Анализ логистической деятельности ОАО «Водмашоборудование»

закупочный логистический система

Логистика охватывает всю сферу и спектр деятельности предприятия, но на всех стадиях развития производства она с помощью совокупности различных видов деятельности, способов и средств стремится сократить затраты и выпустить продукцию, заданного количества и качества в установленные сроки и в установленном месте.

Логистика включает в себя следующие функциональные области: сбытовая логистика, транспортная, информационная, кадровая, производственная и закупочная логистика. Именно о закупочной логистике и пойдет речь в этой курсовой работе.

Цель работы исследовать теоретические и практические аспекты концептуальных положений логистики, проанализировать логистическую систему ОАО «Водмашоборудование» на примере закупочной логистике и внести предложения по совершенствованию.

Задачами данной курсовой работы являются:

1.Изучение сущности и содержания логистической деятельности на предприятии;

2.Изучение основных логистических концепций и систем;

3.Анализ опыта использования логистических систем на отечественных промышленных предприятиях в современных условиях.

4. Анализ и оценкасостояния закупочной деятельности на предприятии ОАО «Водмашоборудование»

5. Разработка рекомендации по совершенствованию закупочной деятельности логистической системы на предприяти.

1. Теоритические аспекты организации логистической деятельности на предприятии

1.1 Сущность и содержание логистической деятельности на предприятии

Материально-техническое обеспечение — звено в производственно-коммерческой, потоково-процессной деятельности в промышленном производстве и/или эксплуатации производственных или непроизводственных объектов, содержание которой направлено на снабжение соответствующих объектов необходимыми средствами (материалами, энергией, комплектующими, запасными частями и т. п.).

Закупочная логистика является одной из основных логистических подсистем и изучает процесс движения сырья, материалов, комплектующих и запасных частей с рынка закупок до складов предприятия.

Закупочная логистика, рассматриваемая в данном курсовом проекте — это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами. Любое предприятие, как производственное, так и торговое, имеет службу, осуществляющую закупку, доставку и временное хранение сырья, полуфабрикатов и товаров народного потребления.

За рубежом сфера деятельности по обеспечению компании (фирмы-производителя или торговой компании) необходимыми видами материальных ресурсов и готовой продукции традиционно называется purchasing/procurement — закупки/управление закупками (снабжением). Эта же область производственной деятельности в отечественной практике до сих пор называется материально-техническим снабжением (обеспечением), на предприятиях оптовой торговли — товароснабжением. Однако в последние годы эту область стали определять как закупочную логистику.

В зарубежной логистической науке и практике также нет единого подхода к терминологии исследуемой области. В частности, Д. Дж. Бауэрсокс и Д. Дж. Клосс указывают: снабжение включает закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонентов и/или готовых продуктов от поставщика на производственные или сборочные предприятия, склады промышленных и торговых предприятий или в розничные магазины. Процесс приобретения материальных ресурсов (товаров) в производственной деятельности обычно называют закупками, в государственном секторе — снабжением, в розничной торговле и складской хозяйстве — покупками. Часто этот же процесс определяют как «логистика на входе» или «внутренняя логистика» .

Стандартное определение общих целей функции закупок таково, что компания должна получать необходимое по качеству и количеству сырье в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно отвечающего по свои обязательствам, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.

В соответствии с этим можно выделить основные цели закупочной логистики:

1. Необходимость обеспечения непрерывного потока сырья, поставок комплектующих и предоставления услуг, необходимых для работы компании. Дефицит сырья и комплектующих может привести к остановке производства и соответственно к большим накладным расходам — росту эксплуатационных затрат в связи с постоянными расходами и неспособностью удовлетворять требования клиентов к срокам доставки продукции.

2. Сведение инвестиций, связанных с запасами, и расходов к минимуму. Одним из путей обеспечения непрерывного потока материальных ресурсов и готовой продукции является создание и хранение крупных запасов этих ресурсов и продукции. Запасы предполагают использование капитала, который нельзя еще куда-либо инвестировать. Ежегодно стоимость текущего запаса может составлять 20−50% общей стоимости активов.

3. Поддержание и повышение качества. Производство продукции или предоставление услуг должно отвечать принятым требованиям, что ведет к росту производственных расходов до значительного уровня.

4. Поиск компетентных и надежных поставщиков. Успех функции закупок зависит от способности находить поставщиков и развивать отношения с ними, анализировать их возможности, выбирать соответствующего поставщика, а затем работать с ним, постоянно совершенствуя совместную деятельность.

5. Приобретение по возможности многофункциональных товаров. Если в процессе закупки можно приобрести одно изделие, которое выполнит функцию, ранее выполняемую двумя-тремя изделиями, компания получит преимущество за счет: первоначальной низкой стоимости, образующейся из скидки на изделия; более низкой стоимости инвестиций в запас без ухудшения обслуживания; более низкой стоимости обучения персонала и расходов, связанных с содержанием оборудования в ходе его эксплуатации, а также повышение конкуренции среди поставщиков.

6. Соблюдение принципа «цена-качество» в процессе закупки. Деятельность по закупке предполагает использование большого объема оборотных средств, поэтому необходимы товары и услуги с наименьшей общей стоимостью с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса.

7. Повышение конкурентоспособности. Предприятие будет конкурентоспособной, если сможет контролировать все расходы, связанные с закупками, и временные параметры с тем, чтобы избежать i неприбыльной деятельности, либо деятельности, требующей дополнительного времени, и т. д. Для этого необходима оптимизация размеров затрат, изменения в программе дистрибьюции, внедрение достижений технического прогресса и т. п.

8. Достижение гармоничных отношений, эффективного сотрудничества с другими функциональными подразделениями компании. Закупочная деятельность не может быть эффективной без сотрудничества с другими отделами и сотрудниками компании: отделом технического контроля (ОТК), производственным отделом, бухгалтерией, отделами маркетинга, дизайна, инженерной разработки и т. д.

9. Снижение административных расходов. Если деятельность по закупкам нерациональна, административные расходы отдела закупок будут слишком высокими. Состав целей закупочной логистики зависит от специализации компании (промышленная, торговая, сервисная), степени развития и/или сложности производства, отрасли экономики, в которой функционирует компания, конкурентоспособности.

Достижение этих целей закупочной логистики требует выполнения различных стандартных операций, для чего следует рассмотреть наиболее характерные задачи, способствующие рационализации системы закупок.

Основными задачами, решаемыми закупочной логистикой, являются:

* определение предмета (структуры) закупок;

* выбор поставщика;

* определение объема закупок;

* условия закупок.

Задача определения предмета закупок решается совместно с производственным отделом и инженерной службой компании. При этом определяются потребности в сырье и материалах, их качественные и эксплуатационные характеристики, параметры спецификации. Вся эта информация поступает в отдел снабжения (закупок).

Выбор поставщика требует глубокого анализа рынка интересующей фирму продукции, существующих и потенциальных поставщиков, и предпочтений наиболее перспективных и эффективных из них. Данный вопрос находится полностью в компетенции работников отдела снабжения.

Объем закупок определяется по согласованию с другими отделами (производственным, складским, финансовым, бухгалтерией). Совместно с производственным отделом определяется требуемое количество материальных ресурсов. Проверяется наличие данного товара на складе (если склад находится в ведении отдела снабжения). Если на складе этой продукции нет (или ее недостаточно), объем закупки необходимо согласовать с финансовым отделом.

Условия закупок согласуются с поставщиками, уже предложившими свои варианты, и отделом снабжения. В решении данного вопроса могут участвовать и работники других отделов (финансового, логистики и т. д.). Решение данной задачи означает, что будут определены такие параметры, как цена, условия оплаты и доставки, сроки и т. д.

При выполнении этих задач необходимо каждый раз принимать решение: покупать ли данное комплектующее изделие в готовом виде у другого производителя или же делать его самим, на собственном производстве, если это технологически возможно. В данном случае речь идет о выборе производства либо закупок комплектующих, которые сами по себе являются законченными изделиями. Например, различного рода электромоторы или же базовое литье, которое станкостроительное предприятие не производит самостоятельно, а закупает у специализированных предприятий. Другой пример: автозавод устанавливает на выпускаемых им автомобилях шины, закупленные у специализирующихся на этом фирм, а не производит их самостоятельно.

Логистика объединяет стадии закупки, производства и сбыта в единый процесс. Посредством логистики управление движением потоков материалов осуществляется как управление единой, интегрированной системой, включающей источник сырья, ряд стадий обработки (изготовления продукции) и сбыта готовых изделий. Происходит переход от частных, локальных задач подсистем к глобальным целям производственной организации.

Логистическую систему можно представить как адаптивную систему с обратной связью, выполняющую те или иные логистические функции. Она, как правило, состоит из нескольких подсистем и имеет развитые связи с внешней средой. Организационный механизм реализации отмеченных целей может быть представлен в виде системы логистики.

Планирование, управление, контроль и осуществление логистической деятельности тесно переплетается с другими видами деятельности на предприятии. Зачастую логистическая функция «растаскивается» по различным службам. Например, одно подразделение производственного предприятия занимается закупками материалов, другое — содержанием запасов, третье — сбытом готовой продукции. При этом цели этих подразделений зачастую могут не совпадать с целями рациональной организации совокупного материального потока, проходящего через предприятие. Взаимодействие службы логистики с другими отделами предприятия приведены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 — Примерное распределение логистических функций между подразделениями предприятия.

Наиболее существенная взаимосвязь у логистики с маркетингом. Служба логистики на предприятии также тесно взаимодействует с планированием производства. Это обусловлено тем, что производство зависит от своевременной доставки сырья, материалов, комплектующих частей в определенном количестве и определенного качества. С другой стороны, логистика взаимодействует с производством в процессе организации сбыта готовых изделий. Управляя материальными потоками в процессе реализации и имея исчерпывающую информацию о рынке сбыта, служба логистики, естественно, должна участвовать в формировании графиков выпуска готовой продукции. Слабая взаимосвязь производства с логистикой при реализации этой функции приводит к увеличению запасов на разных участках, созданию дополнительной нагрузки на производств Деятельность по управлению материальными потоками на предприятии, как правило, сопряжена с большими расходами. Соответственно деятельность службы логистики тесно связана с деятельностью службы финансов.

1.2 Основные логистические концепции и системы

Для эффективного функционирования закупочной логистики предприятию необходимо иметь информацию о том, какие именно материальные ресурсы необходимы для производства продукции.

Такая информация содержится в плане закупок, главной целью которого является обеспечение согласованности действий всех внутрифирменных подразделений и должностных лиц предприятия по решению таких задач снабжения, как определение потребности и расчет количества заказываемых материальных ресурсов; определение метода закупок и заключение договоров на поставку материальных ресурсов; организация контроля за количеством, качеством, сроками поставок и организация размещения материальных ресурсов на складе и т. п.

Процессу планирования закупок предшествует исследование рынка закупок (сырья и материалов).

Реальный процесс планирования начинается с информации, полученной из ежегодного плана продаж, плана производства и общего экономического плана. Планирование продаж определяет потребности в сырье, продукции и услугах, которые будут приобретены отделом закупок компании; производственное планирование предоставит информацию об источнике, где будут приобретаться сырье, продукция и услуги; экономическое планирование обеспечит информацию, полезную при оценке общих тенденций цены, заработной платы и других расходов.

На большинстве предприятиц действует закон Парето, который известен также, как анализ ABC: при закупке менее 20% товара расходуется более 80% средств.

Расчет расхода сырья производится помесячно и поквартально. Расход проверяется в соответствии с контрольными данными о запасе материальных ресурсов. Эти расчеты соотносятся с тенденцией цены и прогнозами наличия сырья, которое планируется закупить, после чего разрабатывается план покупки. Если по прогнозам предполагается большая поставка сырья и возможное уменьшение цен, то, скорее всего, политика в области закупок будет заключаться в снижении запаса до самого низкого уровня. С другой стороны, если по прогнозам планируется небольшой объем поставок и имеется тенденция к росту цены, политика в области осуществления закупок будет обеспечивать адекватный объем имеющегося запаса в соответствии с контрактом.

В последние годы разработаны новые логистические системы, ориентированные на планирование потребностей ресурсов, из которых можно выделить следующие: JIT, KANBAN MRP-1/MRP-2 SDP, LP, LRP, DDT и др. Их эволюцию с 1950;х годов до настоящего времени целесообразно представить в виде рисунка 1.1. За рассматриваемый промежуток времени произошел переход от ненасыщенного «рынка производителя» к насыщенному «рынку потребителя», существенную роль стали играть требования потребителя к высокому качеству товаров, скорости, гибкости и индивидуальному подходу при выполнении заказа[11].

Рис. 1.1 — Эволюция подходов к организации материальных и информационных потоков Применение логистических технологий и базовых логистических подсистем направлено на получение оптимальных решений в логистических системах. В табл. 1.2 приведены основные логистические технологии и соответствующие им базовые подсистемы (модули) в хронологическом порядке их разработки и внедрения Таблица 1.2-Основные логистические системы

Каждая из приведенных систем относится либо к «толкающему» типу (Pullsystem), либо к «тянущему» (Pushsystem).

«Толкающая» система представляет собой «выталкивание» материального ресурса с одного звена логистической системы на другое. При этом «выталкивание» происходит по ранее сформированному графику в независимости от того, готово ли следующее звено принять данный материальный ресурс.

«Тянущая» система представляет собой «вытягивание» материального ресурса из одного звена логистической системы в другое. При этом «вытягивание» происходит по мере необходимости. Жесткий график движения материального потока отсутствует. Пополнение происходит, когда в этом возникает необходимость, вследствие чего на очередном звене логистической системы запасы минимальны. К данному типу системы относятся JIT, Leanproduction, Kanban.

Логистические подсистемы мы можем представить их взаимосвязи на рисунке 1.2, где наглядно отражена структура развития систем.

Рисунок 1.2 — Взаимосвязь логистических систем Система «JIT» (поставки «точно в срок») основной целью ставит максимальную интеграцию всех логистических функций предприятия для минимизации уровня запасов материальных ресурсов в интегрированной логистической системе, обеспечение высокой надежности и уровня качества продукции и сервиса для максимального удовлетворения запросов потребителей. Доставка грузов «точно в срок» позволяет в два раза сократить время выполнения заказа потребителя, на 50% снизить уровень запасов и на 50−70% уменьшить продолжительность выполнения заказа на предприятии, изготовляющем продукцию.

Микрологистическая система KANBAN является одной из первых попыток практического внедрения концепции «точно в срок». Система предусматривает, что на все производственные участки строго по графику поставляется именно то количество материальных ресурсов, которое действительно необходимо для выпуска только запланированного количества продукции. Анализ деятельности более 80 фирм Германии показал, что при применении логистической системы KANBAN производственные запасы снижаются на 50%, готовой продукции — на 80, производительность труда повышается на 20−50%.

Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы материальных ресурсов на входе и незавершенное производстве на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе.

Рисунок 1.3 — Схема организации производства по методу «точно в срок» («Канбан») — снизу, Схема традиционной организации производства — сверху.

Система MRP-1 — одна из наиболее популярных в мире, основанная на логистической концепции «планирования потребностей/ресурсов». Данная система оперирует материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию. Основные цели этой системы — удовлетворение потребности в материальных ресурсах для планирования производства и доставки потребителям, поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции, планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций.

Рисунок 1.4. — Блок-схема MRP 1

Система MRP-II — система планирования потребностей/ресурсов второго поколения, представляет собой интегрированную микрологистическую систему, в которой объединены финансовое планирование и логистические операции. Данная система является эффективным инструментом планирования для реализации стратегических целей предприятия в логистике, маркетинге, производстве, финансах, планировании и управлении организационными ресурсами предприятия с целью достижения минимального уровня запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса.

Исследования, проведенные в США, показали, что использование логистической системы MRP-II позволяет сократить товарно-материальные запасы в среднем на 17%, повысить рентабельность производства на 10, уменьшить закупки сырья и оборудования на 7%. При этом на 16% возрастает объем предоставляемых потребителям услуг.

Исторически концепция ERP (EnterpriseResourcePlanningSystem — Система планирования ресурсов предприятия) стала развитием концепций MRP I / MRP II. Используемый в ERP-системах программный инструментарий позволяет проводить производственное планирование, моделировать поток заказов и оценивать возможность их реализации в службах и подразделениях предприятия, увязывая его со сбытом.

Система SDP — это усовершенствованная система «точно в срок» — представляет систему планирования потребностей в материалах для упорядочения организации материалов и прогнозирования их количества.

Система LP («плоского/стройного производства») по существу также является развитием концепции «точно в срок» и включает элементы KANBAN и «планирования потребностей/ресурсов». Сущность данной системы: она требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство (меньше запасов, времени на производство единицы продукции), вызывает меньшие потери от брака и т. д.

В зарубежной практике среди прочих микрологистических концепций за последнее десятилетие большое распространение получили различные варианты концепции/технологии «Логистика, ориентированная на спрос» (demand-driventechniques, DDT).

Концепция «точки заказа (перезаказа) (rulesbasedreorder RBR) использует одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на точке заказа (перезаказа) ROP (reorderpoint) и статистических параметрах расхода продукции. Эта концепция применяется для определения и оптимизации уровня страховых запасов в целях элиминирования3 колебаний спроса.

Концепция «быстрого реагирования» (quickresponse, QR) представляет собой логистическую координацию между розничными торговцами и оптовиками с целью улучшения продвижения готовой продукции в их распределительных сетях в ответ на предполагаемые изменения спроса.

Логистическая стратегия «непрерывного пополнения запасов» (continuousreplenishment, CR) является модификацией концепции «быстрого реагирования» и предназначена для устранения необходимости в заказах на пополнение запасов готовой продукции[15].

Дальнейшим развитием стратегий «быстрого реагирования» и «непрерывного пополнения запасов» явилась логистическая концепция «автоматического пополнения запасов» (automaticreplenishment, AR). Данная концепция обеспечивает поставщиков (производителей готовой продукции) необходимым набором правил для принятия решений по товарным характеристикам и категориям.

Системы SCM предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

1.3 Опыт применения логистических систем на отечественных промышленных предприятиях в современных условиях хозяйствования

В современной ситуации на рынке организация эффективной логистической деятельности производственного предприятия является условием, обеспечивающим его коммерческий успех. Поэтому внедрение в практику российских предприятий и широкое применение ими логистики является важнейшим фактором повышения эффективности бизнеса.

В отечественной экономике расширяется сфера применения современных логистических систем и технологий. Это прежде всего предприятия по добыче и переработке нефти и газа, металлургические и автомобилестроительные заводы, ритейл. Они задают тон в построении корпоративных логистических систем, рациональных организационных структур управления логистикой в аспектах интегрированных цепей поставок, выборе оптимальных логистических технологий и информационных систем поддержки принятия решений. Этим же вплотную начинает интересоваться и средний бизнес.

Логистика дает возможность фактически без значительных инвестиций добиваться увеличения выручки и снижения затрат при поставках ресурсов на предприятие и продвижении готовой продукции до ее покупателей.

Роль поставок ресурсов и сбыта готовой продукции в обеспечении экономической эффективности работы предприятия, а также специфика рыночных условий переходного периода требуют развития существующих и разработки новых принципов и методов организации деятельности коммерческой службы.

Интерес отечественных производителей к использованию логистики вызван проникновением на российский рынок ведущих иностранных фирм, которые используют логистические методы. Развитие логистической инфраструктуры и все более широкое внедрение средств телекоммуникаций в хозяйственную практику представляют значительные резервы для экономического роста отечественного производства. Как показывает опыт зарубежных предприятий, использование логистических концепций занимает существенное место в управленческой идеологии.

Интенсивная разработка логистических систем за рубежом началась в 60-х годах и была связана с развитием компьютеризации. В Японии фирмой «Тойота» (ToyotaMotorCompany) была разработана система JIT (Just-in-time — «Точно вовремя»). В США усилиями О. Уайта и Д. Орлики были сформулированы алгоритмы планирования, известные как MRP (materialrequirementplanning — планирование потребностей в материалах). В Израиле разработаны методы OPT (оптимизированная технология производства). Их появление было связано с отсутствием информационного обеспечения, сбалансированности закупок, производства и сбыта, грамотно выстроенных взаимоотношений с поставщиками и потребителями и высокоорганизованного труда персонала.

Внедрение «вытягивающей» системы в Японии в 50-х годах дало ошеломляющие результаты. Япония довольно быстро начала составлять конкуренцию крупным европейским и американским компаниям. Со временем система развивалась, расширяя географию своего применения.

Обеспечение высокого уровня качества продукции и услуг в системах «тянущего» типа является важным и основополагающим параметром системы. Перепроизводство и брак, допустимый в системах «толкающего» типа, недопустимая роскошь в условиях жесточайшей конкуренции. Известный специалист МасаакиИмаи в своей книге «ГембаКайдзен» указывает, что перепроизводство — наихудший вид потерь, который дает обманчивое ощущение безопасности, скрывает всевозможные проблемы и «затуманивает» информацию, которая могла бы помочь реализовать положительные изменения на производстве. Перепроизводство должно рассматриваться как преступление.

Системы «тянущего» типа базируются на логистической концепции: ничто не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость. Из фактически убыточных предприятий всего за три-четыре года возникают заводы, которые работают эффективно, с прибылью, и продолжают наращивать свои обороты.

Сегодня опыт применения систем «тянущего» типа, таких как JIT, Leanproduction, Kanban и т. п., активно проецируется на отечественные предприятия автомобильной промышленности. Традиционно на предприятиях данной отрасли применялись и применяются системы управления, построенные по типу «толкающих». Но в условиях возрастающей конкуренции применение данных систем не дает необходимого эффекта.

Программа по внедрению lean-технологий на ИАЗ стартовала в 2008 году. В 2009 году за счет реализации инструментов БП на «пилотных» проектах ИАЗ удалось существенно снизить затраты на производство компонентов для самолета А-320 в рамках программы международной промышленной кооперации. Общий экономический эффект составил около 11 млн. рублей. В механосборочном производстве удалось увеличить объем производства на 16%; снизить трудоемкость на 29 651 чел/час; повысить эффективность использования высокопроизводительного оборудования в среднем на 10%; высвободить 193 кв. м производственных площадей; снизить цеховые материальные запасы на 73% (на пилотных проектах). Общий экономический эффект составил около 20 млн. рублей.

По словам директора по бережливому производству Иркутского авиазавода, в результате мер, которые будут приняты в текущем году, планируется снизить трудоемкость производства самолетов по действующим программам, увеличить объемы производства компонентов для А-320 на 100%, снизить себестоимость производства компонентов самолета А-320 на 15%, сократить энергозатраты на технологические цели на 5%. Ожидаемый экономический эффект от внедрения Lean-технологий в 2010 году составит 600 миллионов рублей.

Использованию бережливого производства содействуют Российские Лин Форумы, которые проводит Центр Оргпром — один из ведущих российских провайдеров услуг по освоению бережливого производства. (Специалисты Центра Оргпром употребляют термин «лин».) Форум завоевал статус крупнейшей федеральной площадки по обмену передовым опытом бережливого производства. По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32% использовали японский опыт. Первыми предприятиями, которые первыми применили бережливое производство, являются Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), ВАЗ, КАМАЗ, НефАЗ, Русал, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северосталь-авто, Сбербанк России ОАО и др.

Судя по результатам опросов, проведенных ИКСИ среди промышленных предприятий России в 2010 и 2011 гг., распространенность современных методов улучшения организации производства остается невысокой: 53% из участвовавших в опросах предприятий вообще не занимаются подобной деятельностью; 26% применяют методы, основанные на опыте компании Toyota; 21% предприятий используют такие инструменты, как сбалансированная система показателей, система менеджмента качества и собственные разработки. Что касается степени внедрения Лин, то она также невысока — большинство предприятий пока ведут работы на «пилотных» участках или в отдельных производственных подразделениях, используя при этом один-два инструмента из арсенала бережливого производства. К тому же, как показали опросы, значительное число компаний, начавших в 2010 г. применять некоторые Лин-инструменты, к 2011 г. отказались от них, не добившись ощутимых результатов. В то же время около четверти компаний, принимавших участие в опросах ИКСИ, продолжают использовать эти инструменты, а почти 13,5% предприятий еще и осваивают новые.

Как правило, целесообразность и эффективность применения тех или иных методов управления или организации производства зависит от общей стратегии предприятия. По нашему мнению, главным средством борьбы с нахлынувшими проблемами для многих руководителей стала «судорожная скупость», как результат поиска легких решений. В итоге, резко повысился спрос на Лин-экспертов, в надежде на то, что с их помощью удастся существенно сократить издержки и избежать трудностей. Однако, нельзя забывать, что, во-первых, главной целью Лин-преобразований является совершенствование операционных процессов, а не просто устранение потерь, во-вторых, их невозможно осуществить силами одного нанятого консультанта или даже целого подразделения, и, в-третьих, они направлены на долгосрочную перспективу. Для оперативных антикризисных мер Лин не годится, и рассчитывать на него как на волшебную палочку бессмысленно и опасно. Однако это совсем не означает, что заниматься преобразованиями не нужно вовсе.

Успех внедрения инструментов бережливого производства во многом зависит именно от сотрудников, поэтому особое внимание необходимо уделять обучению персонала. Как уже было отмечено выше, Лин постепенно проникает в различные сферы экономики, однако среди организаций, вставших на путь бережливого производства, пока преобладают крупные и средние промышленные предприятия. Вместе с тем, нарастает проблема, связанная с дефицитом и квалификацией кадров рабочих специальностей. Одновременно со старением промышленного персонала падает и престиж рабочих профессий среди молодежи, а качество знаний и навыков выпускников профессиональных учебных заведений не соответствует тем требованиям, которые предъявляют работодатели. Это обусловлено, во-первых, недостаточной квалификаций преподавателей, а, во-вторых, незначительной долей специальных дисциплин и производственной практики в образовательном процессе. Решение данных проблем достигается путем установления сотрудничества между учебными заведениями и предприятиями. Кроме того, в результате подобного взаимодействия создаются благоприятные условия для формирования бережливого образа мышления непосредственно в процессе обучения, а это, в свою очередь, способствует успешному внедрению Лин на предприятиях.

Можно предположить, что среди факторов, влияющих на эффективность применения Лин-инструментов, лидерство является одним из ключевых: лидер определяет стратегию, выстраивает коммуникации, и, по сути, выступает носителем всяческих изменений. Однако, если судить по выступлениям участников конференции, единственным условием, при котором внедрение принципов бережливого производства может привести к положительным результатам, является совокупность всех перечисленных условий.

Рассматривая опыт внедрения прогрессивных систем и концепций вытягивающего производства, не стоит забывать о системах присущих выталкивающему — пока что доминирующему принципу в российской промышленности: MRP/MRPII, ERP/ERPII.

Современная система управления предприятием класса ERP поддерживает не только выталкивающее производство в соответствии со стандартом MRPII, но и вытягивающее. Сейчас информационные системы управления — это уже не тяжелый неповоротливый мастодонт, а гибкий инструмент, помогающий оперативно реагировать на изменения внешней среды и добиваться ощутимых результатов. В качестве примера можно привести платформу MisrosoftDynamics AX, функциональные и технологические возможности которой позволяют консалтинговым компаниям-партнерам внедрять эффективные инструменты управления машиностроительным предприятием.

Например, компания «Ижавто» автоматизировала на базе системы MicrosoftDynamics AX весь жизненный цикл производства автомобилей, начиная с планирования закупок, непрерывного конвейерного производства, и заканчивая продажей конечным покупателям с учетом сквозного контроля качества и в соответствии с принципами «бережливого» производства.

Компания «СервисМонтажИнтеграция», ведущий поволжский производитель и поставщик электрооборудования, смогла за счет внедрения MicrosoftDynamics AX повысить оперативность обработки производственных заказов в 1,5 раза и при этом обеспечить точность и своевременность закупок производственных материалов без увеличения складских запасов.

Тем не менее, ситуация с внедрением ERP решений в России имеет свою национальную специфику. Весьма условно можно считать, что эта специфика вытекает из двух основных моментов:

· особенностей реализации отечественных систем, которые условно можно отнести к категории ERP;

· особенностей внедрения собственно западных ERP-решений в России.

Часто стоимость внедрения ERP-системы равна стоимости лицензий на систему или в несколько раз превышает ее.

Говоря о том, что отечественные решения можно отнести к классу ERP-систем весьма условно, мы не слишком лукавим; в сущности, так оно и есть. Все дело в том, что какого-либо документа, описывающего требования к современным ERP-системам, практически не существует. Естественно, что функциональными возможностями зарубежных ERP отечественные программные продукты если и обладают, то в очень усеченной форме. Например, известны отзывы сотрудников одного автомобилестроительного предприятия о довольно известной российской системе, которая «годится только для сборки зажигалок». Кроме того, отечественные продукты, как правило, являются в первую очередь учетными системами, регистрирующими осуществленные операции, и в них слабо представлены возможности планирования.

С другой стороны, появляющиеся на нашем рынке ERP-решения отвечали требованиям, как ни странно, западного потребителя. И если, например, производственное планирование везде осуществляется практически по одной схеме, то бухгалтерия в США отнюдь не учитывает требований российского законодательства. Поэтому западные ERP-системы зачастую впервые были внедрены в России в представительствах зарубежных компаний. И по сей день именно несоответствие западных продуктов отечественному законодательству в области бухгалтерского учета вызывает наибольшие нарекания. Еще одно узкое место зарубежных продуктов — кадровые модули. Требования к учету кадров для разных стран разные, поэтому многие производители предпочитают вообще не заниматься созданием решений в данной области. Стандартная российская практика при поставке западных продуктов — их интеграция с отечественными кадровыми системами.

К сожалению, отечественные продукты уступают зарубежным не только по функциональным возможностям (кроме поддержки отечественного законодательства), но и по методикам внедрения. Как правило, отечественные производители программного обеспечения не имеют методик внедрения, которые по проработке приближались бы к зарубежным аналогам. Зачастую многие вопросы решаются «в уме» или делаются «по аналогии» .

2. Анализ состояния организации логистической деятельности на предприятии

2.1 Характеристики производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Открытое акционерное общество — завод «Водмашоборудование» — ведущее и динамично развивающееся предприятие России по производству оборудования для очистки питьевых и сточных вод и по производству противопожарного оборудования.

Открытое акционерное общество завод «Водмашоборудование» создано в результате реорганизации АООТ «Специализированный трест по бурению скважин на воду и комплексным работам по охране подземных вод «Спецкоммунводстрой». Основным видом экономической деятельности Общества является производство разных машин специального назначения и их составных частей.

В настоящее время завод выпускает около 50 наименований оборудования, применяемых на крупных городских очистных сооружениях, отдельно стоящих объектах в посёлках городского типа, промышленных предприятиях и сельскохозяйственных комплексах, производящих очистку воды. Продукция завода имеет посезонный характер.

Предприятие обладает необходимыми элементами инженерного и жизнеобеспечивающего хозяйства, мощным производственным потенциалом, квалифицированным персоналом, современными технологиями, всем необходимым оборудованием. Это позволяет заводу успешно выполнять обязательства перед партнерами, участвовать в специализированных федеральных программах, оперативно осваивать производство новых видов продукции.

Государственная регистрация: № 1 023 601 608 876 от 08.08.2002 г.

Организационно-правовая форма: открытое акционерное общество Полное юридическое название: ОАО «Водмашоборудование»

Адрес: 394 646, г. Воронеж, проспект Труда, д. 111. Телефон коммерческой службы: (4732) 21−01−39 (4732) 21-02-22 (4732) 21−07−83; секретарь: (4732)21−00−38

Сайт: www.vmo.su

Общество является ведущим предприятием России по производству оборудования для очистки питьевых и сточных вод.

Основным видом продукции Общества являются пожарные гидранты, отгрузка потребителю пожарных гидрантов в 2009 году составила порядка 30%, однако в 2010 году в целом эта цифра увеличится примерно до 70% - из-за бушевавших в стране пожаров спрос очень сильно увеличился.

ОАО «Водмашоборудование» также выпускает следующую продукцию:

— оборудование для водопроводного хозяйства;

— ремонтные и специальные машины;

— оборудование для очистки сточных и поверхностных вод;

— оборудование для систем водоотведения;

— оборудование первичных и вторичных отстойников;

— оборудование для песколовок;

— оборудование для обработки осадков;

— оборудование реагентных хозяйств и т. д.

Предприятие обладает необходимыми элементами инженерного и жизнеобеспечивающего хозяйства (энергетика, связь, железнодорожный путь, складское хозяйство), мощным производственным потенциалом, квалифицированным персоналом, современными технологиями, необходимым заготовительным чугунолитейным, механообрабатывающим, газо-резательным и сварочным оборудованием. Это позволяет Обществу успешно выполнять обязательства перед партнерами, участвовать в специализированных Федеральных программах, оперативно осваивать производство новых видов продукции. Предприятие сохранило деловые связи с ведущими научно-исследовательскими центрами России, занятыми проблематикой очистки воды, в частности с Академией коммунального хозяйства им. Панфилова, НИИ КВОВ г. Москва, постоянно поддерживает связь с Российской Ассоциацией водоснабжения и водоотведения (РАВВ), объединяющей в настоящее время более 200 Водоканалов Российской Федерации.

Общество имеет ряд базовых представительств в России и успешно развивает внешнеэкономические связи — возобновлена поставка оборудования в страны Прибалтики, республики Беларусь, Казахстан, Украину, Киргизию.

Постоянными заказчиками предприятия являются ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», ООО «Калужский областной водоканал», МУП «Брянский городской водоканал», МУП «Сактывкарский водоканал», ООО «Орск Водоканал», МУП «Саратовводоканал», МУП «Белебейский водоканал», ГУП Республики Хакасия «Хакресводоканал», водоканалы республики Башкоторстан, спецкомбинаты «Радон» и многие другие предприятия. Длительное и плодотворное сотрудничество с научно-исследовательскими и проектными организациями позволяет предприятию ежегодно осваивать 3−4 наименования нового вида продукции, значительно улучшать параметры очистки, осуществлять переход на выпуск оборудования с применением нержавеющих сталей, что увеличивает срок эксплуатации изделий в 5 раз.

Организационная структура управления ОАО «ВМО» относится к линейно-функциональному типу организационных структур, т. е. в ней выделяются функциональные группы, подчиняющиеся линейным руководителям. Деление организации осуществляется по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности: главный бухгалтер, зам. Директора по экономике и финансам, главный инженер, зам. директора по строительству и быту, зам. директора по производству, зам. директора по качеству, зам. директора по информационным технологиям, зам. директора по тех развитию, руководитель коммерческой службы, помощник директора по управлению персоналом. Организационная структура управления ОАО «Водмашоборудование» представлена в приложении 1.

Данная структура является смешанной. Она имеет несколько уровней руководства. Подразделения подчиняются одному вышестоящему органу управления, который самостоятельно выполняет управленческие функции.

Проанализируем обеспеченность материальными ресурсами предприятия ООО Водмашоборудование, основным видом деятельности которого является производство гидрантов, пожарных кранов и илососов.

Исходные данные для анализа: Форма № 1 бухгалтерского баланса за 2009,2008 год.

Таблица 2.1- Анализ структуры и динамики оборотных средств за 2007;09т.р.

Из табл.2.1 видно, что в составе активов предприятия оборотные средства в 2009 году составили 69,82%. За анализируемый период они возросли более чем на 30% и в 2011 году составили 325 721 тыс. р., что составило 76,33% от суммы всех активов. Увеличение оборотных активов произошло за счет значительного увеличения запасов.

Так, если в 2009 году стоимость материальных запасов составила 113 784 тыс. р., то в 2011 г. — 225 565 тыс. р, что связано с ростом объемов реализации продукции организации.

2.2 Анализ организации закупочной деятельности на предприятии

Отдел материально-технического снабжения (далее ОМТС) является структурным подразделением ОАО «Водмашоборудование», основным органом по своевременному и бесперебойному обеспечению производства сырьем и материалами, комплектующими и сопутствующими изделиями, разнообразными средствами производства при использовании эффективной и рациональной схемы их закупки.

Отдел материально-технического снабжения представляет собой организационно-структурное подразделение предприятия, в обязанности которого входят поставка на предприятие основных и вспомогательных материалов, топлива, покупных полуфабрикатов, инструментов и технологической оснастки, оборудования, станков, аппаратов и агрегатов. Структура ОМТС предоставлена ниже.

Рисунок 2.1 — Организационная структура отдела материально-технического снабжения предприятия ОАО «Водмашоборудование»

Основными задачами ОМТС являются: организация своевременного, планомерного и комплектного обеспечения завода всеми необходимыми материальными ресурсами в соответствии с номенклатурой закрепленной за отделом, соблюдение оптимальных размеров производственных запасов сырья и материалов, ускорение их оборачиваемости, снижение затрат, связанных с приобретением, доставкой и хранением ценностей. Деятельность данной службы неразрывно связана с другими отделами предприятия.

Таблица 2.2 — Взаимосвязь ОМТС с другими отделами ОАО «Водмашоборудование»

Отдел материально-технического снабженияна ОАО «ВМО"осуществляет снабжение материалами и техникой в интересах всех отделов и цехов.

Преимущества применяемой системы централизованных закупок:

* простота стандартизации купленных материальных ресурсов или готовой продукции;

* отсутствие административного дублирования;

* возможность совместного (несколькими отделами предприятия) размещения заказа у поставщика с целью получения скидок за большой объем заказа;

* лучший контроль за выполнением обязательств по закупкам;

* развитие профессиональных навыков специалистов по закупкам за счет специализации, профессионального принятия решений и лучшего использования времени.

Такая структура службы закупок предприятия, предполагает сосредоточение всех функций закупок предприятия в одних руках — в отделе МТС. Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.

Специалисты службы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется продукция (цеха и отделы).

Организация процесса закупок имеет определенные этапы:

1. Определение потребности в материальных ресурсах.