Анализ проблемы эффективной оценки персонала в системе управления организации

Актуальность темы

курсовой работы. Эта тема актуальна тем, что оценка персонала в компаниях в той или иной мере существует всегда.

Многие российские компании пытаются применять у себя системы оценки персонала с целью определиться в значимости сотрудников для организации и стимулировать изменение их деятельности в лучшую сторону. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении, оценка — это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом.

Оценка персонала является неотъемлемой частью управления персоналом во всех его подсистемах. Всесторонняя и объективная оценка персонала помогает достичь целей, как в производственной сфере современного рынка, так и в области развития персонала, которые отвечают стратегии предприятия на перспективу. Она сопровождает все этапы жизненного и профессионального пути любого человека, входит в явном или неявном виде в его повседневную трудовую деятельность.

Система аттестации и оценки персонала — важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Аттестация — это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. На Западе такого понятия как «аттестация» не существует, а есть понятие оценки.

Оценка персонала — это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка — это более широкое понятие, чем аттестация.

В условиях нестабильности оценка персонала приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник рассматривается как единица для инвестирования финансового капитала. Для того чтобы правильно разместить капиталовложения, важно четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Проблема исследования курсовой работы: эффективная оценка персонала.

Объект курсовой работы — персонал организации.

Предмет курсовой работы — аттестация и оценка персонала.

Цель курсовой работы — изучение теоретических основ аттестации персонала и разработка научно-практических рекомендаций по совершенствованию оценки персонала в организации.

Задачи курсовой работы:

— рассмотреть аттестацию персонала;

— проанализировать проблемы эффективной оценки персонала в организации;

— разработать рекомендации по совершенствованию оценки персонала.

Структура курсовой работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников.

В первой главе рассматривается аттестация персонала.

Во второй главе анализируется оценка персонала в организации.

Третья глава посвящена анализу проблемы эффективной оценки персонала в организации.

1. Теоретические основы аттестации персонала в организации

1.1 Сущность, роль и значение аттестации персонала в современной организации

Аттестация как процедура, связанная с проверкой соответствия работника, организации или места приложения труда установленным требованиям, получает широкое распространение. Помимо ранее существовавшей аттестации специалистов и рабочих мест сегодня аттестации подлежат образовательные учреждения, различные хозяйствующие субъекты. Государственные экзамены в вузах ныне заменены итоговой аттестацией выпускников образовательных учреждений.

Еще древние говорили: «Государства погибают тогда, когда не могут более отличить хороших людей от дурных» (Антисфен) [1, с. 102]. Данная потребность отличать лучших от остальных со временем вылилась в создание системы аттестации должностных лиц управленческих звеньев, иных категорий.

Аттестация — это предмет исследования не только юристов, но и управленцев, психологов, что необходимо учитывать в ходе подготовки и проведения аттестации.

Аттестация исследовалась в трудовом праве, но никогда не рассматривалась как самостоятельный институт.

Известно, что трудовое право оказывает влияние на социально-экономические отношения. Новое действующее законодательство о труде скорректировано и приведено в соответствие с требованиями рыночной экономики и рынка труда. Динамика трудового права определяется технологическими, организационными и социальными изменениями в сфере труда, имеющими в современных условиях глобальный характер [3, с. 230]. Это относится и к правовому регулированию аттестации, как к одной из важнейших организационно-правовых форм проверки и оценки профессиональной подготовки, способствующей более рациональному использованию творческого потенциала каждого аттестуемого работника.

С принятием в декабре 2001 г. Трудового кодекса РФ (далее — ТК РФ) понятийный аппарат трудового законодательства претерпел значительные изменения: на уровне закона были даны определения многим терминам, уточнен смысл отдельных терминов, введен ряд новых понятий. Одним из таких новых понятий, введенных новым ТК РФ, стало понятие «аттестация», нашедшее свое закрепление в подпункте б п. 3 ст. 81 ТК РФ.

Однако в настоящее время в законодательстве отсутствует легальное определение понятия «аттестация». Что касается научной, учебной и популярной юридической литературы, то следует отметить, что в ней понятие аттестации трактуется далеко не однозначно, что отрицательно влияет на правоприменительную практику.

Положение усугубляется тем, что круг правоприменителей трудового законодательства гораздо шире, чем у других отраслей: здесь кроме профессиональных юристов и работодатели, и работники, и профсоюзы, и многие другие органы и организации. Поэтому его понятия в большей степени, чем понятия других отраслей права, нуждаются в аутентическом толковании, которое позволит избежать двусмысленности, неоднозначности в понимании смысла.

Анализ понятия «аттестация» можно начать с Энциклопедического юридического словаря, в котором сказано, что «аттестация должностная — определение квалификации работника с целью проверки соответствия занимаемой должности». Более подробное понятие аттестации содержится в Российской юридической энциклопедии [6, с. 45]. В данном определении упоминается о служебной роли аттестации как правового явления — определение уровня профессиональной подготовки работника.

1.2 Концептуальные подходы рассмотрения аттестации персонала в организации

персонал аттестация управление Условно можно выделить следующие два основных подход к подбору торгового персонала:

1) построение партнерских трудовых отношений организации с персоналом;

2) использование персонала, генерализуя частные интересы.

Следует отметить, что это две крайние точки зрения на человека, заключенного в рамки организации, исключающие существование точки взаимодействия. Тем самым следует более подробно рассмотреть их.

Подход, основанный на построении партнерских трудовых отношений организации с персоналом, предполагает позицию равноправных отношений. В данном случае он идентичен с Трудовым кодексом РФ, где достаточно четко прописаны трудовые отношения, принимаемые государством.

Данная позиция, более характерна для западных организаций, а в меньшей степени для отечественных. По нашему мнению, под партнерскими отношениями подразумевается то, что на стадии подбора и включения в организацию человек свободно продает свой труд. С одной стороны организация предлагает равноценную плату, выраженную в заработной плате. С другой стороны, сотрудник принимает данную плату как равноценную, а в обмен предлагает свой труд [16, с. 109].

Возникновение подобного рода отношений рассматривается в качестве центральной в рамках науки управления человеческими ресурсами. По данной причине является отличительным признаком развитых с эволюционной точки зрения организаций. Также при рассмотрении этого вопроса можно указать на наличие такого понятия, как «социальное партнерство».

1.3 Характеристика современного состояния аттестации персонала в организации

На сегодняшний день на предприятиях возможности аттестации используются не в полной мере. А иногда, при незнании юридических аспектов аттестации или несоблюдении таких принципов, как объективность оценки, обеспечение конфиденциальности результатов, данная процедура может принести в целом негативный результат для компании в виде конфликтов и неоправданных временных затрат.

Структурирующие функции аттестации:

— Оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником. Поскольку аттестация должна опираться на единые критерии, она позволяет сотруднику сравнивать свои успехи и недочеты с результатами других коллег;

— Изменение содержания выполняемых функций. Если аттестация основывается на предварительном анализе нескольких зон ответственности, она позволяет устранить их пересечения и «заполнить» зоны, не входившие ранее в фокус внимания сотрудников;

— Доработка должностных инструкций. В систему аттестации должна входить работа по развитию должностных инструкций. Подписав подготовленную должностную инструкцию, сотрудник принимает на себя юридическую ответственность за функции и действия, включенные в нее. После аттестации должностные инструкции становятся полноценным инструментом управления персоналом.

— Обоснованное изменение в оплате труда. В процессе подготовки к аттестации должно производиться уточнение критериев оценки производительности сотрудников. В решении аттестационной комиссии должны найти отражение количественные параметры производительности труда, отвечающие целям работы подразделения и организации в целом.

— Объединение формальной и неформальной структуры организации. Неформальные лидеры, включенные в состав аттестационной комиссии, получают официальный статус и доступ к принятию решений. Тем самым подкрепляется их статус и повышается значимость для сотрудников решений комиссии [11, C. 154].

Мотивирующие функции аттестации:

— Повод для откровенного разговора о проблемах организации. Аттестация может рассматриваться как один из способов получения обратной связи от рядовых сотрудников. Они должны получить возможность быть выслушанными, услышанными, а их мнение быть учтенным руководством.

— Создание конструктивного конфликта для активизации внутреннего соревнования. В процессе аттестации могут быть учтены такие факторы как признание заслуг сотрудника, его продвижение по службе, делегирование ответственности. Все они могут привести как к повышению удовлетворенности трудом, так и к нацеленности на новые достижения.

— Установление целей развития сотрудник. Если сотруднику станут более понятными перспективы его продвижения в организации, то это может активизировать дополнительный пласт мотивации. Поэтому в ходе аттестации могут быть утверждены план и условия развития каждого аттестуемого [11, C. 155].

2. Анализ оценки персонала в организации

2.1 Сущность оценки персонала в современной организации

Оценка персонала позволяет отличить эффективных сотрудников от неэффективных. Менеджер должен иметь возможность определить, какие сотрудники вносят вклад в достижение стратегических целей организации, а какие не вносят. В организации, ориентированной на достижение высоких результатов, нет места «уравниловке»: плохо выполненная работа не должна остаться незамеченной. Тем сотрудникам, которые не могут выполнить поставленные перед ними задачи, должна быть оказана необходимая помощь и дана возможность улучшить свою работу. Если работа сотрудника и после этого не соответствует необходимым критериям, то к нему должны быть приняты корректирующие действия: перемещение, понижение в должности и в крайнем случае увольнение. Эффективные руководители компаний никогда не колеблются, если увольнение необходимо. Если оставлять на работе сотрудников, не справляющихся со своими обязанностями, то это подаст неправильный сигнал сотрудникам, хорошо справляющимся со своей работой. К примеру, американская компания «Майкрософт» ежегодно увольняет около 5% своих сотрудников, основываясь на результаты аттестации персонала [10, с. 124].

Снисходительное отношение к некорректной системе оценки персонала «выливается» в долгосрочную проблему. Сотрудники, которые достигают высоких результатов, хотят, чтобы их работа была замечена и вознаграждена. Для мотивации персоналом к эффективной работе необходимо выделять наиболее перспективных сотрудников, и их труд должен оплачиваться в соответствии с их вкладом. Увеличение зарплаты не должно быть одинаковым, а должно варьироваться в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник. Эффективность оплаты труда как фактора мотивации целиком зависит от того, насколько точно может быть измерена эффективность выполняемой работы, а также от возможности проводить различие между эффективными и неэффективными сотрудниками.

Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы. Для того чтобы способствовать повышению эффективности работы сотрудников, хорошо выполненная работа должна вознаграждаться. Сотрудники, вносящие наибольший вклад в достижение стратегических целей организации, заслуживают наибольшего вознаграждения.

Развитие сотрудников. Задачей менеджера является помощь сотруднику в обеспечении его профессионального роста и развития. Чтобы этого добиться, оценка и аттестация персонала должны быть конструктивным и динамичным процессом, ориентированным на будущие достижения.

К сожалению, оценка и аттестация персонала являются стратегическим процессом во многих организациях. Они связаны с прошлыми результатами работы, а не направлены на улучшение будущих. Без акцента на будущее развитие сотрудников оценка персонала может привести к негативным результатам, сотрудники будут рассматривать аттестацию как отчет о проделанной работе. Это одна из главных причин негативного отношения к аттестации сотрудников и менеджеров.

Процесс периодической оценки персонала (аттестации) служит для успешного достижения целей компании. Он позволяет связать бизнес — план компании с планами работы и развития ее сотрудников. Длительность процесса оценки (цикл оценки персонала) обычно составляет 1 год, хотя может быть и больше (до 18 месяцев). Процесс периодической оценки представляет собой циклический процесс, т. е. завершения цикла оценки процесс повторяется снова.

Важным требование при проведении аттестации является строгое соблюдение этапов организации этой работы. Сложность и качество процедур аттестации должны соответствовать статусу, квалификации и опыту в проведении аттестаций специалистов кадровой службы. Вот почему внедрение в практику работы с персоналом сложных схем и процедур с самого начала является неоправданным. Первые шаги по аттестации должны быть простыми, понятными сотрудникам организации и удобным в использовании для руководителей структурных подразделений и специалистов кадровых служб [14, с. 78].

Наиболее предпочтительными этапами построения комплексной системы аттестации и оценки работников, направленной на существенное повышение эффективности управления персоналом, являются как минимум следующее:

Введение

периодической (обычно 2 раза в год) аттестации (оценки) персонала на базе интервьюирования (собеседования) и анкетирования (заполнения специально разработанных форм) сотрудников предприятия с целью проверки их деловых и личных качеств. Продолжительность этапа: 1 — 2 года.

Дополнение интервьюирования и анкетирования системой аттестационных и оценочных листов, применяемых не чаще одного раза в год, с целью повышения объективности оценки ипроверки на ряду с прочими результатами работы сотрудника в данной должности, степенью соответствия его должностным требованиям. Продолжительность этапа: 2 — 3 года.

Переход на систему управления персоналом по целям с максимально объективной оценкой вклада каждого сотрудника предприятия в результаты работы своего структурного подразделения и организации в целом. Продолжительность этапа: не менее 2 лет.

Таким образом, переход к полноценной, основанной на современных требованиях науке управления системе комплексной оценки и аттестации персонала не может занимать в общей сложности менее 5 лет.

Порядок организации и проведения аттестации предполагает четкое предписание:

· Сроков (периодичности) проведения аттестации;

· Технологии аттестации, ее форм (процедур);

· Распределения сфер ответственности за разработку и проведение мероприятий по аттестации;

· Порядка реализации результатов (итогов) аттестации.

Внедрению системы оценки и аттестации персонала должен предшествовать предварительный этап, содержание которого заключается в следующем:

Высшее руководство организации специальным распоряжением должно уведомить руководителей структурных подразделений и сотрудников предприятия о том, в какие сроки и для чего проводится аттестация персонала, какие цели и задачи она преследует, какие выводы для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности она принесет.

В своем распоряжении руководство должно:

Объявить о том, кто будет готовить методическое обеспечение аттестации, т. е. разрабатывать цели, задачи, процедуры аттестации и др.

Определить перечень документов, который должен быть разработан до начала аттестации;

Определить ориентировочные сроки проведения первой аттестации и период, в течении которого все участники аттестации должны ознакомиться с процедурами и документами по аттестации, высказать мотивированные замечания и предложения.

персонал аттестация управление

2.2 Анализ оценки персонала в контексте системы управления организации

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько хорошо он справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых им специфических функций по регулированию совместной деятельности, например, в одной из методик выделяют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль. В основе такого способа лежит представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе. Можно утверждать, что основными задачами деятельности руководителя как субъекта управления являются [10, с. 65]:

— устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях совместно работающих индивидов;

— задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;

— согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

— обеспечение максимального вклада каждого в получении общего результата.

Руководители и специалисты желают учиться только тогда, когда требуется осваивать то, что они делать не умеют. Наиболее эффективным методом развития персонала оказалось предоставление новой должности с расширенными обязанностями. В своем профессиональном развитии человек совершает качественный скачок тогда, когда от него требуется выполнения новой, ранее не известной ему работы. Не менее эффективным оказалось изменение не должности, а полная реорганизация подчиненного руководителю подразделения.

При разработке программы деловой оценки кадров работу строят в три этапа: определение содержания, выбор методики и установление процедур оценки.

Определение содержания ставит целью установление предмета оценки: личные качества сотрудника, его труд или результаты труда. Методы оценки должны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показателей. Процедура оценки должна учитывать место и частоту проведения оценки; персонал, обеспечивающий ее проведение; период оцениваемой деятельности сотрудника; форму оформления результатов оценки. Основной формой комплексной оценки персонала является аттестация кадров, по результатам которой принимается решение о соответствии занимаемой должности и служебно-профессиональном продвижении. В зависимости от принадлежности персонала к определенной сфере деятельности различают аттестацию государственных (муниципальных) служащих, научно-педагогических работников и аттестацию персонала звеньев управления организацией.

Цель аттестации должна соответствовать определенным требованиям: быть четко сформулированной, измеряемой, реалистичной, соответствовать текущему временному интервалу, не подменять недоработки в других областях управления персоналом, быть понятной и разделяемой всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации.

Процесс проведения аттестации включает в себя четыре основные этапа: подготовительный, оценки работника и результатов его трудовой деятельности, собственно проведения аттестации и принятия решений по результатам аттестации.

Участниками процесса проведения аттестации являются высший менеджмент организации, служба управления персоналом, руководители структурных подразделений и аттестационная комиссия.

Этап непосредственной аттестации заключается в заседании аттестационной комиссии, на которую приглашаются поодиночке аттестуемые. Комиссия в присутствии непосредственного руководителя аттестуемого рассматривает документы, представленные на аттестацию, заслушивает аттестуемых и их руководителей, обсуждает материалы аттестации, высказывания приглашенных лиц, формирует заключение и рекомендации по аттестации каждого из сотрудников.

В отсутствие аттестуемого аттестационная комиссия с учетом обсуждений открытым голосованием дает аттестуемым одну из следующих оценок:

— соответствует занимаемой должности;

— соответствует условно с рекомендациями по улучшению работы и повторной аттестацией через один год;

— не соответствует занимаемой должности с рекомендациями об изменении должностного статуса вплоть до увольнения.

Решение и рекомендации аттестационной комиссии заносятся в оценочный лист каждого из аттестуемых, с которым аттестуемого знакомят после окончания заседания комиссии. При неявке аттестуемого на заседание комиссии по уважительной причине рассмотрение материалов его аттестационного дела переносится на другой срок, а при неявке без уважительных причин возможно проведение заседания в отсутствии аттестуемого, но при обязательном присутствии его непосредственного руководителя, который обязан дать ответы на вопросы членов комиссии.

На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

— выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

— оценок деятельности аттестуемого, его деловых, личностных и иных качеств;

— мнений каждого члена аттестационной комиссии;

— сравнений результатов аттестации с данными предыдущей аттестации;

— мнений самого аттестуемого о своей работе и реализации своих потенциальных возможностей.

2.3 Характеристика современного состояния оценки персонала в организации

Для понимания места современных технологий оценки персонала в системе внутрифирменного управления необходимо прежде всего учитывать изменение роли кадровой службы в целом. В высокоразвитых странах мира в последние десятилетия интенсивно перестраивалась работа кадровых служб и служб управления персоналом в направлении создания интегрированных кадровых служб, что сопряжено с изменением набора функций, статуса кадровой службы в организационной структуре управления и роли в процессе принятия управленческих решений. В настоящее время такие службы характерны для компании с высоким уровнем конкурентоспособности.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. И каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления в целом и кадровой службе в частности [17, с. 154].

Не стоит рассматривать компании нулевого уровня конкурентоспособности, которых в современной России немало. Там роль кадровой службы сводится к чисто учетной (ведение личных дел, учет личного состава, регистрация и выполнение кадровых решений). Возможности выживания таких компаний в условиях рынка связаны не с реструктуризацией управления, а с перепрофилированием или ликвидацией этих компаний.

Для менеджеров предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности фактор управления является как бы «внутренне нейтральным». Они считают, что если в их компаниях был когда-то поставлен регулярный менеджмент, то управление на конкурентоспособность уже никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы обеспечить стабильность производства, выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о совершенствовании производства и управления, ни о «сюрпризах» для конкурентов и потребителей. Они уверены, что качество их изделий достаточно для потребителя, и любые дополнительные усилия на производстве или в управлении считают излишеством. Функции кадровых служб — это подбор, подготовка и повышение квалификации персонала.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого или среднего предприятия, ориентирующегося на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться, что компания или перерастет эту нишу или вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша сегмента станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Короче, рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботится о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т. п.

Характерными чертами кадрового менеджмента российского предприятия первого уровня конкурентоспособности являются следующие черты.

Понимание того, что функции кадровой службы не исчерпываются исключительно учетными функциями и могут быть расширены в рамках прежнего статуса и штатной численности этой службы.

При подборе кадров на должности руководителей и специалистов считается достаточным для кандидатов наличие его послужного списка, соответствующего должности (прежде всего опыта предшествующей работы), без организации конкурсного отбора, тщательного и всестороннего тестирования кандидата.

Недостаточное внимание уделяется квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом в целом. В этом случае, как правило, — высокая текучесть кадров. Считается, что при необходимости увеличить объем производства можно свободно нанять дополнительный персонал, не задумываясь о том, что такой подход скорее всего негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности. Весьма спокойное отношение к текучести кадров происходит от уверенности в том, что незаменимых людей не бывает. Отсюда и ограниченные инвестиции в человеческий капитал. Зачем тратить усилия и средства на развитие кадрового потенциала, готовить квалифицированные кадры с институтской скамьи, когда можно набрать нужных работников со стороны?

Решающее слово при назначении на должность принадлежит непосредственно руководителям, решение принимается ими самостоятельно, без экспертного заключения или даже согласования с кадровой службой.

Непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом.

Доминирование компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке, с другой стороны, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы — лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли; приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты; следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и эффективности производства (процессный подход), устанавливают теже по характеру отношения с работниками на своем производстве (включая системы организации и стимулирования труда); начинают внедрять системы аттестации и оценки персонала.

Однако часто заимствование передовых методов и систем управления осуществляется формально, без тщательного анализа сущности той или иной управленческой технологии, без условий ее адаптации к специфике предприятия или фирмы. В результате кадровые службы создаются только потому, что так положено, что это уже есть у лидеров бизнеса. Системы аттестации и оценки персонала применяются без серьезного пересмотра функций, статуса и полномочий кадровых служб. Некоторые предприятия уже достигли второй стадии и пытаются применять самые современные подходы в работе с персоналом [15, с. 75].

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности относится следующее.

Дальнейшее расширение функций кадровой службы и возрастание ее роли в подготовке и обосновании всех кадровых решений.

Стремление создать интегрированную кадровую службу, в том числе и путем изменения статуса кадрового менеджмента в организации.

Изменение кадровой политики. Ставка делается не на руководителя или специалиста вообще, а на учет его квалификации и способности придать новый импульс в развитие бизнеса компании. Такие фирмы стремятся, если понадобится, пригласить к себе на работу управляющих и специалистов из лучших компаний той же отрасли, полагаясь в основном на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства.

Ориентация на наиболее распространенные типовые управленческие технологии, обеспечивающие сегодня успех на рынке основным конкурентам. Здесь совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления осуществляются по принципу «разумной достаточности».

Системы аттестации и оценки персонала базируются на анализе соответствия должности и результатов ее исполнения для индивидуального работника с целью сделать более обоснованными сокращение штатов, перемещения работника внутри компании. Здесь основной формой работы является работа аттестационной комиссии.

Нужно помнить, что любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей.

Производство же в компаниях, достигших третьего уровня конкурентоспособности, становятся как бы «поддерживаемыми изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации. Ставка делается на развитие организации, постоянное совершенствование всех систем управления, включая кадровую службу здесь уже речь идет о формировании полноценной интегрированной кадровой службы, основными чертами которой является следующее.

Набор функций кадровой службы наиболее широк. Причем традиционные направления деятельности (учет, ведение личных дел, регистрация) не определяют главное содержание их работы.

Каждый работник, особенно проработавший в компании длительное время, рассматривается как ценность для компании, потеря (уход, увольнение) которого не выгодно с чисто экономической точки зрения (теряются затраты на его подготовку и повышение квалификации, его компетентность, знание специфики бизнеса компании чрезвычайно важны). Отсюда текучесть кадров сводится к минимуму [4, с. 132].

Ориентация на постоянное совершенствование наиболее распространенных управленческих технологий. Здесь совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления осуществляется уже не по принципу «разумной достаточности», а становятся важнейшей составной частью корпоративной культуры.

Системы аттестации и оценки персонала направлены на развитие потенциала отдельного работника, на планирование его карьеры, на содействие тому, чтобы каждый сотрудник организации мог наиболее полно раскрыть свой личностной и квалификационный потенциал.

Статус интегрированной кадровой службы в организации повышается. Ее руководитель не только становится подотчетным непосредственно первому должностному лицу компании, но и интегрирует ряд функций и соответствующие службы, ранее подотчетные другим высшим руководителям фирмы.

В российском бизнесе компаний, реально достигших второго уровня конкурентоспособности, очень незначительное количество. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период — подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить в России управление так, как это делают лучшие компании мира, и одновременно видеть общее направление развития систем эффективного управления.

Однако есть компании, которые оказываются впереди конкурентов на многие годы. Это компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, компании с производством мирового класса. Они не стремятся копировать опыт лучших фирм отрасли, а хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. В них уже созданы полноценные интегрированные кадровые службы, выполняющие широкий набор функций и отвечающие за все аспекты кадровой политики. Здесь развитие кадрового потенциала рассматривается как один из важнейших аспектов обеспечения долгосрочного успеха в конкурентной борьбе. Основными чертами кадрового менеджмента на четвертом уровне являются следующие черты.

Совершенствование управленческих технологий ориентировано на достижение наивысших стандартов эффективности с точки зрения реализации главных целей фирмы. Совершенствование организации и стимулирования труда, систем управления осуществляется в направлении превзойти все то лучшее, что есть у конкурентов.

Системы аттестации и оценки персонала направлены на развитие потенциала не отдельного работника, а команды руководителей и специалистов. Все, что касается планирования карьеры, методик оценки, осуществляется с учетом данного направления.

Статус интегрированной кадровой службы в организации высокий. При этом возрастает роль кадровой службы в совершенствовании самой организации, которая координирует деятельность других подразделений в направлении поиска путей повышения эффективности выполнения всех функций управления в компании.

Итак, мы можем заметить, что с изменением организации происходит и изменение в кадровой службе. Чем больший уровень конкурентоспособности имеет организация, тем более важную роль начинает играть в ней кадровая служба. От степени эффективности ее работы в последующем зависит благополучие всей организации в целом.

Работника кадровой службы стоит это помнить и прилагать все усилия для повышения эффективности своей деятельности.

3. Анализ проблемы эффективной оценки персонала в системе управления организации

3.1 Подходы к решению проблемы эффективной оценки персонала в современной организации

В науке управления персоналом можно выделить два подхода к оценке персонала.

Первый подход — традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход — современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный подход к оценке персонала преследует следующие цели:

Продвижение сотрудников компании по службе или принятие решений о перемещении их в другой отдел;

Информирование сотрудников о том, как руководство компании оценивает их работу;

Оценку вклада каждого сотрудника в отдельности, а также структурных подразделений в целом в достижение целей компании;

Принятие решений, связанных с уровнем и условиями оплаты труда;

Проверку и диагностику решений, связанных с обучением и развитием персонала.

Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнить должностные обязанности.

Следует различать традиционный подход — отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан пост — фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система аттестации и оценки персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:

· Определение миссии компании, ее целей и стратегии по их реализации;

· Установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;

· Периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;

· Обучение и помощь сотрудникам;

· Определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.

· Оценка персонала, простроенная на традиционном управлении по целям, позволяет:

· Повысить контроль за работой и ее результатами;

· Связывать цели компании с индивидуальными целями сотрудников;

· Оценивать сотрудников на объективной основе, а не на субъективном мнении линейных руководителей;

· Создать объективную базу для определения вознаграждений за достигнутые результаты и принятия решений о продвижении.

В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказался малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике [8, с. 99].

Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого сотрудника компании.

Современная практика и теория менеджмента показывают, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных успехов. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.

Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например получить выручку в таком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

В-третьих, традиционная система управления по целям предполагает вовлечение самих сотрудников в определение индивидуальных целей. Сотрудники хотят иметь большой контроль над своей работой, и предоставление такого контроля, естественно в разумных рамках, безусловно, будет являться дополнительным стимулом.

Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства, которые организация уже вложила в него. Нужно думать о способах повышения отдачи на вложенный (созданный) в организации человеческий капитал. Современные технологии оценки и аттестации персонала — это прежде всего способы повышения отдачи от этого капитала, поиск путей наилучшим образом распорядиться этими корпоративными ресурсами. Это не означает, что по завершении оценки и аттестации рабочие места за сотрудниками всегда сохраняются, что в худшем случае все ограничивается ротацией кадров, подбором другой должности в рамках компании. Но бережное отношение к высокопрофессиональным кадрам, на подготовку и обучение которых могли быть затрачены значительные корпоративные ресурсы, к кадрам, имеющим к тому же опыт работы в данной компании, становится доминирующей тенденцией современного корпоративного управления [13, с. 77].

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие компании, намного эффективней. Наиболее успешные западные компании ставят перед своими сотрудниками более жесткие требования и цели, прямо и в значительной степени связывают вознаграждение своих сотрудников и менеджеров со степенью достижения этих целей. В этих компаниях процесс оценки персонала направлен на будущее компании, на реализацию не только краткосрочных, но и долгосрочных планов.

В-четвертых, традиционная оценка персонала направлена на прошлое, в то время как при современном подходе оценка персонала, направленная на развитие, призвана помочь сотрудникам понять направление развития компании, ее цели и как их достигнуть. Таким образом, в традиционной оценке персонала акцент делается на определение того, что произошло, а в современной — на то, почему это произошло и что нужно исправить Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, включает три основные черты:

· Постановку целей и нормативов по контролю за их реализацией;

· Обзор проделанной работы;

· Улучшение работы, развитие компании и оценку вклада в это развитие каждого работника в отдельности.

Мотивация и работа сотрудника могут быть улучшены только в том случае, если сотрудник четко понимает, что конкретно необходимо достигнуть.

3.2 Факторы эффективной оценки персонала в контексте системы управления организации

Правильная постановка задачи при поиске персонала коммерческой организации является фактором, предопределяющим подбор методов оценки. Это вопрос стратегии и выстраивания своей организации на много лет вперед.

Информация о требованиях к кандидату должна быть структурированной, приведенной в единую систему критериев и требований, профессиональных и личностных, к будущему сотруднику. Систему, учитывающую корпоративные установки компании относительно персонала, кадровой политики, особенности рабочего места, а также стратегические и текущие цели организации.

Это могут быть:

факторы приоритетов при принятии решений (например, всегда приоритетно стремление к разрешению конфликта, нежели к его избеганию);

определенные ожидания по предпочитаемому стилю руководства;

основные мотивации (например, тот факт, что оптимальный кандидат должен быть ориентирован на командную работу и коллектив или, наоборот, предпочитать работу в рамках самостоятельных проектов);

честность и лояльность (опять-таки в разных бизнес-средах разные предпочтения) и многое другое.

Один из самых простых путей составления этой части профиля является проведение опроса руководителей, где их просят:

а) выбрать из предложенного списка компетенций и ценностей то, что обязательно, и проранжировать значимость тех или иных факторов;

б) выбрать из предложенного списка компетенций то, что им больше всего нравится в уже работающих сотрудниках;

в) выбрать те факторы, которые в наибольшей степени не устраивают в уже работающих сотрудниках.

На основе этих данных будет составлен профиль.

Если в вашей компании есть миссия, система ценностей или что-то подобное (имеются в виду реально действующие правила принятия решений, а не просто написанные лозунги), — то имеет смысл сверить с этими документами получившийся профиль.

Остальная часть профиля базируется на следующих факторах:

Первый фактор — это работа, которую сотруднику реально предстоит выполнять, и компетенции, требуемые на данной должности. Рассмотрим два относительно сходных случая: торговый представитель, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной сетью, отслеживать товарный запас, предоставлять клиенту точную информацию вовремя, и торговый представитель, который должен будет искать новых клиентов и создавать саму сеть. При одних и тех же требованиях корпоративной культуры компании в первом случае ведущими компетенциями будут аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям, а во втором — инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость. Требования к коммуникативности и умению работать с конфликтами будут объединяющими для обеих вакансий. Если же мы поменяем местами эти компетенции или составим их универсально для всех торговых представителей, то появится большое количество ошибок при наборе персонала.

Второй фактор — это специфика внутрифирменных взаимодействий и стиля руководства. Демократический стиль руководства и авторитарный требуют разных особенностей и компетенций от сотрудников. Если при авторитарном нам будет очень важно правильно оценить управляемость и исполнительность, то при демократическом стиле будет значительно важнее инициативность и умение работать в команде.

Третий фактор — это специфика коллектива и личности руководителя. В данном случае очень большую роль будет играть совместимость людей и их способность к взаимодополнению. Например, если у нас в отделе большинство людей ориентированы на отношения, для них важно, чтобы на работе можно было не только работать, но и получить моральную поддержку, то и искать нужно человека подобного типа. Другой пример: если руководитель достаточно внимателен к деталям, то «глобальный» подчиненный может вызвать раздражение и производить впечатление не слишком мотивированного и аккуратного человека.

3.3 Научно-практические предложения по совершенствованию оценки персонала в организации

Основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников предприятия являются следующие причины:

1) Снижение роли кадровой службы — для решения данной проблемы необходимо переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровых служб внутри организации.

2) Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы — разработка типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др.). Разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы.

3) Отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений — создание совета по кадровой политике, разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом; подготовка и проведение аттестации.

4) Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики — утверждение планов работы совета по кадровой политике; разработка методики анализа кадровой ситуации, подготовка методических рекомендаций по работе кадровых служб.

5) Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров — создание профессиональных и психологических моделей должностей, подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей, формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений, осуществление мониторинга карьеры выпускников.

6) Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации — подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров, проведение дистанционного обучения, разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих, объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации, создание банка данных учебных заведений по подготовке и повышению квалификации, разработка и размещение в учебных заведениях заказов по обучению, мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации.

7) Неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников — анализ индивидуальных затрат труда и их влияния на результаты стимулирования, проведение опроса для выявления отношения к системе, совершенствование системы оплаты труда.

8) Неудовлетворительная работа с резервом, планирование карьеры — проведение открытого конкурса в резерв, разработка системы подготовки резерва, организация обучения и стажировки резерва, составление планов карьеры на основе замещения должностей сотрудников, уходящих на пенсию. [13, с. 72]

Заключение

В данной работе изучены теоретические основы аттестации персонала. Раскрыты сущность, роль и значение аттестации персонала и оценки персонала, проанализированы проблемы эффективной оценки персонала.

Одна из важнейших составляющих сохранения конкурентоспособности современных компаний — квалифицированный персонал. Подбор персонала и его оценка в этом случае является важнейшим вопросом. Необходимость в оценке возникает по разным причинам: от выявления уровня компетенции и соответствия того или иного сотрудника занимаемой должности, до построения стратегических планов развития организации.

Целью оценки персонала любой организации выступает выявление уровня профессиональной компетентности, и измерить потенциал сотрудников. Принято различать понятия. Компетенции — нормативные требования организации к сотруднику. Компетентность — наличие у сотрудника определенных личностных качеств, которые имеют психометрический контекст. Таким образом, можно говорить о возможности измерять компетентность сотрудника.