Анализ конкурентоспособности предприятия

РЕФЕРАТ Выпускная квалификационная работа: 104 с., 14 табл., 11 рис., 19 источников, 2 прил.

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Объект исследования — ООО «Невская Мануфактура ТС».

Предмет исследования — конкурентоспособность предприятия.

Цель исследования состоит в разработке и обосновании мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «Невская Мануфактура ТС».

Методы исследования:

— теоретический метод: анализ научной литературы по теме, сравнение подходов различных авторов, обобщение информации по заявленной тематике;

— SWOT анализ;

— Многоугольник конкурентоспособности;

— Методы статистической обработки полученных данных.

Область возможного практического применения: результаты, полученные в ходе исследования, могут быть использованы в хозяйственной деятельности ООО «Невская Мануфактура ТС» и аналогичных предприятий.

ВВЕДЕНИЕ

Вопросы, касающиеся конкурентной способности предприятия, являются очень актуальными. В современной борьбе среди предприятий, проигрыш в конкуренции означает крах и потеря занимаемой позиции на рынке. Зачастую проигрыш ведет к разорению и полному банкротству и поэтому, исследуемое явление и заключается в необходимости разработки рекомендаций по совершенствованию работы в рассматриваемой области.

Объектом исследования является ООО «Невская мануфактура ТС», видом деятельности которого является производства технических сушильных синтетических сеток.

Предметом исследования является конкурентоспособность предприятия.

Целью дипломной работы является изучение конкуренции и разработка рекомендаций касаемо повышения конкурентоспособности ООО «Невская Мануфактура ТС».

Задачами дипломной работы в связи с указанной целью являются:

1. Определить что такое конкурентоспособность предприятия

2. Описать предприятие ООО «Невская Мануфактура ТС»

3. Рассмотреть конкурентов ООО «Невская Мануфактура ТС»

4. Разработать методы по повышению конкурентоспособности

5. Проанализировать успешность методов.

Это возможно, если практика была пройдена именно на ООО «Невская Мануфактура ТС».

При написании дипломной работы, мною были использованы различные методы исследования такие как:

1. SWOT анализ

2. Многоугольник конкурентоспособности

3. Анализ литературы

1. ТЕОРИЯ И МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Конкуренция и конкурентоспособность Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. По мнению автора Азоева Г. Л. с экономической точки зрения, конкуренция — экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на:

— ценовую (конкуренцию на основе цены);

— неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости).

Ценовая конкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда даже однородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам.

В современном мире ценовая конкуренция утратила такое значение в пользу неценовых методов конкурентной борьбы. Это не означает, конечно, что на современном рынке не используется «война цен», она существует, но не всегда в явной форме. Дело в том, что «война цен» в открытой форме возможна только до того момента, пока фирма не исчерпает резервы снижения себестоимости товара. В целом, конкуренция в открытой форме приводит к снижению нормы прибыли, ухудшению финансового состояния фирм и, как следствие, к разорениям. Поэтому фирмы избегают вести ценовую конкуренцию в открытой форме.

Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов, потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества, надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).

К числу неценовых методов относятся все маркетинговые методы управления фирмой (таблица 1). По мнению Портера М. степень важности некоторых из них (по данным опроса 200 американских компаний) в коммерческом успехе фирмы представлена ниже:

Таблица 1 — Маркетинговые методы управления фирмой.

К незаконным методам неценовой конкуренции относятся:

— промышленный шпионаж;

— привлечение к сотрудничеству специалистов фирм-конкурентов, владеющих производственными секретами;

— выпуск поддельных товаров, внешне ничем не отличающихся от изделий-подлинников, но существенно худших по качеству, а потому значительно дешевле;

— закупка образцов с целью их копирования.

Можно выделить следующие основные направления конкурентной деятельности фирмы.

— Конкуренция на ресурсных рынках с целью обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами, высококвалифицированными специалистами, современной техникой и технологией для получения более высокой, чем у конкурентов, производительности труда. В качестве конкурентов на ресурсных рынках выступают в основном фирмы-производители продуктов-аналогов, использующие в своем производстве аналогичные материальные ресурсы, технологию, трудовые ресурсы.

— Конкуренция продавцов в области сбыта товаров и/или услуг на рынке;

— Конкуренция покупателей на сбытовых рынках.

В зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.

В условиях насыщенного рынка конкуренция покупателей уступает место конкуренции продавцов. В связи с этим среди этих трех направлений конкурентной деятельности фирмы наибольший интерес, с точки зрения маркетинга, представляет собой конкуренция продавцов в области сбыта товара и/или услуги на рынке. Два оставшихся направления являются конкуренцией покупателей.

Основным направлением конкурентной деятельности абсолютного большинства российских предприятий, производителей продукции производственно-технического назначения является конкуренция продавцов в области сбыта товаров и услуг на рынке.

Смит А. впервые доказал, что конкуренция, уравнивая нормы прибыли, приводит к оптимальному распределению труда и капитала. Она должна уравновешивать частные интересы и экономическую эффективность и, в этом смысле, А. Смит отождествлял конкуренцию с «невидимой рукой» рынка — автоматически равновесным механизмом рынка. Если учесть, что центральным мотивом знаменитого труда ученого «Исследование о природе и причине богатства народов» является действие «невидимой руки», понятно, какое большое значение Смит А. уделял конкуренции как фактору, регулирующему соответствие частных и общественных интересов. На примере ценовой конкуренции он убедительно доказал ряд существенных положений, ставших впоследствии постулатами доктрины «максимального удовлетворения потребностей». К ним в первую очередь необходимо отнести понимание того, что совокупность действий отдельных производителей на рынке устанавливает цены; каждый отдельный потребитель подчиняется ценам, а сами цены подчиняются совокупности всех индивидуальных реакций. Таким образом, обеспечивается результат, не зависящий от воли и намерений индивида. Более того, из данного положения следует, что рыночная экономика, не управляемая коллективной волей, не подчиненная единому замыслу, тем не менее, следует строгим правилам поведения. В соответствие с ними свободная конкуренция на рынках факторов производства стремится уравнять преимущества этих факторов во всех отраслях и тем самым устанавливает оптимальное распределение ресурсов между отраслями.

Несмотря на то, что Смит А. не рассмотрел конкретные элементы рыночного механизма, которые часто мешают достижению оптимума, он действительно сделал первый шаг к пониманию конкуренции как эффективного средства ценового регулирования:

— на основе теории конкурентной цены сформулировал понятие конкуренции как соперничества, повышающего цены (при сокращении предложения) и уменьшающего цены (при избытке предложения);

— определил основные условия эффективной конкуренции, включающие наличие большого количества продавцов, исчерпывающую информацию о них, мобильность используемых ресурсов;

— впервые показал, каким образом конкуренция, уравнивая нормы прибыли, приводит к оптимальному распределению труда и капиталов между отраслями;

— разработал элементы модели совершенной конкуренции и теоретически доказал, что в ее условиях возможно максимальное удовлетворение потребностей;

— сделал существенный шаг к формированию теории оптимального распределения ресурсов в условиях совершенной конкуренции.

В целом весь конец 19 и начало 20 веков явились периодом, изменившим многие устоявшиеся взгляды на конкуренцию и ее роль в экономике. Недовольство существовавшей моделью совершенной конкуренции, главным образом, было вызвано чрезмерным вниманием только одному виду конкуренции — ценовой и невозможности раскрыть с ее помощью сущности конкурентной деятельности, а уже к середине 20 века сформировались общие представления о сущности конкуренции и ее основных движущих силах, выразившиеся в постулировании четырех классических моделей: совершенной (чистой) конкуренции, монополистической, олигополистической конкуренции и чистой монополии.

Таблица 2 — Эволюция теоретических взглядов на конкуренцию

1.2 Современные теоретико-методологические подходы к разработке конкурентных стратегий и управлению конкурентоспособностью В последней четверти ХХ в., когда условия конкуренции значительно усложнились и начались интенсивные поиски новых рычагов эффективности, американские теоретики бизнеса и менеджмента предложили ряд концепций в качестве универсальных рецептов действий компаний в целях удержания рыночного первенства.

Каждая из этих концепций быстро приобретала сторонников, а их авторы получали известность. Одни из них пытались создать новые комбинации на основе традиционного корпоративного опыта, другие — совершить прорыв в будущее. Поиски путей к успеху в динамично изменяющейся экономике продолжаются и сегодня.

В 70-е годы популярностью пользовались доступные, наглядные и потому привлекательные для менеджеров схемы распределения стратегических ресурсов для многоотраслевых фирм. Они были сознательно упрощены, чтобы сократить потребность в сборе данных и выявить приоритеты для дальнейшего анализа. Одна из таких схем — разработанная Бостонской консалтинговой группой матрица «рост рынка / доля рынка». Чтобы распределять ограниченные ресурсы с помощью данной матрицы, руководству компаний предлагалось предварительно, «на глаз», оценить рентабельность и перспективность своих производственно-сбытовых отделений, которые подразделялись на четыре типа: «звезды», «дойные коровы», «вопросительные знаки», «собаки».

В 80-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса Портер М. подверг данную модель уничтожающей критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка — отнюдь не единственные критерии рентабельности и перспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ, так или иначе, укладываются в три типовых варианта. Поскольку любая компания сталкивается с появлением новых соперников, попытками покупателей сбить цены, а поставщиков — повысить их, а также с распространением товаров-заменителей, все участники рынка заинтересованы в ослаблении конкуренции. Портер М. предлагал либо минимизировать производственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определенном сегменте рынка.

Считая эти типовые стратегии универсальными, жизнеспособными и дающими реальную возможность повысить доходы от инвестиций, Портер М. призвал менеджеров избрать только одну из них, чтобы не распылять ресурсы и не застрять на середине пути. Для правильного выбора он рекомендовал изучить цепочку создания фирмой потребительских ценностей, определенное звено которой следует сделать ключевым, т. е. создающим конкурентные преимущества. Им может быть производственная деятельность, сбыт, обслуживание и т. д.

Портер М. стремился разложить стратегии фирм «по полочкам», придерживаясь логики равновесия и статичности, однако конкуренция на рынке неуклонно росла. Да и сами стратегии (снижение издержек, уникальность продукта, целевой рынок) оставались традиционными. Критики Портера отмечали, что ряд успешных фирм, в том числе японских, наряду с минимизацией издержек осуществили и дифференциацию. Стало ясно, что ахиллесова пята «типового» стратегического планирования — упование на неизменность ситуации в течение длительного времени. Когда же ситуация неожиданно меняется, формальные схемы, построенные по принципу «от анализа к действию», оказываются бесполезными.

Кризис стратегического планирования в 80-е годы выразился во временном отказе от «солидных» теорий и увлечении реструктуризацией и перестройкой производственных процессов, управлением всеми аспектами качества, «похудением» и «сжатием» фирм, сокращением штатов и т. д. Но и эти корректирующие меры вышли из моды к середине 90-х годов. Возобновились дискуссии о факторах роста компаний и перспективах бизнеса в XXI в.

По Харту различия между способами создания стратегии определяют три ключевые характеристики: рациональность, способность предвидения и участие персонала. Анализ рациональности показывает, в какой степени основные, разумно обоснованные принципы влияют на стратегический процесс. Рациональность может быть полной или ограниченной. Полная предполагает, что все агенты имеют полную информацию об альтернативах действий. Это позволяет им выявить и оценить все возможные внешние ситуации и все последствия альтернативных действий, чтобы выбрать среди них подходящие. Ограниченная рациональность, прежде всего, означает, что индивиды и тем самым предприятия обладают лишь ограниченными познавательными способностями при обработке информации.

Характеристика «предвидение» показывает, в какой степени руководящий персонал предприятия в состоянии развить у себя стратегические представления и мотивировать сотрудников к принятию и реализации их, как своих собственных. В этом проявляется символическая роль высшего управленческого звена в рамках стратегического процесса.

Третья характеристика — участие персонала — отражает, насколько широко сотрудники предприятия вовлечены в процесс создания стратегии.

Харт критикует принятую типологию ролей в сфере исследований стратегических процессов, прежде всего из-за отсутствия связи между ролями высшего управленческого звена и прочих иерархических уровней организации. В идентификации и увязке ролей он видит отправную точку для установления рамок различных способов создания стратегии. На этой базе выделяются пять таких способов, различающихся главным образом стилем и распределением ролей управленческих звеньев и прочих сотрудников в масштабе предприятия.

1 Командный. В этом случае стратегия разрабатывается отдельным руководящим лицом или небольшой группой руководителей высшего уровня и внедряется в направлении сверху вниз. Высшее управленческое звено выступает в роли «командира», отдающего распоряжения и следящего за их исполнением. Остальные члены организации играют роль «рядовых», получающих приказы и выполняющих их.

2 Символический. Руководящий персонал при этом способе формулирует общую задачу и определяет перспективу стратегии. Высшее звено берет на себя роль «главного тренера», который определяет направление действий остальных сотрудников, ставя перед ними цели высшего порядка. С помощью призывов, лозунгов, новых предложений, символов, образов создается творческая и в то же время целеустремленная обстановка. Подчиненным сотрудникам отводится своеобразная роль «игроков «.

3 Рациональный. Здесь на первый план выступают формальная система планирования и иерархические отношения. Стратегия формулируется исходя из результатов ряда широких анализов (портфеля заказов, конкуренции, отрасли и пр.). Это ведет к накоплению больших объемов данных о самой фирме и ее внешнем окружении. Высшее звено управления, выступающее в роли «босса», определяет стратегическое направление с помощью формальной плановой системы. Остальные члены организации участвуют в работе лишь в роли «подчиненных», действия которых также направляет плановая система.

4 Интерактивный. В его рамках сотрудники сознательно и на добровольной основе вовлекаются в стратегический процесс. Сам процесс стратегии базируется на взаимодействии, итеративном обучении и организации обратной связи. Высшее управленческое звено играет роль «координатора», задача которого состоит в обеспечении интерактивного процесса разработки стратегии с участием сотрудников, клиентов, поставщиков и других важных групп интересов. Сотрудников, выступающих в качестве непосредственных «участников» процесса, следует стимулировать и обеспечивать возможностью обучения и внесения улучшений в проект.

5 Генеративный. В этом случае многое зависит от автономного поведения членов организации. Стратегия возникает как продукт организационного поведения, например, в результате активного отношения сотрудников к идее разработки нового продукта. Эти идеи вливаются в процесс создания стратегии в направлении снизу вверх. Высшему управленческому звену отводится роль «спонсора», которая выражается в поощрении у сотрудников готовности экспериментировать и рисковать, выявлять стратегические релевантные проекты, изыскивать соответствующие ресурсы, а также в вознаграждении сотрудников, добившихся лучших результатов. Высший менеджмент может модифицировать стратегию в соответствии с инновационными предложениями, которые поступают снизу. При этом подчиненные выступают в качестве своего рода «предпринимателей», оказывающих своими инициативами большое влияние на создание стратегии.

Другой попыткой решить дилемму «конкуренция или сотрудничество» стала теория «соконкуренции» (сотрудничество плюс конкуренция), предложенная Бранденбургером А. М. (Гарвардский университет) и Нейлбаффом Б.Дж. (Йельский университет). В бизнесе, считают они, нет фатальной неизбежности выигрыша одних и проигрыша других; получать выгоду могут многие участники. Ученые предложили применить теорию игр, позволяющую, по их мнению, проводить гибкие комбинации: менять по выбору состав игроков, варьировать вносимые участниками бизнеса ценности, определять правила и тактику игры, ее масштабы и рамки.

Рассмотренные теории так или иначе касались существующего бизнеса и сводились к созданию сегодняшних конкурентных преимуществ, в том числе с использованием сотрудничества. Между тем появилась точка зрения, что победит тот, кто сможет формировать рынки будущего и доминировать на них.

Если Портер считал, что конкурентоспособность фирмы заключена в «решающем звене» цепочки создания потребительских ценностей, то Хэмел и Прахалад К. К. доказывали, что конкурентоспособность создается в масштабе всей компании, когда весь ее коллектив и, прежде всего высшие менеджеры единодушны в том, как двигаться к будущему.

Сильная сторона данной концепции — утверждение, что бизнес это динамичное движение в будущее. Хэмел Г. и Прахалад К. К. заявили, что быть вторым или третьим в отрасли далеко не так выгодно, как считалось ранее. Они попытались указать путь в лидеры даже небольшим компаниям, призывая побеждать «не ресурсами, а уменьем», порвать с представлениями о том, что обладание большой долей сегодняшнего рынка является критерием успеха. Проанализировав факторы взлета ряда ведущих компаний (Microsoft, Motorola, Honda, Wal-Mart и др.), Хэмел и Прахалад К. К. представили доказательства того, насколько важно не отвлекаться на реструктуризацию и перестройку, а создавать рынки будущего и доминировать на них.

Чтобы войти в будущее, нужно отбросить практически все, что составляло основу менеджмента ХХ в. (пошаговые изменения, реструктуризацию и перестройку, организационное обучение и управление знаниями, кратковременные выигрыши за счет сокращения расходов и даже саму эффективность). Конкуренция — это уже не «продукт против продукта», «эффективность против неэффективности», «худая» фирма против «толстой» и т. п., а «нелинейная» инновация против «линейной».

Чтобы радикальные идеи не заглохли в рутине стратегического планирования, бюджетирования, комплектования штатов, развития продукта, Хэмел Г. разработал этапы построения «революционных» компаний и превращения инновационности в постоянно действующий фактор. Для этого, считает он, нужны дерзновенная мечта; гибкое понимание бизнеса; благородная цель (а не бизнес ради бизнеса); «новые голоса» молодых сотрудников и менеджеров с периферии; открытые рынки идей, капиталов, талантов; экспериментирование при малых рисках; «клеточная» структура (как у развивающихся живых организмов); вознаграждение новаторов.

В инновационном портфеле должны находиться свежие идеи, результаты их экспериментальной проверки (негодные идеи отбрасываются), венчурные проекты. На стадии венчурного проектирования идет поиск партнеров для получения инвестиций, приобретения недостающих умений и активов, ускоренного проникновения на рынки. При поэтапном проведении инноваций их портфель должен «худеть», а сама корпоративная стратегия приобретать устойчивую форму.

Так, для превращения инновационного портфеля в корпоративную стратегию по-прежнему важны размер фирмы для использования эффекта масштаба; выгоды от ассортимента и отраслевой стандартизации (например, вокруг поддерживаемой компанией Microsoft операционной системы Windows выстраиваются сотни небольших инноваций во всей отрасли программного обеспечения); ключевые компетенции; ценность торговой марки; потребительские активы. Все это позволяет преобразовать портфельные инновации и разрозненные проекты в завершенную нелинейную стратегию.

Заканчивая обзор современных теоретических и методологических подходов к управлению конкурентоспособностью предприятия, следует сказать, что они достаточно эффективны для разработки конкурентных стратегий предприятий, действующих в зрелой конкурентной среде. Структурные изменения, которые переживает наша экономика, рыночная институциональная среда, находящаяся в стадии становления, отсутствие в промышленном бизнесе навыков стратегических разработок и адаптированных в отраслевой среде методов и механизмов управления конкурентоспособностью, требуют проведения исследований с целью их разработки и практической апробации. Это подтверждает актуальность темы диссертационного исследования с точки зрения как научной; так и практической востребованности ее результатов.

1.3 Внешние и внутренние факторы, определяющие уровень конкурентоспособности предприятия К числу внешних факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности предприятия, относятся отраслевые и рыночные факторы, а также факторы макросреды.

Анализ способствует пониманию стратегической ситуации в отрасли и позволяет сделать вывод о степени привлекательности рассматриваемой отрасли для организации и ведения эффективного бизнеса. Анализ отрасли и конкуренции предполагает получение ответов на следующие вопросы: каковы основные экономические черты отрасли; какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова мощность каждой из них; что движет изменениями в отрасли и какое влияние они на нее оказывают; какие предприятия в отрасли имеют сильные и слабые конкурентные позиции; возможные стратегические действия отраслевых конкурентов; какова привлекательность отрасли с точки зрения перспектив получения прибыли.

Рис. 1 — Последовательность и содержание этапов анализа конкуренции в отрасли На рисунке 1 показана схема анализа отрасли, которая обобщает опыт западного менеджмента. Рассмотрим содержание представленной схемы. К основным показателям, характеризующим отрасль промышленности, следует отнести: размер рынка; масштаб конкуренции (региональная, национальная, международная или глобальная); стадия роста рынка и развития отрасли; число конкурентов в отрасли и их относительная величина; количество покупателей; степень интеграции производителей; барьеры на входе-выходе; темп изменений продукции и технологии; возможность использования эффекта масштаба в ресурсном обеспечении, производстве, маркетинге; степень загрузки производственных мощностей; эффективность производства и продаж; средняя норма прибыли в отрасли; капиталоемкость, требуемая для эффективной работы в отрасли.

Состояние конкуренции в отрасли является результатом действия конкурентных сил, концепцию учета конкурентных сил предложил Портер. Эта концепция соперничества исходит их того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от уровня прямой конкуренции, но также от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителями, поставщиками и действиями конкурентов внутри отрасли. Именно взаимодействие этих сил, по Портеру М., определяет потенциал рентабельности товарного рынка.

Первая конкурентная сила — соперничество между конкурирующими предприятиями отрасли. Интенсивность конкуренции усиливается: по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей; в случае замедления роста или снижения спроса на продукцию; когда конкуренты снижают цены, находят эффективные пути снижения себестоимости, или вводят специальные скидки, иные стимулирующие сбыт меры; когда затраты потребителя на переключение с одного поставщика на другого минимальны; когда конкуренты предпринимают меры по увеличению своей рыночной доли; когда затраты на выход из отрасли (уход с рынка) высоки и выше затрат на то, чтобы остаться и конкурировать; когда в конкурентную борьбу в отрасли вмешиваются предприятия других отраслей, имеющие высокие инвестиционные возможности по приобретению работающих в отрасли предприятий и превращению их в основных конкурентов.

Вторая конкурентная сила — конкурентное давление, создаваемое угрозой появления новых конкурентов. Рост интенсивности конкуренции в связи с появлением новых конкурентов зависит от барьеров на входе в рынок и реакции присутствующих на рынке предприятий. В российской практике бизнеса можно выделить следующие, характерные и для западного менеджмента, типы барьеров на входе: эффект масштаба (необходимость входа на рынок с большими объемами производства); высокие требования к технологическим возможностям, потребность в специализированных ноу-хау для равноправной игры на рыночном поле; необходимость накопления производственного опыта, позволяющего снижать затраты и себестоимость (эффекты «кривой освоения и обучения»); потребность в капитале для успешного вхождения в отрасль; сформированные на рынке потребительские предпочтения и приверженность к торговой марке; доступ к существующим каналам распределения (возможность создания собственной распределительной сети); политические и административные барьеры (через процедуры выдачи разрешений и лицензирования; стандарты загрязнения окружающей среды и правила безопасности); тарифы и ограничения в международной торговле (таможенные пошлины, торговые ограничения — квоты и др.).

Угроза появления на рынке новых конкурентов высока, если барьеры для входа низкие, а работающие в отрасли предприятия не намерены вести жесткую борьбу против них и готовы к уменьшению своей рыночной доли. Понижение барьеров на входе и появление потенциальных конкурентов тем вероятнее, чем привлекательнее перспективы роста и получения прибыли в отрасли.

Третья конкурентная сила — конкурентное давление со стороны предприятий других отраслей, предлагающих товары-заменители: установление «потолка» цен, формируемого доступным и имеющим конкурентоспособную цену товаром-заменителем; простота и относительная дешевизна переключения потребителя на замещающую продукцию. Чем ниже стоимость товара-заменителя, выше его качество и потребительские свойства, а также ниже стоимость переключения, тем сильнее конкурентное давление со стороны предприятий, входящих в рынок с замещающим товаром.

Четвертая конкурентная сила — покупатели. Влияние покупателей (потребителей) на конкуренцию зависит от объемов закупок ими продукции отрасли и стоимости переключения на продукцию конкурентов или замещающую продукцию.

Пятая конкурентная сила — рыночная власть поставщиков.

Влияние поставщиков на конкуренцию сильное в случае, когда изделия поставщиков составляют значительную часть стоимости продукции, являются важнейшей частью производственного процесса, определяют качество продукции; предприятию сложно переключиться на другого поставщика; изделия поставщиков имеют более низкую цену, чем при организации их производства на предприятии-покупателе (эффект масштаба). Слабое влияние поставщиков на конкуренцию тогда, когда поставщик осуществляет поставку стандартизированной продукции; имеются товары-заменители, переключение на которые несложно и дешево; потребитель (отрасль) является главным покупателем продукции поставщика.

Поставщики обладают мощной конкурентной силой, когда имеют возможность создавать невыгодные условия с помощью цен, качества, характеристики продукции и надежности поставки.

Совместное влияние пяти конкурентных сил определяет характер конкуренции и привлекательность отрасли.

Известно, что отрасли в своем развитии проходят эволюционные фазы или стадии жизненного цикла: зарождение, прогрессирующий рост, зрелость, старение, также влияющие на конкурентную среду.

Участники рынка, а также окружающая предприятие отраслевая среда, вызывают долгосрочные изменения ситуации в отрасли и конкурентной среде (движущие силы).

Оценка конкурентных позиций предприятий отрасли. Оценка производится на основе сравнения по показателям текущей конкурентоспособности, содержащимся в блоке. Инструментом оценки конкурентных позиций может служить предлагаемая матрица (рисунок 2).

Для успешного прогнозирования действий конкурента необходимо систематизировать его текущую ситуацию, определить сильные и слабые стороны, оценить стратегическое положение.

Рис. 2 — Матрица оценки конкурентных позиций предприятий в отрасли Следующим этапом анализа отрасли является выявление основных факторов, необходимых для конкурентного успеха в отрасли. Различают следующие типы факторов: технологические (способность к совершенствованию технологий и производства, наличие и качество собственного научного и инновационного потенциала); производственные (низкие затраты, обеспечение качества, высокий потенциал производственных мощностей, гибкость производства, высокая производительность труда); маркетинговые и сбытовые (широкий ассортимент и большой выбор продукции, гарантии потребителям, эффективная сеть оптовых и розничных продавцов, низкие затраты на сбыт, благоприятный имидж и репутация у потребителя); организационные (высокая скорость реакции на изменения рыночных условий, опыт работы в отрасли, эффективность управленческих решений, наличие эффективной информационной системы); квалификация персонала, эффективные мотивации; другие (доступ к источникам капитала, патентная защищенность). Исходя из специфики отрасли нужно выделить 2−3 главных фактора и использовать их в качестве краеугольных камней программы достижения конкурентоспособности предприятием. Последним элементом анализа отрасли и конкуренции является выявление привлекательности отрасли для организации или продолжения деятельности в ней.

Привлекательность отрасли промышленности — это интегральная оценка интенсивности конкуренции и зрелости рынка (рисунок 3).

Рис. 3 — Факторы, формирующие привлекательность отрасли Дать оценку привлекательности отрасли для конкретного предприятия можно по ее позиции в двухмерной матрице (рисунок 4).

Рис. 4 — Матрица привлекательности отрасли Приведенные методы анализа отраслевых, рыночных факторов и факторов макросреды позволяют дать качественную оценку влияния отрасли и конкуренции в ней, на конкурентоспособность предприятия. Этого достаточно, так как выявленные в результате такого анализа параметры конкурентной среды создают одни правила игры для конкурентов из числа производителей данной отрасли.

В состав внешних факторов, определяющих уровень конкурентоспособности предприятия, входят факторы макросреды. Несмотря на то, что они формируются на макроуровне, и предприятие не может оказать влияние на их воздействие на уровень собственной конкурентоспособности, оценка последствий возможного воздействия весьма важна.

Для анализа внутренних факторов конкурентоспособности предприятия в комплекс показателей анализа и оценки конкурентоспособности предприятия введены дополнительно следующие:

— динамика продаж;

— доля на рынке;

— объем возврата продукции потребителем или объем принятых претензий к объему продаж;

— уровень платежеспособности;

— основные бизнес — процессы; эффективность исполнения.

Следует отметить, что из всех показателей, формирующих внутренние факторы конкурентоспособности, подавляющее большинство может быть представлено в количественных значениях, прямо рассчитываемых по данным отчетности предприятий. Только два показателя: эффективность исполнения основных бизнес-процессов управления и имидж предприятия — требуют качественной оценки, с использованием методики взвешенных рейтингов, суть которой будет приведена ниже.

Необходимо отметить, что при оценке показателей, определяющих конкурентоспособность предприятия, нельзя абстрагироваться от его отраслевой принадлежности, которая предполагает отличия в уровне нормативов, в частности финансовых показателей. Например, при одном и том же значении показателя текущей ликвидности на предприятиях различных отраслей фактическая платежеспособность и, следовательно, финансовая устойчивость, может различаться. В этой связи в качестве нормативных финансовых показателей следует брать не рекомендуемые западными аналитиками значения, а значения показателей — лидеров отрасли, или среднеотраслевые по данным госстатистики.

1.4 Методы анализа конкурентоспособности конкурентоспособность маркетинговый стратегический

1.4.1 SWOT-анализ

SWOT-анализ — один из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. SWOT-анализ является предварительным исследовательским этапом при составлении стратегических планов, разработке стратегических целей и задач компании. Термин SWOT впервые был использован Кеннетом Эндрюсом (Kenneth Andrews) в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики.

Основные параметры SWOT-анализа

SWOT расшифровывается как:

Strengths — сильные стороны

Weakness — слабые стороны

Opportunities — возможности

Threats — угрозы.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять внешним угрозам. Соответственно, необходим анализ внутренней и внешней ситуации.

При оценке внешней ситуации стоит учитывать:

· законодательство и политический климат,

· ожидаемые или возможные его изменения, которые могут повлиять на работу компании. (Пр.: изменения в таможенном законодательстве);

· экономическое положение страны, региона (изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, потенциально влияющие на компанию, ожидаемая инфляция);

· социально-демографические факторы;

· изменение технологий (ожидание технических новинок);

· экологическую среду.

В процессе проведения анализа внутренней ситуации компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность.

В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании. Ключевые факторы анализа:

· менеджмент (оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность);

· маркетинг (включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий);

· персонал (особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала);

· анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров (распределения объемов продаж по членам сети дистрибуции, типам посредников, аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров);

· анализ продуктового портфеля (оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки);

· анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;

· наличие устойчивого конкурентного преимущества (например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий);

· анализ ценовой политики (ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта).

Расшифровка метода Основная идея методики SWOT анализа заключается в попытке расчетным путем определить, насколько каждый из возможных путей развития сможет повлиять на успех текущих, тактических и стратегических бизнес процессов предприятия. При ранжировании угроз в матрице SWOT-анализа по степени воздействия предполагается определить расчетное время, при котором предприятие достигнет определенной степени разрушения, и чем скорее будут ухудшаться показатели экономической деятельности, тем следует больше внимания обратить на устранение данной угрозы. После полного завершения работ, основанного на SWOT-анализе и связанного с выявлением наибольших угроз деятельности предприятия и определения приоритетных направлений развития, сулящего наибольший экономический эффект при имеющихся финансовых и людских ресурсах, начинается следующий этап по оптимизации работ персонала.

Результаты SWOT-анализа заносятся в таблицы.

Решающими для успеха всегда являются конкретные действия (мероприятия), связанные с определенными целями и последовательно реализованные.

1.4.2 Многоугольник конкурентоспособности Многоугольник конкурентоспособности — это метод сравнения конкуренции различной продукции. Он представляет собой отображение на графике значений различных показателей. Таким образом формируется четкое представление о конкурентоспособности продукта, что дает возможность глубокого анализа рассматриваемых факторов.

Прежде чем выводить свою фирму на рынок необходимо провести оценку ее конкурентоспособности по нескольким важным направлениям, с целью выявления слабых и сильных сторон:

1. внешняя политика,

2. программа маркетинга (концепция) товара,

3. стоимость,

4. предпродажная подготовка,

5. послепродажное обслуживание,

6. качество,

7. торговля,

8. финансы.

Для анализа конкурентности отдельных видов продукции используется многоугольник конкурентоспособности. Он необходим для наглядного сравнения товара, предприятия, продукции с последующей оценкой ситуации.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «НЕВСКАЯ МАНУФАКТУРА ТС»

2.1 Общие сведения о предприятии ООО «Невская Мануфактура ТС»

ООО «Невская Мануфактура ТС» создано в 2013 г. на базе производства технических сушильных синтетических сеток.

Цех по производству сеток был создан на Комбинате тонких и технических сукон им. Тельмана и введен в эксплуатацию в 1975 г. Так было запущено первое в России (в то время: Советский Союз) производство отечественных сушильных синтетических сеток для целлюлозно-бумажной промышленности.

В начале 90-х годов комбинат им. Тельмана был переименован в ОАО «Невская Мануфактура».

ООО «Невская Мануфактура ТС» создано как общество с ограниченной ответственностью и зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц: ОГРН 1 137 847 272 441 от 22.07.2013 г. Межрегиональная инспекция Федеральной налоговой службы № 15 по Санкт-Петербургу.

Сокращенное название (согласно Уставу) ООО «НМТС»

Адрес: 193 230, СПб, Октябрьская наб., д. 50.

ООО «Невская Мануфактура ТС» не имеет филиалов, обособленных подразделений и дочерних фирм.

Учредителем ООО «Невская Мануфактура ТС» является юридическое лицо: ООО «Автоматизация технологических процессов». Размер доли (в процентах) составляет 100%

Уставный капитал составляет 10 000,00 руб.

Основными направлениями деятельности ООО «Невская Мануфактура ТС» в 2013 г. являлись: производство сушильных синтетических сеток, а так же оптовая торговля.

ООО «Невская Мануфактура ТС» осуществляет свою деятельность на территории РФ и является участником внешнеэкономической деятельности, выступая в роли импортёра и экспортёра.

Философия компании. ООО «Невская Мануфактура ТС», занимая стабильные позиции среди независимых производственных компаний России, выражает стремление и готовность руководствоваться самыми высокими стандартами, нормами и принципами корпоративной культуры и ведения бизнеса, принятыми в международном деловом сообществе, для сохранения и дальнейшего развития достигнутых позитивных результатов в своей деятельности, для формирования положительного имиджа предприятия, поддержания фирменного стиля, укрепления респектабельного положения в обществе.

Организационная структура предприятия

Фактическая численность — 77 чел.

Предприятие ООО «НМТС» состоит из следующих подразделений:

· Генеральный директор

· Зам. генерального директора

· Ткацкое и отделочное производство

· Охрана труда и пожарная безопасность

· Отдел сбыта.

Функции управления деятельности предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, социальные, психологические отношения друг с другом. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур:

· линейный

· функциональный

· линейно-функциональный (смешанный)

· матричный Линейный используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами. Не рассчитан на управление большим предприятием.

Функциональный: характерные черты — углубление функционального разделения управленческого труда, обособление функций и специализация подразделений управления. Практически не используется.

Смешанная структура наиболее применяема. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач.

Матричный тип организационных структур управления строится путем сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов.

Четкое и иерархическое разделение труда и специализация подразделений аппарата управления являются основными направлениями развития организационных структур.

Характеристика и ассортимент выпускаемой продукции Синтетические сетки марок СК-1М, СК-2М, СК-3М, СК-4М (ТУ 17 РФ 19−52−153−93);

Таблица 3 — Характеристики синтетических сеток

А также сетки марок НП-9−25, НП-35−80, АД, НЭ-19−25, НЭ-140−80, НЭ-225−80 (из давальческого сырья для ООО «Нево-Клос»).

Назначение сеток для бумагоделательных машин и требования к ним.

Основное назначение выпускаемых сушильных сеток — оснащение бумагои картоноделательных машин в целлюлозно-бумажной промышленности.

Сетки являются сложными ткаными конструкциями, которые должны удовлетворять большому комплексу требований, обеспечивающих их технологическую работоспособность и эксплуатационную надежность. Вследствие этого тканые полотна сетки имеют многослойную структуру, вырабатываемую из химических нитей с высокими механическими характеристиками, термической и гидролитической устойчивостью. Они являются своеобразной «одеждой» сушильной части бумагоделательных машин.

На бумагоделательных машинах имеется обычно три и более зон сушки, которые требуют применения сушильных сеток с различными характеристиками. Изготавливаемые виды сушильных сеток предназначены для использования во всех группах сушильных цилиндров (обычно три основных группы) бумагоделательных машин. Соответственно этому сетки различаются по величинам заданной проницаемости и гладкости внешней опорной поверхности. Проницаемость сеток определяется плотностью расположения нитей основы и утка, что определяет относительную пористость и размер межнитевых пор.

Важным составным элементом конструкции сеток является соединение ее концов специальным замком. К месту стыка (замку) предъявляются высокие требования:

— удобство и технологичность создания соединения (замка);

— надежность в течение всего времени эксплуатации сетки;

— гладкость поверхности в месте соединения с тем чтобы замок не маркировал бумажное полотно;

— аэрои гидродинамическая проницаемость, близкая к этим же показателям для основного полотна сетки; а также ряд других.

Современное оборудование, применяемое при выпуске массовых видов бумаг — газетной, журнальной и других, характеризуется высокой производительностью и работает при скоростях достигающих 1000 — 1200 м/мин. Эксплуатация сушильных сеток на бумагоделательных машинах происходит в течение длительного срока в условиях высокой температуры (до 170⁰С), влажности, кислой среды (рН 40,5), а также больших динамических нагрузок.

Среди технологических требований наиболее важными являются:

— длительный срок службы — сохранение геометрических размеров и целостности сетки;

— заданная жесткость сетки в продольном направлении;

— заданная проницаемость сетки прохождению паро-воздушной смеси, образующейся при испарении влаги из бумажного полотна, оцениваемая обычно по величине воздухопроницаемости

— достаточно гладкая поверхность сетки, не маркирующая бумажное полотно; и другие.

Эксплуатационная надежность сеток обеспечивается выбором исходных нитей, рациональных ткацких переплетений и оптимизацией технологии, включающей высокотемпературную термостабилизацию, специальное укрепление кромок полимерным покрытием и другие операции.