Кадровый аудит

• Введение
• 1. Понятие, назначение и организационно-правовые основы кадрового аудита
• 2. Методология и виды кадрового аудита
• 3. Проведение кадрового аудита
• Заключение
• Список литературы

Главный вид нематериальных активов, обусловливающих способность организации к развитию — человеческий капитал. Поэтому оценка эффективности системы управления персоналом и отдельных процессов в рамках этой системы в настоящее время становятся весьма востребованными теоретиками и практиками.

Любая организация независимо от ее размеров, форм собственности и видов деятельности сталкивается с проблемами в области управления персоналом. Достаточно часто руководители и сотрудники служб управления персоналом не всегда понимают и реально могут оценить потенциал и способность персонала достичь тех или иных результатов, поставленных перед организацией. В этих случаях требуется независимый и комплексный взгляд на действующую систему управления персоналом, для того чтобы понять, способна ли она и ее кадровый потенциал достичь поставленных перед организацией целей. Помочь решить эту проблему способен кадровый аудит.

В настоящее время в практике управленческой деятельности широко известен аудит финансово-хозяйственных операций, который проводится для выявления отклонений от принятого законодательства, установленных правил ведения бухгалтерского учета, а также для выявления внутренних ресурсов в повышении прибыльности организаций.

С переходом к рыночным отношениям хозяйствования все чаще целями аудита становится поиск внутренних резервов роста прибыльности и эффективности деятельности организации, поэтому в сферу интересов руководителей и менеджеров по персоналу попадают вопросы эффективного использования человеческих ресурсов. Аудиторская деятельность в сфере управления персоналом — явление достаточно новое для России, представляющее необходимый элемент рыночной экономики. Кадровый аудит позволяет выявить направления повышения эффективности использования трудовых ресурсов, а от этого во многом зависят важные показатели — объем производства продукции, уровень себестоимости и качества выпускаемой продукции, финансовый результат, а в конечном счете и экономический потенциал хозяйствующего субъекта.

Таким образом, кадровый аудит представляет собой современный инструмент оценки результативности деятельности персонала и процессов в социально-экономической среде организации. Кадровый аудит — анализ системы управления персоналом, действующей в организации. Его конечной целью является усовершенствование работы персонала. Для этого аудиторы представляют организации отчет, содержащий рекомендации по результатам анализа потребностей организации, имеющихся человеческих ресурсов, мер наказаний, поощрений и мотивации.

Основные направления кадрового аудита конкретизируются для каждой отдельной организации и зависят от его целей, от того, что хотелось бы знать субъектам аудита для принятия оптимальных управленческих решений.

1. Понятие, назначение и организационно-правовые основы кадрового аудита

Рост любой компании зависит не только от эффективного использования внешних ресурсов (инвестиций, кредитов, совместных проектов), но и внутренних. Как известно, одним из главных внутренних ресурсов фирмы является персонал. В связи с этим объективно возникает потребность в оценке этого важнейшего ресурса организации.

Существуют различные подходы к оценке кадрового потенциала организации. Первоначально оценке подвергалась работа сотрудников, их квалификация, производительность труда и т. п. В последнее время руководители стали понимать, что нужно оценивать не только и не столько работу сотрудников, сколько собственные процедуры управления персоналом. Так зародилась потребность в кадровом аудите.

Кроме того, в учебной литературе, публикациях существуют различные подходы к содержанию кадрового аудита. Некоторые авторы сводят эту деятельность к проверке кадрового делопроизводства и анализу работы службы управления персоналом. Профессор А. Я. Кибанов и ряд других авторов выделяют два направления в кадровом аудите: оценка кадрового потенциала организации и анализ кадровых процессов. Другие авторы дополняют эти направления кадрового аудита оценкой организационных структур управления, что представляется вполне оправданным и корреспондируется с практикой проведения кадрового аудита в государственных органах.

Кадровый аудит — анализ и оценка соответствия структурного и кадрового состава организации ее целям и стратегии развития.

В практике менеджмента кадровый аудит является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой — инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений. Кадровый аудит в государственных органах является инструментом мониторинга реализации государственной кадровой политики в определенной сфере. В условиях рыночной экономики кадровый аудит необходим для обеспечения конкурентоспособности фирмы. Он проводится с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации.

Таким образом, кадровый аудит, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.

Кадровый аудит помогает компаниям избежать многих проблем в случае проведения проверок государственных проверяющих, а также позволяет оптимизировать организацию рабочего процесса.

В результате проведения кадрового аудита должна осуществляться консультационная поддержка, аналитическая оценка и независимая экспертиза кадрового потенциала.

Главной целью кадрового аудита является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность и преуспевание организации

Задачи кадрового аудита:

1. Выявление соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

2. Выявление соответствия структуры системы управления персоналом организационной структуре организации.

3. Проверка соблюдения правил, закрепленных существующей нормативно-правовой базой.

4. Выявление причин возникающих трудовых конфликтов и других проблем социально-трудовой сферы, разработка путей их разрешения, предотвращения и снижения негативного воздействия.

Оценке могут быть подвергнуты различные аспекты организационной реальности. Основные направления кадрового аудита:

1. Оценка кадрового потенциала организации, включающая в себя анализ количественных и качественных характеристик персонала.

2. Оценка организационных структур управления, то есть строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации.

3. Диагностика и оценка эффективности кадровых процессов и процедур управления, то есть направления деятельности организации по отношению к персоналу.

Таким образом, объектами аудиторской проверки могут быть:

Ї трудовой коллектив организации;

Ї методы и принципы управления персоналом;

Ї конкретное направление производственной деятельности.

Как показывает практика, потребность в кадровом аудите может быть вызвана различными причинами. Инициаторами проведения кадрового аудита могут выступать внутренние и внешние субъекты аудита:

Ї руководство организации;

Ї акционеры;

Ї руководство вышестоящих организаций;

Ї государственные исполнительные органы (инспекции, органы власти, судебные исполнители).

Организаторами процесса аудита являются руководители и сотрудники службы управления персоналом, а также руководители вышестоящих организаций. Исполнителями и участниками процесса могут быть специалисты службы управления персоналом, внутренние и внешние консультанты, эксперты, профсоюзные лидеры, акционеры, клиенты и персонал фирмы. При организации проверок в государственных органах, как правило, исполнителями кадрового аудита являются специально назначенные и уполномоченные специалисты вышестоящей организации или смежных организаций. кадровый аудит управление персонал

В зависимости от того, кто из субъектов инициирует проведение кадрового аудита, его цели могут быть различными. Например, инспекции по труду РФ чаще всего проверяют качество исполнения трудового законодательства, при этом аудит системы управления персоналом проводится с целью выявления нарушений и отклонений от законодательных норм в одной или всех функциях (процессах) управления персоналом.

Аудит системы управления персоналом может инициироваться и руководством компании. Например, руководство компании заинтересовано в получении информации о возможных рисках в развитии трудового потенциала организации. Тогда целью аудита системы управления персоналом будет изучение влияния различных факторов (функций, ресурсов) на формирование, использование и развитие трудового потенциала. Возможно, руководство заинтересуется, как управление персоналом повлияло на результаты работы конкретного подразделения или всей компании, тогда аудит системы управления персоналом будет нацелен на изучение объема и качества работы с персоналом в подразделении или во всей фирме.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов:

Ї профессионализм;

Ї независимость;

Ї достоверность;

Ї честность и объективность;

Ї сопоставимость с международным правом.

Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.

Кадровый аудит в качестве относительно самостоятельного направления аудиторства начал активно развиваться в последние годы. К этому времени правовые основы регулирования аудиторской деятельности в РФ были сформированы и законодательно закреплены. Они ориентированы на бухгалтерский учет и бухгалтерскую (финансовую) отчетность. В настоящее время правовые основы аудиторской деятельности в РФ определены Федеральным законом «Об аудиторской деятельности» .

Таким образом, нормативно-правовая база кадрового аудита в настоящее время не сформирована. Однако поскольку кадровый аудит затрагивает анализ социально-трудовой сферы организации, правовая база для его проведения может быть представлена следующим образом:

1. Трудовое законодательство РФ, включающее в себя Трудовой кодекс РФ и иные федеральные законы, затрагивающие социально-трудовые отношения.

2. Подзаконные нормативные правовые акты, регламентирующие социально-трудовые отношения.

3. Государственные (ГОСТ) и межотраслевые стандарты, нормы, нормативы и методические материалы, регламентирующие вопросы организации труда. Сюда же можно отнести строительные нормы и правила (СНиП), санитарно-эпидемиологические правила и нормативы (СанПиН), санитарные нормы и правила (СН) и др.

4. Ведомственные нормативные правовые акты в случае ведомственного подчинения организации.

5. Локальные нормативные правовые акты организации, касающиеся организации работы с персоналом и управления. К таким документам можно отнести устав организации, должностные регламенты и инструкции, положения о структурных подразделениях, заводские нормы и т. п.

Информационные источники для проведения кадрового аудита:

Ї законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями;

Ї показатели эффективности работы организации в целом;

Ї показатели эффективности работы отдельных подразделений и сотрудников;

Ї официальная статистическая отчетность организации по кадрам;

Ї кадровая документация и делопроизводство;

Ї результаты анкетирования и опросов сотрудников;

Ї результаты предыдущих исследований и проверок.

2. Методология и виды кадрового аудита

Задачи и объекты кадрового аудита предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки, анализа и выработки рекомендаций, который базируется на методах, используемых в экономике труда, статистике, управлении персоналом, социологии, психологии, эргономике, правоведении

Инструментарий кадрового аудита

Независимо от выбранного подхода аудиторам необходимо собрать данные относительно деятельности службы управления персоналом организации. Практически это достаточно трудная задача. Частично причина этого находится в том, что очень трудно определить эффективность этой службы. Многие из доступных показателей субъективны по своей природе и организационно зависимы. Кроме того, эффективность управления персоналом на организационном уровне может весьма отличаться от эффективности службы управления персоналом непосредственно.

В аудите персонала используются типичные для управленческого аудита инструменты. Каждый инструмент исследования обеспечивает частичные понимание действий управления персоналом фирмы. Если эти инструменты используются умело, команда может соткать из них ясную картину действий управления персоналом организации. Это:

· интервью;

· анкетные опросы и обзоры;

· анализ официальных документов;

· внешняя информация;

· эксперименты в области управления персоналом.

Интервью

В аудите персонала интервью — наиболее применимый инструмент сбора информации, применяемый для получения информации для анализа рабочего процесса, выяснения суждений работников по определенным вопросам. В ходе беседы каждый последующий факт дополняет или опровергает предыдущие, раскрывает побочные факты и неожиданные взаимосвязи, влияния или ограничения. В области управления персоналом получаемые комментарии позволяют аудиторам определить сферы, требующие оптимизации. Критицизм работников может свидетельствовать о низком уровне удовлетворения их потребностей и о необходимости повернуть работу службы управления персоналом в эту область. Но когда права служба управления персоналом, вероятно, придется предпринять обучение линейных менеджеров фирмы, объясняя им подвергаемые сомнению процедуры управления.

Разновидность интервью — такой полезный источник информации как «выходное» интервью. Интервью с увольняющимися работниками проводятся, чтобы изучить их представления об организации. Анализ данных такого интервью позволяет выявлять и осуществлять меры по предотвращению текучести, которые могут носить как априорный характер (более тщательный отбор сотрудников с учетом предотвращения еще на этой стадии наиболее часто встречающихся причин увольнений работников), так и апостериорные (целенаправленную работу по удержанию на предприятии кадровых работников). Ниже представлен образец типичных вопросов, задаваемых в таких интервью. Данное интервью проводилось службой управления персоналом до аудита, и комментарии работников были зафиксированы. Позже, в процессе аудита, эти ответы учитывались для нахождения причины неудовлетворенности служащих и других проблем управления персоналом.

Анкетные опросы и обзор отношений

Известно, что влияние отношения к работе на трудовое поведение работника очень велико. Оценивая удовлетворенность работников трудом, можно определить их отношение к рабочему процессу, руководству, взаимоотношениям в коллективе и специфике организации труда. На базе такой информации можно производить организационные изменения, которые повысят у работников удовлетворенность трудом. Один из наиболее объективных и экономичных подходов — это проведение опросов об отношении работников к работе. Использование анкет позволяет получить большое количество фактов от большого числа людей. Такие опросы представляют, как правило, собой самостоятельное заполнение респондентом вопросников или анкет. Эти инструменты используются довольно часто, потому что интервью дорогостоящая процедура, и обычно используется только в отношении немногих работников. Опросы работников особенно результативны для оценки взаимоотношений, в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций. Кроме того, анкетные опросы обычно приводят к более искренним ответам, чем лицом к лицу с интервьюером.

Один из видов опросов в современной практике управления персоналом — «обзор отношений». Это многостраничное «бумага и карандаш» (paper-and-pencil) исследование используется, чтобы узнать, как служащие рассматривают своего менеджера, свою работу и службу управления персоналом. Иногда задают до нескольких сотен вопросов по критическим проблемам. Ответы группируются и анализируются с целью выяснения факторов риска в системе взаимоотношений в коллективе.

Анализ может выявить проблемы с определенными руководителями, рабочими местами или льготами.

Анализ официальных документов

Не все проблемы можно увидеть из обзоров отношений. Иногда проблемы могут быть вскрыты только после изучения отчетов фирмы. Изучение отчетов помогает определить соответствие деятельности в области управления персоналом требованиям законодательства и положениям кадровой политики организации, а также выявить проблемные области. Обычно в ходе аудита персонала используются следующие отчеты:

Отчет безопасности и здоровья

Определяет различия до и после реализации программ управления персоналом, нацеленных на снижение уровня текучести и абсентеизма. Показывает нарушения ТК РФ и норм здоровья.

Жалобы

Изучает сущность и причины недовольства, отсутствие ясности в области деятельности по управлению персоналом. Ищет ответа на вопросы:

· Относится ли причина недовольства к определенным пунктам контракта или к работе менеджеров?

· Имеются ли в трудовом соглашении пункты, неясные профсоюзу или должностным лицам управления?

Аудиторская команда может раскрыть модель недовольства. Недовольства могут порождаться рабочими местами, менеджерами, представителями профсоюза, возрастными группами или неточностями контракта. Если модель обнаружена, специалисты в области управления персоналом уточняют основные причины и предпринимают корректирующее действие. Интервью с менеджерами и представителями профсоюза могут оказать на основные причины недовольства. И если представители профсоюза участвуют в обнаружении моделей недовольства, то они могут поддержать предложенные изменения в управлении.

Изучение системы вознаграждений

· Соответствует ли уровень заработанной платы условиям рынка труда?

· Понятен ли работникам принцип дополнительных выплат и льгот?

· Соответствует ли система премий и пакет дополнительных льгот местным условиям и конкурентам?

Аудиторская команда тщательно рассматривает методы компенсации. Используемые службой управления персоналом и прежде всего уровень заработной платы, льгот и услуг. В случае должного представления рабочих мест, например, с помощью разряда тарифной сетки, и уровни зарплаты будут справедливыми. Система дополнительных льгот также изучается с целью выяснения ее конкурентоспособности и согласованности с правительственными нормами.

Права человека

· Соответствует ли управление фирмой требованиям законодательства?

· Имеется ли план корректирующих действий в случае несоответствия требованиям законодательства?

· Есть ли прогресс в области приближения к требованиям законодательства?

Аудиторы уделяют особое внимание найму, расстановке и вознаграждениям представителей меньшинств и других уязвимых категорий (женщины, инвалиды, ранее судимые).

Изучение кадровой политики и программ

· Достигает ли каждая программа заявленных целей?

· Следуют ли программам и кадровой политике специалисты службы управления персоналом и линейные руководители?

Аудиторы оценивают согласованность программ в области управления персоналом друг с другом и их интегрированность в общефирменное управление, а также их выполнение.

Уровень конфликтности

· Сократилось ли число конфликтных ситуаций, благодаря обучению, премированию или другим социальным программам?

Текучесть/абсентеизм

· Есть ли в этом вопросе явные причины или тенденции? Связанные с возрастом? Полом?

· Как эти данные сопоставимы с таковыми у других работодателей?

Аудитор определяет изменения в показателях текучести и абсентеизма до и после реализации программ по управлению персоналом.

Повышение квалификации

· Улучшают ли ориентация или программы обучения выполнение работы?

Продвижение по службе

· Какой процент рабочих мест заполнен с внутреннего рынка труда?

· Насколько хорошо исполняется программа внутреннего продвижения?

· Показывают ли результаты продвижения действительно эффективный результат?

Подбор персонала

· Зависит ли качество работы новичков от источника вербовки?

· Являются ли затраты на вербовку и отбор персонала сопоставимыми с таковыми других фирм?

Учет работников

· Содержатся ли картотека работников в должном порядке?

· Содержат ли отчеты кадровой службы точную, современную и полезную информацию?

· Разумен ли карьерный рост для данного работника?

· Является ли данный работник источником нарушения дисциплины или межличностных проблем?

Специальные программы

· Достигают ли специальные программы в области управления персоналом желаемых результатов?

Внешняя информация

Другой инструмент контрольной бригады — внешняя информация. Исследование, ограниченное только изучением внутренних отношений в организации и отчетов, может раскрыть неблагоприятные тенденции. А внешние сопоставления дают контрольной бригаде перспективу, с позиций которой фирмы могут быть оценены действия фирмы.

Большинство внешней информации поступает из опубликованных государственных статистических данных, отраслевых сборников, периодики научно-практического характера.

Используются официальные статистические материалы Госкомстата России и Минтруда России, такие как:

· статистика экономической активности населения, обследование населения по проблемам занятости;

· статистика численности, заработной платы, условий труда работников — данные предприятий и организаций;

· расчеты баланса трудовых ресурсов;

· расчеты обобщающих показателей на основе интеграции данных из различных источников.

Эти данные позволяют аудитору получить информацию по наиболее важным для оценки современного состояния экономики индикаторам: среднемесячной заработной плате, просроченной задолженности по ее выплате, среднему числу замещенных рабочих и вакантных мест, движению кадров, прогнозам предприятий по высвобождению персонала, отработанному времени, вынужденной неполной занятости и потерям рабочего времени по этой причине, условиях труда работающих, уровне и динамике производительности труда.

Обзор заработной платы — в настоящее время основной и наиболее объективный источник информации о складывающихся на рынке труда тенденциях. Информация, содержащаяся в обзорах зарплаты помогает отслеживать ситуацию на рынке труда как в целом, так и с учетом профиля деятельности компании, проводить сопоставления размеров и систем оплаты труда, вносить необходимые корректировки. Типичные задачи, решаемые с помощью данных обзоров: корректировка уровня заработной платы компании по отношению к рыночной, совершенствование стимулирования труда, удержание нужных людей и т. п. Основная задача — это конкурентная позиция компании на рынке отбора и найма персонала.

Всю совокупность методов кадрового аудита принято разделять на три основных группы: организационно-аналитические, социально-психологические и экономические методы Организационно-аналитические методы основываются на анализе кадровой документации и отчетности за рассматриваемый период, а также важнейших трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала.

В первую очередь подлежит проверке следующая документация и отчетность организации:

Ї баланс трудовых ресурсов организации;

Ї описание работ и спецификации;

Ї должностные инструкции;

Ї данные о затратах на наем, обучение, переподготовку, увольнение персонала;

Ї анкеты и тесты, когда-либо заполняемыми сотрудниками и претендентами на вакантные должности;

Ї документы, характеризующие уровень травматизма и профессиональных заболеваний работников, и др.

Среди основных трудовых показателей, оказывающих наибольшее влияние на эффективность (прибыльность) организации выделяют:

Ї показатели использования рабочей силы и рабочего времени;

Ї качество и производительность труда;

Ї оплата труда и др.

Социально-психологические методы предполагают проведение социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения сотрудников к своей к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т. д.

Экономические методы позволяют путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними (лучшими) в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.

Существуют следующие основные подходы к разработке методик кадрового аудита: управленческий, нормативно-правовой, специальный и отраслевой Управленческий подход предполагает разработку методик по различным вопросам управления, например, методик анализа качества управления персоналом, оценки трудовой мотивации, проверки условий труда и т. п.

Нормативно-правовой подход предусматривает разработку методик проверки соответствия процедур управления персоналом конкретной организации требованиям законодательства и других нормативных правовых актов Российской Федерации.

Специальный подход включает разработку методик диагностики организаций, обладающих специфическими особенностями в силу влияния внешней или внутренней среды (например, в условиях массового высвобождения персонала, банкротства или других кризисных явлений).

Отраслевой подход предполагает разработку методик, учитывающих особенности организации, связанные с ее отраслевой (ведомственной) принадлежностью.

Работа кадрового аудитора носит характер исследования, поэтому на практике в этой деятельности выделяют пять исследовательских подходов: сравнительный подход, экспертная оценка, статистический подход, подход соответствия, МВО-подход В рамках сравнительного подхода аудитор сравнивает изучаемый объект по сопоставимым признакам с аналогом. Подход наиболее эффективен при сопоставлении отдельных процедур или отдельных характеристик объекта, например сравнение текучести персонала, уровней и систем оплаты труда.

Экспертная оценка заключается в использовании в качестве базы сравнения заключения эксперта или опубликованных результатов аналогичного исследования.

Основой статистического подхода является использование статистических методов оценки в области управления персоналом. Информационными источниками аудиторской проверки являются статистические данные, а в процессе аудиторской деятельности широко используются статистические методы.

Подход соответствия заключается в выявлении степени отклонения полученных аудиторских свидетельств от установленных норм, правил, стандартов. Он эффективен при проверке условий труда и безопасности персонала, деятельности функциональных подразделений и линейных руководителей.

Суть МВО-подхода (МВО — управление по целям, management by objectives) заключается в установлении измеримых целей и последующем их сравнении с достигнутыми результатами.

Кадровый аудит принято классифицировать по следующим признакам:

Ї периодичность проведения;

Ї объем проверки;

Ї методика анализа;

Ї уровень проведения;

Ї способ проведения проверки.

Периодичность проведения:

Ї первоначальный аудит проводится в организации впервые или впервые по конкретному направлению кадрового аудита;

Ї текущий аудит проводится по заранее установленному регламенту за определенный период времени; его осуществление регламентируется правилами, установленными нормативно-методической документацией, и характеризуется плановым характером и целевыми методиками;

Ї регулярный аудит проводится систематически через определенные промежутки времени;

Ї панельный аудит проводится с определенной периодичностью, с неизменными методикой и инструментарием, на одних и тех же категориях персонала или в одних и тех же структурных подразделениях;

Ї оперативный аудит проводится по оперативному распоряжению администрации (работодателя) для целевой проверки деятельности отдельных структурных подразделений; для этого аудита характерны строго определенная тематика, ориентация на результат и сжатые сроки проведения; как правило, он применяется в случае появлении незапланированных сбоев или негативных тенденций в деятельности какого-либо структурного подразделения;

Ї разовый аудит проводится ситуационно, один раз, не предполагая повторения.

Объем проверки:

Ї полный аудит охватывает все объекты;

Ї локальный аудит охватывает один объект или отдельно выделенную группу объектов;

Ї тематический аудит включает совокупность объектов по одной тематике.

Методика анализа:

Ї комплексный аудит, при проведении которого используется весь арсенал методов;

Ї выборочный аудит, при проведении которого используются строго определенные методы, либо анализу подвергаются работники, выбранные по специальной методике-выборке.

Уровень проведения:

Ї стратегический аудит направлен на оценку деятельности высшего руководства организации; здесь в первую очередь изучаются кадровая политика и кадровая стратегия организации, их взаимосвязь со стилями, методами и средствами руководства;

Ї управленческий аудит предполагает проверку осуществления линейными руководителями стратегии управления персоналом организации; здесь анализируются организационные и психологические аспекты управления конкретными структурными подразделениями;

Ї тактический аудит направлен на оценку эффективности деятельности службы управления персоналом.

Способ проведения проверки:

Ї внешний аудит проводится независимыми специалистами сторонних организаций — аудиторскими организациями или индивидуальными аудиторами на договорной основе, а также сотрудниками различных инспектирующих органов;

Ї внутренний аудит проводится специалистами самой организации

Ї работниками службы управления персоналом или работниками специализированной службы внутреннего аудита;

Ї совместная работа внешних и внутренних аудиторов.

3. Проведение кадрового аудита

Несмотря на то, что цели кадрового аудита в зависимости от субъектов инициации проведения проверки могут быть различными, целесообразно установить наиболее оптимальный период его проведения.

Так, в государственных органах кадровый аудит осуществляется, как правило, в период проведения комплексных проверок (ревизий), затрагивающих все сферы деятельности ревизируемого объекта, которые проводятся один раз в три-пять лет в соответствии с планами-графиками, утверждаемыми соответствующим федеральным органом. Кадровый аудит (отдельные его направления) может также проводиться в ходе ревизий финансово-хозяйственной деятельности государственного органа, учреждения. Кроме того, в необходимых случаях могут назначаться целевые проверки для анализа кадровой ситуации в конкретной государственной организации.

Для компаний, действующих в стабильных условиях, проводить комплексный аудит системы управления персоналом целесообразно раз в три года, поскольку это позволит учесть результаты периодической аттестации сотрудников. Компаниям, действующим в нестабильных условиях, эту процедуру следует проводить чаще. Это необходимо для того, чтобы отслеживать изменения, происходящие в системе, иметь возможность оценить их глубину, найти резервы в повышении эффективности управления персоналом, а также отследить возможное появление рисков в сфере управления персоналом и трудом.

Сроки, то есть время, отводимое на проведение кадрового аудита, устанавливаются либо руководством организации, либо вышестоящей организацией, либо инспектирующим государственным органом и зависят в первую очередь от масштабов проверки. Например, на комплексную проверку государственных учреждений отводится до трех недель, а финансово-хозяйственная ревизия может проводиться месяц и более.

Кадровый аудит, проводимый инспекцией по труду, как правило, охватывает проверку кадрового делопроизводства и не превышает недели.

Если же руководство компании решило провести комплексный кадровый аудит с привлечением независимых специалистов, их работа может занять несколько месяцев. Вариантов исполнителей кадрового аудита всего три. Каждый вариант имеет свои положительные и отрицательные стороны

1. Аудит проводится самой организацией. В том случае, если в организации существует подразделение внутреннего аудита, работа может быть поручена ему. Если же такого подразделения нет, то можно создать группу аудиторов из сотрудников организации, которые являются специалистами в необходимых областях знаний.

Достоинства:

Ї не требует финансовых затрат;

Ї исполнители имеют углубленные знания о своей организации и бизнесе.

Недостатки:

Ї требует затрат человеческих ресурсов и времени;

Ї отсутствие опыта и профессионализма;

Ї риск утечки конфиденциальной информации;

Ї выводы могут быть не восприняты руководством;

Ї риск необъективности.

2. Привлечение внешнего консультанта. В этом качестве могут выступать специально назначенные и уполномоченные вышестоящей организацией специалисты, независимые частные лица, не работающие в каких-либо компаниях, небольшие фирмы и, наконец, консалтинговые агентства.

Достоинства:

Ї опыт и профессионализм;

Ї качество работ;

Ї гарантия конфиденциальности;

Ї более высокий уровень объективности, чем при внутреннем аудите;

Ї выше восприимчивость руководства к рекомендациям.

Недостатки:

Ї финансовые затраты;

Ї риск недобросовестности и привлечения непрофессионалов;

Ї незнание специфики организации;

Ї дефицит времени, не позволяющий углубляться в проблемы.

3. Совместная работа, когда, например, аудит проводится консалтинговой фирмой с привлечением специалистов организации — заказчика аудита. Это довольно распространенный вариант проведения аудита, когда часть работы выполняет одно из подразделений компании, а часть поручается внешнему аудитору.

Достоинства:

Ї уменьшает финансовые затраты;

Ї сокращает сроки получения необходимой аудиторам информации;

Ї сотрудники получают опыт проведения аудита;

Ї более высокий уровень объективности, чем при внутреннем аудите;

Ї профессиональный подход и опыт внешнего аудитора гарантирует качество процесса.

Недостатки: недостаточная конфиденциальность информации.

На практике при выборе исполнителей кадрового аудита применяют три основных критерия. Рассмотрим их подробнее.

Поскольку кадровый аудит имеет целью не только проверку и анализ кадровой ситуации, а консультационную поддержку системы управления персоналом, первым и основным критерием выбора аудитора является его профессиональная компетентность, способность не только выявить имеющиеся недостатки, но и помочь в их устранении и недопущении вновь.

Вторым критерием является степень конфиденциальности, которую требуется соблюдать при проведении аудита. Однозначно, что работа внешних аудиторов при проведении оценки персонала носит более конфиденциальный характер, чем в случае привлечения специалистов самой организации.

Третий критерий — объем финансовых ресурсов. В зависимости от денежных средств, которые могут быть выделены на проведение аудита, можно избрать один из вышеназванных вариантов.

Кадровый аудит предполагает оценку как объективных сторон трудовой деятельности персонала (объем инвестиций в персонал, наличие или отсутствие нормативно-методической документации, соблюдение трудового законодательства и т. п.), так и субъективных (мотивационная система персонала, морально-психологический климат в трудовом коллективе, стиль и методы руководства и т. п.). Поэтому осуществление кадрового аудита основывается на использовании экономических законов, законов физиологии и психологии, социологии, эргономики, математики, а также базируются на знаниях юридической науки.

Кадровый аудит — процесс комплексной оценки социально-трудовой сферы организации, поэтому проводить его должен человек, обладающий профессиональной компетентностью в различных областях знаний и навыками управления персоналом.

Таким образом, кадровый аудитор должен обладать следующими знаниями и навыками:

Ї основами организации трудовых отношений, социологии, психологии; прогнозирования и управления трудовыми ресурсами, мотивации персонала к деятельности, приемами и методами прикладной социологии;

Ї методами и приемами анализа трудовых показателей, выявления резервов повышения производительности труда и оценки социально-экономической эффективности его организации;

Ї методами оценки состояния технико-технологических, организационных и социально-экономических факторов повышения производительности труда, улучшения использования трудового потенциала и трудовых ресурсов;

Ї методами нормирования труда, рациональной организации основных трудовых процессов, рабочих мест, режимов труда и отдыха, способами разработки программ и проведения социологических исследований в трудовых коллективах;

Ї принятия профессиональных решений с учетом экономических, экологических последствий, требований этики и права, формирования кадровой политики организации, управления ее функционированием;

Ї проведения исследований эффективности применяемых тарифных условий, форм и систем заработной платы, разработки и осуществления мероприятий по их совершенствованию, составления проектов положений о стимулировании оплаты труда, определения и обоснования размеров премий, доплат и надбавок к основной заработной плате;

Ї разработки штатных расписаний, трудовых договоров и осуществления проверки их соблюдения, расходования фонда заработной платы и материального поощрения; проведения тарификации работ и профессий рабочих, аттестации работников, определения потребности организации в квалифицированных кадрах рабочих и специалистов, источников их пополнения, форм подготовки и повышения квалификации работников;

Ї разработки проектов коллективного договора в организации и контроля за выполнением принятых обязательств.

Кадровый аудит — многогранная и многоаспектная деятельность, поэтому на практике бывает трудно найти аудитора, обладающего всеми перечисленными знаниями и навыками, поэтому часто эту работу поручают нескольким исполнителям.

Аудиторская проверка, как правило, проводится в четыре этапа:

1) подготовительный этап;

2) этап сбора информации;

3) этап обработки и анализа информации;

4) этап обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций.

На подготовительном этапе осуществляются:

Ї формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации;

Ї подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости;

Ї разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников;

Ї разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации осуществляются:

Ї проверка документации и отчетности;

Ї мониторинг персонала;

Ї наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками;

Ї предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации.

Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.

На этапе обработки и анализа информации:

Ї полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ;

Ї по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки, функционально-стоимостного анализа и др.

На заключительном этапе — этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций — готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. Осуществляется также оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

В процессе аудита будет получен огромный объем информации, которую необходимо оформить документально и сохранить как в письменном, так и в электронном виде.

На заключительном этапе готовится итоговый материал — аудиторское заключение, являющееся отчетом о результатах аудиторской проверки. Результаты кадрового аудита оформляются в форме аудиторского заключения, содержащего описание выполненных аудиторских процедур, их результаты, недостатки, обнаруженные в ходе проверки, рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом.

Аудиторское заключение — официальный документ, в котором аудитор выражает свое мнение о проделанной работе и формулирует выводы, к которым он пришел по ее окончании.

Основная цель аудиторского заключения — баланс сильных и слабых сторон в работе персонала. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом.

В аудиторском заключении возможно указание на то, какими силами возможна реализация той или иной рекомендации. В идеальном случае аудиторы делают прогноз ситуации, если будут выполнены их рекомендации.

Вся информация, в отношении которой выражается мнение аудитора, должна быть упорядочена по функциональному предназначению, датирована и подписана. Аудиторское заключение и приложения брошюруются, листы нумеруются.

Заключение

Основная цель аудита — оценка деятельности экономического субъекта в сфере труда и трудовых отношений, установление соответствия применяемых экономическим субъектом форм и методов организации трудовой деятельности и трудовых отношений законодательным и правовым актам, действующим в Российской Федерации, а также выработка на основании результатов проверок предложений по оптимизации организации трудовой деятельности и трудовых отношений, осуществляемых экономическим субъектом. Достижению этой цели должны способствовать особенности (требования) ведения аудиторской деятельности: независимость и объективность при проведении проверок; конфиденциальность; профессионализм; компетентность и добросовестность аудитора; использование методов анализа трудовых показателей; применение новых информационных технологий; умение принимать рациональные решения по данным аудиторской проверки; доброжелательность и лояльность по отношению к клиентам; ответственность аудитора за последствия его рекомендаций и заключений по результатам аудиторских проверок. Объектом аудита персонала является состояние трудовой сферы экономического субъекта, а предметом — трудовой коллектив, его деятельность; организация, нормирование, условия и охрана труда персонала; соблюдение прав и обязанностей работников всех уровней, предусмотренных законодательством Российской Федерации. Следует особо отметить, что в странах с рыночной экономикой придается огромное значение состоянию работающих, так как они являются важнейшим фактором, обеспечивающим прибыльность деятельности фирмы, и это уже давно подтверждено существованием на предприятиях специальных служб персонала, в функции которых включаются организация трудовой деятельности персонала предприятия во всех ее проявлениях, а также анализ эффективности этой деятельности.

1. Белоусова, Д. В. Вариации на тему кадрового аудита // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2007. — № 2.

2. Кузьмина, Н. Кадровый аудит в ЗАО «Санеко» [Текст] / Н. Кузьмина, А. Гурьянова // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2008. — № 4.

3. Марченко, И. Методология оценки результатов труда в органах власти и управления // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2009. — № 10.

4. Румынина, В. В. Диагностика кадровой службы компании [Текст] // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. — 2008. — № 1.

5. Софиенко, А. Аудит контактного персонала [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2006. — № 11, 12.

6. Софиенко, А. Помощь кадрового аудита [Текст] // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2006. — № 7.

7. Аудит и контроллинг персонала организации [Текст]: учеб. пособие / под ред. П. Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2009. — 224 с.