Отличительные черты и классификации стратегий

Любая стратегия включает в себя некоторое количество правил, на основе которых руководство компании может принимать взаимосвязанные решения, в целях обеспечения координированного и упорядоченного достижение целей в долгосрочном периоде. Существует четыре основных группы таких правил:

• 1. Правила, которые используются для оценки результатов деятельности фирмы в настоящее время и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
• 2. Правила, при помощи которых формируются отношения компании с ее внешней средой, определяющие: какую продукцию и какие технологии она будет разрабатывать, кому и куда сбывать свои изделия, какими методами перегнать своих конкурентов. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
• 3. Правила, устанавливающие процедуры и отношения внутри самой компании. Они называются организационной концепцией.
• 4. Правила исходя из которых организация ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление», 1989 г.:

• 1. Выработка стратегии не заканчивается каким-либо незамедлительным действием. Как правило, она завершается установлением общих границ, продвижение по которым должно обеспечить стабильный рост и укрепление компании на рынке.
• 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
• 3. Стратегия становится ненужной, только тогда, когда в результате реального развития компания достигнет поставленных целей.
• 4. В процессе формулирования стратегии невозможно предвидеть наперед все возможности, которые откроются при составлении проекта для конкретных мероприятий. В результате чего приходится использовать сильно обобщенную и неточную информацию о различных альтернативах.
• 5. Как только в процессе поиска находятся конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Но, в то же время она может поставить под сомнение обоснованность изначального выбора стратегии. Следовательно, успешное использование стратегии крайне затруднено без наличия обратной связи.
• 6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
• 7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как на различных уровнях организации, так и в отдельные моменты. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в одно время могут использоваться фирмой в качестве ориентиров, а в другое — в качестве стратегии. Так же, исходя из того, что ориентиры и стратегии вырабатываются в пределах единой организации, возникает классическая иерархия: то, что на верхних уровнях управления считается элементами стратегии, на нижних становится ориентирами.

Стратегия в любой компании формируется на всех уровнях стратегического управления: первый уровень — корпоративный — присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о продажах, ликвидациях, закупках, и каких-либо других изменениях тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень — сферы бизнеса — уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, основывающаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий — функциональный — уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т. д. Четвертый — линейный — уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Многообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, делает их классификацию весьма затруднительной. Среди признаков, по которым можно классифицировать различные стратегии, наиболее существенны следующие:

• · уровень принятия решений;
• · базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• · стадия жизненного цикла отрасли;
• · относительная сила отраслевой позиции организации;
• · степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

• · корпоративная;
• · деловая;
• · функциональная;
• · оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняет классификацию стратегий и тот факт, что большинство известных стратегий не могут быть однозначно по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предложили классифицировать стратегии всего по трем основным признакам:

• · принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• · принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• · принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных путей направления развития организации, их оценку и выбор наиболее подходящей компании альтернативы. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Факторы, влияющие на выбор стратегии.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства должен решать свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• · вникание в сущность выдвинутых целей, которые были выработаны при помощи стратегии, уяснение корректности этих целей, их взаимосоответствия друг другу и состоянию среды;
• · доведение сути стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по наиболее рациональному применению ресурсов, имеющихся у предприятия. На этом этапе проводится оценка количества доступных ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, способствующие развитию ресурсов. Например, это могут быть курсы повышения квалификации работников. На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. Четвертый этап состоит в изменении элементов предприятия, препятствующих реализации новой стратегии. В связи с чем, прогнозируется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.