Управленческий учет: Организация внутрифирменного контроля за исполнением бюджетов

Управленческий учет и бюджетирование в условиях российской практики представляют собой два относительно самостоятельных вида финансовой деятельности, причем нередки случаи, когда компания использует только один из них. Однако эти процессы являются, по сути, частями одного целого, и эффективное управление предприятием возможно только при наличии обоих процессов. Постановка бюджетирования начинается с определения финансовой модели предприятия, что предполагает проведение анализа его организационно-функциональной структуры, материальных, денежных и документационных потоков и выявление точек концентрации финансовых результатов, в результате чего составляется бюджет предприятия. Однако составление бюджета — это только полдела. Не менее важны контроль за его исполнением, сопоставление фактических показателей с плановыми и последующий анализ выявленных отклонений. Именно регистры управленческого учета позволяют получить информацию о фактическом исполнении бюджета. Поэтому управленческий учет должен быть построен на тех же принципах, что и бюджетный процесс: однотипная номенклатура статей доходов и расходов с возможность их отнесения на тот или иной центр ответственности и вид деятельности. Только после одновременной постановки как учетного, так и бюджетного процессов возможна полноценная работа системы управленческого учета: на основе анализа отчетности, полученной из регистров управленческого и бухгалтерского (финансового) учета по различным аналитическим срезам (поставщикам, кодам затрат, видам продукции, срокам и т. п.) принимаются управленческие решения (Приложение 5) .

1. Бюджет и бюджетирование

Бюджет это количественно детализированный план деятельности предприятия в целом и отдельных его сегментов, направленных на достижение целей предприятия. Бюджет представляет собой документ, отражающий соответствие прихода и расхода экономических ресурсов предприятия (смета), одновременно являющийся основой разработки бизнес-плана и инструментом контроля за его выполнением.

Бюджеты составляются как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Обычно бюджет составляется на год, с разбивкой на более короткие периоды: кварталы, месяцы, декады. В случае освоения выпуска новой продукции, внедрения новых технологий и оборудования, требующих существенных капиталовложений, бюджеты разрабатываются на более длительные периоды (несколько лет). Процесс составления бюджетов называется бюджетным циклом и включает следующие этапы:

— планирование под руководством финансового директора с участием представителей бухгалтерии и других департаментов (подразделений) предприятия; - разработка проекта бюджета;

— просчёт вариантов плана, внесение корректировок;

— окончательное планирование, проектирование обратной связи и учёт изменяющихся условий.

В Приложении 1 наглядно показана деятельность бюджетного комитета и лиц, ответственных за составление бюджета, по этапам бюджетного цикла и срокам прохождения этих этапов на крупном предприятии.

После выделения основных планово-учетных элементов (бизнес-направлений и центров ответственности) разрабатывается номенклатура статей бюджетов. Одновременно осуществляется классификация затратных статей на переменные и постоянные, прямые и косвенные (особую важность здесь приобретают принципы существенности и рациональности, когда затраты на получение какой-либо информации не должны превышать извлекаемых из этой информации выгод). На основе вышеперечисленных процедур и осуществляется процесс бюджетирования.

Бюджетирование (сметное планирование) представляет собой процесс, в рамках которого осуществляется анализ сбытовых, производственных, финансовых, инвестиционных возможностей предприятия; прогноз основных показателей его деятельности; обоснование выбранного варианта реализации решения и оценка достигнутых результатов в сравнении с поставленными целями. С другой стороны, бюджетирование выступает неотъемлемой частью оперативного и перспективного планирования, в свою очередь, тесно связанного с процессом контроля.

В связи с этим сметное планирование можно представить как органичное единство двух этапов: 1) планирование; 2) мониторинг — анализ и диагностика текущей финансово-хозяйственной деятельности, контроль реализации запланированных решений.

В основе бюджетирования лежат пять основных принципов:

1. Принцип согласования предполагает, что процесс бюджетирования будет начинаться «снизу вверх», поскольку нижестоящие руководители лучше владеют ситуацией на местах и со своей стороны обеспечат реализацию бюджетных показателей. Далее путём согласования бюджетов между нижеи вышестоящими руководителями адекватность конкретных планов предприятия поставленным задачам. Процесс меняет направление и реализуется в направлении «сверху вниз».

2. Принцип приоритетности означает, что в бюджете формируется магистральное направление, на котором концентрируются ресурсы. При этом расходы на другие направления сокращаются.

3. Принцип причинности регламентирует, что каждое структурное подразделение может планировать и отвечает только за те показатели, на которые оно оказывает влияние.

4. Принцип ответственности предусматривает передачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями осуществления корректирующего воздействия на развитие ситуации при возникновении необходимости.

5. Принцип постоянства целей предполагает, что установленные в бюджете (смете) базовые величины не должны принципиально изменяться в течение контрольного периода времени.

Для процесса бюджетирования характерны следующие функции:

1) планирование;

2) координация различных направлений деятельности и структурных подразделений (бизнес-единиц);

3) стимулирование руководителей всех уровней управления на достижение задач соответствующих центров ответственности;

4) контроль текущей деятельности на основе оперативного анализа отклонений фактических показателей от запланированных;

5) оценка выполнения плана центрами ответственности;

6) тренинг (обучение, повышение квалификации) менеджеров предприятия.

2. Виды бюджетов предприятия

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов смет:

— основной (общий, генеральный) и частные;

— статические и гибкие (непрерывные, скользящие).

Основной бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям направлениям деятельности план работы организации в целом. Сметы и планы различных департаментов (подразделений или, другими словами, центров ответственности) называются частными бюджетами.

Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности предприятия, содержит плановые доходы и расходы.

Гибкий бюджет формируется для определённого уровня деловой активности и предусматривает несколько альтернативных вариантов объёма продаж, для каждого из которых устанавливается соответствующая сумма затрат. Таким образом, гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от динамики уровня реализации, представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются.

Бюджеты могут разрабатываться на годовой основе (с разбивкой по отдельным периодам) или на основе непрерывного планирования, которое предполагает, что в течение первого квартала уточняется смета второго квартала и составляется смета на первый квартал следующего года, т. е. бюджет проецируется на год вперёд. Этот временной интервал называется бюджетным периодом (циклом).

Основной бюджет предприятия остоит из двух частей:

1) операционный бюджет; 2) финансовый бюджет.

Операционный (оперативный, текущий, периодический) бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельного направления деятельности предприятия. Операционный бюджет включает в себя план (смету) прибылей и убытков, который, в свою очередь, формируется на основе бюджета (сметы) продаж, производственного бюджета (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджетов (смет) коммерческих и управленческих расходов.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Он включает в себя бюджет (смету) капитальных затрат, бюджет (смету) движения денежных средств, бюджет (смету) доходов и расходов предприятия и подготовленный на их основе совместно с операционным бюджетом прогнозный бухгалтерский баланс (бюджетный баланс).

Источниками информации для расчёта величин по статьям текущих активов и текущих обязательств в бюджетном балансе являются:

1) для запасов сырья и материалов бюджет закупок;

2) для запасов готовой продукции бюджет производства;

3) для сумм дебиторской и кредиторской задолженности бюджеты продаж и закупок материалов, а также договорная политика организации в части скидок, отсрочек оплаты и условий поставки;

4) банковские кредиты бюджет движения денежных средств.

Основные составляющие общего бюджета представлены в Приложении 2 .

Таким образом, общий бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов, связанных между собой плановым (бюджетным) отчётом о прибылях и убытках.