Анализ существующего имиджа в салоне «Чародейка»

Формирование нематериальных активов и минимизация нефинансовых рисков в значительной степени связанно с успешной кадровой политикой организации. Практика показывает, что конструктивная кадровая политика является условием победы или поражения в бизнесе и общественной жизни. Никто не знает полного объема тех средств, которые затрачиваются на формирование эффективной кадровой политики и своевременного решения возникающих проблем. Но можно привести немало примеров, подтверждающих тот факт, что эти затраты однозначно оправданы негативным эффектом стихийного формирования кадровой политики.

Базой для проведения анкетирования является салон-парикмахерская «Чародейка» (см. приложение 1).

Целью данного исследования является изучение внутрифирменных отношений.

Для достижения поставленной цели предлагается решить следующие задачи:

• 1. Изучить трудовую мотивацию сотрудников.
• 2. Определить наличие/отсутствие межличностных проблем.
• 3. Определить проблемы, беспокоящие сотрудников салона красоты.

В качестве объекта исследования мы выбрали персонал салон-парикмахерская «Чародейка», было опрошено 15 респондентов.

Предметом изучения является феномен трудовой мотивации.

На вопрос о том, что, по мнению сотрудников, является видом стимулирования труда в организации, были получены следующие варианты ответов, сгруппированных по двум признакам: трудовые стимулы и социальные гарантии. Полученные данные приведены в табличной форме.

Таблица 1.

Судя по результатам ответов респондентов в организации применяются как материальные стимулы, так и нематериальные (социальные гарантии). В группе трудовых стимулов лидируют позиции «проценты от объема работ"-36% и «премия» — 19%.Замыкают список трудовых стимулов «повышение зарплаты за особые трудовые достижения» и возможность «карьерного роста». В группе социальных гарантий лидирующая позиция у «возможности пойти на больничный» — 21% респондентов. Замыкает список социальных гарантий «гарантия от увольнения». Примерно равные позиции (от 15 до 17%) у вариантов «возможность пойти в отпуск», «отчисление работодателем средств в пенсионный и другие социальные фонды» и «гарантированный заработок выше прожиточного минимума». Вариант «другое» не был выбран ни одним из опрошенных. Судя по распределению ответов респондентов, большее внимание сконцентрировано вокруг группы трудовых стимулов (премии, проценты от объема работ).

На вопрос о том, какие из отмеченных респондентами в предыдущем вопросе пунктов, являются наиболее значимыми для респондентов, были получены следующие варианты ответов, оформленные в таблице 2.

Таблица 2.

Итак, оказывается наиболее значимой является группа социальных гарантий, лидирует вариант «отчисление работодателем средств в пенсионный и другие социальные фонды» — 29% респондентов выбрали данный вариант ответа, далее следуют ответы «возможность пойти в отпуск» — 24% и «возможность пойти на больничный» — 23%, в числе аутсайдеров в группе социальных гарантий оказалась «гарантия от увольнения» — 2%.

Во второй группе лидирует позиция «карьерный рост» — 28%, что является значимым стимулом трудовой деятельности. Далее следует вариант «процент от объема работ» -17% респондентов. Замыкают список трудовых стимулов «премия», «дополнительный отпуск», «повышение зарплаты за особые трудовые достижения» (соответственно 10%, 5%, 3%).

В салон-парикмахерской «Чародейка» чаще всего применяются следующие виды стимулов: «проценты от объема работ» — 34% респондентов, «гарантированный заработок выше прожиточного минимума» — 28% респондентов, «Возможность пойти на больничный» — 16% респондентов, «Возможность пойти в отпуск» — 14% респондентов, и «Премия» — 11% респондентов. В группе стимулов применяемых в салоне красоты оказались «отчисление работодателем средств в пенсионный и другие социальные фонды» -10% респондентов, «Повышение зарплаты за особые трудовые достижения» — 8% респондентов. В числе наименее распространенных стимулов выступают «Дополнительный отпуск» — 2% респондентов и «Карьерный рост» — 2% респондентов. Не был, упомянут вариант «гарантии от увольнения» (см. рис. 2).

Рис. 2. Применяемые виды стимулов (в %)

Далее респондентам было предложено определить, какие виды стимулов являются для них наиболее важными. Оказалось, что для 71% респондентов значимыми оказались материальные стимулы, а для 29% респондентов значимы нематериальные стимулы.

В продолжение изучения трудовой мотивации респондентам было предложено выбрать суждение, с которым респонденты согласились бы. Варианты распределились следующим образом: «Я готов (а) работать хорошо при условии хорошего заработка" — 37% респондентов, «Я готов (а) работать хорошо при условии соблюдения работодателем всех норм Трудового кодекса» — 29% респондентов, «Я готов работать при условии карьерного роста» -19% респондентов, «Я работаю, потому что мне нравится моя работа» — 11% респондентов, «Я готов (а) работать хорошо при условии гарантированного места работы» — 4% респондентов.

Выяснилось, что доминирует суждение, подтверждающее материальную мотивацию персонала. Работать при условии гарантии рабочего места, согласны лишь 4% респондентов (см. рис. 3).

Рис. 3. Суждения респондентов о причине трудовой деятельности (в %)

Таким образом, респонденты подтвердили ранее сделанные выводы о доминировании материальной мотивации и не боязни остаться без работы, поскольку персонал не готов работать только при условии сохранения рабочего места.

Далее респондентам было предложено поразмышлять о том, что бы они изменили в организации работы салона красоты, чтобы сотрудники могли реализовать профессиональные планы? Суждения респондентов были разделены на группу внутренних и внешних изменений. К группе внешних изменений были отнесены варианты об отношении общества к сфере услуг и об отношении персонала к клиентам.

Рассмотрим ответы респондентов «Участвовать в программах повышения квалификации» — 29% респондентов, «Изменить отношение общества к сфере услуг» — 20% респондентов, «Подбирать квалифицированный персонал» — 17% респондентов, «Изменить оплату труда» — 15% респондентов, «Изменить отношение персонала к клиентам» — 11% респондентов, «Изменить условия труда» — 10% респондентов, «Изменить структуру учреждения" — 7% респондентов, «Изменить режим работы учреждения» — 2% респондентов, «Изменить условия облуживания граждан» — 4% респондентов.

Итак, можно сказать, что персонал нуждается в проведении программ повышения квалификации и в политике подбора квалифицированного персонала. Отметим, что в ранее полученных ответах, респонденты не указывали на эти явления.

Серединные позиции заняли внешние изменения, а так же необходимость изменить систему оплаты труда персонала.

Меньше всего претензий у сотрудников организации к структуре учреждения, режиму работы организации и условиям обслуживания граждан (см. рис. 4).

Рис. 4. Изменение работы в организации (в %)

Для определения наличия или отсутствия конфликтных ситуаций, а так же их причин респондентам был задан вопрос: «Возникают ли в Вашей работе конфликтные ситуации?», положительно ответили 60% респондентов, отрицательно 40% респондентов.

«Невозможность карьерного роста» не было рассмотрено как причина конфликта на рабочем месте.

На вопрос о предоставлении на рабочем месте доступа к программам повышения квалификации и тренингам были получены следующие варианты ответов: «Редко» — 33% респондентов, «Нет, никогда» — 27% респондентов, «Часто» — 13%, «Да, всегда» — 7% респондентов. В числе ответов на вариант «другое» были зафиксированы следующие суждения: «я стажировалась на предыдущем месте работы», «только если из своего кармана», «если только за свой счет» — 20% респондентов.

Итак, сотрудники редко получают доступ к программам повышения квалификации и тренингам и, как показали ответы на вариант «другое» предполагают оплату подобных программ за свой счет.

Последним вопросом анкеты стала просьба указать в свободной форме те проблемы, которые не были учтены в анкете, но представляют для сотрудников салона определенное значение. На этот вопрос ответили 5 респондентов. Практически все акцентировали внимание на важности организации корпоративного отдыха, мероприятиях для детей сотрудников и детских подарках: «можно было бы за город выезжать коллективом», «у нас нет детских праздников, хотя у большинства сотрудников есть дети», «новогодние подарки детям», «организация совместных экскурсий», «многие дружат семьями, можно было бы организовать общие праздники».

В отличие от требований нормативной группы, в которой все требования были равны по важности и имели первостепенное значение, в этой группе ожидания и требования разделяются на две категории: первостепенные и второстепенные.

I. Требования, имеющие первую значимость:

• 1. соответствие материального вознаграждения и вкладываемого труда;
• 2. карьерный рост;
• 3. опыт и практические знания;
• 4. подходящий график работы.

II.Требования, которые имеют большое значение, но отсутствие некоторых из них сотрудники допускают:

• 1. возможность повышения квалификации и второго высшего образования за счет организации;
• 2. четкое распределение обязанностей;
• 3. уважение со стороны руководства;
• 4. благоприятный психологический климат в коллективе;
• 5. солидность фирмы и громкое имя.

Требования, предъявляемые организацией к сотрудникам:

• 1. соответствие отношения сотрудника к работе с корпоративными принципами предприятия;
• 2. ответственность;
• 3. инициативность;
• 4. стремление к развитию;
• 5. мобильность;
• 6. высокая обучаемость.

Отсюда следует вывод, имидж в этой группе, а именно в группе сотрудников складывается благоприятный — неблагоприятный «колеблющимся». Сотрудники хорошо относятся к режиму работы организации и условиям обслуживания граждан. А вот, руководство салона не считает нужным выполнять элементарные условия договора, а такие как проведении программ по повышению квалификации. К сожалению, низка роль таких видов стимулирования труда в организации как гарантия защиты работника от увольнения и вероятность карьерного роста.

Профессиональные качества менеджера состоят не только в том, чтобы организовать обучение и повышение квалификации специалиста, который уже разделяет ценности организации на начальном этапе работы, а также в том, чтобы суметь преподнести ценности организации так, чтобы сотрудник ранее не принимающий их стал их разделять и максимально адаптировался в новой организационной культуре.