Маркетинговый анализ предприятия

1. Оценка маркетинговой среды предприятия

1.1 Понятие маркетинговой среды предприятия

корпоративный маркетинговый конкуренция В российской практике маркетинга и менеджмента в настоящее время дискутируется вопрос о роли и месте различных методик анализа среды в процессе планирования рыночной деятельности предприятия.

Необходимо отметить, что в мировой науке и практике также не существует «идеального» варианта анализа среды бизнеса. Так, С. Дибб, Л. Симкин, Дж. Брэдли отмечают, что «практика планирования маркетинга изобилует примерами недобросовестного проведения и непродуманного SWOT_анализа. В каком-то смысле это цена, которую приходится платить за его простоту»³. С ними соглашается М. Мак-Дональд, считающий, что, по результатам исследований, «предварительные выводы указывают на неадекватное понимание и несоответствующее' использование SWOT_анализа, матрицы управляющих политик, сегментирования рынка и процесса определения целей и стратегий».

Существует серьезные проблемы знания методики и правильного ее использования. Мы считаем, что это происходит не только из-за незнания методик, но и непонимания сущности анализа и его возможностей.

Анализ среды может выполнять ряд функций:

Создание актуальной базы информации об изменениях в бизнес-среде.

Заблаговременное предупреждение менеджмента о том, что может произойти на рынке в отрасли где-то еще вовне.

Распространение информации и результатов анализа среди ключевых лиц, принимающих решения и влияющих на решения в организации.

Маркетинговая среда всего делится на внутреннюю и внешнюю по отношению к самому предприятию.

MB!

Создание актуальной базы информации об изменениях в бизнес-среде.

Заблаговременное предупреждение менеджмента о том, что может произойти на рынке, в отрасли или где-то еще вовне.

Распространение информации и результатов анализа среди ключевых лиц, принимающих решения и влияющих на решения в организации.

Маркетинговая среда всего делится на внутреннюю и внешнюю по отношению к самому предприятию.

Основными уровнями маркетинговой среды, являются макросреда, микроили рыночная среда, а также внутренняя среда.

К внешней среде относятся макрои микросреды маркетинга.

Внутренняя среда предприятия — это само предприятие, его цели, организационные структуры, которые определяют характер принятия решений, а также работники предприятия, частично собственники капитала и целый ряд других вну грен-них факторов. Особенностью факторов внутренней среды является то, что все они контролируемы, так как само предприятие определяет их характеристики. Важно разработать такую систему внутренней среды и так организовать все виды ресурсов, чтобы предприятие сумело использовать их наилучшим образом для достижения своих рыночных целей.

Макросреда функционирования предприятия состоит из демографической, экологической, экономической, технологической, политической, юридической, социальной и культурной среды. На эти факторы отдельно взятое предприятие даже крупное не может оказать влияние.

Мониторинг и анализ макросреды необходим для того, чтобы предприятие могло вовремя принять управленческие решения и подстроиться под действия макросреды.

Например, компания не в состоянии ничего поделать с демографическими показателями среды в том регион не, где работает, но она может перейти в другой регион. С другой стороны, на своих конкурентов компания может оказывать влияние (в зависимости от своего размера компания может влиять на конкурента сильнее или слабее посредством своих маркетинговых программ; даже небольшая компания, работая в узкой нише, может влиять на фактор конкуренции, избегая ее за счет узкой фокусировки).

Микросреда (рыночная среда) функционирования предприятия состоит из разных групп потребителей, поставщиков ресурсов для предприятия, посредников, всех типов конкурентов, контактных аудиторий. Задача предприятия состоит в том, чтобы не только изучать микросреду, но и прежде всего формировать в ней все виды связей и отношений, необходимых для рыночной деятельности и создания своего места в этой среде. Таким образом, факторы микросреды являются для компании в значительной степени контролируемыми. Предприятие само выбирает поставщиков, посредников, партнеров, определяет кого хочет видеть покупателем своего товара или услуги. Определяя для себя привлекательный рынок, компания выбирает и конкурентов, которые там присутствуют.

Анализ маркетинговой среды — процесс оценки и интерпретации информации, собранной путем исследования внутренней и внешней среды предприятия с использованием разных методов.

Нельзя говорить о том, что все факторы среды неконтролируемы и непредсказуемы, так как есть разные способы поведения компании на рынке. Многие вопросы такого рода снимаются благодаря правильному использованию отдельных методик.

Для анализа маркетинговой среды компании применяются различные методики, большинство из которых базируется на экспертных оценках. В качестве экспертов привлекаются специалисты разных подразделений предприятия, представители среднего и высшего менеджмента, представители посредников, партнеров, потребителей, независимые консультанты.

Суть метода экспертных оценок состоит в получении независимых субъективных мнений ряда экспертов по поставленным вопросам.

1.2 Методики анализа макросреды STEP/PEST

Часто для анализа макросреды используется методика STEP_анализа. Термин «STEP» означает анализ маркетинговой макросреды, основывающийся на изучении социальных (Social), технологических (Technological), экономических (Economic) и политических (Political) факторов.

Существуют два основных варианта STEPи PEST_анализа. Вариант STEP_анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты — учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в странах со слаборазвитой экономикой или экономикой в переходные периоды применяют форму анализа PEST, где на первом месте факторы политики и экономики.

Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица и табличная форма STEP_анализа. Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Выбор способа проведения анализа зависит от целей анализа, степени подготовленности экспертов и целого ряда других факторов.

Методика STEP_анализа с использованием четырехпольной матрицы

Этапы реализации методики:

Определение объекта анализа: предприятие в целом, от дельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). При необходимости, установка рейтинговых коэффициентов для различных экспертов.

Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и разработка итоговой формы. При необходимости проведение тестирования формата анализа. Одно из преимуществ четырехпольной матрицы заключается в простоте ее заполнения, но часто возникают сложности при формировании итоговой матрицы.

Заполнение формата STEP_анализа. Данная методика обычно не вводит ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертами. Каждый эксперт самостоятельно определяет набор факторов макросреды, которые, с его точки зрения, могут оказать наиболее сильное влияние на предприятие и определяет группы, к которым они относятся: социальные, технологические, экономические и политические.

Подготовка итогового формата анализа макросреды. Здесь часто возникают проблемы, связанные с низкой формализацией анализа. Кроме этого, данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния, а также по рейтингу показателей у разных экспертов. Это, в свою очередь, снижает ценность анализа иусложняет использование результатов в процессе разработкипрограмм и планов действия предприятия с учетом факторовмакросреды.

Использование результатов итогового формата анализа макросреды в процессе стратегического и тактического планирования.

Проведение оценки запланированных действий после окончания планового периода, чтобы выяснить, удалось ли с их помощью снизить негативное влияние и использовать позитивное влияние макросреды.

Методика STEP_анализа с использованием табличного формата

Этапы реализации методики:

1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

2. Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). При необходимости, установка рейтинговых коэффициентов для различных экспертов.

3. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и разработка итоговой формы анализа. При необходимости, проведение тестирования формата. Табличная форма проведения анализа имеет вид, представленный в табл. 1.1. Данная форма лишена недостатков рассмотренного ранее на рис. 1.2 варианта анализа, кроме того, появляется возможность проведения количественных оценок важности и силы факторов макросреды.

Таблица 1.1. Табличная форма для проведения step_анализа

Оценка маркетинговой среды предприятия

4. Заполнение формата STEP_анализа. Формат заполняется самостоятельно каждым экспертом следующим образом:

Колонка 1 — выбирается группа, к которой относится фактор.

Колонка 2 — записываются значимые с точки зрения эксперта факторы макросреды, а также важные события, которые могут повлиять на деятельность компании.

Колонка 3 — анализируется влияние каждого фактора, выявляется, создает ли он опасность или возможность для предприятия. Иногда один и тот же фактор может создавать возможность или опасность одновременно, в этом случае рассматриваются оба варианта. В данной колонке проставляются знаки «+» (возможность) или «-» (опасность).

Колонка 4 — оценивается каждый включенный в анализ фактор или событие с точки зрения вероятности его проявления или наступления события (шкала может быть количественная — от 100% до 1 — или качественная: высокая — средняя — низкая).

Колонка 5 — оценивается важность факторов по шкале от 1 (наименьшая) до 1.0 (наибольшая).

Колонка 6 — рассчитывается влияние каждого фактора на компанию путем перемножения колонок 4 и 5 и добавления знака из колонки 3.

Колонка 7 — на основе анализа предлагаются возможные действия предприятия по учету влияния макросреды. Таким об разом, итоговая форма будет содержать программы предполагаемых действий предприятия с точки зрения экспертов.

5. Подготовка единой итоговой формы оценки влияния факторов макросреды, обобщающей результаты работы всех экспертов, и разработка специалистами предприятия программы действий по каждой группе факторов и отдельным событиям и факторам.

6. Использование результатов итогового формата анализа макросреды в процессе стратегического, а также тактического планирования.

7. Проведение оценки запланированных действий после окончания планового периода, чтобы выяснить, удалось ли с их помощью снизить негативное влияние и использовать позитивное влияние макросреды.

Методика STEP_анализа, как и все методики анализа макросреды, которые будут рассмотрены, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируется динамика факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может повысить качество принятия управленческих решений предприятия.

Недостатком методик анализа STEP является то, что не учитывается возможная взаимосвязь и взаимовлияние факторов и событий макросреды.

1.3 Пример PEST_анализа рынка страховых услуг Северо-Западного Федерального Округа в 2006 году

Детальное описание факторов

Политика

1. Регулирующие органы и нормы, тенденции регулирования.

1. Работа Страхнадзора по выдавливанию серых схем со страхового рынка (2 инструкции по адекватности резервов и капитала) улучшает ситуацию постепенно, но неуклонно: заниматься серыми схемами становится неудобно. Рынок будет и дальше очищаться, схемы уйдут, достаточность капитала станет обязательным условием вхождения в большой страховой бизнес, и адекватность резервов положит конец демпингу на страховом рынке.

2.

Введение

обязательных видов страхования и порядок допуска на этот рынок страховщиков

1. Развитию страховой отрасли, согласно принятой программе правительства РФ, должно способствовать упорядочение введения обязательных видов страхования. Для этого необходимо унифицировать положения в законодательстве, касающиеся обязательного страхования, и привести их в соответствие с требованиями закона о страховом деле.

2. В заключении правительства на законопроект «Об обязательном страховании гражданской ответственности за причинение вреда при эксплуатации опасного объекта» говорится, что Российские страховщики настаивают на введении 5_летнего моратория на допуск иностранных компаний к обязательному и госстрахованию.

3. Российские страховщики настаивают на расширении перечня видов обязательного страхования:

1. опасные производства

2. ответственность перевозчиков

3. ответственность производителей товаров и услуг перед потребителями и ряд других

2. Выборы на всех уровнях власти

1. От результатов выборов в Госдуму (2007 г.) и президентских (2008 г.) в значительной степени будет зависеть, по какому сценарию будет развиваться экономика. Будут ли форсироваться реформы или наметится откат к централизованной экономике. Как результат — повышение / снижение роста ВВП и других показателей, в том числе страхового рынка.

3. Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

1. Не последнюю роль в процессе сокращения доли налоговых финансовых операций в страховании сыграло государство, законодательно предприняв ряд ограничительных шагов. С 2003 г. выплаты по краткосрочным полисам и выплаты при досрочном расторжении долгосрочных договоров страхования жизни облагаются 13% подоходным налогом. За прошедший год были отозваны лицензии у более чем 200 мелких страховых компаний.

2. Кроме того, с начала 2004 г. в рамках одной страховой компании запрещено одновременно осуществлять операции по страхованию жизни и имущества.

4. Группы лоббирования / давления рынка

1. В преддверие вступления в ВТО российские компании оказывают активное влияние на власти с целью недопущения захвата рынка крупными западными страховыми компаниями.

2. В рамках дискуссии о вступлении в ВТО с 2004 г. ограничения были отменены для европейских страховщиков, а верхний порог доли иностранцев в уставном капитале отрасли повышен до 25%.

5. Правительственная политика, изменение

1. В сентябре 2005 года Минфин утвердил новые правила размещения страховых резервов

1. Среди новых видов активов, принимаемых для покрытия страховых резервов, — ценные бумаги эмитентов, обязательства по которым гарантированы государством, ипотечные ценные бумаги, займы страхователям по договорам страхования жизни. Кроме того, для покрытия страховых резервов принимаются векселя организаций, тогда как ранее для этих целей могли использоваться только векселя банков.

6. Международные группы давления

1. Учитывая огромный потенциал российского страхового рынка и относительное насыщение рынков других стран Центральной и Восточной Европы, многие крупные международные страховщики (AXA, Metropolitan Life, ERGO) 50 рассматривают варианты входа в Россию. По оценкам экспертов, уже через 1,5−2 года несколько зарубежных страховщиков могут запустить масштабные проекты в России. Северо-Западный регион, будет привлекателен для них по многим причинам:

1. Благоприятные экономические показатели

2. Более низкая конкурентная ситуация, чем в Москве

3. Более высокий культурный уровень населения благоприятствует для продвижения многих страховых продуктов

4. Близость географическая

7. Вхождение России в ВТО.

1. Основным стратегическим преимуществом зарубежных страховщиков является готовность осуществлять многомиллионные инвестиции с горизонтом более 10−15 лет и сравнительно низкими ожиданиями по возврату на вложенный капитал. Помимо этого по сравнению с локальными игроками международные страховщики имеют значительно больший опыт работы, отлаженные технологии и бизнес-процессы.

2. Привлекательность российского рынка для крупных зарубежных страховщиков. Западных страховщиков привлекают темпы роста сборов, в 2−3 раза больше, чем на развитых рынках, издержки, составляющие не более 50−70% от уровня страны происхождения, и сравнительно невысокая конкуренция. При этом, вследствие низкой емкости новых рынков по сравнению с традиционными, страны с переходной экономикой пока обеспечивают не более 5−15% сборов крупнейших международных страховых компаний.

3. Снижение прибыли страховых компаний. Открытие филиалов иностранных финансовых и страховых компаний предоставит российским гражданам и компаниям возможность пользоваться более крупными, длинными и дешевыми ресурсами и более качественными услугами.

4. Поглощение российских компаний и слияние с зарубежными страховщиками. За редким исключением пока иностранные компании играют незначительную роль на рынке. Исключение составляют только AIG и Allianz. Сегодня зарубежные страховщики занимают менее 4% рынка. В самом крайнем случае, страховой рынок может быть полностью захвачен иностранными страховщиками, имеющими значительно больший капитал, чем отечественные компании. Так, в Венгрии, которая раньше других стран Центральной и Восточной Европы выполнила требования ЕС, доля рынка компаний с иностранным капиталом составляет порядка 90%, в Польше и Чехии — 44% и 50% соответственно. Учитывая сложность рынка, скорее всего, иностранные компании даже в большей степени, чем в других странах с переходной экономикой, будут ориентированы на стратегию входа через создание совместных предприятий. Таким образом, крупные российские страховые компании уже к 2008;2009 гг. встанут перед выбором: конкурировать с международными страховыми гигантами или сотрудничать с ними. При этом в России зарубежные страховщики, скорее всего, будут обладать теми же стратегическими преимуществами перед местными компаниями, что и в странах Центральной и Восточной Европы. В результате, через 5−6 лет по доле рынка, принадлежащей компаниям с иностранным капиталом, Россия может приблизиться к сегодняшнему уровню Польши.

5. Рост страхования жизни Приход иностранных страховых компаний сам по себе является мощным катализатором развития страховой отрасли, особенно для страхования жизни.

1. Во-первых, выигрышное по сравнению с отечественными игроками конкурентное предложение зарубежных страховщиков, построенное на большей финансовой стабильности, всемирно известном брэнде и лучшем на рынке сервисе, привлекает в страхование новых клиентов.

2. Во-вторых, иностранные страховые компании, используя накопленный на международных рынках опыт, могут предложить клиентам новые страховые продукты.

3. В-третьих, растущая конкуренция ведет к снижению страховых тарифов и, таким образом, стимулирует рост спроса на страховые услуги. Поэтому, как правило, при реализации сценария активного прихода зарубежных страховщиков, рынок в течение 4−5 лет растет ускоренными темпами, однако маржа от страховой деятельности падает.

Экономика

1. Прогноз развития отрасли

1. При сохранении текущих параметров экономики, т. е. при сохранении режима «ползущих реформ» эксперты прогнозируют следующие показатели:

1. Среднегодовой темп прироста ВВП 2005 -10 гг. — 4-5%

2. Рынок страхования 2010 г., $ млрд. — 13,1

3. Среднегод. темп прироста рынка страхования 2004;10 гг. — 19%

4. Рынок страхования в% от ВВП 2010 г. — 1,4%

2. В результате доля реального страхового сектора в ВВП может вырасти с 0,7−0,8% до 1,3−1,5%, что примерно соответствует уровню 2000;2004 гг. наиболее развитых стран Центральной и Восточной Европы.

3. Таким образом, оценки, сделанные на основе анализа макроэкономического развития России, указывают на то, что в ближайшие 5−6 лет реальный рынок страхования в России может расти с темпом порядка 20% в год.

2. Обоснование выбора Северо-Западного Федерального округа.

1. Высокая экономическая активность

1. выгодное географическое расположение — рядом с границей,

2. Снакт-Петербург — вторая столица России, крупный деловой центр.

2. Относительно более низкая конкурентная активность.

3. Высокая культура населения способствует успешному продвижению страховых продуктов.

4. Несмотря на то, что в разрезе субъектов РФ лидером по сбору премий по-прежнему является город Москва, ее доля в региональной структуре в 2005 году продолжала снижаться. Так, если в 2003 году в общероссийских премиях (без учета ОМС) на долю Москвы пришлось 66%, то в 2004 году этот показатель составил уже 54%, а в 2005 году — 46%. На этом фоне активно растут регионы, причем Северо-Западный Федеральный округ — с хорошими показателями.

5. По данным ФССН Минфина РФ Северо-Западный ФО занимал третье место по России как по суммарным страховым премиям (не включая ОМС) (9,6%), так и по выплатам (10,8%).

6. При этом по размеру премий страхования и сострахования (без ОМС) в 2005 году Санкт-Петербург прочно занимает третье место (20 млрд. руб) после Москвы (161 млрд. руб) и Московской области (21 млрд. руб), а с учетом Ленинградской области (2,5 млрд. руб) даже выходит на второе место.

7. Страховые премии (взносы) по договорам страхования и сострахования, по договорам, принятым в перестрахование и страховые платежи по ОМС в разрезе субъектов РФ, 2005 год, тыс. рублей

3. Специфика отрасли

a. Высокая доля неконкурентного страхования. Официальные страховые сборы формируются за счет четырех различных видов деятельности:

1. Реальное конкурентное страхование — сектор реальной борьбы компаний за потребителя. После «очистки» официальных страховых сборов от финансовой деятельности по минимизации налогообложения, «кэптивного» страхования и обязательного неконкурентного страхования на долю реальных страховых операций приходится порядка $ 4,5 млрд. Именно этот участок рынка является ареной конкурентной борьбы за покупателя страховых услуг и полигоном для принятия стратегических решений страховыми компаниями, поэтому последующие части отчета посвящены исключительно реальному страхованию.

1. Экстраполируя тенденцию для данных Северо-Западного ФО получим примерный размер рынка в 400-450 миллионов долларов.

2. Неконкурентное страхование, основная тенденция в ближайшие 5−7 лет — снижение доли.

1. «Кэптивное» страхование — страхования корпоративных клиентов, аффилированных со страховщиком (как правило, входящих в одну ФПГ) — $ 1,7 млрд. За последние 3 года «кэптивность» официального рынка страхования несколько сократилась — с 14% до 10%.

2. «Налоговое» страхование — финансовых операций по оптимизации налогообложения с участием страховых компаний — $ 6,7 млрд. По мнению экспертов, в ближайшие 5−6 лет в России, как общий объем, так и доля нестраховой финансовой деятельности в официальных страховых сборах, скорее всего, будут снижаться. Дальнейшее ужесточение государственного регулирования отрасли, по-видимому, приведет к закрытию части страховых компаний, занимающихся преимущественно «налоговым» страхованием. Учитывая рост привлекательности реальных страховых операций, крупные страховщики продолжат переключаться на реальное страхование.

3. Обязательное неконкурентное страхование — страховые услуги, не торгуемые на открытом рынке (ОМС, личное страхование пассажиров, страхование жизни и здоровья военнослужащих и др.) — $ 3,5 млрд.;

b. Доля реального страхования в официальных сборах растет. По сравнению с 2002 г. доля реального страхования в официальных сборах выросла с 15−20% до 25−30%. Это связано, в первую очередь, с бурным ростом реального рынка, последовавшим после введения ОСАГО. Одновременно законодательные ограничения замедлили рост «налогового» страхования. По оценке исследователей, рост доли реального страхования в официальных сборах продолжится, и к 2010 г. она может достичь 45−60%.

2. Уровень инфляции

1. Согласно предварительным данным Федеральной службы государственной статистики, в 2005 году ВВП России увеличился в реальном выражении на 6,4%. В текущих рыночных ценах ВВП России в 2004 году составил 21 665,0 млрд. рублей. Индекс дефлятор ВВП (характеризующий изменение цен на все компоненты ВВП и являющийся наиболее полной и точной характеристикой инфляции в целом по экономике) в 2005 году по отношению к ценам 2004 года составил 119,7%, в 2004 году — 118,6%.

2. Инвестиционный климат в отрасли улучшается

1. Одними из ключевых направлений инвестирования для крупных страховщиков являются региональная экспансия (в том числе вложения в покупки других компаний) и корпоративные информационные системы.

2. Лидеры отрасли намереваются инвестировать в развитие значительные средства.

1. за последние 3−4 года «Росгосстрах» осуществил инвестиции на сумму порядка $ 200 млн.;

2. «Ингосстрах» ежегодно инвестирует $ 20−30 млн., как в российский рынок, так и в «дочерние» зарубежные компании.

3. Акционеры «РОСНО» в 2005;2006 гг. планируют вложить в развитие компании около $ 90 млн., помимо этого компания на неденежной основе использует экспертизу и технологии Allianz.

3. Макроэкономические индикаторы развития рынка страхования в сопоставлении с развитием мирового рынка страхования. Хотя российский рынок страхования является одним из самых быстрорастущих в мире, однако, по своему размеру в обозримом будущем страховой рынок России едва ли достигнет уровня, сравнимого с развитыми рынками. Тем не менее, высокие темпы роста способны привлечь крупные западные корпорации.

1. Точка насыщения. По оценкам экспертов, российская страховая отрасль еще очень далека от точки насыщения, что позволяет оптимистично оценивать потенциал рынка страхования в России на ближайшие 5−10 лет.

2. Доля рынка в мировом. В 2003;2004 гг. российский реальный рынок страхования составлял менее 1% от мирового рынка. Россия генерирует в 130 раз меньше страховых сборов, чем США. Российский рынок сопоставим с польским, притом что экономика и население Польши в несколько раз меньше, чем в России.

3. Доля реального страхового сектора в ВВП. Если в наиболее развитых странах Центральной и Восточной Европы (ВВП на душу населения — порядка $ 5−8 тыс.) доля страхового сектора в ВВП составляет порядка 2−4%, то в США, странах ЕС и Японии (среднедушевой ВВП — порядка $ 30−40 тыс.) она достигает 7−15%. При этом Россия существенно отстает даже от таких стран, как Польша, Чехия и Венгрия. В 2004 г. доля реального конкурентного страхового сектора в ВВП России составила менее 0,8%, что в 3−5 раз меньше, чем в развитых странах Центральной и Восточной Европы. При этом эта доля в России за 1999;2004 гг., по мнению экспертов, выросла с 0,3−0,4% до 0,7−0,8%, что соотносится с оценкой реального рынка, сделанной на уровне отдельных видов страхования. Таким образом, Россия постепенно приближается к показателям в наиболее развитых странах Центральной и Восточной Европы 4−5_летней давности.

4. Прогноз роста. Ожидается, что Российский рынок в среднем будет расти в ближайшие 5−6 лет почти на 20%. По оценкам экспертов, рынков страхования ожидаются следующие показатели:

1. В странах Центральной и Восточной Европы в пятилетней перспективе будут расти на 10−15% ежегодно,

2. Рынки Китая и Индии — на 15−25%,

3. Наиболее развитые страховые рынки — на 5−10%.

4. Сезонность / влияние погоды, климата.

1. В целом такое влияние для отрасли не носит определяющий характер. Но стоит отметить, что парниковый эффект сравнительно слабо сказывается на российском климате по сравнению с разрушительными тайфунами в США. Развитие этой ситуации косвенно может повлиять в долгосрочной перспективе на повышение привлекательности российского рынка для иностранных компаний.

5. Основные рыночные тенденции

1. Консолидация рынка в руках лидеров

1. Происходит постепенная консолидация рынка. Доля четверки лидеров на конкурентном рынке — «Росгосстраха», «Ингосстраха», «РЕСО-Гарантии» и «РОСНО» — в 2002;2004 гг. выросла с 35−40% до 45−50%. По оценкам экспертов, к 2010 г. доля четверки лидеров может достичь 55−60%, в том числе за счет сделок по слияниям и приобретениям. Уже сейчас «большая четверка» контролирует порядка 55% московского рынка страхования

2. Региональный рынок постепенно «подтягивается» к московскому по уровню консолидации, что связано, прежде всего, с активной региональной экспансией ведущих национальных страховщиков. Еще 3−4 года назад региональные страховые компании занимали более половины локальных рынков страхования. Сегодня крупнейшие национальные игроки постепенно отбирают долю рынка у местных страховщиков

2. Насыщение рынка ОСАГО.

Введение

ОСАГО стимулировало резкий рост отрасли. В настоящее время рынок близок к насыщению (страхуется 96% автомобилей), поэтому темпы роста премий замедляются, ожидается снижение рентабельности, передел рынка.

3. Развитие ипотеки приведет к росту этого сегмента страхования. Также активно будут расти страхование в области автокредитования, добровольного автострахования, срахования жизни. Прогноз роста в ближайшие 5 лет.

9. Состояние платежеспособного спроса потребителя страховых услуг

1. По прогнозам исследователей, в ближайшие 5−6 лет рост доходов населения составит 4−8% в год,

2. экономические факторы, способствующие его росту

1. Рост жизненного уровня населения приводит к росту страхового рынка. Ближайшие 10 лет — рост страхового бизнеса, в том числе розничного. Большинство экспертов предрекают в розничном страховании настоящий бум. Даже сейчас по автокаско уровень охвата рынка страхованием для иномарок составляет 75%, то есть 3 из 4 иномарок — уже страхуют. Для российских машин этот показатель пока менее 50%. В ОСАГО — 96% (так как это обязательный вид), а вот в страховании имущества, квартир, дач, домов — менее 10%. Здесь все еще впереди.

3. налогообложение страховых платежей

1. Основная потребность в налоговых стимулах относится к медицине. Люди, в большинстве своем, пока не готовы тратить деньги на здоровье и покупать ДМС на свою зарплату. А вот страхование сотрудников за счет предприятий, как часть социального пакета — механизм вполне реальный. Для его стимулирования нужна налоговая льгота либо налоговое изъятие, подобные тем, что есть в Австрии, Германии, Швеции и других странах.

2. Страхование жизни. Российские эксперты считают, что время налоговых льгот по страхованию жизни, еще не настало. К этому мы подойдем лет через 5. Рынок пока не готов.

4. Популярность программ долгосрочного накопительного страхования жизни среди населения пока по-прежнему низка, но прирост премий по классическому страхованию жизни в 2005 году, по оценкам исследователей, составил примерно 30−35%. Росту рынка классического страхования жизни способствовал рост доходов населения.

10. Рентабельность страхового бизнеса падает — мировая тенденция.

1. Сумма совокупной страховой премии по всем видам страхования за 2005 года увеличилась всего на 4% и составила 490,6 млрд. рублей. Между тем, в 2004 году прирост страховых премий составил 9%, в 2003 году — 44%, в 2002 году — 8,1%, в 2001 году — 60,9%.

2. динамика страховых премий в% ВВП — замедляется

1. До 2003 года один из основных показателей развития страховой отрасли — отношение совокупных страховых премий к ВВП — преимущественно рос. Здесь сказывался достаточно резкий рост показателей российских страховщиков в области страхования жизни. В 2004 году наметилась устойчивая тенденция к снижению данного показателя. Продолжилась она и в 2005 году.

2. Так, в 1998 году отношение совокупных страховых премий к ВВП составляло 1,63%, в 1999 году — 2,0%, в 2000 году — 2,42%, в 2001 году — 3,1%, в 2002 -2,8%, в 2003 году — 3,3%. В 2004 году наметилась устойчивая тенденция к сокращению данного показателя из-за отказа большинства страховщиков от «налогосберегающих схем» с использованием страхования жизни. Таким образом в 2004 году доля совокупных страховых премий в ВВП составила 2,8%, а в 2005 году — 2, 26%.

3. Что касается доли премий по добровольному страхованию, иному, чем страхование жизни, то его доля в ВВП росла уверенно и стабильно вплоть до 2004 года. В 2004 году и в 2005 году доля страховых премий по добровольному страхованию, иному, чем страхование жизни в ВВП снижалась.

4. В результате, если в 1998 году эта доля достигала 0,57%, в 1999 году она подросла до 0,82%, в 2000 году составила 0,81%, в 2001 году — 1,14%, в 2002 году — 1,41%, в 2003 году — 1,41%, а в 2004 году — 1,3%, в 2005 году — 1,2%.

5. В Концепции развития страхования в России, одобренной распоряжением Правительства РФ от 29.09.2002 года, обозначена цель достижения страховой отраслью в 2007 году объема совокупных страховых премий в размере 5% ВВП. Итоги 2004 и 2005 годов показали, что достичь данного показателя будет невозможно.

3. динамика страховых премий на душу населения.

1. Показатель страховых взносов на душу населения в 2005 году составил почти 3440 рублей, увеличившись по сравнению с предыдущим периодом на 4,5%. Взносы на душу населения в долларовом эквиваленте составили $ 121,4, увеличившись по сравнению с 2004 годом на 6%. Как видно, данный показатель растет из года в год. Впрочем, необходимо отметить, что свою роль здесь играет снижение численности населения России.

11. Рентабельность

1. Затраты. Бэк-офис, дающий возможность поддерживать сбалансированный по рынку страховой портфель и наращивать сборы со среднерыночным темпом, обходится ежегодно как минимум в $ 3−5 млн. в регионах и $ 8−12 млн. в Москве.

2. Минимально необходимые объемы продаж. По оценкам экспертов, при существующей структуре затрат и сбалансированном по рынку страховом портфеле выход на окупаемость возможен при реальных сборах не менее $ 35−60 млн. в регионах и $ 70−80 млн. в Москве.

1. Для эффективного входа на рынок Северо-Западного федерального округа, необходимо обеспечить уровень сбора премий примерно $ 250−300 млн. (к концу планируемого периода)

3. Стратегия. Для скорейшего решения данной задачи, в свою очередь, представляется оптимальным инвестировать до $ 100 млн. в покупку компаний, работающих на этом рынке сегодня. В этом случае потери времени будут минимальными, что даст выигрыш перед вхождением крупных компаний в ВТО.

социокультурные факторы

1. Тенденции в изменении образа жизни и системе ценностей в обществе, потребительских вкусов и предпочтений. С ростом уровня жизни и по мере того, как люди обзаводятся собственностью, люди начинают чаще прибегать к страхованию. Вначале страхуют автомобиль, затем имущество, потом — здоровье и жизнь.

2. Рост благополучия

1. Рост благополучия Россиян — залог успешного роста страхового рынка

2. По уровню обеспеченности населения автотранспортом Россия по-прежнему существенно отстает от развитых стран: к 2004 г. на 1 тыс. жителей в России приходилось всего лишь 170−175 легковых автомобилей. В Западной Европе и США этот показатель находится на уровне 500−750. Учитывая совершенно иной масштаб расстояний в России по сравнению с Западной Европой, можно говорить об огромном неудовлетворенном спросе на автомобили

3.

4. При реализации макроэкономического прогноза, предусматривающего рост доходов населения на уровне 4−8% в год, тренд увеличения легкового автопарка в ближайшие 5−6 лет, скорее всего, сохранится. К 2010 г. количество легковых автомобилей в России может достигнуть 34 млн. шт. (см. График 4.5), и она сможет догнать по уровню обеспеченности автомобилями Латвию и Хорватию сегодня.

5. Общая стоимость легкового парка по сравнению с количеством автомобилей росла опережающими темпами, на уровне 20−25% в год, и к началу 2005 г. составила порядка $ 100−120 млрд. при средней стоимости автомобиля порядка $ 4−5 тыс. Быстрый рост связан, во-первых, с постоянным увеличением цен на отечественные и импортные автомобили и, во-вторых, с существенным перераспределением структуры спроса в сторону более дорогих автомобилей и иномарок.

6. По мере роста доходов населения тенденция к качественному улучшению структуры легкового автопарка сохранится. К 2010 г. доля автомашин стоимостью свыше $ 10 тыс. может увеличиться с 9% до 15−20%. Дополнительный эффект на изменение структуры автопарка может оказать открытие производства в России одним или несколькими ведущими мировыми производителями автомобилей. Так, уже запустили производство в России или заявили о таких намерениях Ford, GM, BMW, Renault, KIA, Citroen, Hyundai, Daimler — Chrysler, Toyota.67 В результате средняя стоимость автомобиля может вырасти к 2010 г. на 20−25%, т. е. до $ 5−6 тыс. (без учета возможного роста пошлин на иномарки). Это окажет соизмеримый эффект на средний размер тарифов по застрахованному автомобилю — к 2010 г. он может вырасти до $ 900−950.

3. Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии

1. Быстрый рост реального рынка и повышение интереса населения к страхованию заставили многие страховые компании переориентировать бизнес с «налогового» на реальное страхование. Как физические, так и юридические лица при выборе страховщика обращают внимание прежде всего на репутацию и уровень доверия к компании на рынке. Поэтому многие страховые компании (в первую очередь, крупные) все в большей степени заинтересованы в имидже «реальных» страховщиков.

4. Структура доходов и расходов

1. Реальные располагаемые денежные доходы россиян в 2005 году увеличились на 8,8%

1. Согласно данным Федеральной службы госстатистики, реальные располагаемые денежные доходы населения России (скорректированные на инфляцию) в 2005 году увеличились на 8,8% по сравнению с 2004 годом, тогда как в 2004 году этот показатель увеличился на 7,8%. По итогам 2005 года среднемесячная величина номинальных денежных доходов одного россиянина (без поправки на инфляцию) составляла 7848 рублей и на 23% превышала уровень 2004 года

2. В 2005 году объем денежных доходов населения сложился в размере 13 405,1 млрд. рублей и увеличился на 22,6% по сравнению с 2004 годом.

3. В 2004 году в структуре денежных доходов россиян выросла доля доходов от собственности с 8,3% до 9%, а также доля социальных выплат — с 12,9% до 13%. При этом снизилась доля зарплаты (включая скрытую от налогообложения) — с 64,9% до 64,5%, а также доля доходов от предпринимательской деятельности — с 11,7% до 11,5.

4. В 2005 году, по предварительным данным, на долю 10% наиболее обеспеченного населения приходилось 29,7% общего объема денежных доходов (в 2004 году — 30,0%), а на долю 10% наименее обеспеченного населения — 2,0% (2,0%).

5. В 2005 году около 59,2 миллионов человек (или 41,3% всего населения России) имели среднедушевой доход свыше 7000 рублей, тогда как в 2004 году количество граждан, имеющих среднедушевой доход свыше 7000 рублей, составляло около 44 млн. человек (или 30,8%).

Распределение населения по величине среднедушевых денежных доходов, в% от общей численности населения

1. Согласно статистике, в 2005 году россияне стали больше использовать денег на покупку товаров, услуг, покупку валюты, а также на обязательные платежи и взносы. Так, доля затрат на покупку товаров в 2005 году по сравнению с 2004 годом выросла с 53,4% до 54%, а на оплату услуг — с 16,4% до 16,9%. Кроме того, выросла доля затрат на обязательные платежи и взносы — с 9,1% в 2004 году до 9,7% в 2005 году и доля затрат на покупку валюты — с 8,3% до 8,8%.

2. Вместе с тем, снизился прирост сбережений и прирост денег на руках. Так, прирост сбережений (банковские вклады, покупка ценных бумаг, изменение задолженности по кредитам, приобретение недвижимости) снизился с +11,0% в 2004 году до +9,5% в 2005 году. После произведенных расходов прирост денег на руках у населения в 2005 году составил +1,1%, тогда как в 2004 году этот показатель составил +1,8%.

3. В 2005 году денежные доходы населения России сложились в размере 13 405,1 млрд. рублей и увеличились по сравнению с 2004 годом на 22,6%, денежные расходы населения — составили 13 252,2 млрд. рублей и увеличились на 23,5%. Превышение денежных доходов населения над расходами составило 152,9 млрд. рублей.

4. Численность экономически активного населения к концу декабря 2005 года составила, по оценке, 73,9 млн. человек, или около 52% от общей численности населения страны, в их числе 68,2 млн. человек, или 92,3% экономически активного населения были заняты в экономике и 5,7 млн. человек (7,7%) не имели занятия, но активно его искали

5. Развитие «страховой культуры»

1. Под «страховой культурой» мы подразумеваем совокупность поведенческих стереотипов и привычек, накопленного опыта и знаний, определяющих отношение населения к страхованию. Как показывает практика, по мере формирования конкурентного рынка страхования в странах с переходной экономикой происходит укрепление «страховой культуры» под действием усилий самих страховщиков, примеров ближайшего окружения, опыта, приобретенного благодаря обязательному страхованию. Как правило, укрепление «страховой культуры» начинается и оказывает максимальный эффект именно на рынке автострахования. Во-первых, численность потенциальной потребительской аудитории для автострахования значительно выше, чем для других видов. Во-вторых, автострахование обеспечи вает наиболее доступную иллюстрацию «плюсов» приобретения полиса за относительно короткий промежуток времени (не более года). Если укрепление «страховой культуры» в России будет происходить такими же темпами, как и в других развивающихся странах, то уже к 2010 г. доля застрахованных автомобилей может составить не менее 14−16% против 5−7% в 2004 г.

2. Дополнительный импульс укреплению «страховой культуры» и росту доли застрахованных в целом может обеспечить развитие института автокредитования.

Технологии

1. Информация и коммуникации, влияние интернета

1. Основное направление инвестиций — информатизация. Позволяет значительно снизить себестоимость обслуживания бизнес-процессов. (Затраты на бэк-офис)

2. Тенденции в технологическом развитии, которые являются причинами изменений и потерь рынка

1. Расширение IT_технологий

2. Развитие Интернета, интернет-продаж. Интернет-технологии активно развиваются. Страхование подразумевает высокую вовлеченность клиентов. Интернет предоставляет широкие возможности для информирования потенциальных клиентов.

3. Появление новых продуктов.

1. IT — технологии оказывают большое влияние на расширение страхового рынка. Например, новые методы контроля за автомашинами позволяют сократить количество угонов и таким образом снизить общий объем

Перечень влияющих факторов

Выводы

1. Выбор Северо-Западного округа обусловлен следующими соображениями:

a. Высокая экономическая активность, особенно учитывая высокую деловую активность и выгодное приграничное расположение;

b. Один из наиболее развитых рынков страхования;

c. Высокая культура населения.

2. Вступление России в ВТО. Необходимо использовать преимущество «первого хода» в преддверии вероятного захвата рынка крупным зарубежными операторами после вступления России в ВТО. Для этого успеть не только захватить, но и закрепиться на новых рынках.

a. Инвестиции в имидж, в Бренд: создание лояльности целевых клиентов

b. Необходимо обеспечить системный доступ к крупнейшим интересующим клиентским сегментам

c. Накапливать информацию о рынке и потребителях выбранных сегментов

d. Договориться о «правилах игры» с органами власти в интересующих регионах

e. Приоритет долгосрочным договорам

1. Учитывая историю компании, «кэптивный» профиль деятельности, одним из наиболее привлекательных направлений можно считать страхование имущества, так как это ближе всего по профилю деятельности, большой накопленный опыт, высокая компетентность именно в этой сфере. То есть при прочих равных (в смысле доходности и прочих рыночных параметров) приоритет.

2. По мере «созревания» российский рынок страхования постепенно приближается к стадии развития, характерной для рынков Польши, Чехии и Венгрии 4−5 лет назад. Эпоха становления рынка постепенно сменяется эпохой конкуренции за потребителя.

3. Для занятия лидерских позиций компания должна инвестировать в привлечение и обучение лучших профессионалов отрасли, отстройку бизнес-процессов, строительство масштабной системы дистрибуции и формирование сильного брэнда.

4. В перспективе рентабельность будет падать, поэтому оптимальна стратегия экспансивного роста за счет покупки местных страховых компаний.

5. Учитывая вышесказанное основной проблемой будет соблюдение разумного баланса между поиском альянса с крупным оператором с одной стороны (в случае нехватки собственных средств) и приобретением небольших местных компаний с их структурой управления и клиентурой

6. Общая тенденция на сегодня такова, что будет развиваться сектор конкурентного страхования и сокращаться сектор «оптимизационных» схем. Учитывая, что большая часть рынка находится «в тени» — «налоговое» страхование.

Благоприятные возможности

" В Северо-Западном регионе пока существуют относительно свободные ниши, которые можно и нужно захватить;

" Обязательное страхование — перечень расширяется;

" Розничное страхование — ожидается активный рост рынка;

" Большая компания на новом рынке будет иметь преимущество — выгоден захват новых рынков;

" Покупка местных компаний позволяет облегчить выход на местный рынок и избежать рисков, связанных с продвижением первых этапов. Ситуация будет Одновременно усиливающаяся конкуренция со стороны крупных игроков будет способствовать дальнейшему сокращению рентабельности мелких компаний. В долгосрочной перспективе компании, неспособные обеспечить такие сборы, вынуждены будут объединяться либо выходить из бизнеса. Мелкие игроки могут быть интересны для крупных национальных игроков только в том случае, если по сравнению с инвестициями в развитие собственной сети покупка требует меньших финансовых затрат.

· Компания получает следующие выгоды:

o Быстрое вхождение на рынок обеспечивает большую возможность захватить долю рынка до того, как на рынок выйдут новые российские и зарубежные игроки

o Базу реальных клиентов покупаемой компании

o Сарафанное радио

· При четком позиционировании в перспективных клиентских сегментах покупаемые компании могут обеспечить синергетический эффект для крупных страховщиков, стремящихся занять ту же «нишу». (тот же сегмент). То есть стратегия покупки компаний может оправдаться при следующих условиях:

o Покупаемая компания обладает собственным сегментом постоянных клиентов в сегменте конкурентного страхования

o Затраты на покупку окупятся быстрее, чем вхождение на рынок «с нуля»

o Компания готова дополнительно инвестировать в Бренд, чтобы обеспечить синергический эффект

· В настоящее время эксперты считают разумной ценой покупки местной компании 15−25% от стоимости реальных годовых сборов в области сегмента чистой конкуренции. При этом по сделкам слияния и приобретения, осуществленным в отрасли за последние 10−15 лет разброс цены покупки составлял от 30% до 70% годового объема страховых сборов.

" После вступления России в ВТО, крупные зарубежные компании не просто будут выходить на рынок, от многих из них можно ожидать предложений об инвестициях по соображениям, аналогичным предыдущему пункту.

" Чем они интересны для Страховой Группы:

· Новейшие западные «Ноу-хау», умение продавать страховые продукты

· Организация бизнеса, бизнес-процессы (информация)

· Развитые Бренды

· Мощные финансовые ресурсы

· Низкие ожидания по доходности и долговременные периоды окупаемости

" Наконец, объектом приобретения могут стать некоторые ведущие игроки реального рынка страхования. По мере развития российского рынка можно ожидать активизации иностранных компаний. Наиболее предпочтительным вариантом входа для них, скорее всего, будет создание альянса с одним из 10 крупнейших отечественных страховщиков, пока не имеющих зарубежных партнеров.

" Собственные планы руководства компании

· Страховая Группа утвердила стратегию развития до 2010 г с объемом инвестиций на этот период в размере 100 млн долл.

· В соответствии со стратегией ожидается, что к 2010 г чистый финансовый результат от страховой деятельности составит 150 млн долл. По 2005 г этот показатель составит примерно 40 млн долл. К 2010 г ожидается, что объем премий Страховой Группы по страхованию юридических лиц составит примерно 1,5 млрд долл.

· Сейчас 46 проц бизнеса группы связано со страхованием нефтяных проектов, в том числе компании «ЛУКОЙЛ». К 2010 г эта доля сократится до 13 проц.

· Основные направления инвестиций, которые будут осуществляться акционерами группы, будут касаться инвестиций в персонал и развитие филиальной сети. При этом в конце декабря правлением Страховой Группы было принято решение, что для сокращения издержек в регионы будет идти группа, а не ее отдельные компании.

· Страховая Группа планирует приобретать других страховщиков. Другие страховщики ежедневно обращаются с предложением о совместном сотрудничестве, в том числе о покупке и слиянии.

" Стратегия покупки местных компаний

· Покупка местных компаний. Необходимо соблюдать баланс между временем выхода на рынок, конкурентной ситуацией и ценой его захвата.

o В случае ВТО, когда многие крупные компании будут выходить на рынок, важно будет сделать упреждающие шаги, чтобы успеть захватить потребителей (дать попробовать свой продукт и успеть получить лояльность клиентов), ведь потом это сделать будет намного дороже. В этом случае, дополнительные затраты на покупку компаний в итоге все равно будут оправданы, ведь иначе, придется инвестировать дополнительные средства в долее затратное продвижение в более жестких конкурентных условиях.

o Реперная точка — принятие решения о защите местного рынка.

· Альянс с крупными иностранными компаниями.

o В случае, если собственных и заемных средств будет не хватать — имеет смысл рассмотреть вопрос создания альянса с крупным иностранным игроком после открытия рынка для входа в ВТО. Эти решения необходимо принимать исходя из соображений рентабельности и сроков окупаемости.

Ограничения и угрозы

" Высокая вероятность выхода на Российский рынок крупных западных страховых игроков в перспективе 1,5−2 года. Как следствие:

· обострится конкуренция

· снизится рентабельность страхового бизнеса в целом

· активно будут скупаться местные небольшие компании

· крупные российские компании будут создавать альянсы в целях повышения конкурентоспособности

" Финансовые ограничения входа на рынок (высокая потребность в инвестициях в продвижение)

Влияние на целеполагание

1. Войти через 5 лет в пятерку крупнейших компаний в Северо-Западном регионе

2. Сформировать узнаваемый имидж на рынке розничного страхования

Задачи

Для достижения целей необходимо решить следующие задачи:

1. Выйти на уровень продаж в регионе в $ 250−300 млн

2. Разработка сбалансированного по рынку страхового портфеля. Приоритетные направления:

a. Имущественное страхование

b. Ипотека

c. Автострахование

d. Страхование жизни

Сценарии

Вероятный сценарий

Описание.

· Развитие экономики в России носит характер «ползущих реформ».

· При вступлении России в ВТО рынок частично защищается от западных компаний при активном участии российского страхового лобби.

Стратегия компании.

1. Использовать право «первого хода». Опережающий захват новых сегментов рынков. Необходимо сосредоточиться на обязательном страховании.

Оптимистичный сценарий

Описание.

· Развитие реформ в России носит прорывной характер.

· Россия вступает в ВТО.

· Рост ВВП составляет 8−10%

· При вступлении в ВТО рынок остается полностью незащищенным от западных компаний.

· На рынок страхования выходят крупные корпорации и захватывают его.

· Перспектива: 2−3 года

Стратегия компании.

1. Удержание рынка.

2. Необходимо сосредоточиться на розничном страховании за счет знания рынка.

3. В случае необходимости — создание альянса с крупным западным игроком, выходящим на российский рынок с целью доступа к новым технологиям, ноу-хау в области страхования.

Пессимистичный сценарий

Описание.

· Развитие реформ в России приостанавливается.

· Вступление в ВТО откладывается или отменяется.

· Продолжается централизация власти.

· Рост ВВП составляет 2−4%

Стратегия компании.

1. Захват рынка.

2. Необходимо сосредоточиться на розничном страховании за счет знания рынка.

Источники

· Открытые данные ФСГС;

· Отчет PRINCETON PARTNERS GROUP «Рынок страхования России: тенденции и перспективы», 2005 год

1.4 Структура SWOT_анализа

Одним из широко распространенных методов совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия является SWOT_анализ. Термин «SWOT» — это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В SWOT_анализ входят: изучение тенденций развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение целей и задач фирмы, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз.

Цель SWOT_анализа состоит в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз, понимание слабых сторон, позволит вовремя выстроить их защиту, а также спланировать деятельность по минимизации потерь от них.

Сильные и слабые стороны предприятия

Сильные и слабые стороны предприятия могут быть выделены и проанализированы путем изучения тенденций изменения показателей хозяйственной деятельности, оценки ресурсов и возможностей развития. Показатели производства прошлых лет обычно измеряются в финансовом выражении продаж и прибыли. Прибыль используется в какой-то мере в качестве прогнозной величины, например, годовой прирост прибыли является признаком имеющихся преимуществ, в то время как постепенный спад прибыли указывает на наличие у предприятия проблем.

Текущие ресурсы и перспективы развития ресурсного обеспечения также определяют преимущества и недостатки предприятия. Под ресурсами и ключевыми способностями подразумеваются самые разные показатели: отличие предприятия от конкурентов в области разработки товаров и обслуживания, уникальные ноу-хау или любые другие преимущества, которые могут быть засчитаны в качестве сильных сторон. Отсутствие специальных ресурсов или способностей, особенно по сравнению с конкурентами, должен считаться слабой стороной предприятия.

В то же время не каждое преимущество и не каждый недостаток имеют для предприятия стратегическое значение. Например, предприятие-производитель может располагаться вдали от своих основных рынков (слабая сторона), но этот недостаток может быть и не очень важным, если предприятие имеет эффективную систему распределения (сильная сторона). Все «преимущества и недостатки должны быть оценены для определения их общей важности для предприятия.

Постановка целей и разработка задач предприятия

Для выделения критериев для сильных и слабых сторон предприятия необходимо понимать, каковы цели и задачи предприятия в рыночной среде. Цель предприятия представляет собой общее обоснование его существования. В описании целей должны быть даны ответы на следующие вопросы: чем предприятие занимается, кто его потребители, что представляет важность для потребителя, чем предприятие будет заниматься в будущем?

Во-первых, описание целей должно быть сконцентрировано на рынке, а не на самом предприятии и его продукте. Во-вторых, оно должно быть сравнительно коротким, акцентировать внимание на ограниченном числе задач и определять реальные пути развития. Описание рыночной политики предприятия не должно превратиться в документ, предназначенный для установления отношений с общественностью по созданию положительного имиджа предприятия, вместо определения отношения предприятия к своим рынкам.

Следующим шагом описания целей должно быть установление основных рамок конкуренции, в которых предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Описание целей должно быть прогрессивным с точки зрения рынка, персонала компании и держателей ее акций.

При четко сформулированной цели предприятию гораздо легче определять возможности и угрозы рынка, так как описание цели служит линзой, сквозь которую можно рассматривать внешнюю среду. Цель предприятия не должна ограничиваться определенным сроком или определенным продуктом, она должна быть настолько широкой, чтобы быть актуальной и в будущем, а не только в настоящий момент.

Более конкретное направление указывается в описании задач фирмы, так как задачи представляют собой конкретные, количественные результаты, которых фирма желает добиться за определенный промежуток времени. Большинство предприятий, даже благотворительные организации, разрабатывают финансовые планы.

Возможности и угрозы для предприятия на рынке

После выработки целей и задач необходимо исследовать среду для определении возможностей и угроз.

Ошибки использования SWOT — анализа кроются в неправильном подходе к выделению перечня возможностей и угроз. Общим принципом является то, что в этом случае выделяются факторы микросреды, которые дают компании потенциальные возможности или несут в себе угрозы для рыночной деятельности.

Другими словами то, что положительного или отрицательного исходит от поведения потребителей, поставщиком, посредников, партнеров и конкурентов компании на рынке.

Очень часто можно встретить неправильный подход, когда в разделе «Возможности» указывается уже то, что может или хочет сделать сама компания на рынке. Раздел в таком виде нарушает целостность и логику анализа, так как содержит уже готовые решения, в то время как остальные разделы оценку факторов микрои внутренней среды. В этом случае отсутствует собственный анализ, так как смысл анализа состоит в выявлении всего перечня возможностей, даваемых рынком. Уже затем может быть обоснован выбор более интересных и приемлемых решений с учетом сильных и слабых сторон внутренней среды.

Второй неправильный подход это включение в раздел «Угрозы» SWOT — анализа влияние факторов макросреды. Некорректность связана с механизмом влияния факторов разного уровня маркетинговой среды на компанию. Как было рассмотрено ранее, факторы макросреды оказывают на каждое конкретное предприятие чаще не прямое, а опосредственное влияние, через влияние на поведение субъектов рыночной среды с которыми компания связана. Например, рост инфляции окажет негативное влияние на продажи компании, только если ее потребитель чувствительны к цене.

Таким образом, макросреда влияет на всех субъектов микросреды, а уже их поведение несет угрозы для компании, учитываемые в SWOT_анализе.

Новые возможности и угрозы микросреды появляются при изменении социальной, технологической, конкурентной, юридической, политической, экономической среды.

В качестве негативных необходимо рассматривать четыре типа угроз. Прежде всего это угроза, препятствующая успешному достижению цели предприятия. Второй тип угроз связан с негативными силами, повышающими уровень риска при выполнении стратегии предприятия. Третий тип угроз возникает при увеличении объема ресурсов, необходимых для выполнения стратегии. Четвертый тип угроз снижает прибыльность или ухудшает ожидаемые финансовые показатели.

В практике стратегического планирования методики анализа макрои микросреды всегда используются совместно, что позволяет получить в итоге целостную объективную оценку маркетинговой среды.

1.5 Качественные методики проведения SWOT_анализа

SWOT_анализ может быть проведен с использованием ряда качественных и количественных методик. Они отличаются прежде всего по способу оценки показателей и уровню формализации. Качественные методики предусматривают выбор экспертами показателей возможных сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, идущих от рынка. Факт выбора, обоснования и включения экспертом показателя в перечень дает его качественную оценку как важного показателя для предприятия. Степень важности качественные методики не указывают.

Качественные методики отличаются по формату, который используется для работы экспертов и составления итоговой формы.

Методика SWOT_анализа с использованием четырехпольной таблицы

Этапы реализации методики:

Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализпроводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). Для экспертов могут быть установлены рейтинговые коэффициенты.

Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы. При необходимости — проведение тестирования формата. Таблица четырехпольного SWOT_анализа обычно не вызывает трудностей при заполнении, но довольно часто возникают сложности при формировании итоговой матрицы, что необходимо учесть на данном этапе.

Заполнение согласованного экспертами формата SWOT_анализа. Данная методика обычно не имеет ограничений по числу факторов, оцениваемых экспертами. Каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы распределяются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возмбжнрсти и угрозы рыночной среды.

Подготовка итогового формата анализа. Здесь часто возникают проблемы, связанные с низкой формализацией данного анализа. Кроме того, данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния на деятельность предприятия, а также по рейтингу показателей у разных экспертов. Это, в свою очередь, снижает ценность анализа и усложняет использование результатов в процессе разработки программ и планов предприятия в рыночной среде.

Пример использования таблицы четырехпольного SWOT_анализа представлен на рис. 1.4.

Использование результатов итогового формата SWOT_анализа в процессе стратегического планирования.

После окончания планового периода проведение оценки запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.

SWOT_анализ для российского предприятия — производителя мебели

Методика SWOT_анализа с использованием четырехпольной матрицы

Основным недостатком методики проведения SWOT_анализа с использованием четырехпольной таблицы является трудность принятия решения и разработки возможных действий по учету факторов рыночной среды из-за небольшой информативности. Методика качественного SWOT_анализа с использованием четырехпольной матрицы решает часть этих проблем табл. 1.2.

Табл. 1.2. Матрица четырехпольного SWOT_анализа

Рассматриваемая методика позволяет получить не только перечень сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз рыночной среды, но и возможные стратегии для учета их при разработке программ предприятия.

Этапы реализации методики:

Определение объекта анализа: предприятие в целом, от дельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

Определение критериев отбора и отбор экспертов (ана лиз проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). Для экспертов могут быть установлены рейтинговые коэффициенты.

Разработка формата для занесения результатов анализа экспертами и итоговой формы. При необходимости — тести рование формата.

Заполнение согласованного экспертами формата SWOT;

анализа в два этапа.

На первом этапе каждый эксперт определяет перечень факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы распределяются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Данная методика предусматривает ограничения по числу факторов, выбранных экспертом, — обычно 3 — по каждой группе.

На втором этапе каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов для разработки возможных стратегий (четыре внутренние колонки).

Обычно первый этап анализа выполняется каждым экспертом самостоятельно, а затем проводится общее обсуждение заполненной итоговой формы по данному этапу и совместная разработка второй части.

5. Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия. Здесь часто возникают проблемы, связанные; с низкой формализацией данного анализа. Кроме этого, данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния на деятельность предприятия, а также рейтингу показателей у разных экспертов. Могут возникнуть также сложности с оценкой предлагаемых экспертами стратегий и программ действий. Это, в свою очередь, снижает ценность анализа и усложняет использование результатов в процессе планирования и управления.

Табл.1.3. SWOT_анализ для российского предприятия — производителя мебели

Использование результатов итогового формата SWOT_анализа в процессе стратегического, а также тактического планирования.

После окончания планового периода необходимо провести оценку запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.

1.6 Количественные методики SWOT_анализа

Количественные методики SWOT_анализа позволяют оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие. На практике часто решения о возможных действиях и программах предприятия принимаются в условиях ограниченных ресурсов: временных, административных, материальных и финансовых. В таком случае очень важно правильно распределить ресурсы для достижения поставленных целей бизнеса с учетом приоритетности и эффективности. Кроме того, при использований количественных методик повышаются информативность и удобство работы с результатами анализа.

Методика бального SWOT_анализа с использованием четырехпольной матрицы

Этапы реализации методики:

Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). Возможна установка рейтинговых коэффициентов для различных экспертов.

Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и итоговой формы.

4. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT_анализа осуществляется в два этапа.

На первом этапе каждый эксперт определяет набор факторов микросреды и внутренней среды предприятия, которые, с его точки зрения, наиболее важны. Факторы распределяются по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Данная методика предусматривает ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертам, — обычно 3−5 по каждой группе. Внешние колонки матрицы заполняются по группам.

На втором этапе каждый эксперт сопоставляет данные четырех групп факторов и проставляет балльную оценку возможной связи факторов по четырем группам (внутренние колонки матрицы).

Возможно использование следующей шкалы оценки в баллах:

Негативное влияние:

— 3 — сильное;

— 2 — среднее;

— 1 — слабое;

— 0 — влияние отсутствует.

Позитивное влияние:

+ 1 — слабое;

+ 2 — среднее;

+ 3 — сильное.

Колонки «Итого» показывают сумму баллов по строкам матрицы, колонка «Всего» — общую сумму по строкам матрицы. Строка «Итого» показывает сумму по колонкам матрицы.

Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия заключается в суммировании балльной оценки отдельных экспертов и нахождении среднего или средневзвешенного значения, если были предусмотрены рейтинговые коэффициенты для экспертов. Пример использования матрицы четырехпольного балльного SWOT_анализа представлен в таблице.

Использование результатов итогового формата SWOT_анализа в процессе стратегического планирования.

После окончания планового периода необходимо провести оценку запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.

Методика бального SWOT_анализа с использованием табличной формы

Количественный анализ в рамках методики SWOT_анализа возможен с использованием табличной формы и системы балльной оценки в виде профиля.

Этапы реализации методики

Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.

Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). Возможна установка рейтинговых коэффициентов для различных экспертов.

Разработка формата для занесения результатов анализа и набора показателей оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз во внешней среде осуществляется специалистами предприятия или экспертным. Набор показателей анализа должен быть актуальным в настоящий момент и в будущем, для того чтобы можно было использовать один и тот же формат для проведения анализа в течение нескольких плановых периодов. Возможный вариант формата представлен в таблице.

Набор показателей в данной методике может быть изменен с учетом специфики предприятия и отрасли.

Форматы в данной методике должны быть предварительно протестированы.

4. Заполнение согласованного экспертами формата SWOT_анализа происходит в два этапа.

На первом этапе эксперты индивидуально проставляют балльную оценку для каждого показателя. Шкалы могут использоваться различные, например от 1 (наименьшая) до 10 (наибольшая), сгруппированные по оценкам — низким, средним и высоким. После этого на формат наносится профиль.

На втором этапе каждый эксперт предполагает возможную степень изменения оценки показателей SWOT_анализа в результате возможных управленческих решений. Эксперты предлагают варианты использования сильных сторон предприятия для того, чтобы снизить негативное влияние слабых сторон или улучшить показатели, которые являются слабыми сторонами предприятия. Другими словами, эксперт проставляет вторую оценку, показывающую приоритетность действий в отношении тех или иных факторов среды.

Подготовка итогового формата анализа микросреды и внутренней среды предприятия заключается в суммировании балльной оценки отдельных экспертов и нахождении среднего или средневзвешенного значения, если были предусмотрены рейтинговые коэффициенты для экспертов. В качестве дополнительной итоговой формы может выступать таблица интегрированных индексов по группам показателей (табл.).

Использование результатов итогового формата SWOT_анализа в процессе стратегического, а также тактического планирования.

Табл.1.4. Интегрированные индексы по методике SWOT российского производителя мебели

7. После окончания планового периода необходимо провести оценку запланированных действий с точки зрения достижения целей предприятия в рыночной среде.

SWOT_анализ часто подвергается критике. Речь идет о стандартизованной схеме анализа, которая подходит не всем предприятиям и фирмам. SWOT_анализ весьма пагубно сказывается на деятельности компании. Вернее, на перспективах ее определения. Модель глубоко затеоретизированная, громоздкая, излишне переусложненная, подменяющая реальность расчетными показателями, которые по сути ничего не значат. Т. е. происходит замена неформализуемого процесса математикой, которая объясняется также математическими построениями. За рубежом сегодня происходит массовый отказ от SWOT, несмотря на то, что показатели компаний всё равно дополнительным образом считаются с ее использованием в силу распространенности данной модели и принятости в кредитно-финансовых и иных учреждениях, куда компании вынуждены обращаться. В частности, в том, что касается случаев эмиссий ценных бумаг и оценки перспектив их размещения на рынке с соотнесением прогнозируемым показателям деятельности компании на будущее. Так что ее использование, — по аналогии с бухгалтерской продукцией компании «1С» в России, — носит вынужденный характер.

В этой связи видится полностью обоснованным выбор сравнения SWOT_анализа с моделью BCG. Как и сама компания, модель весьма специфичная, чтобы приводить опыт используемых в ней разработок как нечто значимое. Где-то, конечно, модель (группа моделей) может быть кому-то интересна, но в общем и целом, — та же пустая формализация процесса с подменой горизонта событий математикой и сугубо математическими построениями. С опять-таки использованием математики в качестве объяснения возникновения отклонений алеатуарного характера и инструмента последующей адаптации под события.

Для обозначенных выше целей такой подход обеих моделей может быть оправдан, но с практической точки зрения непосредственно прикладной деятельности, — что SWOT, что BCG, являются малоэффективными и малоприменимыми. Другое дело, что все равно приходится какую-то из них всё же использовать. В том числе и в России, хотя практической пользы от этого, в отличие от стран Запада и развитых стран Востока, где SWOT носит сугубо конкретный обусловленный характер и область применения, от их использования здесь быть не может.

2. Конкурентная среда и принципы ее анализа

2.1 Конкуренция как фактор маркетинговой среды

Предприятие действует на рынке в условиях конкуренции.

Конкуренция — это соперничество товаров и предприятий, направленное на овладение вниманием потенциальных потребителей.

Конкуренция-основа механизма товарного производства и рыночного хозяйства.

Для нормального функционирования рынка в России необходимо выполнить ряд основных условий, которые позволят создать соответствующую макрои микросреду бизнеса.

1. Инвестиции в развитие малого и среднего бизнеса и льготы по их организации.

2. Специальная таможенная политика для целей защиты интересов национального производителя.

3. Расчленение действующих монопольных структур и активное действие антимонопольного законодательства.

В настоящее время правительство приняло решения и целый ряд законодательных актов в этой области.

Выделяется несколько типов конкурентных структур, специфика которых должна быть учтена при создании и реализации программ маркетинга предприятий, работающих в условиях той или иной структуры.

Монополия имеет место тогда, когда предприятие выпускает продукцию, для которой нет замены. Из-за того что у предприятия нет конкурентов, оно полностью контролирует поставки продукции и в качестве единственного продавца может создавать барьеры для потенциальных конкурентов.

В реальном мире деятельность монополий в значительной степени регулируется государственными органами. Существование естественных монополий допускается, так как для их развития и эксплуатации требуются гигантские финансовые ресурсы. Очень небольшое число организаций может сконцентрировать такие ресурсы, чтобы, например, составить конкуренцию энергетической компании. Главная цель маркетинга в условиях монополии — контролировать рынок по соотношению спроса и предложения и поддерживать положительный имидж компании для государства и потребителей.

Олигополия имеет место, когда небольшое количество производителей контролирует значительную долю поставок продукции. В этом случае каждый из них должен учитывать реакцию других компаний на изменения в рыночной деятельности. Продукция, производимая олигополиями, может быть однородной, например алюминий, или дифференцированной, например сигареты и автомобили.

По причине того, что требуются большие финансовые затраты, очень немногие предприятия могут позволить себе выйти на рынок нефтепереработки или выпуска стали. В некоторых отраслях требуется определенный уровень технической и маркетинговой квалификации, что служит непреодолимым барьером для многих потенциальных конкурентов. Предприятия на олигопольном рынке стараются избегать ценовых войн, поскольку такой подход дорого обходится всем, участвующим в такой войне.

Монополистическая конкуренция появляется, когда потенциальные конкуренты разрабатывают дифференциальные товары. На рынке существует много производителей, и проникновение на рынок новых конкурентов вполне возможно, так как начальные затраты не очень высоки. Важнейшей отличительной особенностью является четкая дифференциация товаров и маркетинговых программ различных компаний.

Чистая конкуренция, если бы она вообще существовала, означала бы, что действует большое количество продавцов, ни один из которых не может оказать существенного влияния на цену или условия поставки товара на рынок. Продукция была бы однородной, существовали бы полное знание рынка и беспрепятственный вход на рынок. К идеальной конкуренции близок нерегулируемый рынок сельскохозяйственной продукции. Очень мало маркетологов (если они вообще есть) работают в условиях чистой конкуренции.

Чистая конкуренция условно является одним полюсом рыночной структуры, а монополия — другим, противоположным полюсом. Большинство специалистов по маркетингу работают в конкурентной обстановке, которая условно могла бы быть размещена где-то между этими двумя полюсами. Рынок каждого предприятия при данном типе конкуренции невелик, спрос эластичен; на этот рынок легко внедриться.

2.2 Типы конкуренции

Функциональная конкуренция действует на рынках разных товаров, которые могут удовлетворять одну и ту же потребность. Видовая конкуренция возникает, когда потребность лучше удовлетворяет товар с более высокими потребительскими качествами. Межфирменная конкуренция существует когда, преимущество на рынке имеет тот, кто лучше овладел вниманием потенциальных потребителей. Успех на современном рынке имеет то предприятие, которое смогло обеспечить разнообразие ассортимента выпускаемых товаров и предлагаемых услуг, увеличить ценность потребительских свойств продукции при одновременном незначительном повышении цены на нее, сконцентрировать свои усилия на создании новых сегментов и Ниш рынка.

Выделяют также две основные группы методов конкуренции: ценовые и неценовые.

Пример 2.1. Ценовая конкуренция на рынке мобильной связи в России.

«Большая тройка» сотовых операторов придумала, как поприжать мелких региональных конкурентов. Если маленький соперник показывает неплохие темпы роста, лучше нейтрализовать его «в младенчестве», пока он не превратился в серьезного конкурента. Наверное, именно этими соображениями руководствовались три главных сотовых оператора России (МТС, «ВымпелКом», «МегаФон»), повысив с 1 июля межоператорские тарифы: для себя — в 3 раза, а для мелких операторов — более чем в 4 раза. Теперь вместо прежних $ 0,01 (примерно 0,27рубля) крупнейшие компании будут обмениваться между собой трафиком по 0,95 рубля за минуту, а с небольших операторов (в эту категорию попадают все, не входящие в тройку) за прием звонка будут брать уже 1,1 рубля.

В ответ на этот шаг Ассоциация региональных операторов (Ассоциация₈₀₀) обвинила лидеров в ценовом сговоре, написав в своем пресс-релизе, что «дискриминация региональных операторов мобильной связи нарушает Закон „О защите конкуренции“, так как представляет собой сговор доминирующих участников рынка с целью ограничения конкуренции и ущемления интересов других игроков рынка».

Источник: Рябоконов Д. Как будто сговорились // Business Week Россия. — 2006. — № 28. — С. 20.)

2.3 Принципы конкурентного анализа

Конкурентный анализ — это исследование конкурентов, которое может дать много преимуществ. Знание сильных и слабых сторон конкурента позволит выявить исходящие опасности и открыть новые возможности. Решение о стратегических альтернативах в значительной степени зависит от способности правильно прогнозировать реакции основных конкурентов. Конкурентный анализ может привести к постановке некоторых стратегических вопросов, которые в дальнейшем надо учитывать.

Анализ начинается со сбора информации. Виды вторичной информации и источники ее получения представлены на рис. 2.2.

Для понимания конкурентов необходимо провести анализ основных факторов на основе собранной информации. Рассмотрим важнейшие из них.

Финансовые результаты конкурентов (показатели продаж и прибыли). Поддержание активной рыночной позиции или быстрый рост сбыта обычно служат признаками сильного конкурента (или стратегической группы) и жизнеспособной стратегии. Предприятие, получающее значительные прибыли, обычно имеет доступ к ресурсам для инвестиционных вложений. Предприятие, прибыльность которого резко упала, наоборот может иметь трудности в получении ресурсов как из внутренних, так и из внешних источников.

Стратегия имиджа и позиционирования конкурента. Краеугольным камнем деловой стратегии выступают такие определения, как «самый прочный грузовик», «наиболее долговечный легковой автомобиль», «самое миниатюрное потребительское электронное оборудование» или «наиболее эффективное моющее средство». Чаще всего полезно взглянуть за пределы классификационных атрибутов продукции и обратить внимание на такие неосязаемые элементы, как качество, новаторство или дружелюбность окружающей среде, а также на взаимоотношения с другими участниками рынка.

Чтобы разработать альтернативы позиционирования, необходимо определить имидж конкурентов, то, как воспринимаются их торговые марки. Слабости конкурентов в плане атрибутов или восприятия могут оказаться для компании шансом провести дифференциацию и получить преимущество. Сильные стороны конкурентов по важным параметрам можно определить на основе изучения их продукции, рекламы, упаковки и действий на рынке.

Традиционный подход к работе по данной методике — это качественное исследование покупателей и конкурентов. Как они воспринимают торговую марку фирмы? Каковы их ассоциации? Что, если бы фирма была человеком? Какой это был бы человек? Какой у него был бы облик, какие книги, животные, деревья или деятельность ассоциируются с фирмой? Что является ее сущностью?

Цели и степень вовлеченности конкурентов. Знание целей конкурента является основой для того, чтобы установить, удовлетворительны ли результаты его деятельности или могут последовать стратегические изменения.

Финансовые цели конкурента могут служить показателем его желания инвестировать в тот или иной бизнес, даже если перспективы получения прибылей сравнительно долгосрочны. Полезно знать, каковы цели конкурента в том, что касается доли рынка, объема продаж и прибыльности?

Нефинансовые цели тоже могут являться хорошим индикатором. Желает ли конкурент стать лидером в технологии? Или он предпочитает создать сервисную организацию? Намерен ли расширить распределительную сеть? Все это показатели возможной стратегии конкурента.

Цели холдинговой компании, в которую входит конкурент, также имеют большое значение. Каков в настоящее время уровень результативности и финансовые задачи холдинговой компании? Ключевое значение имеет роль, которая отведена филиалу в достижении целей холдинга. Является ли компания привлекательной с точки зрения долгосрочной перспективы? Находится ли она в зоне роста или ожидается, что она будет служить источником денежных средств для инвестирования в другие области? Работает ли филиал совместно с другими отделениями? Насколько успешно? Имеет ли холдинговая компания «эмоции» по отношению к филиалу?

Действующие и прошлые стратегии конкурентов. Следует рассмотреть настоящие и прошлые стратегии конкурентов. Особо должны быть выделены стратегии, провалившиеся в прошлом. Такого рода опыт может удержать конкурента от попыток предпринять подобные шаги снова.

Знание ассортимента новой продукции конкурента или новых маркетинговых действий может помочь предугадать будущее направление роста. Если выявлена стратегия дифференциации, следует выяснить, относится она к ассортименту, качеству, сервису, типу распределительных каналов или к торговой марке. Если задействована низкозатратная стратегия, важно понять, основывается ли она на экономии вследствие изменения масштаба производства, на эффекте опыта, эффективных производственных мощностях и оборудовании или на доступе к сырью.

Организация и корпоративная культура конкурента. Знание истории бизнеса и опыта высшего руководства конкурента позволяет предвидеть его будущие действия.

Организационная культура при поддержке инфраструктуры и системы кадров значительно влияет на стратегию. Ориентированная на снижение затрат организация с централизованной структурой, которая для достижения своих целей использует жесткие методы управления, может столкнуться со сложностями, если она решит заняться инновационной деятельностью или примет агрессивную стратегию с ориентацией на рынок. Менее жестко организованная фирма, которая делает упор на новаторство и Принятие рисков, в равной мере может испытывать сложности при выполнении формализованной программы по снижению затрат.

Такие организационные элементы конкурента, как культура, структура, система и кадры, ограничивают число стратегий, которые могут быть рассмотрены.

Структура затрат. Знание структуры затрат конкурента, особенно если конкурент полагается на низкозатратную стратегию, может послужить показателем будущей стратегии ценообразования. Целью должно быть представление о прямых и косвенных затратах, которые определяют точки «безубыточности». Такую информацию можно получить и она будет показателем структуры затрат.

Для оценки затрат необходимо знать количество сотрудников, с приблизительной разбивкой на непосредственно занятых в производстве (переменные затраты на рабочую силу) и на обслуживающий персонал. Эти затраты могут быть составной частью постоянных затрат. Уровень зарплаты и число производственных участков влияют на производственные затраты.

Относительная стоимость сырья и закупаемых материалов также влияет на структуру себестоимости и оказывает давление на политику в области ценообразования конкурента.

Выходные барьеры. Выходные барьеры могут иметь большое значение при существовании альтернативы «выхода» из бизнеса у предприятия-конкурента и являются показателем степени вовлеченности предприятия. В их числе можно назвать: специальные машины и оборудование, иные активы, которые неэкономично переводить на выполнение других операций и поэтому они имеют низкую цену списания; высокий уровень постоянных затрат, таких как трудовые соглашения, аренда и необходимость поддерживать существующее оборудование в исправном состоянии.

Важным выходным барьером могут быть отношения с другими компаниями в холдинге с точки зрения имиджа или совместно используемых средств, каналов распределения или сбыта.

Свою роль играют юридические и социальные барьеры. Например, государство может определять, как должна железная дорога обслуживать пассажиров. Фирмы могут чувствовать ответственность перед сотрудниками, и это ограничивает стратегические маневры.

Оценка сильных и слабых сторон конкурента. Знание сильных и слабых сторон конкурента дает возможность компании придерживаться различных стратегий.

Одним из подходов может стать попытка использовать слабость конкурента на том участке, где компания уже имеет или приобретает преимущество. Желательна разработка стратегии, которая позволит противопоставить «наше» преимущество слабости конкурента.

Оценка сильных и слабых сторон конкурента включает определение активов и квалификаций, имеющих значение в данной отрасли.

Система распределения. В анализ распределительной системы должны быть включены следующие вопросы: каковы альтернативные распределительные каналы, какие из каналов приобретают все большее значение, какие каналы появились или появятся в ближайшем будущем, кто имеет наибольшее влияние на каналы, и каким образом это влияние может измениться.

Возможность выхода на эффективную и действенную распределительную систему зачастую становится ключевым фактором конкурентной борьбы. Распределительные каналы могут отличаться друг от друга. Одним из параметров является количество уровней в канале распределения. Многие производители продают свои товары предприятиям розничной торговли через дистрибьюторов или иных посредников или пользуются какой-либо комбинацией каналов. Предприятия, непосредственно связанные с конечным потребителем, имеют самые большие возможности по управлению маркетингом, они же принимают на себя самый большой риск.

Иногда создание нового распределительного канала может привести к появлению долгосрочного конкурентного преимущества. В отраслях, где нет сильных торговых марок, розничные торговые организации обычно обладают большим влиянием и могут заставить изготовителей снизить цены. Влияние супермаркетов, благодаря значительному увеличению информации о торговых операциях, заставляет производителей менять маркетинговые программы своей продукции.

3. Корпоративные и маркетинговые стратегии

корпоративный маркетинговый конкуренция

3.1 Понятие стратегического подхода в управлении и планировании

Стратегическое планирование — выбор направления и организация деятельности, которые позволяют добиваться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на бизнес.

Способы разрешения возникающих проблем:

1. Традиционное решение.

2. Системное решение.

3. Стратегическое решение.

Традиционное решение — это воздействие на видимую часть проблемы, то есть на ее симптомы. Симптоматическое решение дает всегда кратковременный результат, часто загоняющий проблему вглубь и тем самым усложняющий процесс устранения проблемы. Это дорогой способ работы на рынке, так как в этом случае требуются постоянно повторяющиеся затраты, и результат всегда подвержен влиянию многих факторов и поэтому непредсказуем. Системное решение предполагает этап поиска, реальной проблемы, скрытой под симптомами. Такой процесс позволяет решать проблему основательно, но все еще затратен по ресурсам и времени и поэтому неэффективен. Данный вариант работы считает возможным появление проблемы и поэтому не позволяет избежать убытков. Стратегическое решение как способ работы может создать систему превентивных мер в условиях меняющейся среды бизнеса и защитные механизмы против появления проблем, а следовательно, и убытков.

Проблемы стратегического планирования

В процессе стратегического планирования необходимо решить ряд важных задач.

1. Адекватное определение целей и формулирование задач.

2. Формирование структуры частных планов, определение характера их связи.

3. Оценка характера исходных данных, необходимых для планирования.

4. Выбор типа общей организации процесса и рамок планирования.

Цели могут быть количественные и качественные (например, выжить в конкурентной борьбе, поддержать высокий имидж фирмы, напомнить о себе).

При выработке целей следует учитывать интересы всех заинтересованных групп — акционеров и инвесторов, менеджмента, сотрудников, рыночных групп государственных органов и учреждений, местных органов власти, организаций по защите прав потребителей, общественных организаций и групп действия.

Управленческие проблемы поможет решить:

1. Обеспечение единства целей предприятия и службы маркетинга.

2. Создание такой организационной структуры предприятия в целом и его подразделений, которая позволит реализовать целевые и стратегические установки предприятия.

3. Выработка критериев распределения ресурсов предприятия между направлениями работы, структурными подразделениями, товарными рынками, потребителями.

4. Упрощение целей и перевод их в конкретные тактические задачи, распределение задач между носителями ответственности на предприятии.

5. Оценка степени реализации тактических задач предприятия через контроль показателей рыночной деятельности предприятия.

6. Выявление тех сотрудников, кто может идентифицировать свои интересы с целями и общим курсом предприятия, и тех, кто откажется от сотрудничества.

В краткосрочной перспективе успех компании определяется, прежде всего, финансовой сбалансированностью различных направлений ее текущей деятельности. В долгосрочной перспективе ее выживание и развитие зависит от способности своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою структуру и содержание портфеля заказов. Стратегическое, проактивное мышление должно быть системным и нацеленным на «организацию будущего», то есть на подготовку действий, которые обеспечат желаемые результаты в перспективе.

Назначение стратегического плана — четко и системно описать стратегический выбор, сделанный компанией в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Своевременное и правильное определение целей предприятия позволяет четко формулировать перспективные и текущие цели и стратегии предприятия, учитывая их взаимовлияние и иерархию.

Функции стратегического плана:

1. Отображает систему ценностей, видение будущего высшим руководством, помогает ориентировать персонал.

2. Объясняет исходную позицию и описывает ограничения процессов.

3. Является инструментом координации.

4. Облегчает наблюдение за работой и позволяет видеть расхождения между целями и результатами.

5. Повышает готовность компании реагировать на изменения, если эти варианты уже просчитаны на этапе предварительного планирования.

6. Способствует более жесткому управлению фирмой, основанному не на импровизации, а на графиках, нормах, бюджетах.

Понятие стратегии маркетинга

Сущность любого предпринимательства заключается в производстве необходимых потребителю товаров. Из отношения между рынком и товаром выводится центральная проблема предпринимательства, от решения которой зависит гарантия существования предприятия на данном рынке. Концепция маркетинга предполагает использование стратегических подходов к решению проблем предприятия на рынке. Именно маркетинговые технологии позволяют это сделать путем использования информации о рынке, формирования «своего потребителя», проектирования конкурентной рыночной позиции компании.

Стратегия маркетинга — анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов, осуществление маркетинговых мероприятий, ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия.

Основное отличие стратегии от обычного долгосрочного плана состоит в том, что стратегия должна создать условия, при которых предприятие избежит проблем на рынке. Маркетинг имеет весь необходимый набор практических инструментов для такой организации деятельности.

Стратегия маркетинга затрагивает судьбу всего предприятия в долгосрочном плане и направлена на достижение стратегических целей, на осуществление согласованных действий в области управления спросом.

Стратегия маркетинга является частью корпоративной стратегии предприятия, одной из основных задач которой является расширение бизнеса, развитие технологического потенциала и рост производства, создание новых товаров и освоение новых рынков.

Принципиальная схема стратегических решений компании

Иерархия корпоративных стратегий компании представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Принципиальная схема стратегических решений компании Первым уровнем разработки стратегии является формулирование миссии предприятия — программного заявления. Миссия — это генеральная цель предприятия. Она характеризует в целом, что представляет собой предприятие, зачем оно существует и каково его единственное в своем роде место. В такой трактовке система маркетинга — это основа реализации миссии предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Миссия служит отправной точкой и критерием принятия всего комплекса управленческих решений на предприятии, позволяет легко координировать деятельность предприятия, устанавливать приоритеты, организовывать работу различных подразделений.

Основные черты миссии — это ограниченное количество целей и их непротиворечивость, определение основных направлений политики, установление приоритетов и очерчивание поля конкуренции (промышленное поле, поле продукции и направлений деятельности, поле основных навыков и способностей, поле рыночного сегмента, поле вертикальной интеграции и географическое поле).

Правила разработки миссии компании

Существует несколько подходов к определению того, что должна охватывать миссия как документ и как ее подготовить.

Один из вариантов включает следующие правила:

1. Миссия должна содержать описание роли и вклад предприятия с точки зрения заинтересованных групп (для потребителей, акционеров, партнеров, контактных аудиторий и т. п.).

2. Определение бизнеса в миссии предпочтительнее давать в терминах выгод, которые предприятие создает, или нужд, которые товары и услуги предприятия удовлетворяют.

3. В миссии должна быть отражена отличительная компетентность (core competence) предприятия и те качества, которые отличают его от конкурентов на рынке.

4. Миссия должна содержать индикаторы будущего, что компания будет делать в будущем, что компания может сделать в будущем, что компания никогда не будет делать в будущем.

Разработка миссии — сложный многоэтапный процесс. Обычно он начинается с формулирования рабочего варианта миссии, который включает ответы на ряд вопросов: что представляет собой наш бизнес, кто наш клиент, кто наш инвестор. Далее текст описания миссии совершенствуется в соответствии с возможностями и целями предприятия, а также с учетом анализа внешней среды.

Пример 3.1. Миссия авиакомпании British Airways (Британские авиалинии)

Миссия — быть лучшей и наиболее успешной компанией в индустрии авиаперевозок.

Наши цели:

· Безопасность и уверенность.

Быть авиакомпанией, обеспечивающей безопасность и уверенность

· Финансовая стабильность.

Обеспечить стабильную и последовательную финансовую политик

· Глобальное лидерство.

Обеспечение лидирующей доли в мировом бизнесе авиапутешествий со значительным присутствием на всех основных географических рынках.

· Перевозка пассажиров.

Стараться предвосхищать и точно предвидеть потребности пассажиров и действия конкурентов.

· Хороший работодатель Поддерживать рабочую атмосферу в компании такой, чтобы она привлекала, удерживала и развивала сотрудников, которые и обеспечивают значительную долю успеха компании.

· Хороший «сосед».

Быть хорошим «соседом», заботиться об обществе и окружающей среде.

Для достижения этих целей мы должны:

· обеспечивать дружелюбное профессиональное обслуживание предприятия усилиями хорошо подготовленного и заинтересованного персонала

· постоянно искать пути совершенствования при помощи инновации и использования технологии;

· использовать процессы планирования и принятия решений, которые обеспечивают четкое направление и ясность целей;

· поощрять стиль лидерства во всей организации, так чтобы поддерживалось уважение к отдельной личности, работе в команде и тесное сотрудничество с потребителями;

· стараться постоянно достигать согласованных стандартов качества при конкурентоспособной стоимости услуг.

(Источник: Перевод автора из М. Christopher A. Payne D. Balantyne Relationship Marketing: Bringing quality, customer service and marketing together. — Butterworth Heinemann, 1996. — P. 37.)

Структура деловых стратегий компании

Следующий уровень работы в рамках иерархии стратегий — это разработка набора деловых стратегий, куда входят решения по портфельным стратегиям, стратегиям развития и конкурентным стратегиям.

Итоговый уровень принятия стратегических решений — функциональные стратегии подразделений предприятия, которые и обеспечивают реализацию деловых стратегий. Маркетинговые стратегические решения на данном уровне могут разрабатываться по отдельным целевым рынкам, региональным рынкам, товарам, группам потребителей, отдельным товарным маркам.

Портфельные стратегии — это решения о том, с чем (какими товарами, услугами и/или их комплексами) предприятие выйдет на рынок.

Стратегии развития — это решения о том, как будет развиваться вообще портфель предприятия, а также каждая единица портфеля.

Конкурентные стратегии — это решения, связанные с тем, как будет развиваться портфель предприятия в целом, а также отдельные единицы портфеля в условиях конкурентной среды.

Разработка и реализация стратегических решений в данной иерархии позволяет маркетологам выбрать способы работы на рынке, наиболее эффективные с точки зрения использования ресурсов и достижения целей предприятия.

Общая структура плана стратегического маркетинга может быть описана ответами на вопросы:

· Какой рынок является для компании базовым и какова стратегическая миссия на этом рынке?

· Какие рынки образуют базовый рынок и какое позиционирование может быть избрано на них?

· Какова объективная привлекательность рынков, и какие возможности и угрозы связаны с ними?

· Каковы отличительные особенности фирмы, ее слабые и сильные стороны и ее конкурентное преимущество?

· Какую стратегию охвата и развития избрать, и каков должен быть уровень стратегических притязаний на товарных рынках, входящих в портфель фирмы?

· Как выбранные стратегические цели преобразуются в комплекс операционного маркетинга?

При принятии решений по корпоративным стратегиям маркетинг играет двоякую роль. Прежде всего только использование маркетинговых технологий и инструментов исследований, анализа и оценки внутренней и внешней среды бизнеса позволяет разработать данные решения. Второе, так как большинство возможности и угрозы возникают на рынке и связаны с управлением спросом, маркетинг определяет альтернативные варианты с учетом базовых понятий рыночных отношений — формирования потребителя, спроса, механизма удовлетворения клиентов, а затем происходит выбор окончательного варианта на корпоративном уровне принятия решения.

При этом подразделения маркетинга активно участвуют только в разработке корпоративных стратегических планов, но не в их утверждении и не несут основной ответственности за их реализацию. Это уровень решений топ-менеджмента компании и собственников капитала. Службы маркетинга несут полную ответственность за подготовку и реализацию собственно маркетинговых стратегических планов. Очевидно, что эти планы не могут быть разработаны вообще, если в компании нет корпоративного стратегического плана.

3.2 Принципы создания корпоративной модели стратегического планирования

Разработка стратегических планов в большинстве школ стратегий базируется на использовании инструментов стратегического анализа и планирования. Эти инструменты появились в разное время как результат обобщения практики стратегического планирования в деятельности ведущих компаний мира. Большая часть инструментов продолжает развиваться путем модификации и усовершенствования аналитического аппарата.

Инструменты представляют собой чаще всего модели, то есть упрощенные слепки с реальных процессов, описывающих определенные экономические закономерности, характерные для внешней и внутренней среды бизнеса. Являясь моделями, инструменты многое игнорируют, упрощают, скрывают, и поэтому все инструменты имеют проблемы использования. Необходимо не только знать модель и методику работы с ней, но также учитывать погрешности и ограничения, чтобы снизить уровень ошибок.

Главной проблемой использования инструментов стратегического анализа и планирования является большой соблазн применить одну или несколько моделей автономно друг от друга и получить результат в виде возможных стратегий. Наилучший эффект дает использование целого ряда выбранных моделей в определенной последовательности, чтобы перепроверить результаты и максимально избежать заложенных в самих моделях возможных ошибок. Таким образом, менеджеры должны принять решение об определении набора инструментов стратегического анализа и планирования и создать на этой базе комплексную корпоративную модель стратегического планирования (КМСП). Один из возможных вариантов КМСП приведен на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Вариант корпоративной модели стратегического планирования Далее все входящие в КМСП методики будут рассмотрены во взаимосвязи друг с другом как части единого процесса планирования. Кроме того, будут рассматриваться проблемы и ограничения инструментов, что позволяет избегать фактических и логических ошибок применения моделей.

Верхний сектор модели включает методики для проведения анализа всех уровней среды бизнеса. Здесь может быть использован и другой вариант набора методик для анализа среды. Это первый этап работы по разработке стратегического плана компании. Далее необходимо определить потенциал существующего бизнес-портфеля и возможностей его развития. Возможно расширение набора методик портфельного анализа для компаний разных размеров и с разными целями. После принятия портфельных решений согласно общей схеме стратегического планирования надо выбрать стратегии развития всего портфеля в целом и его отдельных частей. Последний этап — это работа по оценке и выбору возможных конкурентных стратегий.

Стрелками на схеме указаны не только направления движения от этапа к этапу процесса планирования, но и движение исходных данных и результатов анализа между отдельными методиками.

3.3 Методика выбора и оценки факторов привлекательности рынка для компании

На основе проведенных исследований макрои микросреды компании и оценки потенциала бизнеса можно разработать перечень факторов привлекательности конкретного рынка для компании. Для принятия стратегических решений важно грамотно поставить цели и обосновать их не только с точки зрения возможностей их достижения, но также выбора альтернативных вариантов приложения усилий на рынке. Необходимо знать ответ на простой вопрос: почему мы хотим работать на данном рынке. Обоснования типа «мы давно там работаем», «это самый большой рынок», «наши конкуренты вышли на этот рынок» сами по себе не являются достаточными, так как это не сознательный выбор, а следование тенденции и противоречит активной рыночной позиции. Ответы на поставленные вопросы дает рассматриваемая методика.

Рыночная привлекательность — это потенциал конкретного рынка с точки зрения роста продаж и прибыли компании в случае выбора рынка для активной рыночной деятельности с учетом поставленных целей и потенциала самой компании.

Существуют стандартизированные перечни факторов привлекательности рынка, разработанные разными специалистами. Вариант М. Мак-Дональда.

Перечень факторов привлекательности рынка

Основываясь на представленном перечне, можно оценить и выбрать те факторы, которые наиболее актуальны применительно к целям и рынкам, где компания уже работает или где хочет работать. Если компания работает на нескольких рынках, вариантов наборов факторов может быть несколько.

Этапы реализации методики:

1. Выбор из стандартизированных перечней факторов привлекательность рынка осуществляется методом экспертных оценок или методом Дельфи для каждого рынка и/или сегмента, на которых оперирует компания в настоящее время или собирается туда войти. На этом этапе надо постараться абстрагироваться от того, получается ли успешная работа у компании на этих рынках или нет, чтобы не упустить возможности.

2. Для согласованного перечня факторов привлекательности рынка экспертами устанавливаются рейтинговые решения о выборе рынка для активной деятельности компании.

3. Сопоставление потенциала и целей компании и перечня факторов привлекательности рынка. Если отрасль признается привлекательной, могут быть скорректированы параметры потенциала.

Эта методика входит в методику анализа портфеля General Electric как составная часть матрицы.

3.4 Методика определения ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной добиться успеха.

КФУ — это ориентиры для компании с точки зрения возможностей и эффективности при достижении рыночных результатов. Методика КФУ позволяет вычленить те области, где совершенствование деятельности будет наиболее эффективным. Области, в которых могут лежать КФУ, стандартизированы в виде перечней (табл. 3.2).

Ключевые факторы успеха

КФУ в одной отрасли сильно варьируются в зависимости от типа бизнеса и сегмента.

Этапы реализации методики КФУ:

1. Выбор из стандартизированных перечней КФУ осуществляется методом экспертных оценок или методом Дельфи для каждого рынка и/или сегмента, на которых оперирует компания в настоящее время или собирается туда войти. Выбор КФУ для каждого рынка. Необходимо выбирать действительно важные факторы, чтобы их не было очень много, так как это значительно затруднит анализ обычно не более 10. Кроме того, многие факторы имеют сильную корреляцию между собой, поэтому излишняя детализация не нужна.

В качестве примера будет рассмотрена компания «АльтМ», производящая водяные насосы. Эксперты выделили три основных критических факторов успеха для рынка профессиональных водяных насосов, на котором работает компания «АльтМ»: репутация на рынке, соответствие стандартам качества, охват территории дилерской сетью.

2. Проведение оценки потенциала компании по выбранным КФУ. Эксперты заполняют формат независимо друг от друга, а затем все оценки суммируются и определяют средние значения.

Вид формата для рассматриваемого примера представлен в табл. 3.1. Результатом первого этапа реализации методики КФУ являются три первые колонки таблицы. Колонка 3 «Вес фактора» показывает рейтинговое значение факторов, что в свою очередь при использовании результатов в планировании позволит выделить приоритеты. Эксперты оценивают КФУ для компании «АльтМ» — колонка 4, колонка 5 показывает оценку компании с учетом веса факторов.

Табл.3.1. Пример оценки КФУ компании «АльтМ»

3. Далее определяется стратегическая группа конкурентов и проводится оценка потенциала конкурентов и сравнивается с оценкой компании (пример в табл. 3.2.).

Табл.3.2. Пример оценки потенциала конкурентов по КФУ

4. Разработка предположений, которые будут использованы далее в процессе работы над КСМП, в частности в модели портфельного анализа General Electric.

3.5 Использование модели жизненного цикла товара в стратегическом планировании

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) вытекает из законов диалектики: каждый товар когда-то рождается и когда-то умрет. В жизни и поведении товара на рынке выделяют несколько этапов (рис. 3.3.).

В основе ЖЦТ лежит процесс распределения товаров по категориям потребителей, разделенных по времени приобретения товара, — кривая внедрения инновации. Это стабильные закономерности, и их необходимо учитывать с поправкой на зрелость отрасли, уровень новизны товарной категории, технологии и свойств товара. Нахождение товара на определенном этапе жизненного цикла определяет многие факторы производства, продаж и маркетинга, а также финансовые показатели компании по этому товару. Поэтому не следует рассматривать портфель товаров и услуг без предварительного исследования и идентификации этапа ЖЦТ, поскольку это может привести к серьезным ошибкам в планировании.

Рис. 3.3. Модель жизненного цикла товара

3.6 Использование методик портфельного анализа в КМСП

Понятие бизнес-портфеля товаров и услуг компании

Каждое предприятие производит определенный набор товаров и услуг — номенклатуру. Объем производства разных товаров может сильно различаться, а также может сильно варьироваться рентабельность производства и продажи отдельных позиций. Поскольку предприятие реализует свои товары различным группам покупателей разных рынков и сегментов, очевидно, что рентабельность продаж разным группам также может различаться. Кроме того, возможна работа на разных географических территориях, в разных странах и т. п. Здесь также скорее всего не будет одинаковых финансовых показателей. Все это связано не только с особенностями самой компании, так как сильное влияние оказывают факторы маркетинговой среды. Например, «компания General Electric разделена на 13 направлений бизнеса, 9 из которых связаны с промышленностью, 4 — с финансами. Внутри них есть тысячи небольших структур, которые не приносят прибыли, но дают возможность сконцентрироваться на новых технологиях и на изучении рынков, где работает компания». Возникают вопросы: как проводить портфельный анализ, как принимать портфельные решения.

Как отмечает М. Мак-Дональд, «концепция портфеля товаров берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающие инвестору требуемую прибыль. Для обеспечения текущего и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций».

Бизнес-портфель — совокупность производимых компанией товаров и услуг, сгруппированных по выбранным критериям для целей стратегического планирования и управления.

Используя этот подход, необходимо определить критерий построения портфеля. Во многом они схожи с критериями выделения стратегического хозяйственного подразделения (СХП) внутри крупной компании.

Основные критерии структуирования бизнес-портфеля:

1. Ассортиментные категории и позиций товаров и услуг.

2. Отдельные марки товаров и услуг.

3. Работа в разных регионах / филиалах.

4. Группы потребителей.

5. Сегменты потребителей.

6.СХП.

7. Процессы и процедуры обслуживания клиентов.

8. Новые объекты на международных рынках.

Для современных технологий стратегического планирования и управления понятия бизнес-портфеля играет очень важную роль. Выбор критерия стратегического структурования бизнес-портфеля определяет вектор развития компании, так как показывает приоритеты и способы достижения рыночных целей. Распределение инвестиций также происходит внутри бизнес-портфеля и с использованием методик портфельного анализа и планирования. Процессы формирования нематериального капитала, а затем и его оценки также происходит под влиянием структуры бизнес-портфеля.

Важные решения, связанные с построением организационных структур крупного бизнеса и отдельных компаний и подразделений, принимаются исходя из потребностей управления бизнес-портфелем.

Единицы бизнес-портфеля являются также объектами маркетингового управления.

Модель анализа бизнес-портфеля «Бостон Консалтинг Групп» (БКГ)

Логика модели БКГ основана на динамике (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта (относительная доля рынка). Матрица БКГ определяет роль каждой единицы бизнес-портфеля как области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке. Область стратегической деятельности, или стратегический сектор, соответствует сектору, в котором предприятие принимает участие с одной или несколькими парами «товар-рынок».

Модель основана на том, что темпы роста объемов продаж товаров предприятия на рынке и его соответствующая доля являются важными факторами при определении стратегических решений. Менеджеры могут использовать модель БКГ для идентификации с точки зрения ее существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в финансировании. На рисунке 3.4. изображены не только основные стратегические поля, но и объемы и направления движения денежных потоков внутри бизнес-портфеля компании.

Рис. 3.4. Модель портфеля БКГ Требования к соотношению категорий бизнес-единиц в портфеле компании:

1. Рост суммарного объема прибыли от товаров — «звезд» должен компенсировать, а лучше превосходить убыток от товаров — «трудных детей».

2. Суммарная прибыль от товаров — «дойных коров» должна превышать затраты на товары — «трудные дети» и товары — «звезды».

3. Бюджет маркетинга в основном (более 80%) расходуется на поддержку товаров — «звезд», остальное на «трудных детей».

При анализе портфеля продукции менеджеры должны рассмотреть не только положение стратегического сектора относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого сектора в общем потоке денежных поступлений.

Краткая характеристика четырех категорий в портфеле представлена на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Характеристики продуктов в матрице БКГ Показатель, формирующий вертикаль матрицы — темп роста рынка, делится на высокий и низкий темп. Разделительная линия между высоким и низким темпом роста объема продаж продукта на конкретном рынке устанавливается экспертно. Выбор уровня жесткого разграничения не обязателен, так как в модели оцениваются единицы портфеля, продающиеся на разных рынках, но входящие в один портфель. В случае сильно различающихся темпов роста на разных рынках (в несколько раз) надо особенно внимательно подойти к этому вопросу.

В качестве показателя силы компании на соответствующем рынке в модели используется доля рынка относительно доли рынка лидирующего конкурента. Если объем продаж продукта составляет только 10% объема продаж лидера, его относительная доля рынка будет составлять 0,1 и располагаться ближе к правому краю секции «низкой» доли рынка. Если объем продаж бизнес-единицы превышает объем продаж ближайшего конкурента в 10 раз, его относительная доля рынка будет равна 10, и он будет располагаться ближе к левому краю секции в «высокой» доле рынка.

Если число конкурентов велико, следует объединить их в стратегические группы по принципу сходства характеристик (например, размер компаний, ресурсы в данном бизнес-направлении), сильных сторон (таких, как проведение марочной политики, развитие дистрибьюторских сетей) и стратегий (например, ценовые стратегии, технологические стратегии, стратегии в отношении качества товара).

Как отмечает Т. Данько, возможно построение карты стратегических групп. «Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут реализовывать однотипные изделия, предоставлять покупателям аналогичные торговые услуги и виды технического обслуживания, предлагать одному и тому же типу покупателей одинаковые или похожие товары, использовать одни и те же каналы распределения, быть зависимыми в использовании одинаковой технологии и/или осуществлять продажу товара в одинаковом ценовом диапазоне» 1.

Рис. 3.6. Стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ

Каждая категория включает серию возможных и подходящих стратегий; Нельзя одновременно применить все указанные в каждой категории стратегии, менеджер должен сделать соответствующий выбор.

Имеющиеся малоприбыльные продукты либо планируются к переводу в «Трудный ребенок» (например, товары социального назначения), либо имеют перспективы на новых рынках, либо производство их должно быть прекращено.

Критика и ограничения модели анализа портфеля БКГ

При использовании модели БКГ для анализа необходимо учитывать ряд ограничений и проблем модели.

1. Модель упрощает сложные ситуации, сводя огромное количество вариантов к четырем.

2. Требуется четкое выделение рынка и/или его сегментов для определения темпов роста рынка и долей на рынке.

3. Корректность определения относительной доли рынка не всегда соблюдается. Доля рынка предприятия зачастую может быть определена только экспертно. На практике трудно подсчитать долю рынка, особенно средним и мелким предприятиям. Такие компании определяют ее с большими погрешностями.

4. Далеко не всегда соблюдается закономерность связи между большей долей рынка и лучшими показателями прибыльности, так как большое влияние оказывает кривая опыта и особенности технологии. Рост доли рынка может стоить компании слишком дорого.

5. Темпы роста могут быть переоценены, а потенциал стабильного рынка недооценен. Происходит сравнение в рамках одного портфеля, а не по отношению к конкурентам или рынку вообще. Некорректно выбранная граница по вертикали темпов роста может привести к недоучету возможностей крупных долей на зрелых рынках с низкими темпами роста и стабильным финансовым потоком. Эти товары требуют рефинансирования для защиты рыночной позиции и вопреки модели перспективны.

6. Данная методика предполагает учитывать темп роста в виде определенной величины, например повышения емкости рынка проникновения. В реальности компания может качественно развивать рынок, например, компания Johnson & Johnson регулярно проводит в России образовательные программы для врачей по применению новых средств определения уровня сахара в крови и тем самым развивает потенциальные уровни емкости рынка.

7. Отдельные положения модели не являются общепринятыми (например, теория жизненного цикла товара становится менее жесткой в отношении малоприбыльных продуктов, находящихся в стадии упадка, она предлагает использовать стратегию рыночной ниши до тех пор, пока продукт не станет невыгодным).

8. Модель не учитывает возможную взаимосвязь единицы внутри портфеля.

Исходя из вышесказанного данную модель можно использовать в качестве диагностического инструмента; она не может выступать в качестве единственной базы принятия стратегических решений о развитии бизнес-портфеля.

Методика анализа бизнес-портфеля с использованием модели БКГ

1. Выбор критерия структурирования бизнес-портфеля компании.

2. Структурирование существующего портфеля и определение объемов продаж отдельных элементов портфеля в динамике за 3−5 лет.

3. Определение пропорциональных долей продаж отдельных элементов портфеля в общем портфеле осуществляется путем пересчета фактических объемов продаж в относительные. Чаще всего используются диаметр или площадь круга, соответствующие каждой единице портфеля. Результаты оформляются в виде расчетной табл. 1.

Расчетная таблица 1

4. Для каждой единицы портфеля необходимо выделить стратегическую группу конкурентов и в ее рамках оценить абсолютные доли рынка компании и ее конкурентов. Пример расчета для первой единицы портфеля компании, А представлен в расчетной табл. 2.

Расчетная таблица 2

Методы получения информации:

Вторичные данные — открытые данные промышленных ассоциаций, министерств, ведомств, опубликованные обзоры рынка, годовые отчеты и финансовые материалы компаний-конкурентов, статистические данные и т. п. Первичные данные — оценки экспертов, обзоры исследовательских компаний.

5. Расчет относительной доли рынка для каждой единицы портфеля как доли по отношению к объему продаж самого крупного конкурента в стратегической группе. Пример данных представлен в расчетной табл. 3 (колонка 3).

Расчетная таблица 3

6. Для каждой единицы портфеля необходимо определить текущие темпы роста рынка, которые устанавливаются на основе статистических данных по вторичным источникам. Данные заносятся в расчетную табл. 3 (колонка 5).

7. Кроме того, желательно определить прогнозные темпы роста рынка для каждой единицы портфеля на следующие 3 или 5 лет. Можно использовать разные методы прогнозирования: экстраполяцию тренда, регрессионный анализ, факторный анализ, прогноз на основе индикаторов. Данные заносятся в расчетную табл. 3 (колонка 6).

8. Разработать шаблон матрицы, проведя градуирование шкал, основываясь на пороговых значениях показателей колонки 3−6 расчетной табл. 3. Модель БКГ использует натуральные показатели, и поэтому для удобства анализа требуется дизайн шаблона и определение границ стратегических полей. Многие специалисты рекомендуют не устанавливать жесткие границы, а использовать понятие «тяготение к определенному полю».

9. Нанесение на шаблон текущего положения каждой единицы портфеля в виде центра круга. Границы круга соответствуют доле каждой единицы в объеме продаж всего портфеля. Пример заполненного шаблона дан на рис. 3.7.

10. Для определения будущего состояния портфеля под влиянием прогнозов развития рынка и действий конкурентов необходимо определить предполагаемую относительную долю к крупнейшему конкуренту в третьем году. Оценка осуществляется экспертно. Пример расчета для первой единицы портфеля приведен в расчетной таблице 4. Пример данных по всему портфелю представлен в колонке 4 расчетной табл. 3.

Расчетная таблица 4

11. Нанесение на шаблон прогнозного значения состояния портфеля и соединение центров кругов по каждой единице портфеля. Стрелкой указать направление изменения от текущей ситуации к прогнозируемой (см. рис. 3.7).

Рис. 3.7. Пример заполнения шаблона БКГ

12. Анализ полученных результатов.

13. Разработка предположений по развитию портфеля для повышения сбалансированности.

14. Использование данных анализа БКГ в корпоративной модели стратегического планирования.

3.7 Матрица «Дженерал Электрик — МакКинзи»

Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название «экран бизнеса». Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

— Привлекательность СЗХ

— Позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т. е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» используется уже динамический показатель, т. е. не рентабельность, а ее изменение и т. д.

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Матрица «Дженерал Электрик — МакКинзи» имеет размерность 3×3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y — неподконтрольные.

Увеличение размерности матрицы до 3×3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:

— Область победителей;

— Область проигравших

— Средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Таблица 1. Матрица «Дженерал Электрик — МакКинзи»

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик — МакКинзи» таковы:

1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;

4. Снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса;

5. Прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы.

Часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в таблице 2

Таблица 2. Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы

Матрица «Дженерал Электрик — МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора — привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.

Вместе с тем, матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:

— Трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;

— Субъективность оценок;

— Статичный характер модели;

— Слишком общий характер рекомендаций.

Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик — МакКинзи» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:

Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.

Модель «Дженерал Электрик — МакКинзи», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.

Человеческий фактор, т. е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик — МакКинзи» — опять же относится ко всем матрицам — зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.

Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик — МакКинзи» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.

В таблице 3 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.

Таблица 3. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли

3.8 Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля

Модель развития товара / рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара — старый или новый, по другой оси — вид рынка, также старый или новый.

Таблица 1. Матрица Ансоффа

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) — стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа — односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт — рынок).

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

— Обслуживаемые группы покупателей;

— Потребности покупателей;

— Технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Рис. 3.8.

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

3.9 Метод «5 конкурентных сил» М. Портера

Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:

1. Угроза появления новых конкурентов (new entrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

2. Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.

3. Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

4. Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, — монополия?

5. Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками (rivalry). Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

Рис. 3.9.

Последователи Портера усовершенствовали анализ пяти сил и предложили еще и шестую — так называемые дополнительные схемы. Это то, как ваш бизнес зависит от компаний, которые производят продукты, так или иначе взаимодополняющие ваши. С этими компаниями вы можете работать по принципу синергии.

Значение шестого фактора в современном бизнесе неуклонно возрастает. Хорошим примером такой синергии может служить связь между компаниями Microsoft и Intel.

Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов для разработки индивидуальной бизнес-стратегии. Она успела доказать свою полезность, особенно, в контексте анализа «снаружи-внутрь».

Чтобы использовать анализ «5 конкурентных сил Портера», вам надо по каждой из них просмотреть модель вашего бизнеса. Рассмотрим подробнее каждую.

1. Угроза появления конкурентов Ситуация такова, что новые конкуренты приносят с собой дополнительные ресурсы и претендуют на часть рыночной доли. Соперничество усиливается, прибыли снижаются. Определенный конкурентоспособный ответ также потребует дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. По этому параметру вам нужно просмотреть следующие моменты:

— Экономия от масштаба.

— Требования к капиталу / инвестициям.

— Затраты от перехода клиентов.

— Доступ к каналам сбыта на рынке.

— Доступ к технологиям.

— Преданность бренду. Лояльны ли клиенты?

— Вероятность ответных мер со стороны существующих игроков на рынке.

— Регулирование правительства. Могут ли новые участники получить субсидии?

2. Угроза появления продуктов-заменителей Вам придется ограничить цену на ваши товары / услуги, если существуют их конкурентоспособные аналоги. Это также снизит ваши прибыли. Чтобы проанализировать ситуацию, ответьте на следующие несколько вопросов:

— Качество. Лучше ли продукты-заменители?

— Готовы ли покупатели к замене?

— Каково соотношение относительной цена и эффективности продукта-заменителя?

— Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?

3. Рыночная власть потребителей Если заказчики имеют более сильную рыночную мощь, чем поставщики, они воспользуются этим, снизив маржу прибыли поставщика. Для анализа по данному параметру ответьте на следующие вопросы:

— Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей на рынке?

— Дифференциация. Продукты стандартизированы?

— Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?

— Какова роль качества и услуг на рынке?

— Насколько сильна угроза обратной и прямой вертикальной интеграции на рынке?

— Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?

4. Рыночная власть поставщиков Обладая властью над вами, они будут повышать цены, что плохо скажется на вашей прибыльности. Для анализа по данному параметру ответьте на следующие вопросы:

— Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?

— Брендинг. Силен ли бренд поставщика?

— Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?

— Поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли (например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли)?

— Покупатели не угрожают обратной интеграцией?

— Какова роль качества и услуг на рынке?

— Является ли этот рынок ключевой группой клиентов для поставщиков?

— Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?

5. Уровень конкуренции Если на рынке присутствует сильный игрок, вашей компании необходим определенный конкурентоспособный ответ, который будет требовать дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. Здесь важно учитывать следующие моменты:

— Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше малых или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке.

— Структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.

— Степень дифференциации продукции. В отраслях, где продукты являются мало дифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.

— Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.

— Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.

— Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.

Ограничение использования модели «5 сил Портера»

Использование анализа «5 сил Портера» будет успешным, если грамотно его применить. Применяя его, помните о следующих важных моментах.

— Нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации.

— Модель анализа была создана для индустрии одной отрасли (the line-of-business industry level). Анализ неприменим на уровне синергии и взаимосвязанных между собой компаний внутри портфеля крупной корпорации, на уровне сектора промышленных индустрий. В связи с этим, Портер подчеркивает, что для многоотраслевых компаний, при разработке корпоративной стратегии необходимо прежде всего определиться с выбором индустрии, в которой компания будет конкурентоспособной. И каждая отрасль должна развивать индивидуальные, основанные на особенностях своей индустрии, 5 конкурентных сил.

— Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными изменениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.

— Иногда моделируются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих, и тогда нужно будет сначала определить, что это за новый рынок, а потом анализировать и формировать стратегию.

Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала. Выраженность действия «пяти сил» варьирует от отрасли к отрасли и может измениться в результате происходящих в отрасли перемен.

GAP_анализ

GAP_анализ (английское слово «gар» означает «разрыв»).

Очень часто при постановке стратегических целей людей смущает серьезный разрыв между тем, что они «намечтали», и тем, что есть на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к «приземленности» при выборе целей и к неуверенности при их достижении. С помощью анализа разрывов можно найти путь от текущего состояния к желаемому.

Рассмотрим, как этот метод анализа применяют к решению задачи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному:

— С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться.

— С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами / услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами / услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверхцель».

Перечислим основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок:

— Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.

— Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.

— В-третьих, многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).

То, что мы проделали выше, и есть анализ разрывов.

— Мы рассмотрели текущую ситуацию — это тот объем продукции, который продает наша фирма сейчас.

— Мы определили «сверхцель» — удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке.

— Мы выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, — произвели анализ причин нереализации товара.

— Мы определили желательный набор действий — защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, мы поставили перед собой стратегические темы, в рамках которых можно искать конкретные решения.

Возьмем для примера проведение анализа разрывов для фармацевтической компании. Для этого воспользуемся анализом разрывов для поиска стратегических решений с помощью следующей таблицы анализа разрывов.

Табл.3.3.

Шаги по проведению анализа разрывов

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы:

1.) Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получили вследствие принятия тех или иных решений.

2.) Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще? Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

3.) Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим на правлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые маркетинговые, административные, технические и др.

4.) Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

Пример 3.3.: Проведение анализа разрывов для компании «Московский кондитер». Воспользуемся методом анализа разрывов, чтобы выработать стратегию захвата рынка для компании. Предположим, что из проживающих в Москве 12 млн. человек 75% относятся к числу потенциальных потребителей продукции компании (за исключением маленьких детей, больных диабетом и людей, следящих за своим здоровьем), а потенциальная емкость рынка — 9 трлн. руб.

Соответственно предположим, что каждый потребитель в год может купить кондитерских изделий на 1000 руб. Следовательно, мы потенциально недополучаем 3988 млрд руб. или упускаем 8940 млн. потребителей. Чтобы увеличить свою долю рынка, нужно сосредоточить усилия на нескольких направлениях и провести ряд мероприятий.

Пример разработки стратегии компании «Московский кондитер» на основе результатов анализа разрывов.