Также в рабочую группу обязательно должны быть включены руководитель отдела персонала и PR-менеджер, как сотрудники, которые будут осуществлять основную организационную работу (организация собраний группы, ведение протоколов, сбор материалов, предоставление необходимой информации участникам рабочей группы и т. д.). Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом Генерального директора. Мероприятие 3.Разработка политики.
ЗАО в части внутренних деловых коммуникаций. Первые шаги рабочей группы должны быть направлены на формирование политики и стандартов ЗАО в области внутренних коммуникаций. Очень важно, чтобы все (даже промежуточные) решения в этой области были письменно зафиксированы и могли быть оперативно представлены в распоряжение каждого члена рабочей группы. В части формирования политики ЗАО в части коммуникаций, разрабатываются и утверждаютсянесколько отдельных документов (политик).Таким образом, можно будет достаточно просто корректировать отдельные процессы, что неизбежно в процессе внедрения и эксплуатации системы коммуникаций. Разрабатываются и утверждаются следующие политики:
об информировании персонала;
о деловой этике;
о разрешении конфликтов.
Очевидно, что для руководства ЗАО ЛАЙСА данный проект будет иметь ценность, результатом его реализации будет повышение доходов Предприятия. Расходы на реализацию проекта будут весьма незначительными, т.к. основная организационная работа будет проводиться в рабочее время, а обучение руководящего состава — во внерабочее время. Реальные же расходы могут быть следующими:
единовременные расходы:
раздаточные материалы для программы обучения — 3060 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 180 руб. Предполагается состав группы порядка 15 человек. Дополнительно один экземпляр сотруднику, проводящему занятия + экземпляр в архив ЗАО. Таким образом, 17×180 = 3060 руб.;оплата преподавателя — 30 000 руб.;дополнительные расходы на электроэнергию — 1000 руб.;временные затраты участников рабочей группы проекта в стоимостном выражении приведены в таблице 6. Таблица 6 Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении.
Члены рабочей группы.
Оклад, руб.Час.ставка, руб. Затратывр-ни, час.
Затраты, руб. Первый зам.
ген.директора80 000 455 167 273.
Коммерческий директор60 000 341 165 455.
Рук-ль отд. активных продаж40 000 227 163 636.
Рук-ль отдела персонала30 000 170 244 091.
Управляющий делами3 000 017 016 2727PR-менеджер25 000 142 243 409.
Менеджер по продажам25 000 142 162 273ИТОГО28 864.
Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени руководителя отдела персонала и PR-менеджера больше, чем у остальных участников группы, поскольку данные сотрудники организационно поддерживают деятельность группы;
временные затраты на подготовку и проведение собраний в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники Предприятия. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12×176×147=310 464 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 58,8 млн руб. Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 58 800 000/310464x3x147= 83 349 руб.
постоянные расходы:
дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) — 7000 руб. Длительность проекта — 7 месяцев. Закладывается 1000 руб. в месяц на дополнительные расходы. ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 163 213 руб. Руководство Предприятия методом экспертной оценки спрогнозировало, что в результате проведения вышеприведенных мероприятий производительность труда персонала ЗАО повысится на 2,5%.Тогда получим результаты, приведенные в таблице 7. Рост прибыли ЗАО составит 24%, предложенные мероприятия можно считать экономически эффективными. Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности.
Таблица 7Показатели эффективности хозяйственной деятельности ЗАО ЛАЙСА до и после реализации проекта.
Наименование показателя.
Ед. изм.ДоПосле.
Изменение+/-%Доходы.
Млн. руб.
260,5267,572,7Расходы.
Млн. руб.
231,8231,950,160,07Численность работающих.
Чел.14 714 700.
Валовая прибыль.
Млн. руб.
28,735,56,824Производительность труда (доходы/численность работающих) Млн.руб./чел1,771,820,0452,5Огромная роль в процессе отводится руководителям, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций Предприятия, стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями и попытаться увидеть картину в целом. Выводы. Закрытое акционерное общество «Железнодорожное рекламное агентство ЛАЙСА» основано в 1994 году. Известно в Москве и регионах России как крупная компания, которая представляет своим клиентам полный комплекс рекламных услуг на объектах железнодорожного транспорта. Одной из основных проблем ЗАО ЛАЙСА является недополучение прибыли вследствие недостаточно эффективной работы персонала Предприятия. Одним из способов ее устранения являются формирование (и формализация) эффективной системы межличностных коммуникаций. Однако, руководители подразделений и сотрудники отдела персонала не отличаются коммуникативной компетентностью. Недостаточный уровень коммуникативной компетентности руководящего состава ЗАО, и, как следствие, недопонимание важности формирования эффективной системы внутренних деловых коммуникаций приводит к низкой результативности обмена деловой информацией между руководством и персоналом ЗАО. В большинстве случаев вся ответственность за это ложится на руководителей. Руководство ЗАО не придает большогозначения сплоченности коллектива и, соответственно, психологическому климату работы в компании. Предложен ряд мероприятий, направленных на совершенствование межличностных коммуникаций в ЗАО.
Заключение
.
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута -разработаны мероприятия по совершенствованию коммуникаций в ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство ЛАЙСА».В целом решены важнейшие задачи курсовой работы:
проведен теоретический анализ проблемы формирования и диагностики межличностных коммуникаций в организации;
дана краткая характеристика ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство ЛАЙСА»;выявлены особенности межличностных коммуникаций в ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство ЛАЙСА»; разработанымероприятия по совершенствованию процесса и системы коммуникаций в ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство ЛАЙСА"дана оценка эффективности предложенных мероприятий. Коммуникация — этопроцесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации. В межличностной коммуникации переплетаются два вида общения: вербальное и невербальное. Закрытое акционерное общество «Железнодорожное рекламное агентство ЛАЙСА» основано в 1994 году. Известно в Москве и регионах России как крупная компания, которая представляет своим клиентам полный комплекс рекламных услуг на объектах железнодорожного транспорта. Одной из основных проблем ЗАО ЛАЙСА является недополучение прибыли вследствие недостаточно эффективной работы персонала Предприятия. Одним из способов ее устранения являются формирование (и формализация) эффективной системы коммуникаций. Автором предложены мероприятия по совершенствованию межличностных коммуникаций персонала Предприятия, способствующих повышению эффективности системы управления персоналом (формированию мотивированного и подготовленного персонала Предприятия). В частности:
разработана программа обучения аппарата управления и отдела персонала Предприятия навыкам эффективной коммуникации с сотрудниками; сформированы подходы к формированию политик и стандартов ЗАО в части межличностных коммуникаций. Произведенный расчет показал весьма высокую экономическую эффективность предложенных мероприятий. Внедрение проекта (примерная продолжительность — 7 месяцев) приведет к совершенствованию системы управления Предприятия, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ЗАО «Железнодорожное рекламное агентство ЛАЙСА». Список использованной литературы.
Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 — М.: Эксмо, 2013. — 512 с. Трудовой Кодекс Российской Федерации.
— М.: Эксмо, 2013. — 208 с. Аширов Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. — М.: ТК Велби, Проспект, 2009.
— 432 с. Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. — М.: Академия, 2013. — 224 с. Веснин В. Р. Менеджмент / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2012.
— 624 с. Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2011.
— 688 с. Гришина Н. В. Психология конфликта / Н. В. Гришина. — СПб.:Питер, 2008. -.
325с.Дафт Р. Менеджмент / Р.Дафт. — СПб.: Питер, 2012. — 656 с. Десслер Г. Управление персоналом / Г.
Десслер. — М.: Бином, Лаборатория знаний, 2013. -.
800 с. Егоршин А. П. Управление персоналом/ А. П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2010. — 1104 с. Жуков А. Л. Аудит человеческих ресурсов организации / А. Л. Жуков. — М.: МИК, 2010. -.
256 с. Кибанов А. Я. Управление персоналом / А. Я. Кибанов. — М.: Кно.
Рус, 2013. — 208 с. Мескон М. Основы менеджмента / М.
Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М: Вильямс, 2011.
— 672 с. Мишин В. М. Исследование систем управления / В. М. Мишин. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. -.
527 с. Моргунов Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение / Е. Б. Моргунов. — М.: Юрайт, 2011. — 576 с. Мордовин С. К. Управление персоналом. Современная российская практика / С. К. Мордовин.
— СПб.: Питер, 2007. — 304 с. Рудавина Е. Р. Большая книга директора по персоналу / Е. Р. Рудавина, В. В. Екомасов. — СПб.: Питер, 2011. -.
368 с. Самоукина Н. В. Настольная книга директора по персоналу Н. В. Самоукина. — Ростов-на-Дону.: Феникс, 2013. -.
336 с. Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций. / В. А. Спивак. — М.: Юрайт, 2011.
— 208 с. Стаут Л. Управление персоналом.
Настольная книга менеджера / Л. Стаут. — М.: Добрая книга, 2006. — 536 с. Шекшня С. В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. 8-е изд., перераб. и доп. /.
С.В. Шекшня, Н.Н. Ермошкин- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. — 336 с.Приложения.
Приложение 1Выдержка из программы обучения «Деловые коммуникации: теория и практика"1.
Введение
в курс1.
1. Понятие коммуникаций. Коммуникации и эффективность совместной деятельности.
1.2. Особенности деловых коммуникаций. Коммуникации и организационная культура. Затраты ресурсов на коммуникации: оценка времени и денег. Сколько стоят коммуникативные ошибки для организации и сотрудников.
1.3. «Мифы» о коммуникациях и реальность. Возможность развить коммуникативную компетентность.
2. Характеристика деловых коммуникаций. Основные понятия2.
1. Бизнес-организация как информационная (коммуникативная) среда. Внутренние и внешние коммуникации.
2.2. Виды внутренних коммуникаций в организации. Формальные и неформальные коммуникации. Значение межличностного общения в организационной среде. Вертикальные и горизонтальные, восходящие и нисходящие коммуникации. Роль обратной связи в эффективности коммуникаций.
2.3. Структура и переменные коммуникативного процесса. Характеристика основных каналов связи в организации. Использование индивидуальных и групповых, устных и письменных коммуникаций.
2.4. Коммуникативная компетентность менеджера: главные составляющие. Продолжение приложения 13. Устные коммуникации3.
1.Структура устных коммуникаций. Вербальные и невербальные коммуникации.
3.2. Умение слушать как основа устной коммуникации. Понятие активного слушания.
3.3. Главные барьеры устной коммуникации. Приемы их идентификации и преодоления. Приложение 2Примеры анкет для оценки результатов обучения.
Анкета для оценки удовлетворенности участников обучения.
Оцените по 10-балльной шкале Ваше впечатление о качестве проведения программы. Соответствовало ли содержание программы первоначально заявленной? Как Вы оцениваете практическую полезность программы? Было ли понятным изложение материала преподавателем? Преподаватель излагал материал в живой, интересной форме? Преподаватель приводил достаточное количество практических примеров? Поощрял ли преподаватель полезную дискуссию между участниками обучения? Оцените уровень Вашей активности во время обучения. Удалось ли получить ответы на все интересующие Вас вопросы? Была ли программа обеспечена раздаточными материалами высокого качества? Как Вы оцениваете уровень усвоения Вами знаний и навыков по итогам программы? Как Вы оцениваете возможность использования полученных Вами знаний и навыков на практике? Продолжение приложения 2Анкета для оценки изменения поведения участников обучения.
Оцените, насколько изменилось выполнение обязанностей __________________(ФИО, должность) после пройденной им программы «Деловые коммуникации — теория и практика"Ключевые навыки.
Существенно улучшились.
Частично улучшились.
Не изменились.
УхудшилисьНеизвестно.
Осуществление устных коммуникаций.
Осуществление подготовки и проведения совещаний.
Осуществление управления конфликтами.
