104 200 — 27 900 = 232 000 руб.

Таким образом, абсолютное изменение чистого оборотного капитала в 2007;2008 г. составило:

20 350 + 6 300 + 4 500 + 45 900 — 7 150 = 69 900 руб., а относительное изменение ЧОК: 25,15 + 33,69 + 18,67 + 78,73 — 35,93 = =120,32%

Коэффициент покрытия вычисляется по формуле:

(2)

Данный коэффициент показывает возможность погашения краткосрочных обязательств за счет оборотного капитала. Полученный результат сопоставляется с 1. В нашем случае получается соотношение 9:

1. Соотношение 3: 1 и более отражает высокую степень ликвидности и благоприятные условия для кредиторов и поставщиков. Но это также может означать, что предприятие имеет в распоряжении больше средств, чем оно может эффективно использовать. Как правило, это приводит к ухудшению показателей рентабельности и оборачиваемости.

Соотношение 2: 1 теоретически считается нормальным и означает, что, реализовав свои текущие активы всего за половину их стоимости (½=0,5 или 50%), фирма сможет полностью расплатиться по своим краткосрочным обязательствам. Для различных сфер бизнеса оно может колебаться от 1,2 до 3 и выше и сильно зависит как от отраслевых особенностей, так и от выбранной стратегии управления оборотным капиталом.

Абсолютное изменение коэффициента покрытия:

3. Финансовый цикл и продолжительность одного оборота элементов оборотного капитала следует определить по данным табл. 2.4.

Таблица 2.4. Анализ оборачиваемости оборотного капитала

Показатели оборачиваемости (деловой активности) играют важную роль в финансовом анализе, так как характеризуют скорость превращения различных ресурсов фирмы в денежную форму и оказывают непосредственное влияние на ее ликвидность, платежеспособность и рентабельность. Они также служат мерой эффективности и интенсивности использования активов, которыми обладает предприятие.

Оборачиваемость запасов характеризует среднее время, необходимое фирме для реализации своих продуктов и услуг. Другая интерпретация этого показателя — период обеспеченности запасами при данном среднедневном объеме продаж. Чем меньше период оборачиваемости, тем более эффективными являются производство и сбыт продукции, при этом необходимо также учитывать среднеотраслевые значения.

Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях характеризует средний период времени, в течение которого средства от покупателей поступают на расчетные счета предприятия. Чем меньше значение этого показателя, тем в более выгодных условиях находится предприятие. Слишком короткий период погашения не всегда следует расценивать как положительный фактор, поскольку это может означать жесткие условия оплаты, ведущие к потере потенциальных клиентов. В нашей задаче оборачиваемость дебиторской задолженности в 2008 году стала равна 68 дням, что на 7 дней больше по сравнению с 2007 годом.

Оборачиваемость кредиторской задолженности в днях характеризует среднее количество дней, в течение которых предприятие оплачивает свои счета. Оборачиваемость кредиторской задолженности в 2007 году была равна 40 дней, в 2008 г. увеличилась и равна 44 дня.

Сравнение величин дебиторской и кредиторской задолженности позволяет сопоставить условия получения денежных средств предприятия от своих клиентов с условиями оплаты продуктов и услуг его поставщикам. Считается предпочтительнее, когда условия оплаты поставщикам лучше, чем те, которые предлагаются клиентам. Тогда у предприятия образуются источники дополнительного финансирования за счет разницы во времени между платежами. Соотношение не в пользу предприятия (как в нашей задаче оборачиваемость дебиторской задолженности на 3 дня превышает оборачиваемость кредиторской задолженности) может означать проблемы со сбытом продукции, т. е. реализацию на любых условиях.

На базе показателей оборачиваемости рассчитывается длительность операционного и финансового (денежного) цикла предприятия.

Операционный цикл (operating cycle period — OCP) — период оборота всех текущих активов с момента закупки сырья и материалов и до получения денег за реализованные товары и услуги.

OCP₂₀₀₇ = 44,88 + 23,93 + 59,97 + 60,99 = 190 дней,

OCP₂₀₀₈ = 49,15 + 23,94 + 101,38+ 68,03 = 242 дня.

Абсолютное изменение операционного цикла: 242 — 190 = 52 дня Продолжительность оборота наличности рассчитывается следующим образом: Запасы + Нез. пр-во + Запасы ГП + ДЗ — КЗ В 2007 г. продолжительность оборота наличности составила: 44,88 + 23,93 + 59,97 + 60,99 — 40 = 150 дней;

В 2008 г. продолжительность оборота наличности составила: 49,15 + 23,94+ 101,38 + 68,03 — 44,3 = 198 дней;

Абсолютное изменение продолжительности оборота наличности за 2007;2008г. = 198 — 150 = 48 дней.

4. Объем реализованной продукции в 2008 г. на 12,21% выше, чем в 2007 г., а себестоимость реализованной продукции выше на 5,7%. Вложения в запасы и дебиторскую задолженность за вычетом кредиторской задолженности возросли с 162,1 тыс. руб. до 232 тыс. руб., или на 70%, что непропорционально росту объема продаж и свидетельствует о неудовлетворительном контроле периодов оборачиваемости оборотного капитала. Прирост чистого оборотного капитала на 69,9 тыс. руб. означает, что чистые поступления от прибыли 2008 г. на 26,65 тыс. руб. больше той величины, которую можно было бы получить при отсутствии прироста запасов и дебиторской задолженности (за вычетом кредиторской задолженности) в течение 2008 г., поэтому компании, возможно, придется брать ненужную банковскую ссуду. При этом значительное увеличение чистого оборотного капитала означает, что в текущие активы вкладывается слишком много долгосрочных средств.

Коэффициент общей ликвидности без учета наличности и краткосрочных ссуд свыше 9: 1 (пояснить это соотношение) можно считать слишком (высоким/низким). Причины роста чистого оборотного капитала:

1) рост объема продаж;

2) увеличение периодов оборачиваемости.

Вторая из перечисленных причин более существенна. Длительность оборота запасов сырья и материалов увеличилась с 45 до 49 дней, несмотря на то, что это увеличение было компенсировано продлением срока кредита, предоставляемого поставщиками с 40 до 44 дней. Срок кредита для дебиторов увеличился с 61 до 68 дней. Этот срок представляется слишком большим. Однако наиболее серьезным изменением было увеличение продолжительности оборота готовой продукции с 60 до 101 дня, причем точную причину этого установить не представляется возможным.

Заключение

В данной контрольной работе была рассмотрена тема: «Стратегия и тактика антикризисного управления». В результате исследования была достигнута цель контрольной работы: изучение стратегии антикризисного управления.

Для достижения поставленной цели были решены поставленные задачи:

рассмотрена эволюция содержания и понятие антикризисного управления;

изучена сущность стратегии антикризисного управления, анализ внешней и внутренней среды;

рассмотрена основная проблема антикризисного управления.

По первой главе курсовой работы можно сделать следующие выводы:

" Антикризисное управление в широком смысле — это постоянно реализуемая система мер по прогнозированию, выявлению, предотвращению и преодолению кризисов" .

" Антикризисное управление в узком смысле — это реализация комплекса чрезвычайных мероприятий по преодолению острого кризиса и ликвидации его последствий" .

Одно из лучших по краткости описательных определений антикризисного управления предложил А. Т. Зуб: «Антикризисное управление заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации» .

Попытавшись выстроить все этапы антикризисного управления в логическую последовательность, можно предложить такое описательное определение:

" Антикризисное управление — это комплекс мероприятий по прогнозированию потенциальных кризисов, предотвращению тех из них, которые удалось спрогнозировать, преодолению тех кризисов, которые удалось преодолеть, недопущению кризисов в планируемой перспективе" .

Данное определение включает в себя антикризисное управление и в широком, и в узком смысле. Вместе с тем, этот подход к антикризисному управлению вовсе не означает, что более узкий комплекс мероприятий, ограниченный, скажем, только преодолением кризиса (то есть антикризисное управление в узком смысле) антикризисным управлением не является.

Контрольная работа выполнена с помощью различных учебников, статей, журналов, а также с помощью программы «Консультант Плюс» .

Список использованных источников

1. Антикризисное управление: учебный курс / Е. А. Файншмидт — Москва 2012. — 318 с.

2. Антикризисное управление: учебное пособие/под рук. И. К. Ларионова. — М., «Дашков и К⁰», 2010. — 289 с.

3. Финансовый менеджмент: Учебник/под ред. д. э. н., проф.А. М. Ковалевой. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 336 с.

4. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Т. Р. Рахимов; Томский политехнический университет. — Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2012. — 264 с.

5. Финансовый менеджмент и налогообложение организаций: учебное пособие/ П. А. Левчаев. — Саранск: Мордовский гуманитарный институт, 2010 г.

6. А. Т. Зуб. Антикризисное управление — Учебное пособие. — М.: Аспект Пресс, 2010 г.

7. З. Айвазян и В. Кириченко — Статья «Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти» — 2010, № 4 — стр.94−100

8. Лукасевич И. Я. Финансовый менеджмент: учебник / И. Я. Лукасевич. — М.: Эксмо, 2010. — 768 с.

9. Татарников Е. А. Антикризисное управление. Учебное пособие — М.: РИОР — 2011 — 5 с.

10. Crisis management — Режим доступа: www. crisismanagement-disasterrecovery.com crisis management. asp

11. Википедия — свободная энциклопедия — Режим доступа: http://ru. wikipedia.org/wiki/Crisis management

12. Глосарий.ru — толковый словарь — Режим доступа: http://www.mos.gov. pl/

13. Информационно — правовой портал «Гарант» — Режим доступа: http://www.garant.ru/company/about/press/smi/412 069/

14. Компьютерная обучающая рабочая программа по финансовому менеджменту — Режим доступа:

15. http://moodle. vzfei.ru/resources/KOPR288/03_firefox. htm

16. Научно-практический журнал «Эффективное антикризисное управление» — 2012. — № 3 (72)

17. Справочно-правовая система «КонсультантПлюс» — Режим доступа: http://www.consultant.ru/.