Анализ организации маркетинга на примере предприятия «East-West Connection»

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию Уральский Государственный Экономический Университет Кафедра логистики и маркетинга Курсовая работа по дисциплине «Основы маркетинга»

Тема: Анализ организации маркетинга на предприятии

(на примере предприятия «East-West Connection»)

Выполнена студентом гр. мар-08 Балякиной А. А Проверена к.э.н., доцентом Смирновой О. Н Екатеринбург 2009

Содержание Введение

1. Роль маркетинга на предприятии

1.1. Организационные структуры маркетинга

1.2. Система планирования маркетинга

2. Анализ организации маркетинга на предприятии «East-West Connection»

2.1. Характеристика предприятия

2.2. Ситуационный анализ

2.3. Организация маркетинговой деятельности предприятия

2.4. Планирование и финансирование маркетинговой деятельности

3. Проект реорганизации системы управления маркетингом Заключение Библиографический список Введение В сложном сегодняшнем мире все мы должны разбираться в маркетинге. Нам нужно знать, что представляет собой рынок, кто на нем действует, как он функционирует, каковы его запросы.

Нам нужно разбираться в маркетинге и в нашей роли потребителей, и в нашей роли граждан. Кто-то постоянно пытается нам что-то продать, и мы должны уметь распознавать применяемые методы сбыта. Знание маркетинга позволяет нам вести себя более разумно в качестве потребителей.

Маркетинг — одна из основополагающих дисциплин для профессиональных деятелей рынка, таких как розничные торговцы, работники рекламы, исследователи маркетинга, управляющие по новым и марочным товарам т.п. Нужно знать, как описать рынок и разбить его на сегменты; как оценить нужды, запросы и предпочтения потребителей в рамках целевого рынка; как сконструировать и испытать товар с нужными для этого рынка потребительскими свойствами; как посредством цены донести до потребителя идею ценности товара; как выбрать умелых посредником, чтобы товар оказался доступным и хорошо представленным; как рекламировать товар, чтобы потребители знали его и хотели приобрести. Профессиональный деятель рынка должен, без сомнения, обладать обширным набором знаний и умений.

Любая компания действует в условиях сложной, изменчивой маркетинговой среде. Если она хочет выжить, ей нужно производить и предлагать нечто имеющее ценностную значимость для той или иной группы потребителей. Посредством обмена компания возобновляет свои доходы и ресурсы, необходимые для продолжения существования.

Компания должна быть уверена, что ее цели, и товарный ассортимент постоянно сохраняют актуальность для конкретного рынка. Бдительные фирмы периодически пересматривают свои целевые, стратегические и тактические установки. Они полагаются на маркетинг как на основное комплексное средство наблюдения за рынком и приспособления к происходящим на нем переменам.

Маркетинг — это не просто реклама и деятельность штата продавцов. Это скорее всеобъемлющий процесс приспособления к использованию наиболее выгодных из открывающихся рыночных возможностей.

Процесс управления маркетингом состоит из: анализа рыночных возможностей, отбора целевых рынков, разработки комплекса маркетинга, претворения в жизнь маркетинговых мероприятий.

Компаниям может казаться, что их возможности очень ограничены, но это всего лишь неумение мысленно увидеть будущее того дела, которым они занимаются, и осознать свои сильные стороны. Ведь в действительности перед любой компанией открыто множество рыночных перспектив.

Организация может заниматься поисками новых возможностей либо время от времени, либо систематически. Многие отыскивают новые идеи, просто внимательно следя за переменами на рынке. Руководители компании читают газеты, посещают специализированные выставки, изучают товары конкурентов, собирают рыночную информацию другими путями. Немало идей можно получить, используя неформальные методы сбора информации.

1 Роль маркетинга на предприятии

1.1. Организационные структуры маркетинга Организация маркетинга, или маркетинговой деятельности, охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя — на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний.

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений организации, группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами деятельности) и работниками, устанавливая как соответствующий способ взаимодействия работников внутри своего подразделения, так и формы отношений со смежными подразделениями организации и субъектами определяющей среды. В этом контексте организационное образование выступает как система определенной организационной структуры.

Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) вхожих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятий решений. Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный составы входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы: тип организации, в которой создается подразделение; вид стратегии, которой придерживается организация; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении (службе); тип департаментизации основных функций и работ; наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями организации; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляемости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; степень централизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) организации.

Маркетинг выступает как ведущая функция фирмы, которая увязывает решение финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функциональные области. Маркетинг выступает как движущая сила, индуцирующая в каждом функциональном подразделении организации необходимость его участия в формировании и проведении политики фирмы, одобренной потребителями. Выступая в качестве ведущей функцией, маркетинг определяет техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктура и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Однако принятие философии и концепции маркетинга всеми сотрудниками фирмы не может гарантировать выполнение производственных задач — необходимо создание организационной структуры, которая претворила бы концепцию маркетинга в жизнь.

Проектирования организационных структур маркетинга представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью фирмы. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, основными из которых являются: малое количество звеньев; создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содействие фирме в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, в объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным. Как отмечает Ф. Котлер, «идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена».

Основными факторами, которые отражают содержание организационной структуры маркетинга, являются:

· функции, которые выполняет маркетинг;

· продукты (товары), которые выводятся на рынок;

· рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;

· покупатели, приобретающие товары, поступившие на рынок;

· регионы, на которых размещены рынки или покупатели.

1.2 Система планирования маркетинга Любая фирма должна смотреть вперед, чтобы ясно сознавать, куда она хочет идти и каким образом добраться до цели. Не следует пускать на самотек собственное будущее. Чтобы этого не случилось, фирма использует сразу две системы: систему стратегического планирования и систему планирования маркетинга.

Система стратегического планирования исходит из того, что у любой компании есть несколько сфер деятельности. Каждая сфера деятельности представлена несколькими товарами.

Не все эти сферы деятельности и не все товары одинаково привлекательны. Некоторые производства растут, другие стабилизировались на одном уровне, третьи приходят в упадок. Компания должна быть уверена, что для поддержания своего роста она разворачивает достаточное количество новых перспективных производств (или предлагает товар). Было бы ошибкой использовать деньги для поддержки проигрышных направлений и держать на голодном пайке более перспективные. Цель системы стратегического планирования — удостовериться, что фирма находит и развивает сильные направления деятельности и сокращает или вообще сворачивает слабые.

Под планированием маркетинга понимается разработка планов для каждого отдельного направления деятельности, товара или товарной марки фирмы. При этом имеется в виду, что фирма уже приняла стратегическое решение относительно того, как поступать с каждым из своих подразделений. Теперь для каждого их них нужен детально разработанный план маркетинга. В этом случае компания займется разработкой плана маркетинга, призванного обеспечить достижение желательного роста.

Кто-то сказал: «Если вы не умеете планировать, не сомневайтесь, вас ждет неудача». Планирование маркетинговых мероприятий — занятие не из приятных. На него уходит то время, которое вы могли бы потратить на активную деятельность.

И, тем не менее, мы должны планировать. Иногда сам процесс составления плана может оказаться важнее полученного результата. Чтобы спланировать свою дальнейшую деятельность, менеджеры обязаны обдумать и проанализировать, что уже произошло, что происходит в настоящий момент и что может произойти. Они должны решить, какими будут их цели, сколько потребуется времени для их достижения и какие нужно будет предпринять меры, если не удастся достичь целей. Таким образом, планирование является составной частью работы хорошего менеджера.

Компания должна готовить планы маркетинга для каждой из ведущих областей маркетинговой деятельности. Существует шесть типов планов маркетинга:

· Планирование маркетинга марочных товаров. Компаниям необходимо составлять планы маркетинга марочных товаров. Каждый менеджер марочных товаров, работающий в компании «Проктер энд Гэмбл», ежегодно составляет стратегический (на несколько лет) и тактический (годовой) план маркетинга.

· Планирование маркетинга товарной категории. Прежде чем менеджеры марочных товаров подготовят свои планы по отдельным товарам, менеджеры категории товаров широкого потребления предоставляют в их распоряжение предположения, прогнозы и цели, которые должны быть рассмотрены и учтены при планировании отдельных марочных товаров. После того как отдельные планы составлены и приняты, они объединяются в общий план маркетинга товарной категории.

· Планирование маркетинга новых товаров. Каждый новый товар или товарная марка требует тщательного развития и составления плана выхода на рынок. Концепция товара должна быть определена, отточена и проверена — вместе с его следующими прототипами. Начало рекламной кампании требует очень тщательного планирования необходимых мероприятий.

· Планирование сегмента рынка. Если товар или товарная марка продается в разных сегментах рынка, следует составлять план для каждого отдельного сегмента.

· Планирование географического рынка. Планы маркетинга составляются для каждой отдельной страны, региона, города и даже микрорайона.

· Планирование работы с клиентом. Каждый руководитель группы по работе с клиентом подготавливает отдельные планы для работы с каждым выгодным клиентом.

Планы маркетинга должны быть простыми и по существу. Некоторые главные исполнительные директора компаний требуют, чтобы план занимал всего одну страницу! Их интересует цель, стратегия и стоимость выполнения плана. Никому не нужна монография на 200 страниц, состоящая их колонок цифр, подробных рассуждений, диаграмм и рекламных предложений, которую никто не станет читать и которая устареет еще до того, как ее напечатают.

Каждый план маркетинга должен содержать следующие разделы:

· Анализ ситуации

· Цели и задачи маркетинга

· Стратегия маркетинга

· План мероприятий

· Контроль Анализ ситуации включает в себя четыре компонента:

· Изложение текущей маркетинговой ситуации

· Анализ ССВО (SWOT-анализ)

· Главные задачи и проблемы производства

· Идеи на будущее Текущая маркетинговая ситуация. Процесс планирования начинается с объективной оценки положения товара на рынке. Для этого необходимо изучить статистический отчет о продажах за последние, скажем, пять лет, знать долю рынка, цены, издержки, размеры прибыли и иметь данные относительно деятельности конкурентов. Кроме того, следует изучить, какие силы являются движущими в данной маркетинговой среде.

Анализ ССВО. Здесь менеджер готовит два перечня: сильные и слабые стороны, где он перечисляет главные достоинства и недостатки товара; возможности и опасности.

План должен содержать описание пяти серьезных опасностей, которые могут угрожать развитию товара. Самое худшее для компании — это стать жертвой опасности, не предусмотренной в плане. Список опасностей, составленный управляющим, говорит о его способности предвидеть будущие неприятности и быть к ним готовым.

Главные задачи и проблемы производства. Здесь управляющий анализирует основные задачи производства. Большинство главных исполнительных директоров хотят, чтобы управляющие представляли им подробный и честный перечень проблем и альтернатив, стоящих перед компанией. В конце концов, их работа как раз и заключается в оказании помощи, когда в ней возникает необходимость.

Идеи на будущее. Здесь менеджер соединяет основные идеи относительно будущего товара.

Цели и задачи маркетинга.

На данном этапе управляющий переходит от анализа к принятию решений. Учитывая текущую ситуацию и прогнозы на будущее, к чему должна стремиться компания? Менеджер уделяет внимание двум компонентам в данном разделе своего плана:

· Цели

· Задачи Цели. Менеджер должен представлять себе широкий диапазон целей, которые будут стоять перед компанией в предстоящий период времени. Среди них могут такие:

· Расширение поля деятельности

· Увеличение доли рынка

· Увеличение удовлетворенности покупателя товаром Выбранные цели должны быть осуществимы и совместимы, иначе они не принесут никакой пользы при выработке стратегии.

Задачи. Задача требует констатации величины и даты исполнения. Так, цель «увеличить долю рынка» может быть превращена в задачу, которая звучит следующим образом: «к концу данного финансового года увеличить долю рынка с 20 до 25%».

Менеджер должен учитывать задачи, поставленные администрацией. Например, корпорация намерена увеличить прибыль на собственный капитал с 10 до 12%, и после соответствующих подсчетов становится ясно, что продажа товара должна вырасти на 10%, а прибыль — по меньшей мере, на 6%.

Выбор стратегии Теперь управляющий приступает к выработке стратегии, которая поможет в выполнении поставленных компанией задач. Стратегия может иметь шесть направлений:

· Целевой рынок

· Основные установки

· Ценообразование

· Предложение итоговой ценностной значимости

· Стратегия распределения

· Коммуникационная стратегия Целевой рынок.

Определяя целевой рынок, менеджер должен различать первичный, вторичный и третичный его уровни. Первичный целевой рынок включает в себя потребителей, которые способны и хотят покупать. Самой сложной задачей для компании является определение и выход на первичный целевой рынок. Вторичный целевой рынок в состоянии покупать, но в меньшей степени готов и хочет это делать. Третичный целевой рынок не в состоянии покупать в настоящий момент, но его следует иметь в виду, поскольку возможность сделать покупку может появиться.

Основные установки.

Предложения компании должны основываться на основной идее или каком-нибудь определенном преимуществе. Компании могут сосредоточить все свое внимание на таких принципах, как обслуживание, надежность, долголетие товара, скорость, лучшее качество, которое клиент может получить за определенную сумму денег, самая низкая цена, престижность, дизайн, легкость в обращении.

И хотя, как правило, марка делает упор на какой-то одной установке, некоторые компании объявляют, что их марочные товары обладают двумя или тремя преимуществами, делая их более привлекательными для потребителя.

Ценообразование.

Стратегия фирмы также заключается в том, чтобы назначить адекватную цену за свой товар, обладающий определенными преимуществами перед остальными. Компания выбирает из следующих возможных принципов установления цены: «больше за больше», «больше за ту же цену», «то же самое за меньшую цену», «меньше за много меньшую цену», «больше за меньше».

Предложение итоговой ценностной значимости.

В плане необходимо указать совокупную стоимость товара. Потребитель должен получить ответ на свой вопрос: «А почему я должен покупать именно у вас?» Следовательно, в план следует включить описание основных и дополнительных преимуществ товара, а также объяснение, почему, учитывая цену, ваше предложение наиболее привлекательно для клиента. Потребитель должен остаться максимально удовлетворен покупкой, а компания — получить максимальную прибыль.

Стратегия распределения.

В данном разделе описывается стратегия распределения, которую выбирает данная компания с целью завоевания целевого рынка. Рассматривая перспективу на следующие несколько лет, главный исполнительный директор банка может принять решение создать филиалы и установить дополнительные банковские автоматы или ввести новую услугу — обслуживание клиентов на дому (по телефону или с использованием компьютера).

Коммуникационная стратегия.

Здесь менеджер определяет коммуникационную стратегию в распространении своего товара. Иными словами, сколько денег следует вложить в рекламную кампанию, стимулирование сбыта, связи с общественностью, работу агентов по сбыту и прямой маркетинг.

2. Анализ организации маркетинга на предприятии «East-West Connection»

2.1.Характеристика предприятия Рассмотрим компанию, занимающуюся налаживанием российско-немецких отношений между компаниями-клиентами и консультациями в рамках этих отношений. Организация имеет головной офис в Гамбурге и представительства в Москве и Целле, и каждая из этих структур располагает бизнес-центром. Основной услугой компании является открытие представительств российских компаний в Германии (регистрация юридического адреса, подбор и обучение персонала, консультации юристов по налоговому законодательству Германии) и помощь немецким компаниям во внедрении на российский рынок.

В рамках основного бизнеса компании выделяют дополнительную обслуживающую структуру, которая называется «East-West Connection Business-Center». Главной задачей бизнес-центра является предоставление услуг, связанных с проведением презентаций и встреч по проектам головной компании (аренда конференц-залов, переговорных комнат, бронирование авиабилетов и гостиничных номеров, пользование услугами секретариата и пр.). Так как в настоящее время консалтинговые проекты компании не обеспечивают стопроцентную загрузку мощностей бизнес-центра, то компания проводит ряд независимых мероприятий по продвижению на рынке услуг бизне-центра.

Дополнительными услугами клиентов East-West Connection обеспечивают партнеры (компании-мультипликаторы). Схема, данная ниже, описывает потоки информации между функциональными элементами бизнеса компании.

Рисунок 1 — Структура потоков информации и коммуникации компании На рисунке 1 показаны два типа клиентов, первый из которых привлекается и сотрудничает с организацией самостоятельно, а второй взаимодействует через посредника (компанию-мультипликатор). Часть функций в рамках какого-либо проекта «East-West Connection» может переложить на другие организации (мультипликаторы), например, это касается изготовления рекламных материалов или интернет-сайта, а также перевозок и гостиничных услуг.

Консультационные услуги:

ь поиск партнеров и представителей на внешнем рынке ь маркетинговые исследования европейских рынков в рамках расширения географии бизнеса клиента ь консультации по ведению бизнеса в Германии и России ь подбор и обучение персонала для осуществления деятельности предприятия на внешнем рынке ь организация (регистрация, бизнес-планирование и сопровождение деятельности) фирм и представительств компаний в Германии, Австрии и других странах западной Европы ь организация и сопровождение информационных и деловых поездок ь планирование, организация и проведение презентаций проектов или продуктовой линии компании-клиента в Германии и в России (как правило, клиентами являются производственные компании, заинтересованные в развитии своего бизнеса на внешнем рынке) ь привлечение инвестиций и запуск венчурных проектов в области высоких технологий Услуги бизнес-центров в Гамбурге и Москве по сопровождению деятельности компаний:

ь адаптация рекламно-информационных материалов компании для ведения бизнеса на международном рынке ь адаптация существующего интернет-решения компании для иностранной аудитории ь дизайн и разработка корпоративного интернет-решения на английском, немецком и русском языках ь директ-маркетинговые услуги ь предоставление справочной информации из банков данных о государственных и коммерческих структурах Германии и России ь профессиональный устный и письменный перевод (немецкий, английский и русский языки) ь услуги виртуального офиса и секретариата ь предоставление помещений и техники для проведения переговоров, презентаций проектов клиента и других мероприятий ь визовая поддержка в Германии и России ь транспортный сервис и курьерские услуги Положительные и отрицательные стороны структуры компании: + возможность варьировать цены на услуги в зависимости от платежеспособности потенциального клиента; широкий спектр услуг, позволяющий потребителю получить «полный пакет услуг из одних рук»; положительный образ компании, как организации с большими возможностями; минимальное содержание постоянного персонала и простота координации между проектами при сложившейся схеме работы — отсутствие сформированного образа клиента, и, следовательно, четкого позиционирования услуг компании на рынке; большие риски (качество услуг) и сложность управления проектом, связанные с передачей части работ на внешнее исполнение (аутсорсинг).

Основные показатели хозяйственной деятельности компании:

Ш коэффициент роста прибыльности бизнеса компании (в соответствии с бизнес-планом компании должен наблюдаться ежегодный рост доходности предприятия) Ш проектная пропускная способность компании (число завершенных компанией проектов в год с учетом стоимости каждого проекта) — этот показатель не должен уменьшаться Ш показатель, характеризующий издержки компании — темп роста издержек на поддержание бизнеса не должен превышать темп роста доходности бизнеса При таких показателях эффективности деятельности компании часто возникает так называемое «искажение по клиенту», когда консультанту выгоднее работать с определенным типом клиентов и при этом избегать общения с другими клиентами. Практически фиксированный бюджет затратной части маркетинга не позволяет активно развивать бизнес, так как расходы на маркетинг в случае возникновения непредвиденных обстоятельств сокращаются в первую очередь. Настоящая стратегия не позволяет компании развиваться интенсивно, расти вместе с рынком, повышение уровня продаж услуг происходит за счет продаж хаотического личного характера, что е является эффективным. Несмотря на это, компания занимает определенную нишу на рынке консалтинговых услуг, которая позволяет ей не только выживать, но и приносить прибыль владельцам бизнеса.

Услуги компании рассчитаны, в основном, на работу с малыми и средними предприятиями. При этом компания пытается работать и с крупными нефтяными и металлургическим компаниями.

Рынок в целом можно оценивать с верху числом компаний в России и Германии (независимо от отрасли), заинтересованных в развитии своего бизнеса на международном рынке. Порядок величины суммарной стоимости данных услуг составляет сотни миллионов евро в год. Стоит отметить, что в настоящий момент наблюдается активный рост рынка, связанный с тем, что окрепшие российские предприятия активно выходят на рынки Европы. Доля же занимаемого компанией рынка растет медленнее самого рынка, что может привести к его потере в будущем.

В России компаний-конкурентов порядка двух сотен. Чаще всего это консалтинговые центры при всевозможных торгово-промышленных палатах, союзах производителей и фондах поддержки предпринимательства.

Для выявления долгосрочной тенденции развития компании применим метод оценки выживаемости бизнеса. Метод носит субъективный характер (методика экспертных оценок), поэтому вероятность правильности суждения будет зависить от того, насколько верно индивид оценивает те или иные характеристики бизнеса компании.

Таблица 1 — Преимущества маркетингового планирования

В таблице 1 каждая характеристика оценивается от 0 до 10 баллов, причем 0 соответствует негативной оценке, а 10 — наивысшая из возможных оценок показателя. Аналогичным образом заполним таблицу 2, характеризующую эффективность деятельности компании в области продаж.

Таблица 2 — Преимущества в области продаж

Вывод Суммируя данные таблиц можно сделать вывод, что компания находится в области «неопределенности», которая более всех принадлежит сектору «выживание бизнеса». Границы области «выживание» для разных отраслей разные.

2.2. Ситуационный анализ Проанализируем основные факторы, характеризующие потенциал предприятия посредством метода SWOT. На базе данной ниже таблицы сформируем направления, в которых необходимо двигаться для преодоления негативных моментов деятельности компании. Ниже перечислены основные факторы, влияющие на бизнес компании в целом, хотя для детального анализа требуется составление SWOT-таблиц по отдельным направлениям деятельности.

Таблица 3

Вывод Из таблицы 3 видно, что имеет место некий дуализм относительно организационной структуры компании. С одной стороны гибкость и адаптивность является сильной стороной компании, но с другой — это слабая сторона в плане принятия решений. Для усиления компании на рынке необходимы следующие меры: четко позиционировать свои услуги потребителю имея лишь нужный запас гибкости для манипулирования составом бизнес портфеля, оптимизировать потоки информации внутри компании посредством единой информационной системы на базе интернета, противостояние укреплению бизнеса конкурентов за счет индивидуального подхода к клиенту мобильности структуры компании, постоянное усовершенствование качества предлагаемых услуг и поиск дополнительных конкурентных преимуществ на рынке.

При помощи методики анализа PEST выявим факторы, влияющие на деятельность компании со стоны макросреды. Стоит отметить, что компания рассматривается здесь в целом без разделения бизнеса на составляющие (консалтинг и услуги бизнес-центра).

Таблица 4

Вывод

East-West Connection оперирует на международном рынке, и, следовательно, имеет место сильная зависимость от внешних, макроэкономических фактов. В период экономической нестабильности в России наблюдались спады спроса на услуги компании практически до нулевого уровня, как с российской, так и с немецкой стороны. В связи с этим, риск потери всего бизнеса компании в моменты нестабильности необходимо минимизировать посредством наличия дополнительного запасного пакета услуг бизнес-центра и подразделения консалтинга напрямую не связанного с операциями на международном рынке.

Стоит отметить также, что всемирное экологическое течение формирует дополнительный спрос на услуги компании со стороны компаний-клиентов, заинтересованных в очищении своего производства и приведении его к международным экологическим стандартам для выхода на европейский рынок. К примеру, компания East-West Connection работает совместно с одной крупной российской нефтяной компанией над проектом по размещению сети автозаправочных станций на территории Германии.

Такие факторы как экономическое единение Европы, укрупнение бизнеса и мировой технологический рост должны восприниматься компанией как данное, и необходима лишь адаптация компании в быстроизменяющейся среде бизнеса.

Таблица 5 — матрица анализа макросреды компании

Суммируя данные таблицы 5 можно прийти к выводу, что в макросреде бизнеса компании преобладают негативные факторы. При этом компания может лишь адаптироваться к внешним условиям, но никак не воздействовать на них.

Рассмотрим факторы микросреды компании посредством модели Портера. Здесь будем описывать влияние среды бизнеса на весь портфель услуг компании без разделения на составляющие (см. Приложение А).

Анализ конкурентной среды Относительно конкуренции на российском рынке стоит сказать, что еще есть много свободных прибыльных ниш, которые очень сложно «обрабатывать». Например, регистрация и купля-продажа готовых компаний (юридический адрес и банковский счет) в маленьких городках Германии. Как показывает практика, имеет место, достаточно много заказав именно такого характера. Также интересно отметить услугу «информационная поездка», которой, как правило, интересуются представители бизнеса или науки для начального ознакомления со страной, где в дальнейшем планируется вести внешнеэкономическую или научную деятельность. Туристические агентства, предлагающие такую услугу, не в состоянии обеспечить поток необходимых деловых встреч для клиента без соответствующей базы. Здесь и вступает в борьбу за рынок East-West Connection.

2.3 Организация маркетинговой деятельности на предприятии Действующая организационная структура маркетинга предприятия Во-первых, стоит отметить, что каждый сотрудник службы маркетинга напрямую подчиняется директору представительства, что помогает оперативно принимать и утверждать решения, направленные на рыночное продвижение услуг компании.

Во-вторых, из отрицательных моментов имеет место отсутствие отдельной должности директора по маркетингу. Это приводит к возникновению коллизий внутри группы маркетинга и отсутствие централизовано координируемой работы с периодической недоступностью директора.

Еще одна проблема в структуре компании — это совмещение обязанностей консультанта, менеджера по продажам и маркетинг-менеджера в одном лице, при этом продажа услуг не разделяется по пакетам. Зачастую эта универсальность персонала приводит к дублированию функций и «раздвоению личности» сотрудников отдела маркетинга. Несмотря на это каждый сотрудник отдела маркетинга отвечает за конкретное направление или проект. По контролируемому направлению менеджер-консультант отчитывается непосредственно перед директором.

Основные проблемы организационной структуры маркетинга:

· отсутствие координатора и контролера деятельности группы маркетинга внутри отдела

· отсутствие специализации менеджеров по продажам, консультантов и маркетологов

· отсутствие специализации по составляющим бизнес-портфеля

· отсутствие специализации по составляющим маркетинга-микс Цели службы маркетинга:

· обеспечение стабильного объема продаж

· удовлетворение потребностей рынка консалтинговых услуг

· анализ требований потребителей для поддержания конкурентоспособности услуг компании

· формирование потребностей в услугах компании Организация управления элементами маркетинга-микс

v Управление товарной политикой В настоящий момент спектр услуг компании пополняется только посредством сбора и обработки требований клиента, то есть в отделе маркетинга механизм реализации функции постоянной разработки новых услуг работает очень слабо. Новая услуга в бизнес-портфеле компании возникает только под давлением активного клиента, и, как правило, примыкает к пакету дополнительных услуг. Во главу угла ставятся не потребности на рынке, а то, что компания может предложить клиенту, иначе сказать, происходит «навязывание» услуг.

Жизненный цикл услуг компании имеет большой период, и, перепозиционирования составляющих бизнес-портфеля за всю историю существования организации не происходило. В стратегии развития компания придерживается только направления продвижения своего бренда (стратегия «бренд»).

v Управление ценовой политикой При формировании цен на услуги компания придерживается влияния на цену себестоимости предлагаемых услуг и стоимости аналогичных услуг у конкурентов. Ориентация на спрос, стратегии «прибыль от цены» и «прибыль от оборота» никак не выражены.

v Управление системой распределения Процесс производства услуги связан непосредственно с так называемым моментом истины (услугу предоставлять может только непосредственно производитель, хотя в продаже услуг компании могут участвовать посредники). Поэтому канал распределения (по основному пакет услуг) можно характеризовать в большинстве случаев как прямой канал, то есть без участия каких-либо посредников. Иногда возникают ситуации, когда в распределении участвуют компании-мультипликаторы.

v Управление системой продвижения Для продвижения своих услуг на рынке компания активно использует инструменты персональных продаж и public relations. Из рекламных инструментов стоит отметить использование интернет-рекламы. Проводится ряд мероприятий по привлечению клиентов через всевозможные ассоциации производителей и торгово-промышленные палаты России и Германии.

Выделим основные проблемы управления маркетинговой деятельностью компании.

Во-первых, процесс разработки новых услуг не носит постоянного характера — нет явно выраженной ориентации на потребности клиента. Во-вторых, из-за низкого приоритета финансирования расходов на маркетинг происходит сильное сужение возможностей для продвижения услуг компании, что негативно отражается на росте прибыльности компании. Отсутствие четкого позиционирования услуг для различных групп потребителей также вносит отрицательные моменты в систему управления маркетинговой деятельностью организации.

2.4 Планирование и финансирование маркетинговой деятельности В настоящий момент планирование финансовых показателей деятельности компании осуществляется на основе предыдущего опыта и ожидаемых прибылей на текущий год. Никакой жесткой ориентации на рыночный спрос нет. Финансирование маркетинга происходит за счет полученной прибыли и составляет процент от прибыли. При этом процент может варьироваться от сезона к сезону в зависимости от потока клиентов. Такая система имеет смысл, когда предприятие имеет одного или нескольких владельцев, которых, в принципе, многое в работе компании устраивает.

3. Проект реорганизации системы управления маркетингом компании В свете обозначенных выше проблем в системе организации и управления маркетинговой деятельностью компании следует провести ряд мероприятий для повышения эффективности деятельности организации на рынке.

Мероприятия проекта реорганизации системы управления маркетингом компании:

Ш Разделение отдела консалтинга и маркетинга на отдельные структуры с введением должностей директор по маркетингу и продажам, директор отдела консалтинга, а также консультант, менеджер по продажам (менеджер по договорам), менеджер по рекламе, маркетолог-аналитик и PR-менеджер Ш Создание должности директора по маркетингу и продажам, подчиненному директору представительства, как лица осуществляющего координацию, планирование и контроль деятельности отделов маркетинга и продаж Ш Разнесение обязанностей маркетологов и менеджеров по продажам (менеджеров по договорам) Ш Специализация внутри отдела маркетинга и продаж по составляющим пакета услуг и маркетинга-микс Ш Создание единой информационной системы внутри компании, в частности для координации работы между отделами консалтинга и маркетинга При проведении реорганизационных мероприятий решаются следующие проблемы предприятия:

Ш Появляется координатор и контролер деятельности отдела маркетинга и продаж, что повышает эффективность труда внутри группы при достижении конкретных целей компании Ш Специализация по направлениям «маркетинг и продажи» и «консалтинг» устраняет конфликт интересов у сотрудников компании и снижает уровень стресса Ш Специализация по составляющим бизнес-портфеля и комплекса маркетинга позволит также повысить эффективность труда за счет устранения дублирования функций, снизит сложность поиска новых сотрудников для замещения какой-либо должности, а также позволит вести работу по нескольким направлениям деятельности компании Заключение Каждая фирма заинтересована в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления маркетингом.

Отправная точка маркетинговой деятельности — анализ рыночных возможностей. Руководству необходимо знать, как следует выявлять и оценивать эти возможности. Каждую возможность необходимо оценить с точки зрения ее соответствия целям и наличным ресурсам фирмы.

Анализ должен вскрыть ряд привлекательных с точки зрения фирмы рыночных возможностей. Каждая потребует более глубокого изучения, прежде чем на ней остановятся как на очередном целевом рынке. Чтобы убедиться в достаточной привлекательности открывающейся возможности, фирме нужно будет провести более тщательную оценку текущего и будущего спроса. При положительном результате на следующем этапе производят сегментирование рынка для выявления групп потребителей и нужд, которые фирма может удовлетворить наилучшим образом. Сегмент рынка, состоит из потребителей, одинаково реагирующих на один и тот же набор побудительных стимулов маркетинга. Фирма может остановиться на обслуживании одного или нескольких сегментов рынка. Применительно к каждому из них фирма должна решить, какую именно позицию она хочет в нем занять. Ей следует изучить позиционирование на целевом рынке марочных товаров конкурентов с точки зрения свойств, являющихся, по мнению потребителей, наиболее важными. Кроме того, следует оценить объем спроса на возможные сочетания свойств товара. Затем предстоит решить, что именно создавать: марку, рассчитанную на удовлетворение оставшейся еще не удовлетворенной нужды, или марку, аналогичную одной из уже существующих. В последнем случае фирма должна быть готова вступить в борьбу с конкурирующей маркой, внедряя в сознание потребителей представление об отличиях своего товара.

Приняв решение о рыночном позиционировании, фирма разрабатывает для его поддержания комплекс маркетинга. Комплекс маркетинга — это сочетание четырех составляющих: товара, цены, методов распространения и методов продвижения. Фирме6 предстоит принять решение об общей сумме ассигнований на маркетинг, о распределении этих ассигнований по основным составляющим комплекса маркетинга и в рамках каждой из этих составляющих.

Для выполнения всей этой маркетинговой работы фирме необходимо создать четыре системы — маркетинговой информации, планирования маркетинга, организации службы маркетинга и маркетингового контроля. Система планирования маркетинга включает в себя и стратегическое и маркетинговое планирование. Система стратегического планирования имеет основной цель. Создание крепкой фирмы, в которой есть, по крайней мере, несколько перспективных направлений деятельности, компенсирующих те, что, возможно, переживают не лучшие времена. В рамках системы маркетингового планирования разрабатывают перспективные и годовые планы для каждого из конкретных производств обычных и марочных товаров, перед которыми уже поставлены задачи стратегического характера.

При создании отделов маркетинга чаще всего встречается вариант функциональной организации, при которой ответственность за выполнение каждой отдельной маркетинговой функции несет собственный управляющий, подчиняющийся вице-президенту по маркетингу. Организация по географическому принципу позволяет торговым агентам сконцентрировать свои усилия на конкретном географическом рынке. Еще один вариант — организация по товарному производству, при которой производством каждого отдельного товара руководит собственный управляющий, сотрудничающий со специалистами остальных функциональных служб. Следующий вариант — организация по рыночному принципу, при которой основные рынки закрепляют за управляющим по рынкам.

Библиографический список

1. Багиев Г. Л., Новиков О. А. Маркетинг средств производства: основы планирования, организации и экономики: Учеб. Пособие. Л.:ЛФЭИ, 1991

2. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — 736 с

3. Белявский И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз. М.: Финансы и статистика, 2001.

4. Голубков Е. П. Сегментация и позиционирование. // Менеджмент в России и за рубежом, 2001, № 4.

5. Каплина О. В. Оценка конкурентоспособности массового товара // Маркетинг в России и за рубежом, 2001, № 4(24).

6. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. — 656 с.

7. Крылов И. Маркетинг. М.: Центр, 1998

8. Панкрукин А. П. Маркетинг: Учебник для Вузов по курсу «Маркетинг"/Институт международного права и экономики им. А. С. Грибоедова. — М.: Издательство ИМПЭ, 1999;398 с.

9. Перекалина Н. С. Исторические корни российской модели маркетинга // Маркетинг, 1998, № 2.

10. Попов Е. В. Продвижение товара: Учебное пособие для студентов эк. Спец. Вузов. — Екатеринбург: Изд-во наука, 1997. — 347 с.

11. Селерин В. Д. Промышленный маркетинг в России — Бизнес-школа

«Интел-синтез», 2002 — 496 с.

12. Тамбиев А. Х., Кетов Н. П. Региональный маркетинг: Учебное пособие для Вузов по экономическим специальностям — М.: Экономика, 2000. — 320 с.

13. Ходеев Ф. П. Маркетинг для студентов средних специальных учебных заведений / Серия «Учебники и учебные пособия». — Ростов н/Д: «Феникс»,

2003. — 224 с.

14. Черенков В. И. Международный маркетинг/ учебное пособие — Спб.