Анализ и оценка эффективности управления в организации

1. В чем принципиальная разница в определении эффективности организации как открытой и как замкнутой системы

2. В чем основные различия между оценкой реализации государственной политики и программной оценкой

3. В каких случаях целесообразно применение разумных расчетов, а в каких применение власти для начала процесса преобразований в организации

4. Приведите пример проблемной ситуации из вашей практики, в рамках которой необходимо использовать управление по целям как метод организационного развития литература

1. В чем принципиальная разница в определении эффективности организации как открытой и как замкнутой системы Всесторонний анализ внутреннего строения организации обеспечивается с помощью использования системного подхода. Система — это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое. Уникальной характеристикой при рассмотрении систем являются внутренние отношения частей.

Различают системы открытые и закрытые. Понятие закрытой системы возникло в физике. Это система, являющаяся самосдерживаемой. Ее главная характеристика заключается в том, что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершенно закрытой системой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию внешней среде. Закрытая организационная система имеет малую применяемость. Виханский О. С. Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Высшая школа, 2004. — C 134.

Открытая система признает динамическое воздействие с окружающим миром. Организации получают сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков, потребляющих их продукцию. Банки, активно взаимодействуют с внешней средой, открывают депозиты, обращают их в кредиты и инвестиции, используют полученную прибыль для поддержания развития, выплаты дивидендов и уплаты налогов. Открытая система всегда имеет вход и выход. На входе в систему — поступление материалов, рабочей силы, капитала. Технологический процесс организуется для переработки сырья в конечный продукт. Конечный продукт, в свою очередь, продается заказчику. Финансовые учреждения, рабочая сила, поставщики и заказчики, правительство — все являются частью внешней среды.

В современном мире ни одна организация не может эффективно существовать в закрытой системе.

2. В чем основные различия между оценкой реализации государственной политики и программной оценкой Государственная политика является внешней макросредой для любой организации. В зависимости от степени государственного воздействия на социально-экономические процессы, непосредственно влияющие на организации, можно выделить несколько этапов, на которых целесообразно проводить оценку качества деятельности государственных органов Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера, Ф. Лиса. — М.: ИНФРА-М, 2001. — С. 513.:

Этап оценки качества нормативно-правовых актов.

Этап оценки реализации государственной политики.

Этап оценки эффектов реализации.

Этап оценки влияния реализации на социально-экономические процессы и на организацию в целом.

Программная же оценка предполагает оценку реализации какой-либо программы самого предприятия, на которую организация может непосредственно повлиять.

К государственной же политике предприятие может только приспособиться.

Оценивая государственную политику, предприятие рассматривает лишь ее итог, результат, влияющий на организацию. Программная же оценка происходит на каждом этапе внедрения программы, контролируется каждый шаг реализации.

3. В каких случаях целесообразно применение разумных расчетов, а в каких применение власти для начала процесса преобразований в организации Организации не являются чем-то застывшим. Они постоянно меняются. Иногда применения происходят вынуждено, против желания организации, а иногда их приветствуют и к ним стремятся. Изменение может принести организации пользу или вред, вызвать рост, спад или перестройку деятельности. Изменение может привести к большей эффективности, и наоборот. К организационному изменению можно подходить с разных сторон. Его можно рассматривать с точки зрения внутренней политики организации с постоянно меняющейся структурой и связями. Можно исходить из анализа прошлого и намечаемой перспективы развития организации с восхождением в рынки и контролем рынков, с меняющимися со временем формами собственности. Зайцева О. А., Радугин А. А. Основы менеджмента. — М.: Центр, 2001. — С. 237.

Для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности предприятия должны время от времени вносить изменения в свою организацию и хозяйственную деятельность. Потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. Организации рождаются, растут и приходят в упадок.

Для начала процесса преобразования в организации необходимо обосновывать необходимость вводимых изменений при помощи разумных расчетов, доказывающих целесообразность именно предлагаемых преобразований. Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 569.

В то же время часто возникают ситуации, когда организация и ее участники противятся вводимым изменениям, несмотря на их необходимость. В этом случае необходимо прибегать к применению власти для начала преобразований.

4. Приведите пример проблемной ситуации из вашей практики, в рамках которой необходимо использовать управление по целям как метод организационного развития Идея управления по целям заключается в том, что начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и своего развития, оценивают успех в их достижении, интегрируя таким образом цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные. Литягин А. Управление по целям — стимулирование успеха // http: // www.lityagin.ru/shop/21.html.

Несколько лет назад в «Транспортной компании железнодорожных перевозок» в качестве эксперимента был внедрен метод УПЦ и в течение года использовался как основной метод стимулирования. Именно проблема стимулирования работников различных уровней побудила внедрить данную систему. Руководство компании разработало модель, позволяющую напрямую увязать выполнение поставленных перед сотрудником целей с его заработной платой.

В процессе своего развития компания, учитывая потребности клиентов, пользующихся ее услугами, значительно расширила ассортимент предлагаемых услуг. В связи с этим штат компании увеличился с 50 до 130 человек.

Пока численность была не слишком большой, все вопросы замыкались непосредственно на директоре фирмы, однако затем возникла необходимость пересмотра организационной структуры компании.

Должность заместителя директора с увеличением объема предлагаемых услуг оказывалась перегружена большим числом подчиненных. В этой ситуации было принято решение создать отдел реализации с одновременным назначением одного из менеджеров начальником отдела реализации услуг.

После внедрения новой схемы с заместителя директора были сняты функции руководителя по реализации, что позволило ему лучше выполнять функции заместителя директора, а также больше уделять время логистике. В случае же расширения отдела реализации (приеме новых менеджеров) качество работы начальника этого отдела не пострадало, так как число поставленных перед ним задач осталось прежним. Однако в процессе корректировки целей компании и изменения структуры матрицы УПЦ, выяснилось, что менеджеры по реализации не способны далее выполнять такие функции, как маркетинговые исследования и логистика, в связи с чем пришлось дополнить организационную структуру новыми должностями — логистика и менеджера по рекламе и маркетингу. Планировалось на первом этапе принять их на эти должности в качестве помощников коммерческого директора. В дальнейшем вывести в отдельное от отдела реализации подразделение, так как выполняемые ими функции шире, чем просто организация реализации и сбыта услуг. Один из выходов — создать дополнительно «поддерживающее подразделение», напрямую подчиненное заместителю директора, который в настоящее время выполняет функции «коммерческого директора».

Ввиду того, что наибольшее влияние на фирму оказывали изменения, происходящие во внешней среде, а именно на рынке фурнитуры, руководство компании решило при постановке целей ориентироваться в первую очередь на то, каких позиций необходимо добиться на рынке в течение года.

Главная задача, которую необходимо было решить — это увеличение объема реализации услуг минимум на 50% за год. Эту задачу разделили на несколько подцелей, таких как увеличение клиентской базы, путем привлечения новых покупателей, удержание старых клиентов за счет улучшения сервиса, а также увеличение ассортимента предлагаемых услуг.

Таким образом, данную проблему удалось решить методом управления по целям.

1. Виханский О. С. Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Высшая школа, 2004. — 654 с.

2. Зайцева О. А., Радугин А. А. Основы менеджмента. — М.: Центр, 2001. — 345 с.

3. Литягин А. Управление по целям — стимулирование успеха // http: // www.lityagin.ru/shop/21.html.

4. Мильнер Б. З. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 720 с.

5. Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера, Ф. Лиса. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 604 с.