Совершенствование системы мотивации труда персонала

Обзор передового зарубежного опыта эффективных систем мотивации персонала

Для России актуально исследование опыта стимулирования труда таких стран, как США, Япония, стран Западной Европы.

Двадцать пять — тридцать лет назад в развитых странах была обнаружена тенденция снижения стимулирующего эффекта от заработной платы, в связи с этим были разработаны совершенно новые способы стимулирования труда персонала.

К таким способам относится партисипативное управление, которое включает в себя программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Их также называют производственной демократией или экономикой участия.

В отличие от большинства систем оплаты труда, построенных на признании индивидуального вклада работников фирмы, партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.

Партисипативное управление существует в следующих формах [35]:

• — участие работников в прибылях и собственности;
• — участие работников в доходах;
• — участие работников в управлении.

Участие в доходах — это программа мотивирования по сокращению расходов фирмы по установленным критериям: снижение издержек на оплату труда и затрат рабочего времени на единицу продукции, улучшение качества продукции и т. д. Это программа способствует усилению трудовой активности, ориентирует их на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации. Эта форма участия наиболее эффективна в сравнительно небольших и стабильных фирмах, где хорошо видны существующие между подразделениями взаимосвязи и есть возможность контролировать затраты, разрабатывать стандарты деятельности. Иногда работники участвуют не только в доходах, но и в убытках фирмы.

Участие работников в прибылях и собственности представляет программу их мотивирования путем распределения некоторой части прибыли фирмы между ними, либо по итогам работы в форме обусловленных выплат (премий), либо по истечении определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями.

Это система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, позволяющих устанавливать существенные поощрения для работников. Кроме этого, система признается эффективной, когда применяется для менеджеров и специалистов, которые своими решениями существенно влияют на деятельность фирмы. Для фирмы это форма дает дополнительный эффект, так как позволяет изменять размеры заработной платы в ходе приспособления к конъюнктуре рынка. Если прибыль фирмы снижается, то это позволяет ей обоснованно снижать выплаты работникам и наоборот.

Участие работников в управлении — это программа мотивирования их путем предоставления возможности участвовать в обсуждении и принятии решений по деятельности фирмы. Схемы такого участия осуществляются на разных организационных уровнях. На уровне рабочих групп участие в управлении осуществляется посредством обсуждения и выработки решений членами этих групп в рамках представленных полномочий — например, кружки качества в Японии. На других организационных уровнях (производственных подразделений и управления фирмы в целом) используется принцип представительства, в ряде стран закрепленный законодательно. В Германии работники включаются в наблюдательные советы и правления. Участие в профсоюзной деятельности позволяет определять социальную и кадровую политику предприятия.

Более подробно рассмотрим стимулирование труда персонала участием в управлении [34].

К преимуществам данного вида стимулирования труда персонала относится:

• — преодолевается отчужденность работников от результатов труда и укрепляется интеграция членов фирмы;
• — повышается информированность работников о деятельности фирмы, что способствует ее эффективности и устранению конфликтных ситуаций;
• — растет макроэкономическая и макросоциальная стабильность.

Однако данная система стимулирования труда имеет и ряд недостатков:

• — передача наемным работникам прав принимать решения в политике фирмы способствует разрушению предпринимательских основ хозяйствования;
• — работники склонны к принятию решений, в которых меньше риска, а при распределении дохода ориентируются на увеличение зарплаты, а не на инвестиции;
• — работники избегают принятия инновационных решений;
• — работникам трудно связать собственные трудовые усилия с результатами деятельности фирмы.

Но, тем не менее, как показывает практика использования такой системы стимулирования труда персонала за рубежом, результат она дает неплохой, участие работников в управлении повышает их заинтересованность в деятельности фирмы, повышает осведомленность о деятельности фирмы, делает их труд более интересным и разнообразным, заставляет их более ответс…

• — принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;
• — вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т. п.);
• — временные сокращения или продление рабочего времени на предприятии;
• — время, место и форма оплаты труда;
• — определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;
• — разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;
• — внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью работников;
• — вопросы социального обеспечения;
• — вопросы формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;
• — вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур, в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.

Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

Таким образом, стимулирование на основе участия в управлении в настоящее время достаточно широко распространено в мире и применяется на многих крупных предприятиях. В некоторых странах (например, в Австрии, Дании, Голландии, Швеции) необходимость участия персонала в управлении законодательно закреплена. Для России опыт развитых стран в области стимулирования труда является ценным, так как проблема низкой мотивации труда на наших предприятиях существует, и предпринимаемые попытки внедрения современных разработок зачастую оказываются неэффективными. В этой связи положительный опыт воздействия на персонал, осуществляемый стимулированием труда на основе участия в управлении в развитых странах, может являться отличным примером для российских предприятий.