Автоматизация системы взаимоотношений с клиентами на примере ООО «Дальлесстрой»

взамоотношение клиент автоматизация Введение

1.Научно-методические основы управления взамоотношениями с клиентами

1.1 Маркетинг и взаимоотношения с клиентами

1.2 Значение и особенности технологий в системе управления взаимоотношениями с клиентами

1.3 Факторы формирования эффективной системы обслуживания клиентов

1.4 Методические основы оценки управления взаимоотношениями с клиентами

2 Анализ взаимоотношениями с клиентами в ООО «Дальлесстрой»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Дальлесстрой»

2.2 Анализ финансовой деятельности ООО «Дальлесстрой»

2.3 Анализ системы отношений с клиентами на ООО «Дальлестрой»

2.4 Сравнительный анализ современных CRM-систем

3. Внедрение CRM-системы

3.1 Программный комплекс «Учет клиентов»

3.2 Внедрение CRM-системы в ООО «Дальлесстрой»

3.3 Расчет экономической эффективности Заключение Список использованной литературы Приложение

В современном мире процесс построения взаимоотношений с клиентами приобретает все более значимое место для развития бизнеса. Вместе с тем, это способствовало появлению ряда программных продуктов, облегчающих этот процесс.

Целью настоящего дипломного проекта является автоматизация системы взаимоотношений с клиентами на примере ООО «Дальлесстрой».

Объектом исследования является система взаимоотношений с клиентами. Предметом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Дальлесстрой».

В соответствии с поставленной целью в работе поставлены и подлежат решению следующие задачи:

1. Исследовать основные особенности, требования и порядок учета клиентов в современном бизнесе.

2. Исследовать современный рынок программных продуктов, предназначенных для автоматизации системы взаимоотношений с клиентами и провести аналитический обзор основных программных комплексов.

3. Оценить исследуемое предприятие ООО «Дальлесстрой»., его деятельность, основные информационные связи, организационную структуру.

4. Подробно изучить и в случае необходимости провести усовершенствование отдельного программного комплекса для его дальнейшего целесообразного использования в исследуемом предприятии.

5. Провести внедрение настроенногоо программного комплекса в исследуемое предприятие ООО «Дальлесстрой», оценить результаты и дальнейшую целесообразность его использования.

6. Рассчитать экономическую эффективность от внедрения программного комплекса в исследуемое предприятие.

В соответствии с заявленными задачами в первой главе дипломной работы рассмотрены научно-методические основы взаимоотношений с клиентами. Рассмотрена роль систем взаимоотношений с клиентами в маркетинге и технологий в этих системах, основные факторы формирования успешной системы. Особое внимание уделено вопросу методических основ оценки управления взаимоотношениями с клиентами. Вторая глава дипломной работы включает в себя исчерпывающие данные о работе исследуемого предприятия ООО «Дальлесстрой». Проанализированы его основные финансовые и экономические показатели. Также рассмотрена имеющаяся политика учета клиентов и представлена эффективность внедрения CRM-системы. При работе над третьей главой использованы данные, полученные в результате работы с документацией и информационной средой предприятия. Также вторая глава дипломной работы посвящена анализу существующих на рынке информационных ресурсов, используемых при управлении взаимоотношениями с клиентами. При этом выявлены такие ключевые обстоятельства, как эффективность, интуитивность интерфейса, интегрированность и стоимость. При работе над второй главой использованы специализированные источники информации (компьютерные журналы, газеты, Интернет-сайты компаний, предоставляющих программное обеспечение, обзорные сайты).

Третья глава содержит результаты работы над конкретным программным продуктом, выявление его недостатков, на основе которых проведен ряд мер по его усовершенствованию и настройке для большего удобства работы в конкретном предприятии, а также подробное описание проведенных изменений. При работе использованы данные, полученные при работе с программным продуктом. Помимо этого, пятая глава дипломной работы содержит данные о проведении акта внедрения программного продукта в информационную среду ООО «Дальлесстрой». Проанализированы результаты его использования, рассчитана экономическая эффективность и даны рекомендации по его дальнейшему использованию.

1.Научно-методические основы управления взамоотношениями с клиентами

1.1 Маркетинг и взаимоотношения с клиентами

Если еще несколько лет назад слово «маркетинг» у многих вызывало прямые ассоциации с рекламой или в лучшем случае с продвижением продуктов на рынок, то сейчас уже многие компании начали даже понимать, в чем состоит разница между тактическим и стратегическим маркетингом, и осознали, насколько важной для них является проблема постановки маркетинга.

Маркетинг должен давать ответы на такие вопросы:

· кто является потребителем продукции компании и какие конкретно продукты им необходимы сейчас и будут необходимы в дальнейшем;

· где, в каком объеме, и по какой цене будут покупать продукцию компании;

· с кем компании придется конкурировать на рынке и каковы ее рыночные преимущества;

· к каким целям должна стремиться компания, какой может быть стратегия их достижения и что и в какой последовательности необходимо делать для успешной реализации выбранной стратегии [17. C.28].

Одной из главных задач маркетинга является отслеживание изменений рынка и выработка стратегии адекватного реагирования на эти изменения. Решение всех этих задач позволяет компании формировать стратегию своего развития, уточнять направление продвижения ее продуктов, повышать качество работы с клиентами и свою устойчивость на рынке.

Цель постановки маркетинга вполне ясна и понятна, но идти к ней можно разными путями. Как правило, крупные компании для определения такого пути приглашают профессиональных консультантов, а вот средние и мелкие выбирают свою собственную колею. В чем-то ситуация с большинством таких компаний может считаться стандартной, и заключается она в том, что заниматься постановкой маркетинга они начинают вслепую, набивая на этом пути немало шишек [39. C.33].

В середине 90-х гг. прошлого века у создающихся российских компаний, которые сейчас можно уверенно отнести к средним по российским меркам предприятиям, основой их благополучия были:

· возможность эксклюзивной продажи / поставки / импорта / экспорта какого-либо товара, дефицитного для определенного рынка;

· наличие эксклюзивной технологии или мощностей для производства некоторого ходового товара;

· наличие гарантированного спроса на товар (вследствие либо получения госзаказа, либо наличия связей в коммерческих компаниях и т. п.)[13. C.75].

При наличии этих условий потребности в специалистах по маркетингу у компаний не было, так как вопрос реализации товара во всех случаях был наименее сложным. Потом постепенно конкуренция почти на всех рынках выросла, и в компаниях стали появляться маркетологи. И, что было абсолютно коммерчески верным на тот момент решением, на эти позиции назначали либо вчерашних студентов, либо тех, кого в ином случае пришлось бы из компании попросту уволить. Почему это было логично? Да потому, что на тот момент отдача от маркетинга была значительно более низкой, чем от получения нового госзаказа или, например, квоты на экспорт.

Однако ситуация продолжала неуклонно меняться, и выиграли те, кто вовремя уловил момент, когда стало необходимо ставить маркетинг как одно из направления в ключевых направлений в деятельности компании. Именно такие компании стали лидерами российского рынка [24. C.67].

Первая российская реклама, на то она и была первой, ни на кого конкретно не была направлена, т.к. нужной информации о потребителях продукции не было. Поэтому интуитивно принималось наиболее верное решение — дать рекламу туда, куда ее все дают. Однако, даже если реклама на первых порах и давала определенный эффект, он быстро проходил, и наращивание рекламных бюджетов результаты не улучшало. Тем не менее, денег тогда было еще много, да и не видели большинство компаний других возможностей стимулирования продаж.

Как правило, саму идею необходимости исследования рынка никто под сомнение не ставил, но подходов к ее реализации было великое множество. Выживали в конечном итоге лишь те компании, которые не совершали ошибок на этом этапе [17. C.75].

Можно выделить основные ошибки:

1. От маркетолога требовали быстрых результатов. Те, кто знаком с проблематикой маркетинговых исследований, прекрасно понимают, какого качества получались результаты. А ведь по ним старались также быстро принять решения, касающиеся стратегических вопросов развития компании.

2. Страхуя себя, начинающий маркетолог предлагал обратиться в профессиональное маркетинговое агентство, занимающееся исследованиями рынка. Как правило, уже сам этот факт вызывал сомнения в профессионализме маркетолога, а затраты на исследование руководству компании казались чрезмерными. Но даже если бюджет на исследования все же выделялся, возникали еще два вида рисков:

· некорректная постановка задача маркетинговому агентству, что приводило к некорректным результатам или таким, которые не говорили ни о чем;

· непрофессионализм самого агентства, что можно было оценить только при наличии серьезных навыков в области маркетинга у самой компании.

3. Результаты исследования считались корректными, только если совпадали с интуитивным пониманием рынка руководством компании или, наоборот, ни в малейшей степени не подвергались сомнению.

При проведении маркетингового исследования серьезная ошибка на любом этапе почти всегда снижает до нуля ценность итоговых результатов, но в этом надо иметь силы признаться или хотя бы просто знать, что такая ошибка произошла. В большинстве же случаев, приняв неверное решение на основе неверных результатов или поистратившись на маркетинговые исследования, не давшие никакой отдачи, компании попросту сходили с дистанции [14. C.56].

Оставшиеся компании начинали более осмысленно подходить к выбору человека на должность маркетолога, в содержательной стороне деятельности которого они разбирались очень слабо. Именно в этот период маркетологов начали оценивать не по должностям, которые они занимали до этого, а по достигнутым результатам.

Грамотный специалист, приходя на предприятие, начинал с аудита текущей маркетинговой деятельности, одновременно перестраивая деятельность всей компании для ориентации на рынок. Самое важное, что искал такой специалист в новой компании, — это информация о работе компании с рынком, чтобы решить маркетинговые задачи. Как правило, такой информации не было, и ее приходилось по крупицам вылавливать у сотрудников компании, из бухгалтерской системы, у клиентов.

Основные причины ошибок:

1. Реклама направлена не на ту аудиторию или использовался не тот рекламоноситель. Это означает не что иное, как-то, что компания не знала, на какую аудиторию ее необходимо направить и каким образом и средства расходовала неэффективно.

2. Исследование проведено некачественно или стоило слишком дорого. А это результат отсутствия альтернативных путей получения информации о рынке.

3. Отдача от деятельности профессионального маркетолога не была быстрой. Это говорит о том, что ему приходилось буквально заново и «по кусочкам» собирать всю необходимую информацию для принятия грамотных решений [11 С.90].

Одним словом — не хватало необходимой маркетинговой информации:

· информации о том, кто конкретно является клиентами компании;

· информации о том, на какие рекламоносители они лучше реагируют;

· информации о том, насколько удовлетворены клиенты текущими взаимоотношениями с компанией и что конкретно их не устраивает в работе компании.

CRM-системы позволяют фиксировать все процессы, которые протекают между клиентами компании и ее сотрудниками, управлять этими процессами и накапливать информацию для повышения их эффективности. Сбор информации о клиентах, их потребностях, о конкурентах и рынке в целом является лишь одной из задач, решаемых CRM-системами, но именно они решают эту задачу наиболее эффективно. Причины этого следующие:

1. Сбор маркетинговой информации осуществляется непосредственно в процесс основной деятельности сотрудников. CRM-система автоматизирует большую часть рутинных операций по сбору информации, осуществляемых сотрудниками отделов продаж, маркетинга и сервисного обслуживания (т. е. теми, кто в компании в процессе работы получает информацию о рынке), поэтому им удобно использовать ее в своей работе.

2. Информация собирается в единой базе данных по определенным правилам, определяемым потребностями компании. Задание таких правил и их выполнение обеспечивает возможность анализа информации именно таким образом, каким необходимо для решения самых разных маркетинговых задач данной компании [12 C.14].

3. Собираемая информация является предельно объективной маркетинговой информацией о спросе или отношении потребителей к продукции компании. При всем уважении к маркетинговым исследованиям следует отметить, что достоверность потребностей и пожеланий, на которые в процессе проведении этих исследований указывают потенциальные клиенты, на самом деле.

4. Системы позволяют разграничить права доступа к информации или ее обработки. Это качество CRM-систем весьма значимо, поскольку качественно собранная информация имеет высокую коммерческую ценность.

Стоит отметить, что потребность в сборе информации сегодня называется одной из главных причин приобретения CRM-системы каждой второй российской компанией.

1.2 Значение и особенности технологий в системе управления взаимоотношениями с клиентами

Информационными системами, обеспечивающими эффективную ориентацию на рынок, в настоящий момент являются системы класса CRM (customer relationship management - управление взаимоотношениями с клиентами). Customer Relationship Management - современное направление в сфере автоматизации корпоративного управления. Данные системы направлены на создание обширной базы «верных» клиентов, которая как раз и является для предприятия долгосрочным конкурентным преимуществом. Такие системы появились в середине 90-х годов и находятся в стадии развития, поэтому на российском рынке они представлены гораздо в меньшей степени, чем системы ERP (enterprise resources planning - планирование ресурсов предприятия) [23. C.87]. В начале 90-х годов, когда CRM ещё не оформилась как единая концепция, уже существовал набор «кирпичиков», формирующих систему обслуживания клиентов. В составе такой системной структуры выделяют:

· различные системы сбора информации о клиентах, частично включающие зачатки SFA (Sales Force Automation - автоматизация деятельности торговых представителей);

· ряд маркетинговых баз данных, обеспечивающих анализ на уровне продукта (его продаж), но слабо интегрированных с источниками другой информации;

· системы доставки информации до клиента (прямая почтовая рассылка и т. д.);

· базовые аналитические инструменты, используемые для анализа поведения покупателя при дискретной покупке, но без учета его жизненного цикла [10. C.44].

Лишь в 90-е годы все указанные системы были интегрированы в одно целое в рамках концепции CRM. Например, при проведении маркетинговых кампаний необходимо обеспечить обмен информацией, используемой отделом маркетинга и отделом продаж для того, чтобы этот процесс был эффективным и оптимальным. При этом может использоваться автоматическое распределение списка потенциальных клиентов между торговыми агентами или автоматическое назначение заданий сотрудникам отдела продаж. Поэтому практически любое программное обеспечение CRM имеет соответствующие модули (маркетинг, продажи, поддержка и сервис).

Однако абсолютно универсального решения нет. Каждый программный продукт имеет свои сильные и слабые стороны и обладает наилучшей функциональностью и эффективностью обычно в одной из этих областей. Поэтому компания, в которой внедряется CRM, должна выделить первоочередные направления автоматизации и начать с них, постепенно достраивая всю систему [15. C.76]. Не менее важную роль в реализации CRM-стратегии играют инструменты, которые должны обеспечить как оперативный, так и стратегический анализ, а также оценку ситуации и поддержку принятия управленческих решений в области маркетинга и сбыта продукции предприятия. CRM стратегия поддерживается следующими инструментами:

Оперативный CRM - инструменты, предоставляющие оперативный доступ к данным о клиенте в процессе взаимодействия с ним в рамках таких бизнес-процессов как продажи, обслуживания и т. п., а также обеспечивающие сбор этих данных.

CRM взаимодействия (Collaborative CRM) - инструменты, обеспечивающие возможность взаимодействия компании со своими покупателями. Включают телефонию, электронную почту, чаты, интернет-форумы и т. д.

Аналитический CRM - инструменты, обеспечивающие объединение разрозненных массивов данных и их совместный анализ для выработки наиболее эффективных стратегий маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т. п. Требует хорошей интеграции систем, большого объёма наработанных статистических данных, хорошего аналитического инструментария [13. C.23].

CRM - это подход к управлению или модель, которая помещает клиента в центр бизнес-процессов и методов работы компании. CRM представляет собой современный подход, включающий в себя стратегическое планирование, методы маркетинга, организационные и технические средства, - весь комплекс средств, направленный на построение таких внутренних и внешних отношений, которые увеличивают производительность и прибыли компании. А информационные технологии, CRM-системы, позволяют формировать единую картину клиента и его потребностей у всех служб компании, обеспечение позитивной работы с клиентом со стороны компании. CRM-системы подкрепляют стратегию построения долгосрочных отношений с клиентами [35. C.11].

Чтобы начать формировать клиенториентированную компанию, необходимо сосредоточиться на таких ключевых моментах, как изменение менталитета, отношения у сотрудников, отлаженность процессов обслуживания, создание единых информационных потоков, то есть следует все усилия направить на формирование соответствующих ценностей и на тщательное изучение нужд клиента, его запросов и максимальное удовлетворение его потребностей. Входной информацией для системы CRM являются, с одной стороны, данные, характеризующие клиента: история контактов (покупки, запросы на обслуживание, информационные запросы, жалобы и т. д.), его профиль (возраст, доход, наличие детей, профессия, место проживания и т. д.), история покупок (что купил, количество, способ оплаты, наличие задолженности и т. д.), а с другой стороны - данные об организации (структура продаж, параметры текущего состояния бизнеса и т. д.). Выходной информацией являются агрегированные данные и показатели, новые знания, выводы - всё то, что может быть использовано для оптимизации работы компании в целом и её отдельных работников [26. C.15].

На рисунке 1.1 представлена упрощенная структура основных процессов в рамках CRM.

Рисунок 1.1 Цикл информационных процессов в CRM

Анализ и изучение информации предполагает:

· сбор агрегированных данных;

· анализ обратной связи и результатов, корректировка подходов и методик;

· процесс взаимодействия (коммуникация) через соответствующие каналы и точки контакта;

· разработка адекватных сообщений и сигналов для каждого потребителя в отдельности рынка в целом;

· анализ рыночных возможностей компании, предпочтений и запросов потребителей [34. C.23].

Соответственно, CRM должна предусматривать средства ввода информации в единую базу данных (как служащими компании, так и самим клиентом, например, через web-сайт при регистрации или покупке), причем данные должны централизованно обновляться при каждом новом контакте. Следующим уровнем являются средства обработки данных (ранжирование, кластеризация, агрегирование, визуализация и т. д.). Наконец, средства доступа ко всей информации, как входной, так и выходной, всеми подразделениями компании. Торговому агенту могут понадобиться, например, история покупок клиента и прогноз его предпочтений — что можно предложить ему в следующий раз, в то время как для отдела маркетинга, скажем, нужен анализ целевых групп. То есть CRM допускает разную форму предоставления информации для разных целей [16. C.43].

Важно отметить, что с ростом детализации информации, и её ценности, с точки зрения анализа, растут её стоимость, сложность, формализуемость и изменчивость. Например, географические и демографические характеристики относительно стабильны, но уже давно изучены. Тогда как история персональных транзакций, в том числе финансовых, история контактов, предпочтения, позволяющие построить профиль клиента и предсказать его поведение, добываются с трудом, обычно в интерактивном режиме, требуют времени накопления и находятся в постоянной динамике.

Итак, можно выделить 3 основные цели использования CRM-систем:

1. Оперативное (оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания).

2. Аналитическое (совместный анализ данных, характеризующих деятельность, как клиента, так и фирмы, получение новых знаний, выводов, рекомендаций).

3. Коллаборационное (клиент непосредственно участвует в деятельности фирмы и влияет на процессы разработки продукта, его производства, сервисного обслуживания) [35. C.76].

При этом результаты аналитического использования CRM выходят за рамки собственно CRM. Например, анализ времени и затрат на цикл продаж на разных этапах и фазах продаж позволяет проводить оптимизацию сокращения издержек. Выявление приоритетных клиентов по разным критериям (доход / затраты) позволяет повысить доходность работы каналов сбыта. Выявление типичных проблем / запросов, выработка типичной реакции на них позволяет минимизировать время реакции работника (а значит, опять же сократить затраты — ведь за телефон компания платит). Анализ каналов продаж позволяет выявить проблемные отделы и бизнес-процессы, понять, на каких каналах надо сосредоточить усилия, как провести реструктуризацию проблемной области (департамента) и т. д. [34. C.23].

Функциональность SFA включает:

· прогнозы продаж, анализ цикла продаж, генерация отчётности;

· управление контактами (Contact management);

· работа с клиентами (Account management);

· автоматическая подготовка коммерческих предложений;

· генерация клиентских баз;

· генерация прайс-листов;

· анализ прибылей и убытков.

Что касается MA — Marketing Automation, то в настоящее время средства массовой коммуникации (в частности, СМИ) используются для организации первоначального контакта, после чего следует фокусная кампания, ориентированная на более узкую целевую аудиторию. Персонализация становится ожидаемой клиентом нормой взаимодействия, когда принимаются во внимание привычки и предпочтения покупателя [29. C.44].

Наиболее эффективными методиками являются управление контентом и персонализированный (one2one) маркетинг, имеющие цель обеспечить клиента информацией, наиболее соответствующей его специфическим запросам. Маркетинговая активность быстро перемещается из области традиционного телемаркетинга в Интернет и электронную почту. При этом маркетинговые коммуникации рассматриваются как цикл — непрерывный процесс, построенный на обратной связи с рынком и основанный на постоянном уточнении задач и целей.

Кроме того, современные методы маркетинга основаны на прогнозировании поведения определенных групп клиентов на основе информации о предыдущем взаимодействии, выделении ключевых изменений в жизненном цикле клиента и предсказании его дальнейших действий и мотиваций.

Современная концепция обслуживания гораздо шире традиционной системы клиентской поддержки, где по телефону можно было задавать вопросы и получать ответы (cаll-центры). CSS — ключевая стадия взаимодействия, в процессе которой создается лояльность клиента. CSS включает:

· базу данных контактов с клиентом - позволяет знать, какой клиент обратился в службу сервиса, какие проблемы у него возникали ранее, какие у него предпочтения;

· мониторинг прохождения заявок - позволяет контролировать процессы обработки запросов и заявок, реакции на них, отчётность о результатах обслуживания;

· средства контроля выездных сервисных служб (информация по качеству обслуживания, удовлетворенности клиентов, стоимости сервиса, скорости обслуживания и т. д.);

· базу знаний о типичных возникающих проблемах и средствах их решения (в целях снижения себестоимости сервиса). Большинство проблем могут быть решены в ходе первого обращения клиента;

· сервисные соглашения - автоматическое отслеживание истечения сроков контрактов на обслуживание. Доступность информации об условиях соглашений;

· средства управления запросами клиентов (например, через механизм присвоения приоритетов) [10. C.31].

На основе интеграции с модулями SFA и МА они позволяют использовать каждый контакт клиента с компанией для продаж дополнительных продуктов и услуг.

Элементы цикла маркетинговых коммуникаций представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 Элементы цикла маркетинговых коммуникаций

Бизнес-процедуры и процессы:

· создание программы действий;

· внедрение программы;

· измерение результатов работы;

· корректировка и выявление новых возможностей;

· формирование уточнённой стратегии [35. C.35].

Динамично развиваются информационные потоки, катастрофически растёт объём информации о клиентах. При этом стали появляться коробочные продукты, которые значительно дешевле и могут решать довольно широкий спектр задач. Они не требуют дополнительного обучения персонала и длительного внедрения. Рынок стал больше, но теснее. CRM-система начинает собирать информацию о рынке, необходимую компании, прямо с момента её внедрения, и чем раньше компания начинает её использовать, тем раньше начинает ежедневно получать детальную информацию о рынке, его потребностях и тенденциях. При этом в отличие от заказанного или проведённого сотрудниками компании исследования, это будет реальная информация о том, какие клиенты в каких её продуктах заинтересованы. Это позволит не только точно планировать объёмы продаж, но и вовремя уловить рыночные изменения, которые приведут завтра к формированию новых потребностей клиентов [13. C.12].

Итак, CRM-система представляет собой концепцию или бизнес-стратегию, направленную на построение устойчивого бизнеса и позволяющая быстро начать зарабатывать больше, чтобы иметь возможность при необходимости заказать дорогое маркетинговое исследование в профессиональном агентстве или пригласить опытного консультанта.

1.3 Факторы формирования эффективной системы обслуживания клиентов

Для того чтобы система стала эффективной необходимо выявить и использовать факторы формирования и повышения эффективности. Суть концепции качественного взаимодействия с клиентом в том, что наиболее желанный и прибыльный клиент имеет право на первоочередное и эксклюзивное обслуживание. Надо учиться у своего клиента, иметь с ним обратную связь и работать так, как клиент хочет. Сейчас мало сказать клиенту: «Мы здесь». Надо сказать: «Мы здесь и работаем здесь для тебя, и даем тебе то, что ценно для тебя, предугадывая то, что ты хочешь» [9. C.21].

Что дешевле: найти новых клиентов или сохранить уже имеющихся? Эта дилемма в разные времена решалась по-своему. Во времена штучного производства выгоднее было сохранять имеющихся клиентов. Предприятия досконально знали своих клиентов и имели достаточно ресурсов, чтобы ориентировать свою продукцию именно на них. В 20-м веке - веке массового производства акцент делался на новых клиентов. Максимум, что могло позволить предприятие, ориентирующееся на потребности клиента, - выделить общие сегменты покупателей со схожими потребностями и ориентировать свою деятельность на часть из этих групп. На рубеже 20 - 21-го веков информационные технологии (IT) снова дают нам возможность ориентироваться в основном на имеющуюся клиентскую базу. Удерживать старых клиентов становится дешевле, чем найти новых [30. C.23].