Автоматизация системы взаимоотношений с клиентами на примере ООО ТСС НН

автоматизация системы взаимоотношений с клиентами на примере ООО ТСС НН

Введение

Современный этап развития российской экономики характеризуется увеличением конкуренции, повышением сложности рыночных отношений и интеграции российских предприятий в мировую финансово-экономическую систему. Эти процессы поставили перед российскими предприятиями ряд новых требований, наиболее существенными из которых является необходимость принятия точных, качественных и своевременных маркетинговых управленческих решений для привлечения новых и удержания существующих клиентов, что в итоге окажет влияние на эффективность функционирования предприятия, создание дополнительного дохода и увеличение рентабельности бизнеса. Все это обусловливает научный и практический интерес к повышению эффективности работы с клиентами. Качество обслуживания клиентов — наиболее значимые факторы успеха каждого предприятия. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что, в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей. Процесс построения взаимоотношений с клиентами приобретает все более значимое место для развития бизнеса. Вместе с тем, это способствовало появлению ряда программных продуктов, облегчающих этот процесс. В этой связи актуально применение CRM (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами), т. е. направленной на построение устойчивого бизнеса концепции и бизнес-стратегии, ядром которой является «клиентоориентированный» подход.

Целью настоящего дипломного проекта является автоматизация системы взаимоотношений с клиентами на примере ООО ТСС НН

Объектом исследования является система взаимоотношений с клиентами. Предметом исследования является общество с ограниченной ответственностью ТСС НН.

Цель выпускной квалификационной работы разработать предложения по улучшению процесса управления взаимоотношениями с потребителями в организации ООО ТСС НН.

Основными задачами при проведении исследовательских работ являются:

1. Исследовать основные особенности, требования и порядок учета клиентов в современном бизнесе.

2. Исследовать современный рынок программных продуктов, предназначенных для автоматизации системы взаимоотношений с клиентами и провести аналитический обзор основных программных комплексов.

3. Подробно изучить отдельный программный комплекс для его дальнейшего целесообразного использования в исследуемом предприятии.

4. Оценить исследуемое предприятие ООО ТСС НН, его деятельность, основные информационные связи, организационную структуру.

5. Провести внедрение настроенного программного комплекса в исследуемое предприятие ООО ТСС НН, оценить результаты и дальнейшую целесообразность его использования.

6. Рассчитать экономическую эффективность от внедрения программного комплекса в исследуемое предприятие.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В соответствии с заявленными задачами в первой главе дипломной работы рассмотрены научно-методические основы взаимоотношений с клиентами. Рассмотрена роль систем взаимоотношений с клиентами в маркетинге и технологий в этих системах, основные факторы формирования успешной системы. Особое внимание уделено вопросу методических основ оценки управления взаимоотношениями с клиентами.

Вторая глава дипломной работы включает в себя исчерпывающие данные о работе исследуемого предприятия ООО ТСС НН. Проанализированы его основные финансовые и экономические показатели. Также рассмотрена имеющаяся политика учета клиентов и представлена эффективность внедрения CRM-системы. При работе над второй главой использованы данные, полученные в результате работы с документацией и информационной средой предприятия. Также вторая глава дипломной работы посвящена анализу существующих на рынке информационных ресурсов, используемых при управлении взаимоотношениями с клиентами. При этом выявлены такие ключевые обстоятельства, как эффективность, интуитивность интерфейса, интегрированность и стоимость. При работе над второй главой использованы специализированные источники информации (компьютерные журналы, газеты, Интернет-сайты компаний, предоставляющих программное обеспечение, обзорные сайты).

Третья глава содержит результаты работы над конкретным программным продуктом, выявление его недостатков, на основе которых проведен ряд мер по его усовершенствованию и настройке для большего удобства работы в конкретном предприятии, а также подробное описание проведенных изменений. При работе использованы данные, полученные при работе с программным продуктом. Проанализированы результаты его использования, рассчитана экономическая эффективность и даны рекомендации по его дальнейшему использованию.

Теоретической и методической базой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов по выбранной тематике, внутренняя документация и бухгалтерская отчетность предприятия.

Глава 1 Научно-методические основы управления взаимоотношениями с клиентами

1.1 Маркетинг и взаимоотношения с клиентами

автоматизация программный продукт

Если еще несколько лет назад слово «маркетинг» у многих вызывало прямые ассоциации с рекламой или в лучшем случае с продвижением продуктов на рынок, то сейчас уже многие компании начали даже понимать, в чем состоит разница между тактическим и стратегическим маркетингом, и осознали, насколько важной для них является проблема постановки маркетинга.

Маркетинг должен давать ответы на такие вопросы:

— кто является потребителем продукции компании и какие конкретно продукты им необходимы сейчас и будут необходимы в дальнейшем;

— где, в каком объеме, и по какой цене будут покупать продукцию компании;

— с кем компании придется конкурировать на рынке и каковы ее рыночные преимущества;

— к каким целям должна стремиться компания, какой может быть стратегия их достижения и что и в какой последовательности необходимо делать для успешной реализации выбранной стратегии [17. C.28].

Одной из главных задач маркетинга является отслеживание изменений рынка и выработка стратегии адекватного реагирования на эти изменения. Решение всех этих задач позволяет компании формировать стратегию своего развития, уточнять направление продвижения ее продуктов, повышать качество работы с клиентами и свою устойчивость на рынке.

Цель постановки маркетинга вполне ясна и понятна, но идти к ней можно разными путями. Как правило, крупные компании для определения такого пути приглашают профессиональных консультантов, а вот средние и мелкие выбирают свою собственную колею. В чем-то ситуация с большинством таких компаний может считаться стандартной, и заключается она в том, что заниматься постановкой маркетинга они начинают вслепую, набивая на этом пути немало шишек [39. C.33].

В середине 90-х гг. прошлого века у создающихся российских компаний, которые сейчас можно уверенно отнести к средним по российским меркам предприятиям, основой их благополучия были:

— возможность эксклюзивной продажи / поставки / импорта / экспорта какого-либо товара, дефицитного для определенного рынка;

· наличие эксклюзивной технологии или мощностей для производства некоторого ходового товара;

— наличие гарантированного спроса на товар (вследствие либо получения госзаказа, либо наличия связей в коммерческих компаниях и т. п.)[13. C.75].

При наличии этих условий потребности в специалистах по маркетингу у компаний не было, так как вопрос реализации товара во всех случаях был наименее сложным. Потом постепенно конкуренция почти на всех рынках выросла, и в компаниях стали появляться маркетологи. И, что было абсолютно коммерчески верным на тот момент решением, на эти позиции назначали либо вчерашних студентов, либо тех, кого в ином случае пришлось бы из компании попросту уволить. Почему это было логично? Да потому, что на тот момент отдача от маркетинга была значительно более низкой, чем от получения нового госзаказа или, например, квоты на экспорт.

Однако ситуация продолжала неуклонно меняться, и выиграли те, кто вовремя уловил момент, когда стало необходимо ставить маркетинг как одно из направления в ключевых направлений в деятельности компании. Именно такие компании стали лидерами российского рынка [24. C.67].

Первая российская реклама, на то она и была первой, ни на кого конкретно не была направлена, т.к. нужной информации о потребителях продукции не было. Поэтому интуитивно принималось наиболее верное решение — дать рекламу туда, куда ее все дают. Однако, даже если реклама на первых порах и давала определенный эффект, он быстро проходил, и наращивание рекламных бюджетов результаты не улучшало. Тем не менее, денег тогда было еще много, да и не видели большинство компаний других возможностей стимулирования продаж.

Как правило, саму идею необходимости исследования рынка никто под сомнение не ставил, но подходов к ее реализации было великое множество. Выживали в конечном итоге лишь те компании, которые не совершали ошибок на этом этапе [17. C.75].

Можно выделить основные ошибки:

1. От маркетолога требовали быстрых результатов. Те, кто знаком с проблематикой маркетинговых исследований, прекрасно понимают, какого качества получались результаты. А ведь по ним старались также быстро принять решения, касающиеся стратегических вопросов развития компании.

2. Страхуя себя, начинающий маркетолог предлагал обратиться в профессиональное маркетинговое агентство, занимающееся исследованиями рынка. Как правило, уже сам этот факт вызывал сомнения в профессионализме маркетолога, а затраты на исследование руководству компании казались чрезмерными. Но даже если бюджет на исследования все же выделялся, возникали еще два вида рисков:

— некорректная постановка задача маркетинговому агентству, что приводило к некорректным результатам или таким, которые не говорили ни о чем;

— непрофессионализм самого агентства, что можно было оценить только при наличии серьезных навыков в области маркетинга у самой компании.

3. Результаты исследования считались корректными, только если совпадали с интуитивным пониманием рынка руководством компании или, наоборот, ни в малейшей степени не подвергались сомнению.

При проведении маркетингового исследования серьезная ошибка на любом этапе почти всегда снижает до нуля ценность итоговых результатов, но в этом надо иметь силы признаться или хотя бы просто знать, что такая ошибка произошла. В большинстве же случаев, приняв неверное решение на основе неверных результатов или поистратившись на маркетинговые исследования, не давшие никакой отдачи, компании попросту сходили с дистанции [14. C.56].

Оставшиеся компании начинали более осмысленно подходить к выбору человека на должность маркетолога, в содержательной стороне деятельности которого они разбирались очень слабо. Именно в этот период маркетологов начали оценивать не по должностям, которые они занимали до этого, а по достигнутым результатам.

Грамотный специалист, приходя на предприятие, начинал с аудита текущей маркетинговой деятельности, одновременно перестраивая деятельность всей компании для ориентации на рынок. Самое важное, что искал такой специалист в новой компании, — это информация о работе компании с рынком, чтобы решить маркетинговые задачи. Как правило, такой информации не было, и ее приходилось по крупицам вылавливать у сотрудников компании, из бухгалтерской системы, у клиентов.

Основные причины ошибок:

1. Реклама направлена не на ту аудиторию или использовался не тот рекламоноситель. Это означает не что иное, как-то, что компания не знала, на какую аудиторию ее необходимо направить и каким образом и средства расходовала неэффективно.

2. Исследование проведено некачественно или стоило слишком дорого. А это результат отсутствия альтернативных путей получения информации о рынке.

3. Отдача от деятельности профессионального маркетолога не была быстрой. Это говорит о том, что ему приходилось буквально заново и «по кусочкам» собирать всю необходимую информацию для принятия грамотных решений [11 С.90].

Одним словом — не хватало необходимой маркетинговой информации:

— информации о том, кто конкретно является клиентами компании;

— информации о том, на какие рекламоносители они лучше реагируют;

— информации о том, насколько удовлетворены клиенты текущими взаимоотношениями с компанией и что конкретно их не устраивает в работе компании.

CRM-системы позволяют фиксировать все процессы, которые протекают между клиентами компании и ее сотрудниками, управлять этими процессами и накапливать информацию для повышения их эффективности. Сбор информации о клиентах, их потребностях, о конкурентах и рынке в целом является лишь одной из задач, решаемых CRM-системами, но именно они решают эту задачу наиболее эффективно. Причины этого следующие:

1. Сбор маркетинговой информации осуществляется непосредственно в процесс основной деятельности сотрудников. CRM-система автоматизирует большую часть рутинных операций по сбору информации, осуществляемых сотрудниками отделов продаж, маркетинга и сервисного обслуживания (т. е. теми, кто в компании в процессе работы получает информацию о рынке), поэтому им удобно использовать ее в своей работе.

2. Информация собирается в единой базе данных по определенным правилам, определяемым потребностями компании. Задание таких правил и их выполнение обеспечивает возможность анализа информации именно таким образом, каким необходимо для решения самых разных маркетинговых задач данной компании [12 C.14].

3. Собираемая информация является предельно объективной маркетинговой информацией о спросе или отношении потребителей к продукции компании. При всем уважении к маркетинговым исследованиям следует отметить, что достоверность потребностей и пожеланий, на которые в процессе проведении этих исследований указывают потенциальные клиенты, на самом деле.

4. Системы позволяют разграничить права доступа к информации или ее обработки. Это качество CRM-систем весьма значимо, поскольку качественно собранная информация имеет высокую коммерческую ценность.

Стоит отметить, что потребность в сборе информации сегодня называется одной из главных причин приобретения CRM-системы каждой второй российской компанией.

1.2 Значение и особенности технологий в системе управления взаимоотношениями с клиентами

Информационными системами, обеспечивающими эффективную ориентацию на рынок, в настоящий момент являются системы класса CRM (customer relationship management — управление взаимоотношениями с клиентами). Customer Relationship Management — современное направление в сфере автоматизации корпоративного управления. Данные системы направлены на создание обширной базы «верных» клиентов, которая как раз и является для предприятия долгосрочным конкурентным преимуществом. Такие системы появились в середине 90-х годов и находятся в стадии развития, поэтому на российском рынке они представлены гораздо в меньшей степени, чем системы ERP (enterprise resources planning — планирование ресурсов предприятия) [23. C.87]. В начале 90-х годов, когда CRM ещё не оформилась как единая концепция, уже существовал набор «кирпичиков», формирующих систему обслуживания клиентов. В составе такой системной структуры выделяют:

— различные системы сбора информации о клиентах, частично включающие зачатки SFA (Sales Force Automation — автоматизация деятельности торговых представителей);

— ряд маркетинговых баз данных, обеспечивающих анализ на уровне продукта (его продаж), но слабо интегрированных с источниками другой информации;

— системы доставки информации до клиента (прямая почтовая рассылка и т. д.);

— базовые аналитические инструменты, используемые для анализа поведения покупателя при дискретной покупке, но без учета его жизненного цикла [10. C.44].

Лишь в 90-е годы все указанные системы были интегрированы в одно целое в рамках концепции CRM. Например, при проведении маркетинговых кампаний необходимо обеспечить обмен информацией, используемой отделом маркетинга и отделом продаж для того, чтобы этот процесс был эффективным и оптимальным. При этом может использоваться автоматическое распределение списка потенциальных клиентов между торговыми агентами или автоматическое назначение заданий сотрудникам отдела продаж. Поэтому практически любое программное обеспечение CRM имеет соответствующие модули (маркетинг, продажи, поддержка и сервис).

Однако абсолютно универсального решения нет. Каждый программный продукт имеет свои сильные и слабые стороны и обладает наилучшей функциональностью и эффективностью обычно в одной из этих областей. Поэтому компания, в которой внедряется CRM, должна выделить первоочередные направления автоматизации и начать с них, постепенно достраивая всю систему [15. C.76]. Не менее важную роль в реализации CRM-стратегии играют инструменты, которые должны обеспечить как оперативный, так и стратегический анализ, а также оценку ситуации и поддержку принятия управленческих решений в области маркетинга и сбыта продукции предприятия. CRM стратегия поддерживается следующими инструментами:

Оперативный CRM — инструменты, предоставляющие оперативный доступ к данным о клиенте в процессе взаимодействия с ним в рамках таких бизнес-процессов как продажи, обслуживания и т. п., а также обеспечивающие сбор этих данных.

CRM взаимодействия (Collaborative CRM) — инструменты, обеспечивающие возможность взаимодействия компании со своими покупателями. Включают телефонию, электронную почту, чаты, интернет-форумы и т. д.

Аналитический CRM — инструменты, обеспечивающие объединение разрозненных массивов данных и их совместный анализ для выработки наиболее эффективных стратегий маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т. п. Требует хорошей интеграции систем, большого объёма наработанных статистических данных, хорошего аналитического инструментария [13. C.23].

CRM — это подход к управлению или модель, которая помещает клиента в центр бизнес-процессов и методов работы компании. CRM представляет собой современный подход, включающий в себя стратегическое планирование, методы маркетинга, организационные и технические средства, — весь комплекс средств, направленный на построение таких внутренних и внешних отношений, которые увеличивают производительность и прибыли компании. А информационные технологии, CRM-системы, позволяют формировать единую картину клиента и его потребностей у всех служб компании, обеспечение позитивной работы с клиентом со стороны компании. CRM-системы подкрепляют стратегию построения долгосрочных отношений с клиентами [35. C.11].

Чтобы начать формировать клиенториентированную компанию, необходимо сосредоточиться на таких ключевых моментах, как изменение менталитета, отношения у сотрудников, отлаженность процессов обслуживания, создание единых информационных потоков, то есть следует все усилия направить на формирование соответствующих ценностей и на тщательное изучение нужд клиента, его запросов и максимальное удовлетворение его потребностей. Входной информацией для системы CRM являются, с одной стороны, данные, характеризующие клиента: история контактов (покупки, запросы на обслуживание, информационные запросы, жалобы и т. д.), его профиль (возраст, доход, наличие детей, профессия, место проживания и т. д.), история покупок (что купил, количество, способ оплаты, наличие задолженности и т. д.), а с другой стороны — данные об организации (структура продаж, параметры текущего состояния бизнеса и т. д.). Выходной информацией являются агрегированные данные и показатели, новые знания, выводы — всё то, что может быть использовано для оптимизации работы компании в целом и её отдельных работников [26. C.15].

На рисунке 1.1 представлена упрощенная структура основных процессов в рамках CRM.

Рисунок 1.1 — Цикл информационных процессов в CRM

Анализ и изучение информации предполагает:

— сбор агрегированных данных;

— анализ обратной связи и результатов, корректировка подходов и методик;

— процесс взаимодействия (коммуникация) через соответствующие каналы и точки контакта;

— разработка адекватных сообщений и сигналов для каждого потребителя в отдельности рынка в целом;

— анализ рыночных возможностей компании, предпочтений и запросов потребителей [34. C.23].

Соответственно, CRM должна предусматривать средства ввода информации в единую базу данных (как служащими компании, так и самим клиентом, например, через web-сайт при регистрации или покупке), причем данные должны централизованно обновляться при каждом новом контакте. Следующим уровнем являются средства обработки данных (ранжирование, кластеризация, агрегирование, визуализация и т. д.). Наконец, средства доступа ко всей информации, как входной, так и выходной, всеми подразделениями компании. Торговому агенту могут понадобиться, например, история покупок клиента и прогноз его предпочтений — что можно предложить ему в следующий раз, в то время как для отдела маркетинга, скажем, нужен анализ целевых групп. То есть CRM допускает разную форму предоставления информации для разных целей [16. C.43].

Важно отметить, что с ростом детализации информации, и её ценности, с точки зрения анализа, растут её стоимость, сложность, формализуемость и изменчивость. Например, географические и демографические характеристики относительно стабильны, но уже давно изучены. Тогда как история персональных транзакций, в том числе финансовых, история контактов, предпочтения, позволяющие построить профиль клиента и предсказать его поведение, добываются с трудом, обычно в интерактивном режиме, требуют времени накопления и находятся в постоянной динамике.

Итак, можно выделить 3 основные цели использования CRM-систем:

Оперативное (оперативный доступ к информации в ходе контакта с клиентом в процессе продаж и обслуживания).

Аналитическое (совместный анализ данных, характеризующих деятельность, как клиента, так и фирмы, получение новых знаний, выводов, рекомендаций).

Коллаборационное (клиент непосредственно участвует в деятельности фирмы и влияет на процессы разработки продукта, его производства, сервисного обслуживания) [35. C.76].

При этом результаты аналитического использования CRM выходят за рамки собственно CRM. Например, анализ времени и затрат на цикл продаж на разных этапах и фазах продаж позволяет проводить оптимизацию сокращения издержек. Выявление приоритетных клиентов по разным критериям (доход / затраты) позволяет повысить доходность работы каналов сбыта. Выявление типичных проблем / запросов, выработка типичной реакции на них позволяет минимизировать время реакции работника (а значит, опять же сократить затраты — ведь за телефон компания платит). Анализ каналов продаж позволяет выявить проблемные отделы и бизнес-процессы, понять, на каких каналах надо сосредоточить усилия, как провести реструктуризацию проблемной области (департамента) и т. д. [34. C.23].

Функциональность SFA включает:

1) прогнозы продаж, анализ цикла продаж, генерация отчётности;

2) управление контактами (Contact management);

3) работа с клиентами (Account management);

4) автоматическая подготовка коммерческих предложений;

5) генерация клиентских баз;

6) генерация прайс-листов;

7) анализ прибылей и убытков.

Что касается MA — Marketing Automation, то в настоящее время средства массовой коммуникации (в частности, СМИ) используются для организации первоначального контакта, после чего следует фокусная кампания, ориентированная на более узкую целевую аудиторию. Персонализация становится ожидаемой клиентом нормой взаимодействия, когда принимаются во внимание привычки и предпочтения покупателя [29. C.44].

Наиболее эффективными методиками являются управление контентом и персонализированный (one2one) маркетинг, имеющие цель обеспечить клиента информацией, наиболее соответствующей его специфическим запросам. Маркетинговая активность быстро перемещается из области традиционного телемаркетинга в Интернет и электронную почту. При этом маркетинговые коммуникации рассматриваются как цикл — непрерывный процесс, построенный на обратной связи с рынком и основанный на постоянном уточнении задач и целей.

Кроме того, современные методы маркетинга основаны на прогнозировании поведения определенных групп клиентов на основе информации о предыдущем взаимодействии, выделении ключевых изменений в жизненном цикле клиента и предсказании его дальнейших действий и мотиваций.

Современная концепция обслуживания гораздо шире традиционной системы клиентской поддержки, где по телефону можно было задавать вопросы и получать ответы (cаll-центры). CSS — ключевая стадия взаимодействия, в процессе которой создается лояльность клиента. CSS включает:

— базу данных контактов с клиентом — позволяет знать, какой клиент обратился в службу сервиса, какие проблемы у него возникали ранее, какие у него предпочтения;

— мониторинг прохождения заявок — позволяет контролировать процессы обработки запросов и заявок, реакции на них, отчётность о результатах обслуживания;

— средства контроля выездных сервисных служб (информация по качеству обслуживания, удовлетворенности клиентов, стоимости сервиса, скорости обслуживания и т. д.);

— базу знаний о типичных возникающих проблемах и средствах их решения (в целях снижения себестоимости сервиса). Большинство проблем могут быть решены в ходе первого обращения клиента;

— сервисные соглашения — автоматическое отслеживание истечения сроков контрактов на обслуживание. Доступность информации об условиях соглашений;

— средства управления запросами клиентов (например, через механизм присвоения приоритетов) [10. C.31].

На основе интеграции с модулями SFA и МА они позволяют использовать каждый контакт клиента с компанией для продаж дополнительных продуктов и услуг.

Элементы цикла маркетинговых коммуникаций представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 — Элементы цикла маркетинговых коммуникаций Бизнес-процедуры и процессы:

— создание программы действий;

— внедрение программы;

— измерение результатов работы;

— корректировка и выявление новых возможностей;

— формирование уточнённой стратегии [35. C.35].

Динамично развиваются информационные потоки, катастрофически растёт объём информации о клиентах. При этом стали появляться коробочные продукты, которые значительно дешевле и могут решать довольно широкий спектр задач. Они не требуют дополнительного обучения персонала и длительного внедрения. Рынок стал больше, но теснее. CRM-система начинает собирать информацию о рынке, необходимую компании, прямо с момента её внедрения, и чем раньше компания начинает её использовать, тем раньше начинает ежедневно получать детальную информацию о рынке, его потребностях и тенденциях. При этом в отличие от заказанного или проведённого сотрудниками компании исследования, это будет реальная информация о том, какие клиенты в каких её продуктах заинтересованы. Это позволит не только точно планировать объёмы продаж, но и вовремя уловить рыночные изменения, которые приведут завтра к формированию новых потребностей клиентов [13. C.12].

Итак, CRM-система представляет собой концепцию или бизнес-стратегию, направленную на построение устойчивого бизнеса и позволяющая быстро начать зарабатывать больше, чтобы иметь возможность при необходимости заказать дорогое маркетинговое исследование в профессиональном агентстве или пригласить опытного консультанта.

1.3 Факторы формирования эффективной системы обслуживания клиентов

Для того чтобы система стала эффективной необходимо выявить и использовать факторы формирования и повышения эффективности. Суть концепции качественного взаимодействия с клиентом в том, что наиболее желанный и прибыльный клиент имеет право на первоочередное и эксклюзивное обслуживание. Надо учиться у своего клиента, иметь с ним обратную связь и работать так, как клиент хочет. Сейчас мало сказать клиенту: «Мы здесь». Надо сказать: «Мы здесь и работаем здесь для тебя, и даем тебе то, что ценно для тебя, предугадывая то, что ты хочешь» [9. C.21].

Что дешевле: найти новых клиентов или сохранить уже имеющихся? Эта дилемма в разные времена решалась по-своему. Во времена штучного производства выгоднее было сохранять имеющихся клиентов. Предприятия досконально знали своих клиентов и имели достаточно ресурсов, чтобы ориентировать свою продукцию именно на них. В 20-м веке — веке массового производства акцент делался на новых клиентов. Максимум, что могло позволить предприятие, ориентирующееся на потребности клиента, — выделить общие сегменты покупателей со схожими потребностями и ориентировать свою деятельность на часть из этих групп. На рубеже 20 — 21-го веков информационные технологии (IT) снова дают нам возможность ориентироваться в основном на имеющуюся клиентскую базу. Удерживать старых клиентов становится дешевле, чем найти новых [30. C.23].

Затраты на привлечение нового клиента в среднем в 5 раз больше, чем на удержание существующего. Большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые 5 лет. Удовлетворённый клиент расскажет об удачной покупке в среднем 5 своим знакомым, а неудовлетворенный — минимум 10. Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки). Увеличение доли удержанных клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50 — 100%. Около 50% существующих клиентов компании неприбыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними. В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год — с потенциальным. Поставщики продуктов класса CRM обещают повышение прибыльности предприятий на десятки процентов, а рентабельность проектов — от 200 до 800 процентов за 2−3 года [39. C.32].

Каждый покупатель безошибочно выделит клиенториентированную компанию среди конкурентов. Если попросить покупателя аргументировать свой выбор, мы, скорее всего, получим один из следующих ответов:

— менеджеры этой компании заботятся о своих клиентах;

— здесь мне уделили больше внимания;

— в этой компании более качественное сервисное обслуживание.

Действительно, на сегодняшний день, когда цены и качество продукции практически сравнялись, инструментом конкурентной борьбы стал сервис. И этим пользуются фирмы, стремясь получить как можно больше лояльных покупателей. Ведь именно лояльные клиенты — основная ценность фирмы. Лояльные покупатели делают повторные покупки, они же рекомендуют компанию своим друзьям и коллегам.

Практика показывает, что эмоциональную привязанность покупателя можно достичь путем внедрения определенных регламентов и процедур взаимодействия с клиентами на всех уровнях организации.

Традиционными методами повышения устойчивости положения компании на рынке являются: снижение издержек, «выжимание из имеющихся мощностей всего возможного»; налаживание бюджетирования, финансового планирования; или просто оптимизация складского хозяйства. Конечно, не следует абсолютизировать значение каждого из этих подходов: реально должен присутствовать симбиоз методов, возможно, с различными акцентами на отдельных этапах развития предприятия. Но недооценивать организацию работы с клиентами, а также с конкурентной средой, ни в коем случае нельзя.

Customer Relationship Management (CRM) охватывает практически всю деятельность компании, имеющей клиентуру. Эта технология поддерживает сбор, обработку и анализ информации для извлечения максимальной прибыли из «перспективных» клиентов, привлечения новых и сохранения лояльности существующих клиентов, сокращения расходов на работу с ними. Применение CRM-методик позволяет повысить эффективность маркетинга, сбыта и сервисного обслуживания за счёт ведения единой базы клиентов. Работа с клиентом переводится на технологическую основу: успех компании перестаёт быть зависимым от индивидуальных способностей ваших сотрудников, от текучести кадров в вашей компании [26. C. 43].

Основой CRM является накопление информации о клиенте различными отделами компании и принятие управленческих решений по этой информации. Поэтому вначале необходимо ответить на вопросы:

1. Кто тот клиент, который интересен вашей компании?

2. Какой товар или услуги его заинтересуют и принесут максимальную прибыль?

CRM предполагает, что на любом этапе, будь то звонок клиента в офис или переговоры об условиях заключения контракта, сотрудник располагает исчерпывающей информацией о клиенте.

Типовое решение с использованием CRM выглядит как симбиоз различных задач и определенной организационной структуры, поддерживающих собственно процессы работы с клиентом. Процессы CRM можно разбить на две составляющие:

— на уровне Front-office решаются задачи управления сбытом, сервисного обслуживания клиентов и формализуемых задач маркетинга. В состав Front-office входят средства компьютерной телефонии и видеоконференций, электронная почта, интернет-серверы, программное обеспечение электронной коммерции;

— на уровне Back-Office выполняются задачи обработки заказов клиентов, логистики, взаиморасчетов, а также контроля исполнительской деятельности [25. C.34].

Необходимо подробнее рассмотреть роль CRM в управлении сбытом, маркетинге, сервисном обслуживании клиентов. Для поддержки процессов управления сбытом необходимо учитывать циклы продаж товаров и предоставления услуг. Подобный цикл — это, по существу, некоторый план действий (последовательность задач, которые должен выполнить менеджер по сбыту), ориентированный на определённую группу клиентов. Если план на конкретной стадии не подходит для клиента, то производится смена плана на другой с отражением в базе данных факта подобной смены — впоследствии, эта информация будет использована для анализа и оптимизации планов, для выделения новых групп клиентов.

Не менее важным направлением CRM в рамках управления сбытом является учёт и управление деловой корреспонденцией (письма и факсы клиентов, партнеров и поставщиков). Вся входящая / исходящая корреспонденция должна быть переведена в электронный вид и учтена в единой базе данных. И конечно, мечта любого менеджера-сбытовика — оперативное управление контактами с клиентом и планирование деловых встреч. Все звонки клиентов, исходящие звонки сбытовиков, встречи, переговоры и многое другое должны учитываться в той же базе данных. Поэтому всегда известно, когда клиент звонил, кто с ним говорил, что решили, когда и на какое время планировать встречи и переговоры, кому и когда нужно позвонить или приехать. Таким образом, CRM существенно облегчает и оптимизирует работу служб сбыта [24. C.54].

Все данные о контактах должны быть учтены и в дальнейшем проанализированы для выделения «узких» мест в работе с клиентом, формирования политики обслуживания и расчета затрат в этом направлении. Еще один аспект: как правило, проблемы различных клиентов при пользовании продуктами или услугами очень похожи. А если проблемы одинаковы, то не обязательно общаться со всеми клиентами по очереди, достаточно дать им возможность получить ответ на свой вопрос самостоятельно. Примером такого подхода служат всевозможные WEB-сервера поддержки клиентов, базы данных вопросов и ответов (как интерактивные, так и поставляемые пользователю), видео-продукция и т. п.

На этапе обслуживания формируется «портрет клиента», который в настоящее время использует продукт или пользуется услугами компании. Во время контактов с клиентом собираются данные о предпочтениях клиента, его финансовых возможностях и лояльности по отношению к компании. Очень важно, чтобы вся информация была вовремя зарегистрирована в системе автоматизации и нигде не терялась. Тогда компания сможете оценить качество работы с клиентом и, при необходимости, оперативно перестроить подходы в предоставлении услуг, тем самым «сохранив» клиента и повысив имидж компании.

Следовательно, в современных условиях актуальным становится внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами. Вложение средств в CRM-проект нельзя рассматривать как затраты, это инвестиции, срок окупаемости которых исчисляется месяцами.

1.4 Методические основы оценки управления взаимоотношениями с клиентами

Оценка CRM — это комплексный подход к изучению системы управления взаимоотношениями с клиентами и выявление особенностей этой системы. Для этого используется несколько методов: «Return On Investment»; «Total Cost of Ownership»; «Оценка по целям»; «Balanced Score Cards» и т. д.

Оценка экономической эффективности проекта является ключевой при принятии решений о целесообразности инвестирования в него средств. По крайней мере, такое предположение кажется правильным с точки зрения, как здравого смысла, так и с точки зрения общих принципов экономики. Несмотря на это, оценка эффективности вложений в информационные технологии зачастую происходит либо на уровне интуиции, либо вообще не производится. С одной стороны, это вызвано нежеланием поставщиков тратить значительные усилия на проведение подробного предварительного анализа, с другой стороны, вероятно, присутствует значительная доля недоверия потребителей к получаемым результатам таких исследований. Однако, обе эти проблемы проистекают из одного источника, а именно — отсутствия понятных и надежных методик оценки экономической эффективности IT-проектов [34. C.45].

Под информационной системой, при этом здесь и далее подразумевается «система, предназначенная для сбора, передачи, обработки, хранения и выдачи информации потребителям и состоящая из следующих основных компонентов: программное обеспечение, информационное обеспечение, технические средства, обслуживающий персонал».

Для получения эффективных результатов в рамках CRM применяется весь современный арсенал методик и методов математического анализа данных. Например, чтобы решить задачу удержания клиентов, необходимо:

— построить модели предпочтений клиентов, что позволяет снизить процент их оттока;

— сделать анализ предпочтений клиентов к тем или иным каналам взаимодействия и продаж;

— провести анализ жизненного цикла клиента, его покупательского поведения на всех стадиях (от привлечения внимания до появления лояльности);

— проанализировать жизненные ценности (lifetime value) клиентов на всех этапах взаимодействия [22. C.65].

Уже при определении затратной части, стоящей в знаменателе формулы, возникает множество сложностей. Дело в том, что деньгами, заплаченными за лицензии на программное обеспечение (ПО), дополнительное оборудование и услуги сторонних консультантов, затраты отнюдь не исчерпываются. К ним, как минимум, надо добавить зарплату собственных сотрудников, занятых в процессе внедрения, те деньги, которые они получают во время обучения принципам использования ПО. Причем для получения более-менее точных результатов надо чётко учитывать рабочее время, затраченное именно на проект внедрения, — ведь, как правило, сотрудники предприятия совмещают «фьючерсные» работы с выполнением своих основных обязанностей.

Но главная трудность даже не в этом, а в том, что после формального завершения проекта затраты на его реализацию не прекращаются. Это могут быть расходы на абонементное обслуживание ПО, оплата адаптации (корректировки) системы для того, чтобы поддерживать её соответствие изменяющимся бизнес-процессам. Несмотря на все перечисленные трудности, для расчета затратной части существует наиболее адекватной методика определения TCO (Total Cost of Ownership — совокупная стоимость владения). Она достаточно формализована, ею вполне можно пользоваться. С определением доходной части дело обстоит гораздо хуже. Для того чтобы совершенно чётко определить, какой прирост возник за счёт внедрения CRM-технологий, надо, как следует из вышеприведенной формулы, вести одновременно два одинаковых бизнеса: в автоматизированном и неавтоматизированном варианте. В реальной жизни это практически невозможно осуществить. Некоторой альтернативой является экспертная оценка того, что было бы, если бы не была внедрена CRM.

1. Снижение потерь клиентов, с которыми менеджер или сотрудники других подразделений компании забыли вовремя связаться. Расчет показателя данного экономического эффекта необходимо производить исходя из стоимости не предоставленных услуг (товаров) или из суммы убытков, понесенных компанией в результате предъявленных клиентом претензий. В качестве примера для этого весьма специфичного случая можно рассмотреть потери от несвоевременного оповещения клиента о переносе мероприятия (перенос даты или время вылета самолета и т. п.).

2. Снижение потерь из-за невозможности клиента вовремя связаться с компанией. Оценивается как стоимость не предоставленных услуг (товаров).

3. Возможность отсечения «плохих» и «холодных» клиентов. Данный пункт подразумевает уменьшение потерь от оказания услуг или продажи товаров клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих контрактов (например, продажа в кредит, в случае если кредит был выплачен с опозданием, и компания понесла от этого убытки).

4. Увеличение количества «вторичных продаж» и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом.

5. Снижение требований к квалификации персонала. Один из партнеров компании, который находится в США, говорит, что уровень IQ его менеджеров, которые осуществляют обзвон клиентов по телефону, не превышает 40. Таким образом, CRM-система должна формулировать вопросы клиентам, четко и в соответствии с получаемыми ответами. Экономическая эффективность, от этого определяется сокращением затрат на персонал, за счет использования более дешевой рабочей силы [22. C.56].

Однако, если определить эффективность CRM от удержания клиента можно исключительно основываясь на статистических данных, то эффективность автоматизации оперативных CRM можно посчитать достаточно точно.

Итак, для обслуживания потребителей необходимо иметь систему инструментария и методик оценки и контроля управления взаимоотношениями с клиентами.

Глава 2. Анализ взаимоотношений с клиентами в ООО ТСС НН

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО ТСС НН

Общество с ограниченной ответственностью ООО ТСС НН учреждено решением собрания его учредителей на основании Учредительного договора в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, принятым Государственной Думой 21.10.94 г., с учётом дополнений, установленных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», принятым Государственной Думой 14.01.1998 г.

Общество с ограниченной ответственностью ТСС НН, именуемое в дальнейшем «Общество», создано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским кодексом РФ. Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава, Учредительного договора и действующего законодательства Российской Федерации. Общество было создано для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности, производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в интересах реализации коммерческой, производственной и финансовой стратегии Общества, в целях получения прибыли и удовлетворения общественных потребностей.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Учредители: Космачев Вячеслав Борисович, Космачев Александр Борисович, Общество с ограниченной ответственностью Фирма ТСС. Для обеспечения деятельности общества был образован Уставный капитал, составляющий 10 тыс. руб. Уставный капитал общества определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Юридический адрес организации: 603 016, г. Н Новгород, ул. Веденяпина, 21.

Предметом деятельности Общества является:

а) торгово-закупочная, посредническая и снабженческо-сбытовая деятельность, в том числе:

— оптовая и розничная, комиссионная торговля транспортными средствами;

— все виды транспортных услуг;

— сдача в наем и аренду движимого и недвижимого имущества;

— хранение,

б) производственная деятельность, в том числе:

— все виды монтажных, пуско-наладочных и ремонтных работ,

— строительная деятельность;

в) услуги производственного и непроизводственного характера, в том числе:

— ремонт и сервисное обслуживание всех видов транспорта;

— транспортные услуги, погрузо-разгрузочные работы;

— маркетинг, информационные и консультационные услуги;

— рекламная деятельность,

г) иные виды деятельности, не запрещенные законом.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.

Деятельность Общества не ограничивается вышеназванными видами. Общество может иметь гражданские права и обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством и настоящим Уставом. Общество осуществляет любые виды внешнеэкономической деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

Общество с ограниченной ответственностью ТСС НН один из крупнейших дилерских центров г. Нижнего Новгорода, который может предложить покупателю весь модельный ряд ОАО Группа ГАЗ, ОАО АВТОВАЗ, ОАО УАЗ, ОАО ИжАвто.

Основной дилерский автоцентр расположен на площади в 7500 кв.м. Состоит из нескольких зданий автотехцентра, парковки на 300 мест, площадки для тест — драйва, демонстрационных залов, складов и т. д.

В данный момент Общество занимается реализацией легковых, коммерческих, а так же грузовых автомобилей и спецтехники марок: ГАЗ, LADA, УАЗ, ИЖ со стоянки дилерского центра или под заказ, в том числе по специальным программам на льготных условиях. Так же покупатель может воспользоваться дополнительными услугами — TEST-TRUCK, тест-драйв, страхование автомобилей, продажа автомобилей в кредит (представители нескольких нижегородских банков находятся непосредственно на территории автосалона).

На территории автоцентра производится установка и ремонт дополнительного оборудования, а именно: сигнализации и спутниковых информационно-охранных систем, автомагнитол, стеклоподъемников, подкрылок и др. Так же производится антикоррозийная обработка, окраска кабины и кузова. Сервисное обслуживание любых автомобилей и спец. техники отечественного производства, а также аккредитованное сервисное и гарантийное обслуживание марок ГАЗ, LADA, УАЗ, ИЖ, в том числе ремонт агрегатов, двигателей, топливной аппаратуры, шиномонтаж, мойка автомобилей и автобусов, диагностика и ремонт двигателей, в том числе Сummins.

Дилерский центр ООО ТСС НН ориентирован прежде всего на комплексное обслуживание клиента начиная с помощи при выборе модели автомобиля, и заканчивая техническим сопровождением автомобиля на протяжении всего срока эксплуатации.

Сервисный центр компании, является отдельным структурным элементом, он оснащен самым современным оборудованием, отвечающим всем требованиям клиентов.

Сервисная зона (2000 кв. м) включают в себя диагностическую линию контроля ходовой части и тормозной системы, посты диагностики и ремонта, участок развала — схождения и шиномонтажа, цех кузовного ремонта, склад запчастей и аксессуаров, сервисная зона располагает 9 подъемниками. В сервисном центре производится техобслуживание и ремонт любой сложности, все работы по установке навесного и дополнительного оборудования.

В перечне работ, выполняемых на ремонтных постах, — шиномонтаж и балансировка колес, регулировка развала — схождения, диагностика, ремонт и обслуживание систем кондиционирования. Также специалисты сервиса установят дополнительное оборудование (передовые охранные системы, всевозможные аудиокомпоненты и пр.)

Современное оборудование позволяет специалистам компании проводить точную диагностику и восстанавливать стартеры и генераторы для легковых автомобилей.

Пропускная способность СТО — до 30 машин в день.

Оформление рабочих мест менеджеров дилерского центра подчеркивает открытый стиль общения с клиентами. Квалифицированные консультанты всегда готовы предоставить полную информацию по любому интересующему вопросу и помочь сделать правильный выбор с учетом разнообразных пожеланий клиентов.

Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчиненности нижестоящих работников вышестоящим.

Организационная структура предприятия, являясь своего рода скелетом, оформляет все виды отношений фирмы, как во внутренней среде, так и во внешней.

Линейное управление — наиболее упрощенная система, предусматривающая единоначалие, (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 — Структура линейного управления

Между руководителем и непосредственными исполнителями отсутствуют какие — либо промежуточные звенья. Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления. Повышает степень ответственности руководителя, снижает расходы на содержание управленческого аппарата.

Недостаток линейного управления заключается в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и учитывать все стороны деятельности предприятия. Поэтому данная структура используется главным образом на предприятиях с простейшей технологией производства.

Представим организационную структуру ООО ТСС НН в виде, учитывающем уровни иерархии и соподчиненности (рисунок 2.2).

По масштабу управляемости и контроля можно отметить, что организационная структура ориентирована на узкий масштаб управляемости, что имеет два последствия: с одной стороны, небольшое количество подчиненных у одного начальника способствует упрощению принятия управленческих решений, ускоряет обмен информацией, с другой стороны, это означает увеличение степени контроля, снижение положительной роли неформальной организации.

Рисунок 2.2 — Организационная структура управления дилерского центра

Организационную структуру ООО ТСС НН можно отнести к функциональной. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем задачам, которые он выполняет. Функциональные блоки фирмы — это отделы производства, маркетинга и финансов.