Анализ организационно-технических показателей филиала «Комбикормовый завод» ОАО АФПК «Жлобинский мясокомбинат»

НАЦИОНАЛЬНЫЙ БАНК РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ УО «ПОЛЕССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономики предприятий Дисциплина: экономика организации предриятия КУРСОВАЯ РАБОТА на тему:

Анализ организационно-технических показателей филиала «КОМБИКОРМОВЫЙ ЗАВОД» ОАО «АФПК «ЖЛОБИНСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы стратегического управления
• Понятие управления: функции, сущность, содержание на современном этапе
• Понятие стратегического управления
• Значение, состояние и эффективность функционирования комбикормовой промышленности. Статистические показатели по отрасли
• Глава 2. Анализ организационно-технических показателей филиала «Комбикормовый завод» ОАО «АФПК «Жлобинский мясо-комбинат»
• Характеристика организационно-экономической структуры филиала «Комбикормовый завод» ОАО «АФПК «Жлобинский мясокомбинат» и конкурентного предприятия ОАО «Слонимский комбикормовый завод»
• Характеристика организационно-технического уровня филиала «Комбикормовый завод» ОАО «АФПК «Жлобинский мясокомбинат» его внешней и внутренней среды
• SWOT-анализ функционирования филиала «Комбикормовый завод» ОАО «АФПК «Жлобинский мясокомбинат»
• Глава 3. Сценарии стратегического поведения филиала «Комбикормовый завод» ОАО «АФПК «Жлобинский мясо-комбинат»
• Заключение
• Список литературы

Сегодняшнее состояние экономики страны — это, прежде всего, состояние ее производственной сферы, основным звеном, фундаментом производственного потенциала которой является предприятие — самостоятельный хозяйствующий субъект, имеющий права юридического лица, который производит, реализует продукцию или услуги. Положение предприятия в рыночной экономике меняется коренным образом: становясь объектом товарно-денежных отношений, оно обладает экономической самостоятельностью и полностью отвечает за результаты своей хозяйственной деятельности. Это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличивает объем и усложняет характер выполняемых менеджерами работ. Существенно возрастает и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений.

Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.

Таким образом, можно сказать, что главная цель данной курсовой работы заключается в рассмотрении организационно-технического уровня предприятия, действующей стратегии организации и последующее предложение перспективной модели стратегического управления, обеспечивающей адаптацию к окружающей среде и создающей равновесие внутри самой организации.

Для достижения поставленной цели и изучения данной темы необходимо решение следующих задач: рассмотрение понятий «организационно-технических показателей», «стратегического планирования», «стратегического управления»; изучение организационно-технического и экономического уровня организации, действующей стратегии в настоящий период функционирования, определить конкурентные возможности организации и предложить решение существующих проблем, повышение конкурентоспособности и улучшения внутренней и внешней среды путем внедрения определенных стратегических моделей.

Сложность производственного процесса и необходимость достижения целей предприятия требуют всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе производства, синхронизации действий всех элементов этого процесса при непрерывном изменении внешних и внутренних условий.

В хозяйственной практике РБ механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления.

В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению.

Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами. Возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные предприятия.

стратегическое управление комбикормовый статистика Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является процесс глобализации производственного процесса, который затронул и нашу страну.

Таким образом, как руководители новых компаний, так и директора многих предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Для изучения и решения данной проблемы в представленной курсовой использованы следующие методы: рассмотрение в динамике организационно-экономических и технических показателей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, изучение действующей модели стратегического функционирования, расчет экономического эффекта от существующих и предложенных стратегий предприятия.

Для рассмотрения данной темы и написания курсовой работы был использован материал представленный в научных изданиях следующих авторов: В. И. Тележников, О. С. Виханский, статьи журналов и сайтов сети Internet.

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

Понятие управления: функции, сущность, содержание на современном этапе

Современное управление является мощным фактором развития предприятия. Оно создает основу для четкой, слаженной работы всех структурных подразделений предприятия, позволяет выработать комплекс средств и методов, обеспечивающих внедрение в практику рыночных методов хозяйствования, направленных на стабилизацию экономической ситуации на предприятиях и создание предпосылок их дальнейшего роста.

Под управлением понимается целенаправленное воздействие субъекта на объект с целью перевода его в качественно новое состояние.

Субъект управления — это управленческие работники (персонал) различных уровней иерархии управления, а объект управления — предприятие, на которое направлено управленческое воздействие.

Существует и иное определение: УПРАВЛЕНИЕ — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Ключевым положением современной теории управления является системный подход, согласно которому процесс обоснования и выработки любого управленческого решения отталкивается от общей цели развития системы и подчиняет ее достижению деятельность всех элементов системы.

Системный подход в управлении предполагает выделение:

управляющей подсистемы или субъекта управления;

управляемой подсистемы или объекта управления

Процесс управления осуществляется посредством передачи информации в обоих направлениях: от субъекта к объекту управления и наоборот.

Предметом управления является информация, которая фиксирует условия перехода от существующего к желаемому состоянию объекта управления.

Результатом процесса управления является управленческое решение, которое направлено на повышение эффективности функционирования и развития предприятия.

Функция управления — относительно обособленные процессы деятельности управленческого работника, которые позволяют обосновывать, принимать и осуществлять управленческое воздействие. Их выделение происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления.

Успех предприятия, которое ведет свою деятельность в условиях сильной конкуренции и постоянных изменений, как в экономической системе, так и в сознании потребителей, во многом зависит от профессиональной подготовки лиц, ответственных за управление предприятием. Многие факторы во внешнем окружении подвергаются непрерывным изменениям (например, курсы валют, цены на сырье, материалы и комплектующие, внедрение новых технологий и т. п.) и трудно поддаются предвидению. Умение быстро замечать происходящие процессы, перемены и тенденции, позволяет не только в достаточной степени распознать возникающие угрозы, возможные шансы и появившиеся благоприятные случаи, но и предпринять необходимые шаги и действия, направленные на приспособление к возникшей ситуации.

Такой подход отличается от превалировавшего у нас взгляда на управление, при котором успех предприятия определялся, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием специализации, т. е. воздействием управления на внутренние факторы производства.

Любой процесс управления связан с информационным обменом, который заключается в циклическом осуществлении следующих процедур:

сбор информации о текущем состоянии управляемого объекта;

анализ полученной информации и сравнение текущего состояния с желаемым:

выработка управляющего воздействия с целью перевода управляемого объекта в желаемое состояние;

передача управляющею воздействия объекту. Процесс управления подразумевает наличие обратной связи, т. е. информационного потока,

направленного от объекта к субъекту.

Обратная связь позволяет установить, насколько эффективно оказанное на объект управляющее воздействие.

На производственном уровне организация управления включает в себя операции:

выявление функций управления;

установление рационального количества уровней управления;

распределение функций, прав и ответственности между различными уровнями;

определение профессионального и численного состава кадров;

разработка нормативно-методической базы. Функция управления представляет собой относительно самостоятельный и обособленный вид

управленческой деятельности. Функции управления имеют структуру, содержание и механизм реализации.

Специалисты выделяют следующие основные функции управления:

планирование:

календарно-плановое руководство;

оперативное управление;

контроль.

Некоторые специалисты выделяют также такие функции, как мотивация, регулирование и др.

С точки зрения информационного обеспечения процесса управления, выделенные функции являются наиболее важными.

Накопленный к концу двадцатого века мировой опыт в области управленческой деятельности свидетельствует о том, что в мире складывается новая культура управленческой деятельности, в основе которой — использование инновационных методов в процессе достижения результата. Возрастает значение не только целевых ориентиров, но и используемых способов, приемов, операций, процедур подготовки и принятия управленческих решений, организации контроля за их выполнением. Особую важность это имеет для Беларуси, которая сравнительно недавно ступила на новый для нее путь рыночных отношений, не пройдя длительного этапа социализации рынком.

Эффективное функционирование предприятия в условиях рыночной экономики требует, чтобы были определены не только цели и способы их достижения, но и оценены шансы на успех и угрозы, которые могут возникнуть при его развитии. Таким образом, руководство должно программировать текущие, оперативные и перспективные задачи, иными словами, должно разработать целостную концепцию развития и будущую позицию на рынке и во внешнем окружении, т. е. в соответствии с современной теорией управления необходимо определить стратегию предприятия.

Понятие стратегического управления

Перспектива развития фирмы отражается в ее стратегии.

Современная формулировка понятия «стратегия» выглядит следующим образом:

" Стратегия — это долгосрочное целерациональное направление развития организации, определяющее средства достижения целей и сферы ее деятельности, а также взаимоотношения внутри организации и ее позиции в окружающей среде" .

Стратегия разрабатывается руководителями высшего звена, но в ее реализации участвуют все уровни управления.

Стратегия предприятия обязательно должна учитывать продуманные долговременные цели и задачи этой фирмы (новые ценности для ее клиентов, изделия, услуги, формы продажи и т. д.), а также направления вложения тех средств, которые имеются в ее распоряжении и предназначаются для достижения поставленных целей.

Стратегическое планирование выступает составной частью стратегического управления, которое представляет собой процесс, протекающий в три основных этапа. Этапы стратегического управления, как правило, частично могут совпадать во времени и оказывать влияние друг на друга.

На этапе стратегического выбора принято выделять: разработку базовой стратегии развития предприятия и разработку функциональных стратегий, обеспечивающих реализацию базовой стратегии.

Базовые стратегии развития предприятия выбираются в соответствии с циклом его развития.

Цикл развития предприятия демонстрирует, что наступает в процессе функционирования предприятия ситуация, когда при определенных внешних угрозах и внутренних слабостях оно переходит от успешного развития к ухудшению своей финансово-хозяйственной деятельности. Каждое предприятие в условиях рыночной экономики, как бы успешно оно не функционировало, в течение своей «жизни» проходит через первые две, а иногда и все три, стадии. Задача руководства состоит в минимизации времени на прохождение второй и третьей стадий и максимизации времени экономического роста.

В настоящее время наиболее популярна теория разработки базовых стратегий при помощи выделения стратегических зон хозяйствования.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) — это отдельный сегмент внешней среды предприятия, на который оно имеет (или хочет иметь) выход.

Базовая стратегия развития предприятия конкретизируется в функциональных стратегиях развития предприятия в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством.

Функциональные стратегии развития предприятия разрабатываются соответствующими подразделениями. В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных целей (ориентиров), поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства состоит в сбалансировании интересов и координации разрабатываемых стратегий.

Реализация выбранной стратегии, или стратегическое управление, предусматривает корректировку стратегического плана. Оно осуществляется на основе общих принципов и правил управленческой деятельности. К числу наиболее распространенных из них следует отнести [4]:

контроль — используется в тех случаях, когда прогнозируется достаточно стабильное развитие предприятия;

экстраполяция — применяется в тех случаях, когда на перспективу прогнозируется проявление тенденций, аналогичных предыдущему периоду;

разработка принципиально новых стратегий — используется в том случае, когда в перспективе ожидается появление принципиально новых тенденций в развитии предприятия;

принятие оперативных решений — целесообразно применять в тех случаях, когда в развитии предприятия возникают неожиданные ситуации, которые приводят к резкому изменению тенденций развития как предприятия в целом, так и отдельных подразделений.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой комплексную систему управления, которая базируется на прогнозировании внешней окружающей среды и выработке способов и методов адаптации объекта управления к ее постоянным изменениям.

Как правило, в большинстве случаев отечественные предприятия не имеют ясной и четко разработанной стратегии деятельности.

Стратегия предприятия заключается в том, чтобы посредством своей производственной функции предоставлять продукты или услуги для удовлетворения основных потребностей потребителей. Определение того, какие именно потребности берутся в качестве цели деятельности фирмы, является стратегическим решением, при котором должны учитываться данные из всех функциональных областей.

В области производственной деятельности к наиболее важным стратегическим решениям относятся решения о том, как, когда и где производить товары или предоставлять услуги.

Перед высшим руководством открываются три основные области выработки стратегии на рынке:

1) область, связанная с лидерством в минимизации издержек производства;

2) область, связанная со специализацией в производстве продукции;

3) область, связанная с определением и фиксацией на одном сегменте рынка за счет досконального выяснения потребностей в определенном товаре или услуге со стороны групп, покупателей и даже отдельных из них (семейные, малые, часть средних, франчайзинговые организации).

Эталонные стратегии развития: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения деятельности организации.

Наиболее распространенными являются базисные или эталонные стратегии, отражающие четыре различных подхода к росту фирмы, и всегда связанные с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

· продукта;

· рынка;

· отрасли;

· положения организации внутри отрасли;

· технологии.

Задачи производственных подразделений могут быть различными, но основная стратегическая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств.

В последние годы в арсенале стратегического планирования и управления разработан и стал использоваться на практике ряд специальных методов, к числу наиболее распространенных из них следует отнести построение сценариев, моделирование, разработку планов на основе прогностических гипотез, экспертные оценки различных вариантов стратегии развития и построение матриц.

Современный этап развития стратегического управления основывается на убеждении в том, что успех предприятия определяется рациональной организацией производства и современной организационной структурой управления, снижением издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов. В этой связи стратегическое планирование и управление как раз и должны стать прерогативой исполнителей, которым следует проявлять инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии.

Успех деятельности предприятия связан с тем, насколько быстро и удачно предприятие может приспосабливаться к экономическому, социально-политическому и социально-культурному окружению.

Значение, состояние и эффективность функционирования комбикормовой промышленности. Статистические показатели по отрасли

Одной из важнейших отраслей перерабатывающей промышленности является мукомольно-крупяная и комбикормовая, выпускающая широкий ассортимент продуктов повседневного спроса, специальных продуктов лечебно-профилактического питания, сбалансированных питательных кормосмесей для животных и тем самым тесно связанная с сельским хозяйством, так и с другими отраслями народного хозяйства. В структуре мукомольно-крупяной и комбикормовой промышленности удельный вес комбикормовой промышленности составляет 75,6%.

По информации Белстата, кормовых смесей в январе-феврале 2009 года в Беларуси произведено 3,768 тыс. т, что на 24,8% меньше, чем в январе-феврале 2008 года, белково-витаминных добавок — 7,774 тыс. т (на 6,7% больше), премиксов — 6,677 тыс. т (на 18,8% больше). Белка кормового микробиологического было изготовлено 4,769 тыс. т (на 6,2% меньше). Основной объем производства этой продукции обеспечен предприятиями Минсельхозпрода.

Проблема изыскания и привлечения в комбикормовую промышленность побочных продуктов перерабатывающих отраслей является актуальной. Для ее решения необходимы разработка или совершенствование технологических процессов, внедрение безотходных технологий для получения на основе этих и побочных продуктов биологически полноценных добавок. Наиболее эффективными пищевыми компонентами являются жом, картофельная мезга, меласса, мелассная барда.

Использование в составе комбикормов местных источников белка (рапсовые и льняные жмыхи и шроты, горох, люпин, вика) позволяет снизить их стоимость на 10−15%. Постоянный рост цен на зерно, а следовательно, и на изготовляемые комбикорма, появление на внутренних рынках излишков некоторых кормов, таких как кормовые концентраты, обусловили усиление в последние годы тенденции к снижению потребления на фермах покупных комбикормов.

Высокая стоимость комбикормов напрямую зависит от большого включения зернового сырья (68−76%), что обусловлено недостаточным обеспечением производства белковыми видами сырья и различными кормами из вторичных ресурсов перерабатывающих отраслей промышленности. Потребность в них удовлетворяется только на 59−63%, что приводит к перерасходу зерна и выработке комбикормов со сниженной питательной ценностью.

Сокращение импорта высокобелковых кормов и замена их зерном рапса, люпина, вики позволит удешевить комбикорм для животноводства республики в 2010 г. на 106 млн у.е.

По прогнозам производителей в 2010 г. общая потребность общественного животноводства в комбикормах составит 7,4 млн. т. Для их производства потребуется 5,4 млн. т зерна злаковых культур, из белковых кормов — 0,8 млн. т зерна бобовых, 0,35 млн. т рапсового шрота, что составит 15,7% массы всего комбикорма. Наряду с этим необходимо довести производство премиксов до 72 тыс. т.

Вместе с тем приходится констатировать, что имеющиеся производственные мощности мукомольно-крупяных и комбикормовых заводов используются недостаточно эффективно.

Давление мирового рынка через импорт продукции заставляет отечественных производителей переходить на более высокий уровень техники и технологий, повышать качество продукции, сокращать издержки производства, расширять ассортимент продукции.

Конкуренция на рынке кормов постоянно требует поиска новых путей повышения качества комбикормов и снижения производственных затрат.

Необходимо проведение маркетинговых исследований возможных закупок зерна с целью увеличения объема производства, анализ рынков сбыта по реализации продукции, определение новых, изучение зарубежного опыта в этой отрасли.

Перспективным решением является создание региональных зерновых ассоциаций, в которые входили бы поставщики сырья, переработчики, снабженческо-сбытовые и другие организации. Сочетание интересов всех участников интеграционных структур позволит: объединить усилия входящих организаций для выполнения определенных функций; расширить возможности внедрения достижений научно-технического прогресса, внедрять безотходные и малоотходные технологии, повысить мотивацию труда; обеспечить взаимные экономические интересы участникам в получении общего максимального конечного результата в технологической цепи «производство — переработка — сбыт» .

Для качественного обновления основных производственных фондов необходимо создать условия для целенаправленного использования консолидированных средств (собственные средства предприятий, кредиты и иностранные инвестиции).

Также необходимым является разработка и внедрение стратегического планирования, управления и контроля деятельностью предприятия. Применять стратегическое планирование и управление в сфере технологических процессов, производственного отдела, управления качеством, персоналом и разработка долгосрочных задач и целей предприятия, что поможет соответствовать внешней конкуренции и государственным требованиям.

Глава 2. Анализ организационно-технических показателей филиала «Комбикормовый завод» ОАО «АФПК «Жлобинский мясо-комбинат»

Характеристика организационно-экономической структуры филиала «Комбикормовый завод» ОАО «АФПК «Жлобинский мясокомбинат» и конкурентного предприятия ОАО «Слонимский комбикормовый завод»

ОАО «АФПК «Жлобинский мясокомбинат» филиал «Комбикормовый завод» создан на основании решения общего собрания акционеров ОАО «АФПК «Жлобинский мясокомбинат» 30 ноября 2004 года (приказом № 11) в соответствии с Уставом АФПК и является его обособленным структурным подразделением без права юридического лица.

Основными потребителями продукции завода (к/кормов) являются свинокомплексы, птицефабрики Республики Беларусь, то есть потенциальный рынок сбыта продукции достаточно широк.

В настоящее время на заводе существует необходимость в техническом перевооружении и переоснащении предприятия, поскольку из-за изношенности оборудования невозможно осуществлять производственный процесс с соблюдением всех технологических требований.

Филиал «Комбикормовый завод» предусматривает совместную работу с крупными комплексами и вырабатывать комбикорма с участием давальческого сырья РСУП «Бобовский», СГЦ «Заречье», РУП «ПО Белоруснефть» САПУ и др., что позволит:

расширить рынки реализации продукции;

снизить стоимость продукции, поскольку исключается банковский кредит и проценты за его использование.

Основными факторами снижения рентабельности от производства являются:

1. Отсутствие системы бесперебойного снабжения сырьем;

2. Кризис неплатежей;

3. Удорожание услуг, тарифов, запчастей, энергии, топлива.

Рентабельность по комбикормам +8,0% (по сравнению с 2008 г. +7,0%) (Согласно расчётам бизнес-планирования).

Согласно анализу выполнения показателей социально-экономического развития на 2009 год по сравнению с 2008 г, можно сделать заключение, что частично запланированные показатели достигнуты:

объем производства — 48 040 тонн, что составило 115,7% к 2008 г.

балансовая прибыль — 844 млн. руб, что составило — 28% к 2008 г.

рентабельность по комбикормам +7,8%, что составило 0,8% к 2008 г.

Следует отметить, что произошло снижение затрат и издержек на производство продукции (они составили 98,8% в 2009 к 2008 г и 97,2% соответственно) (таблица.1). Это обусловлено улучшением механизации на производстве, закупкой новой модернизированной техники и использованием при производстве улучшенных сортов зерновых.

Таблица 1 — Показатели социально-экономического развития за январь-декабрь 2008;2009гг. по филиалу «Комбикормовый завод»

Источник — собственная разработка по данным годового отчета по филиалу «Комбикормовый завод» .

На основании данных таблицы можно сделать вывод:

производство комбикормов в натуральном выражении возросло на 15,7% в 2009 г к 2008;

затраты на 1 руб товарной продукции снизились на 1,2% в 2009 г к 2008, что обусловлено техническим перевооружением, модернизацией производства;

прибыль от деятельности увеличилась на 51% к 2009 году. Это обусловлено повышением спроса на продукцию и снижением затрат на производство;

рентабельность от реализации комбикормов увеличилась на 0,8%. Что обусловлено более эффективной деятельностью предприятия показанной выше в таблице.

На сегодня возможно рассмотрение и анализ последних периодических данных социально-экономического развития филиала «Комбикормовый завод» за январь-июнь 2009;2010 года.

Производство комбикормов в натуральном выражении в январе-июне 2010 года составило 32 458 тонн — это +125,7% по сравнению с аналогичным периодом 2009 года (25 820 тонн).

Рентабельность снизилась на 0,7% и составила +8,6% в 2010 году (+9,2% в 2009г), что может быть обусловлено дополнительными затратами на приобретение, доработку и переработку сырья в связи с погодными условиями.

Следует отметить поэтапное увеличение рентабельности предприятия по годам, производства комбикорма, прибыли от реализации продукции, заработной платы и других основных показателей функционирования завода (рисунки 1−2).

Данный рисунок показывает динамику производства комбикормов филиала «Комбикормовый завод» за 2000;2009 гг. Можно проследить, каким образом происходило изменение производства комбикормов, влияющее на остальные показатели предприятия (прибыль, заработную плату, рентабельность и т. д.). Согласно показаниям рисунка, производство комбикормов заметными темпами возросло после применения метода интеграции производственных, и финансирующих организаций.

Рисунок 1 — Динамика показателей производства комбикормов филиала «Комбикормовый завод» за 2000;2009 гг.

Производство комбикормов заметно выросло с 2000 г. к 2009 году. Разница составила 14 890 тонн. Самый низкий показатель производства приходится на 2004 год.

Как итог следует рисунок 2 — динамика рентабельности филиала «Комбикормовый завод» за 2000;2009 гг. Он позволяет проанализировать динамику рентабельности от автономного существования «Комбикормового завода» до его объединения с ОАО «АФПК «Жлобинский мясокомбинат» и «Агропромбанком» города Жлобина.

Рисунок 2 — Динамика рентабельности филиала «Комбикормовый завод» за 2000;2009 гг.

Рисунок 2 позволяет проследить рентабельность деятельности предприятия в 2000;2009гг. До 2005 года завод работал с отрицательной рентабельностью, что грозило прекращением деятельности. В 2005 году убыточный завод объединили с ОАО «АФПК «Жлобинский мясокомбинат», который обладал высокими положительными показателями рентабельности и Агропромбанком, который обеспечил в дальнейшем финансирование филиала из государственного бюджета для выхода из критической ситуации. На 2009 год филиал «Комбикормовый завод обладает положительной рентабельностью в 7,8%.

Для более полного представления о производственной деятельности филиала «Комбикормовый завод» необходимо рассмотрение динамики издержек производства на 1 тонну комбикорма — что может стать причиной формирования себестоимости продукции [Приложение 1. таблица.3].

На основании данных таблицы 3 — можно проанализировать деятельность предприятия и его издержки. Рассматривая промежуток за январь-февраль 2009 г, можно сделать выводы по издержкам:

наибольшие издержки предприятия по выплате заработной платы, электроэнергии и отчислениям в ФСЗН наблюдались в июле месяце данного года;

производство является рентабельным; этот показатель составил 7,8%.

Данные выводы говорят о продуктивном и успешном функционировании предприятия в сравнении с предыдущими периодами.

По данным расшифровки «прибыль (убыток) по филиалу „Комбикормовый завод“ за 2009 год», можно говорить о прибыли предприятия в размере +952 585 тыс. руб., балансовой прибыли в размере +844 267 тыс. руб., в сравнении с 2007 годом +429 895 тыс. руб. и балансовая прибыль +445 610 тыс. руб. Это говорит о рентабельной и прогрессивной деятельности завода на протяжении последних лет.

Согласно анализу выполнения основных показателей производственно-хозяйственной деятельности филиала «Комбикормовый завод» за январь-декабрь 2008;2009гг.:

объем товарной продукции в сопоставимых ценах вырос и составил 118,8% (26 800 млн. руб) в 2009 г от 2008 г (22 564 млн. руб);

производительность труда возросла и составила в 2009 г. 250 467 тыс руб, тогда как в 2008 г. была 223 406 тыс руб, что на 12,1% ниже показателя в 2009 г. Это может быть обусловлено улучшениями в механизации производства, повышения квалификации работников, созданием лучших условий труда и т. д;

выручка от реализации продукции возросла в 2009 г и составила 14 862 млн. руб — это на 6,1% больше, чем в 2008 г (14 007 млн. руб). Такой рост может быть обусловлен улучшением качества произведенной продукции, новыми более выгодными рынками сбыта, рекламной деятельностью и увеличением произведенной продукции;

прибыль от реализации комбикормов возросла в 2009 г до 917 млн. руб в сравнении с 2008 г (766 млн. руб). Такой рост может быть вызван сокращением затрат на производство, увеличением произведенной продукции, новыми выгодными рынками сбыта;

за счет увеличения выше перечисленных показателей можно говорить об увеличении рентабельности в 2009 г с +7,0 до +7,8%. Что показывает стратегию и работу предприятия как экономически выгодного и успешного.

ОАО «Слонимский комбикормовый завод», сокращенное название ОАО «Слонимский ККЗ».

Предметом деятельности завода является заготовка, хранение и обработка зерна. Предприятие также производит комбикорма, являющиеся основным концентрированным кормом в рационе сельскохозяйственных животных.

Целью деятельности завода является удовлетворение потребностей населения и народного хозяйства в продукции мукомольной, крупяной и комбикормовой промышленности.

ОАО «Слонимский комбикормовый завод» намеревается использовать новые возможности, открывающиеся в процессе формирования рынка хлебопродуктов в республике. Расширение ассортимента продукции, повышение ее качества и доступные цены могут удовлетворять широкие запросы потребителей. Руководство предприятия считает, что заполнение соответствующей ниши на рынке дает возможность получить доход позволяющий обеспечить бизнесу долговременный потенциальный рост.

Неблагоприятным, для ОАО «Слонимский комбикормовый завод», является его географическое расположение — рядом нет крупных животноводческих комплексов. Зато совсем рядом такие конкуренты как Лидский КХП, Росский ККЗ.

Таблица 4 — Показатели социально-экономического развития предприятия ОАО «Слонимский комбикормовый завод» за 2008;2009 гг.

Источник — собственная разработка по данным годового отчета по ОАО «Слонимский комбикормовый завод»

По данной таблице можно пронаблюдать:

сокращение товарной продукции в сопоставимых ценах;

снижение затрат на 1 руб товарной продукции, составившее 98,7% в 2009 г к 2008 г;

увеличение прибыли, что обусловлено повышением качества продукции, сокращением издержек и повышением производительности труда;

как результат от успешной производительной и коммерческой деятельности повышение рентабельности с +5,1% до +5,6%.

Результирующая деятельность предприятия проявляется наиболее ярко в его рентабельность: положительной или отрицательной.

Следующий график позволяет проследить изменение рентабельности предприятия за 2002;2009 гг. Можно пронаблюдать изменение деятельность завода: наиболее нерентабельным производство является в 2004 году; с 2005 и до 2009 г. предприятие вышло на рентабельную работу и к 2009 г. достигло уровня в 5,6%, что говорит об успешной деятельности.

Рисунок 3 — Динамика рентабельности ОАО «Слонимский комбикормовый завод» 2002;2009 гг.

Основной особенностью поставок комбикормового производства является то, что поставщики сырья являются одновременно и потребителями комбикормов. В связи с государственным регулированием практически единственным рынком сбыта продукции для ОАО «Слонимский ККЗ» является Гродненская область.

Основные факторы, влияющие на уровень и природу спроса, связаны с ценой товара, уровнем доходов населения, а также ценой и доступностью замещающих товаров.

Потребление продукции мукомольной промышленности РБ и в частности Гродненской области имеет четко выраженную тенденцию на снижение, что объяснимо рядом причин. Одной из наиболее важных причин является общий спад сельскохозяйственного производства, низкая доходность и платежеспособность сельскохозяйственных предприятий привела к частичному отказу использования комбикормов и размолу зерна этими предприятиями самостоятельно — с низким качеством и потребительскими свойствами, но при низких затратах.

Характеристика организационно-технического уровня филиала «Комбикормовый завод» ОАО «АФПК «Жлобинский мясокомбинат» его внешней и внутренней среды

Основные фонды — это один из решающих факторов развития всех отраслей агропромышленного комплекса, а именно организационно-технического уровня. От степени обеспеченности ими в значительной мере зависит эффективность агропромышленного производства. Так, если сельскохозяйственное предприятие слабо обеспечено основными фондами, то оно не может в оптимальные агротехнические сроки выполнить важнейшие технологические работы, во многих операциях использует ручной труд, что увеличивает производственные затраты на единицу продукции.

Для анализа качественного состояния основных средств необходимо знание их структуры. Показатели структуры основных фондов характеризуют их состав; определяются они процентным отношением отдельных групп основных фондов к общему их итогу.

Различают несколько видов структуры: технологическую, возрастную и отраслевую.

Структура основных производственных фондов в отраслях агропромышленного комплекса неодинакова и зависит от технико-экономических и природных особенностей, а также от уровня концентрации, специализации, комбинирования и кооперирования.

Учет и оценка основных фондов осуществляется в натуральной и денежной формах.

В условиях научно-технического прогресса ускорение кругооборота основных производственных фондов приобретает первостепенное значение, поскольку оно определяет их количественное и качественное состояние.

Воспроизводство основных фондов — это непрерывный процесс их обновления путем приобретения новых, реконструкции, модернизации и капитального ремонта действующих средств. В процессе воспроизводства основных фондов решаются следующие задачи: возмещение выбывающих по различным причинам основных фондов; увеличение количества основных фондов с целью расширения объема производства; совершенствование структуры основных фондов.

Количественную характеристику воспроизводства основных фондов на конец года дает следующее уравнение:

Фк = Фн + Фвв ? Фвыб, где (1)

Фн — стоимость основных фондов на начало года;

Фвв — стоимость основных фондов, вводимых в действие в течение года;

Фвыб — стоимость основных фондов, выбывших в течение года.

Применительно к филиалу «Комбикормовый завод» ОАО «АФПК «Жлобинский мясокомбинат», этот показатель будет выглядеть следующим образом: по комбик заводу этот показатель равен

18 321 млн. руб +3213 млн. руб — 131млн. руб =21 403млн. руб

На 2009 год этот показатель составил 21 403 млн. руб, что характеризует предприятие, как продуктивно функционирующее.

В сравнении с предыдущим годом работы предприятия, когда этот показатель составлял 18 500 млн. руб, данный год показывает значительные улучшения в деятельности.

Чем больше коэффициент воспроизводства основных фондов, тем выше темпы роста валового и чистого продукта, тем лучше происходит обновление и модернизация производственной техники, как следствие более высокое качество продукции.

Для более детального анализа процесса воспроизводства используют коэффициенты обновления, выбытия и прироста основных фондов.

Коэффициент обновления основных фондов определяется по формуле

Коб=Фвв/С_кЕ100%, где (2)

Ск — полная первоначальная стоимость основных фондов на конец года.

Применительно к филиалу «Комбикормовый завод» ОАО «АФПК «Жлобинский мясокомбинат», то этот показатель будет выглядеть следующим образом: для рассматриваемого предпр

3213 млн. руб/28 445 млн. руб *100%=11,3%

Данный показатель показывает то, что на период с 2008 на 2009 год обновление основных фондов на предприятии происходит только на 11,3%. Это способствует улучшению качества производства и повышает общую эффективность работы предприятия, чем выше данный показатель, тем продуктивнее организация будет работать.

В сравнении с периодом 2007;2008года данный показатель улучшился на 1,3%.

Амортизационный механизм для конкретного товаропроизводителя должен обеспечивать восстановление не только основных фондов, но и прогрессивный уровень производства продукции.

Уровень обеспеченности предприятий основными производственными фондами определяется таким показателем, как фондовооруженность (Фв).

Фондовооруженность — размер основных производственных фондов в расчете на 1 среднегодового работника предприятия. Она выражается следующей формулой:

Фв = Фср/ЧР_ср, где (3)

Фср — среднегодовая стоимость основных производственных фондов;

ЧРср — среднегодовая численность работников.

19 383 млн. руб/116 чел=167 млн. руб на чел

Данный показатель имеет положительную тенденцию к увеличению, что позитивно воздействует на внутреннюю атмосферу предприятия, увеличению эффективности производства и созданию оптимальных условий для интенсификации в производстве и выпуске конкурентоспособной продукции. В 2008 году данная цифра составляла 164 млн. руб на человека.

Стоимостной показатель фондоотдачи, определяемый как отношение стоимости валовой продукции сельского хозяйства к среднегодовой стоимости основных производственных фондов сельскохозяйственного назначения, является наиболее распространенным показателем.

Фондоотдача определяется по формуле

Фот = ВП/Ф_ср, где (4)

ВП — стоимость валовой продукции.

26 800 млн. руб/19 383 млн. руб=1,38 млн. руб

Данный показатель на 2009 год составил 1,38 млн. руб, что больше по сравнению с предыдущими годами на 0,2 млн. руб к 2008 году и 0,4 млн. руб к 2007 году. Такие изменения значения фондоотдачи характеризуют предприятие, как эффективно функционирующее, если сравнивать данные цифры с общепринятыми базовыми показателями. Важнейший фактор повышения фондоотдачи — обеспечение оптимальной структуры основных производственных фондов. Фондоотдача во многом зависит также от сложившихся пропорций между основными и оборотными фондами. При оптимальном обеспечении средств труда предметами труда более интенсивно используются первые, и наоборот, при недостатке оборотных фондов снижается эффективность использования основных фондов.

Однако, несмотря на достигнутые успехи по сравнению с прошлыми годами, необходимо стремиться к более высокому качественному уровню производства и развития.

SWOT-анализ функционирования филиала «Комбикормовый завод» ОАО «АФПК «Жлобинский мясокомбинат»

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Рассмотрим внешнюю среду филиала «Комбикормовый завод». Основные факторы внешней среды и их проявление представлены в табл 5.

Таблица 5 — Факторы внешней среды

Источник — собственная разработка по данным бизнес-плана Таким образом, в рыночных условиях хозяйствования большое влияние на деятельность любой фирмы оказывает внешняя среда: политическая, экономическая, социальная другие. Объемы продаж во многом зависят от уровня экономического развития региона деятельности фирмы, платежеспособности потенциальных покупателей.

Далее проведем анализ непосредственного окружения филиала «Комбикормовый завод». Основные факторы непосредственного окружения и их влияние на предприятие представлены в табл.6.

Таблица 6 — Факторы непосредственного окружения

Источник — собственная разработка по данным бизнес-плана Анализируя данные таблицы, можно утверждать, что наибольшую угрозу представляют конкуренты, — в основном это либо мелкие фирмы выигрывающие более низкими ценами, либо это крупные предприятия, у которых больше возможностей для выполнения сложных работ, больше ноу — хау и у них редчайшее оборудование, которое очень дорого приобрести.

Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями организации позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны организации. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями предприятия или это внешние события, на которые предприятие влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие организации можно назвать SWOT-анализ.

SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач предприятия.

Аббревиатура SWOT означает:

Strengths — сильные стороны

Weakness — слабые стороны

Opportunities — возможности

Threats — угрозы Иначе говоря, SWOT анализ — это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

На основании внутреннего маркетингового аудита и проведенного внешнего анализа предприятия были проанализированы сильные и слабые стороны филиала «Комбикормовый завод» ОАО «АФПК «Жлобинский мясокомбинат» .

Сильные стороны:

Опыт работы компании — боле 10 лет на Белорусском рынке;

Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях;

Близкое расположение к предприятию рынков сбыта;

Квалифицированные и опытные в комбикормовом производстве кадры;

Отсутствие близко расположенных конкурентов.

Слабые стороны:

Государственное регулирование цен и реализация продукции по установленным Министерством сельского хозяйства и продовольствия фондам;

Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. Узкая интерпретация функции маркетинга, только коммуникационная;

Устаревшее оборудование.

Возможности:

Финансирование предприятия Агропромбанком для осуществления в дальнейшем модернизации производства и конкурентоспособности;

Увеличение выработки комбикормов и загрузки мощностей при совместной работе с крупными животноводческими комплексами;

Расширение рынков сбыта и популяризация продукции среди населения благодаря рекламе.

Угрозы:

Сокращение животноводческих комплексов и поголовья скота в регионе и в связи с этим дефицит клиентов;

Рост затрат в связи с изменениями в технологии производства и соответствию государственным стандартам.

Вся совокупность данных факторов оформляется в таблицу (ПРИЛОЖЕНИЕ 1).

Таблица 7 — Матрица угроз