Анализ работы ООО «Челны-Бройлер» и планирование его дальнейшего развития

Содержание Введение

1. Теоретические основы бизнес планирования фирмы

1.1 Основные цели и задачи бизнес-планирования фирмы

1.2 Требования к структуре бизнес-плана фирмы

2. Анализ сложившейся системы управления деятельностью фирмы ООО «Челны-Бройлер»

2.1 Краткая характеристика деятельности фирмы

2.2 Анализ организационной структуры управления фирмой

2.3 Анализ перспектив развития фирмы

3. Разработка бизнес-плана фирмы по дальнейшему развитию ООО «Челны-Бройлер»

3.1 Резюме

3.2 Организационный план

3.3 Производственный план

3.4 Финансовый план

3.5 Оценка рисков Заключение Список использованной литературы

Введение

Хозяйственная деятельность предприятия сегодня осуществляется в условиях рыночной среды, особенности которой определяют функционирование его финансового механизма.

Необходимость достижения целей предпринимательства обуславливает потребность в систематизированных знаниях о путях формирования и деятельности хозяйственных структур, методах повышения эффективности производственной и коммерческой работы.

Для нормального функционирования предприятия должны располагать определенными финансовыми ресурсами. Финансовый потенциал предприятия формируется таким образом, чтобы обеспечить рост реализации, доходов, прибыли, других показателей хозяйственной деятельности. Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования финансовых ресурсов (капитала), выполнения обязательств перед государством и партнерами. Оно является критерием оценки финансовой конкурентоспособности предприятия.

Финансовое состояние предприятия характеризуется составом и размещением хозяйственных средств, структурой их источников, скоростью оборота капитала, способностью погашать свои обязательства в срок и в полном объеме, другими факторами. Предпринимательская деятельность осуществляется за счет собственных средств и на собственный риск. Однако, достоверная и объективная оценка финансового состояния нужна многим пользователям. Собственники предприятия используют данные анализа для оценки и повышения доходности капитала, обеспечения стабильности организации на рынке. Кредиторы и инвесторы — для оценки рисков по предоставляемым предприятию кредитам и займам. Менеджеры предприятия по результатам экономического анализа определяют эффективность управленческих решений. Качество принимаемых решений целиком зависит от качества аналитического обоснования.

Актуальность избранной для исследования темы определяется значимостью бизнес-планирования, так как оно заявляется нормой любой предпринимательской деятельности. С развитием рынка в России стала очевидной необходимость в бизнес-планах.

Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в то же время необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план — одновременно поисковая, научно-исследовательская и проектная работа.

Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес-плану, у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться. Целью бизнес-плана может быть получение кредита, или привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы и др.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:

— организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия;

— выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности, анализ сильных и слабых его сторон;

— формирование инвестиционных целей на планируемый период.

В бизнес-плане обосновываются:

— общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях рынка;

— выбор стратегии и тактики конкуренции;

— оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения. Бизнес-план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, собственности и организационно-правовой формы компании. В нем решаются как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные установлением контактов и взаимоотношений с другими фирмами и организациями.

Заказчиком бизнес-плана являются юридические и физические лица, осуществляющие предпринимательскую и инвестиционную деятельность, условия и результаты которой анализируются и прогнозируются в бизнес-плане. Разработчиками бизнес-плана выступают фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, проектирования, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты.

При разработке бизнес-плана подлежат взаимному учету интересы всех участвующих сторон:

— заказчика (клиента) бизнес-плана, являющегося самостоятельным инвестором или использующего привлеченный капитал посредством акционирования, займа, выпуска облигаций и т. п.;

— муниципальных органов, определяющих потребности и приоритеты в строительстве объектов в соответствии с общей концепцией развития, формирующих проектное задание, рассматривающих заявки и оформляющих соответствующие документы (например, землеотводные), планирующих налоговые поступления в бюджет, участвующих в надзоре за реализацией;

— Фрегатных фирм, детализирующих концепцию бизнес-плана, осуществляющих технические изыскания, проектирование, составление сметной документации, авторский надзор за строительством, монтажом оборудования, запуском технологического процесса и т. п., сдачу объекта заказчику;

— потребителя, использующего продукцию или услуги.

План бизнеса используют и как инструмент проведения деловых переговоров. При подготовке плана предприниматель должен конкретно указать, что он хочет получить от заимодавца или инвестора, но и ясно показать, что он готов отдать.

Целью курсовой работы является изучение работы ООО «Челны-Бройлер» и разработка бизнес-плана по его дальнейшему развитию.

Исходя из заявленной цели, можно выстроить ряд следующих задач:

1. Рассмотреть теоретические основы бизнес-планирования фирмы.

2. Проанализировать сложившуюся систему управления деятельностью фирмы ООО «Челны-Бройлер».

3. Разработать бизнес-план по дальнейшему развитию ООО «Челны-Бройлер».

Объектом данной курсовой работы является бизнес-планирование в фирме.

Предметом выступает предприятие ООО «Челны-Бройлер».

При выполнении работы применены теоретический, экономический, логический, расчетно-аналитический методы исследования.

Информационными источниками является научная, методическая, специальная литература, Устав ООО «Челны-Бройлер».

Структурно курсовая работа состоит из введения, трёх глав, разбитых на параграфы, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложений.

Теоретической основой являются работы российских и зарубежных ученых в области маркетинга и менеджмента, как классические, так и современные, по вопросам стратегического планирования и управлением изменениями на предприятии в целом. Использованы законодательные материалы Правительства Российской Федерации, статьи в специальных методических изданиях, посвященные тенденциям развития стратегического планирования предприятия и управлению изменениями.

Эмпирическое исследование выполнено на базе предприятия г. Набережные Челны ООО «Челны-Бройлер».

бизнес план управление организационный

1. Теоретические основы бизнес-планирования фирмы

1.1. Основные цели и задачи бизнес-планирования фирмы Отличительной чертой предпринимательства в России в настоящее время является переход от нецивилизованных форм бизнеса (высокие ставки реинвестирования, задержки платежей, правовое непослушание к современным международным формам) с использованием методов и средств бизнес планирования.

По своей сути бизнес-планирование, включающее в себя разработку бизнес-планов относится к экономическим методам управления, при использовании которых стоимостные факторы и гарантия успеха играют решающую роль (14, С. 102).

Бизнес-планирование требует привлечения специалистов многих отраслей знаний, таких как маркетинговый анализ, менеджмент, инжиниринг, финансовый анализ и планирование. Чтобы добиться стабильного успеха, необходимо четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и анализировать информацию о состоянии рынка и конкурентах, а также о собственных перспективах и возможностях.

Бизнес-план — это документ, который описывает все основные аспекты будущего предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем (14, С. 105).

Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопрос: стоит ли вообще вкладывать деньги в это дело и принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств и принесут прибыль?

Даже самый хороший план не дает гарантии успеха без его умелой реализации, эффективного управления существующими ресурсам, без учета ограничений и требований рынка. Тем не менее, правильно составленный бизнесплан проекта дает возможность объективно оценить проект, понять замысел предпринимателя и создать основу для привлечения финансовых ресурсов.

В зависимости от направленности и масштабов задуманного дела объем работ по составлению бизнес-плана может быть различным, в зависимости от степени детализации. В одном случае бизнес-план требует менее объемной проработки, часть разделов может вообще отсутствовать. В другом, — бизнес-план предстоит разрабатывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные маркетинговые исследования.

Бизнес-планы составляют обычно по следующим причинам (14, С. 200):

1. Для внешнего использования. Чтобы представить дело в наиболее выгодном свете людям извне, например, инвесторам.

2. Для внутреннего пользования. Здесь дело представляется со всеми сильными и слабыми сторонами. Этот бизнес-план используется постоянно как инструмент управления.

Можно достигнуть существенных преимуществ, если начать с бизнес-плана для внутреннего использования. В процессе его написания рассматриваются многие вопросы, которые, возможно, никогда не будут записаны во внешнем варианте бизнес-плана.

Таким образом, назначение бизнес-плана в том, что он помогает предпринимателям решать следующие задачи (15, С. 98):

— определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

— сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

— выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

— выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

— определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

— оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

— оценить производственные и непроизводственные издержки;

— предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Таким образом, цель бизнес-плана — убедительно показать, каким образом деньги или иные ресурсы инвестора превратятся в еще большие деньги для того же инвестора. Иными словами, инвестор должен увидеть прибыль не после, а до того, как истратит деньги на предлагаемый проект.

Цель разработки бизнес-плана — спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный период в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов (15, С. 201).

В зависимости от рыночной ситуации и цели составления бизнес-планы могут быть различны и разрабатываются в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения), по предприятию в целом (новому или уже действующему).

Бизнес-план может быть нацелен как на развитие предприятия, так и на его финансовое оздоровление.

Личное участие руководителя в составлении бизнес-плана настолько велико, что многие зарубежные банки и инвестиционные фирмы вообще отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план с начала и до конца был подготовлен консультантом со стороны, а руководитель лишь подписал.

Это не значит, что не следует пользоваться услугами консультантов.

Наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами. Речь идет о другом — составление бизнес-плана требует личного участия руководителя фирмы или человека, собирающегося открыть свое дело. Включаясь в эту работу, он как бы моделирует будущую деятельность, проверяя целесообразность всего замысла. Пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель может оказаться не готовым к тем неприятностям, которые ждут его на пути к успеху. Письменное оформление бизнес-плана имеет очень существенное значение для организации работ по его выполнению.

Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана даже в условиях, когда ситуация на рынке меняется довольно быстро. Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана сулит немало выгод. В частности (16, С. 63):

— заставляет руководителей фундаментально изучить перспективы фирмы;

— позволяет осуществить более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

— определяет показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;

— побуждает руководителя конкретнее определить свои цели и пути их достижения;

— делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций;

— четко формализуют обязанности и ответственность всех руководителей фирмы.

Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный подобный план дает перспективы развития фирмы, т. е. в конечном счете, отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты и силы средств.

Как правило, потребность в бизнес-плане возникает при решении таких актуальных задач, как (16, С. 200):

— подготовка фирмой заявок на получение кредита;

— обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;

— открытие нового дела, определение профиля будущей фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности;

— перепрофилирование существующей фирмы, выбор новых видов, направлений и способов осуществления коммерческих операций;

— составление проспектов эмиссии ценных бумаг приватизируемых и частных фирм;

— выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.

Бизнес-план — документ перспективный и составлять его рекомендуется минимум на ряд лет вперед, (в среднем 3 года) (18, С. 298). Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, а при возможности, даже в помесячной. Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.

К сожалению, такое планирование в условиях нашей экономики пока не представлялось возможным, поскольку экономическая ситуация очень быстро менялась и поэтому многие ограничивались написанием плана на год. Но экономическая ситуация в стране стабилизируется и есть возможность планировать на перспективу.

1.2 Требования к структуре бизнес-плана фирмы Бизнес-план является принципиально новым для нашей экономики документом. В традиционном для отечественного планирования технико-экономическом обосновании оценки экономической эффективности проекта отводилось всего несколько страниц текста.

Структура бизнес-плана представлена на рис. 1 (18, С. 300).

Рис. 1.2.1. Структура бизнес-плана

Этого было вполне достаточно в условиях централизованно планируемой экономики, где инвестором выступал госбюджет, а своеобразным маркетингом занимался Госснаб.

В отличие от технико-экономического обоснования бизнес-план детально характеризует все основные аспекты будущего предприятия, анализирует проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем.

В связи с этим рекомендуется проверенный метод свертывания информации: ее классифицируют по определенным категориям (показателям) и представляют в аналитической (табличной) форме. В систематизированном виде, когда возможна сравнительная оценка, цифровые данные воспринимаются намного легче, а значит и результативнее.

При составлении бизнес-плана необходимо также помнить, что информация, представленная в нем, должна быть емкой, четкой и в то же время краткой, доступной в изучении и понимании, т. е. он должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам. Он также должен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у партнера.

Часто неопытные предприниматели при составлении бизнес-планов использую прилагательные весьма экспрессивной оценки, однако лучше избежать излишней эмоциональности при изложении, а вместо этого включить в план цифровые показатели. Они намного скромнее, но более эффективно воздействуют на потенциальных деловых партнеров.

Однако при большом количестве различных цифровых материалов их восприятие и оценка затрудняются, особенно при первом ознакомлении с планом.

1. Резюме (20, С. 321).

Представляются основные идеи бизнес-плана. При необходимости привлекается внимание и заинтересованность потенциального инвестора или кредитора.

Сюда включается следующая информация:

— цель и задачи бизнес-плана;

— описание предприятия, его специализация;

— сведения о квалификации управленческого персонала;

— преимущества продукции предприятия на рынке; текущее финансовое состояние предприятия, ресурсы;

— возможности роста доходов, долгосрочная и краткосрочная стратегии предприятия;

— описание на рынке и в отрасли применительно к исследуемому производству;

— источники финансирования, потребности в инвестировании, порядок погашения кредитов;

— риски предприятия, их уровень;

— экономическое обоснование и эффективность проекта.

Таким образом, резюме представляет собой краткий обзор бизнес-плана.

Пишется резюме в последнюю очередь на основании ключевых фраз других разделов бизнес-плана.

2. Общая характеристика предприятия и продукции: полное и сокращенное наименование предприятия, дата и место регистрации, номер регистрационного удостоверения, юридический адрес, банковские реквизиты; организационно-правовая форма предприятия; размер уставного капитала; учредители предприятия с указанием их доли в уставном капитале; характеристики менеджеров высшего звена управления — директора, главного бухгалтера; основной вид деятельности предприятия; формулировка миссии предприятия; оценка сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия можно оформлять в виде таблиц.

Далее идет описание продукта предприятия с позиции потребителя, обосновывается необходимость совершенствования продукта.

О продукте приводятся следующие сведения:

— область применения; какую потребность удовлетворяет;

— второстепенные области применения; показатели качества (надежность, простота эксплуатации, процент брака и т. п.);

— внешнее оформление и упаковка; патентная защищенность;

— описание преимуществ планируемого к производству продукта;

— сильные и слабые стороны товара; сравнение с другими товарами.

3. Анализ рынков и основных конкурентов (26, С. 58).

В этом разделе бизнес-плана уделяется внимание следующим вопросам:

— определение размеров (емкости) рынка;

— степень насыщенности рынка;

— выявление наиболее перспективных рынков сбыта;

— оценка основных конкурентов.

Оценка рынков сбыта включает выяснение:

— уровня спроса;

— степени удовлетворения спроса;

— уровня конкуренции;

— доли потребителей, готовых купить продукцию.

Анализ и оценка конкурентов предполагает следующие параметры характеристики:

— объем продаж, натуральные показатели;

— занимаемая доля рынка, %; уровень цены;

— финансовое положение (рентабельность);

— уровень технологии; качество продукции;

— расходы на рекламу;

— привлекательность внешнего вида;

— время деятельности предприятия, лет.

4. Планирование производства (26, С. 59).

В этом разделе бизнес-плана определяется производственная программа предприятия, дается подробное описание производственного процесса с указанием узких с технологической и организационных точек зрения мест и путей их преодоления. Важным аспектом этого раздела является точное определение себестоимости производимого продукта.

В описании технологического процесса указываются: требуемые производственные мощности; потребность и условия приобретения технологического и прочего оборудования; потребность в сырье, материалах, контроль качества и дисциплина поставок; требования к источникам энергии и их доступность; подготовка производства; контроль качества продукции.

В требованиях к квалификации и наличию необходимого персонала дается характеристика: производственного персонала; инженерно-технического персонала; административного персонала; условий труда; формы и оплаты стимулирования труда.

Структура этого раздела бизнес-плана будет следующая (26, С. 60):

I. Производственная программа предприятия представлена в Приложении 2.

1. Схема технологического процесса.

2. Потребность в основных фондах.

3. Потребность в основных фондах:

— здания и сооружения производственного назначения;

— рабочие машины и оборудование;

— транспортные средства;

— общая потребность и прирост основных фондов;

— расчет необходимой массы исходного сырья — действующие, общая потребность в них, прирост основных фондов (в годах).

4. Расчет необходимой массы исходного сырья.

5. Расчет общей потребности оборудования по годам.

6. Стоимость основных производственных фондов: виды и наименование основных производственных фондов, предприятие-производитель, количество, цена и всего на каждый год.

II. План производства:

1. Планирование потребности в оборотных средствах: сырье и материалы, топливо, электроэнергия, тара, запасные части, незавершенное производство, готовая продукция на складе — к количеству, цене, стоимости, стоимости переходящего запаса за каждый год.

2. Стоимость сырья и вспомогательных материалов.

В 1-й год: виды, количество, цена, стоимость.

Во 2-й год: коэффициент роста объема выпуска продукции; количество с учетом коэффициента роста объема; индекс цен на сырье, материалы, топливо и энергию; цена с учетом индекса цен на сырье; стоимость.

III. Потребность в персонале и заработной плате.

1. Категории работников: рабочие основного производства, рабочие вспомогательного производства, специалисты и служащие — потребность в них, среднегодовая зарплата, затраты на зарплату, начисления на зарплату.

2. Планируемая численность персонала и уровень затрат на заработную плату: категории работников, число работников, тарифная ставка, фонд рабочего времени, часы, затраты на заработную плату по годам, руб.

IV. Калькуляция себестоимости.

V. План маркетинговой деятельности.

В этом разделе бизнес-плана описывается стратегия маркетинга, заключающаяся в приведении возможностей предприятия в соответствии с ситуацией на рынке.

В стратегии проникновения на рынок предприятие описывает последовательность своих действий по: проникновению на новый рынок, введению нового товара на старый рынок, проникновению с товаром рыночной новизны на новые сегменты рынка.

План маркетинга предусматривает следующие разделы:

1. Выбор системы распространения товара.

2. Анализ ценовой политики и методы ценообразования:

Включает характеристику и оценку фактического состояния дел, а также прогноз положения дел, оценку его показателями и действия по его улучшению.

Используются следующие данные (26, С. 63):

— на сколько цены отражают издержки предприятия, конкурентоспособность товара, спрос на него;

— вероятная реакция покупателей на изменение цены;

— оценка покупателями уровня цен на товары предприятия;

— отношение покупателей к установленным ценам;

— использование предприятием политики стимулирующих цен; использование предприятием политики стандартных цен;

— действия предприятия при изменении цен конкурентами;

— известность цен на товары предприятия потенциальным клиентам.

Отельные характеристики даются после установления цен на запланированную продукцию. Основными методами ценообразования являются «средние издержки +прибыль», обеспечение целевой прибыли.

Определение цены (Ц) методом «средние издержки + прибыль» производится по формуле:

Ц= (Сс+П)+НДС, (1.2.1.)

где Сс — полная себестоимость единицы продукции, руб.,

П — планируемый размер прибыли на единицу продукции, руб.,

НДС — на единицу продукции, который определяется от цены предприятия на единицу продукции (Сс+П) по установленной ставке НДС, %.

VI. Реклама.

В части рекламы описываются тип (товарная или фирменная) и средства распространения применяемой рекламы (пресса, печатная реклама, наружная реклама, экранная, телеи радиореклама). Расходы на рекламу определяются в разделе «Планирование производства».

1. Методы стимулирования продаж, формирования спроса и организации послепродажного сервиса.

VII. Организационный план.

В этом разделе бизнес-плана раскрывается организационно-правовая форма хозяйствования предприятия. Обосновывается организационная структура предприятия (линейная, функциональная, штабная, матричная), производится оценка оргструктуры.

Одним из показателей оценки эффективности оргструктуры является интегрированный показатель эффективности оргструктуры (Кэ.ф.у.)

Кэ.ф.у.=1-Зу*Куп/Фо*Фв, (1.2.2.)

где Зу — затраты на управление, приходящиеся на одного работника аппарата управления, Куп — удельный вес численности управленческих работников в общей численности, Фв — фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работника),

Фо — фондоотдача (объем произведенной (реализованной)продукции), приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов.

План по рискам.

Значение раздела состоит в оценке опасности того, что цели, поставленные в плане, не могут быть достигнуты полностью или частично.

Составляется перечень простых рисков, из которых выбираются наиболее важные для данного проекта. Особое внимание уделяется финансово-экономическим рискам (см. Таблицу 1.2.1.).

Таблица 1.2.1.

Перечень рисков

Риск из-за потери прибыли (падения рентабельности) в результате неустойчивости спроса (положение на новом рынке) на планируемую продукцию может быть рассчитан с использованием статистических методов.

IX. Финансовый план.

В этом разделе бизнес-плана обобщают все предшествующие материалы разделов бизнес-плана и представляют их в стоимостном варианте.

Он включает выполнение следующих расчетов (27, С 251):

1. Распределение чистой прибыли (планирование средств фондов накопления и потребления).

2. Баланс денежных средств.

Составляется для того, чтобы определить, достаточно ли денежных средств у предприятия для осуществления нормального бесперебойного процесса производства в каждый момент времени.

Сумма денежных средств на начало планируемого периода берется из отчетных балансов активов и пассивов предприятия, а на последующие планируемые периоды предшествующего периода. Планирование выручки осуществляется с учетом времени поступления денежных средств на счет предприятия за отгруженную продукцию.

3. Доходы и затраты.

4. Финансовый план предприятия на первый планируемый год (баланс доходов и расходов). Составляется затем, чтобы проверить правильность учета источников средств и их распределения.

5. Расчет безубыточности и график безубыточности.

Цель расчета — определение критического объема производства и запаса «Финансовой прочности» предприятия.

«Запас финансовой прочности» определяется как разница между планируемым размером выручки и размером пороговой выручки и отражает размер, до которого можно снижать объем производства или цену продукции с тем, чтобы производство не оказалось убыточным.

С целью оценки финансово-экономических результатов проекта составляется прогнозный баланс активов и пассивов предприятия.

6. Показатели финансово-экономической целесообразности реализации плана.

Обоснование финансово-экономической целесообразности реализации планируемого производства можно дать на основе показателей, по которым определяется ликвидность, платежеспособность, финансовая независимость, устойчивость и стабильность предприятия, а главное — ожидаемый срок окупаемости проекта.

2. Анализ сложившейся системы управления деятельностью фирмы ООО «Челны-Бройлер»

2.1 Общая характеристика организации ГУП «Набережночелнинская птицефабрика» начала строиться в 1974 году в северо-восточной части города Набережные Челны.

ГУП «Набережночелнинская птицефабрика» была сдана в эксплуатацию 4 августа 1976 года. В течение трех лет, по мере ввода в строй всех трех очередей, предприятие вышло на проектную мощность годового производства — 102 млн. яиц и 720 тонн мяса.

Постоянно наращивая объемы, птицефабрика год от года улучшала свои показатели, снабжая жителей Набережных Челнов и близлежащих районов Татарстана товарным яйцом. Всего за время работы птицефабрика получила свыше двух с половиной миллиардов яиц и более тридцати тысяч тонн мяса.

1. Бройлерная птицефабрика.

Птицефабрика (первоначальное название «Строящаяся птицефабрика «Набережные Челны», далее ГУП «Тукаевская птицефабрика», затем ОАО «Тукаевская» и, наконец, ООО «Челны-Бройлер») построена на основании Приказа Министерства сельского хозяйства № 246 от 6 марта 1981 г. Ее проектная мощность 10,6 млн. голов бройлеров с производством 14 тыс. тонн мяса в живом весе за год. Фабрика и строилась, и работала одновременно.

Это было качественно новое в птицеводстве предприятие — как по масштабам, так и по принципам работы, технологическим процессам. Было трудно, но, тем не менее, птицефабрика сделала главное, на что была ориентирована: обеспечила город мясом кур. В 1980 году птицефабрика получила название «Тукаевская».

Вторая очередь была введена в феврале 1983 года. К этому времени «Тукаевская» уже завоевала популярность среди челнинцев и жителей города. На проектную мощность фабрика вышла в 1987 году. Несколько позже, когда механизм закрутился в оптимальном режиме, «Тукаевская» смогла давать по четыре тысячи тонн в год сверх проектной мощности.

8 февраля 2003 года на базе Тукаевской птицефабрики создано ООО «Челны-Бройлер».

2. Птицефабрика «Нижнекамская».

Строительство Нижнекамской бройлерной птицефабрики мощностью 3 млн. голов или 4500 тонн мяса в год, началось в 1976 году. В технологии производства рассматривали полный цикл, т. е. от получения инкубационного яйца и до реализации мяса птицы.

Первым сдаточным объектом в 1977 году был инкубаторный цех с мощностью 55 тыс. яиц одновременной инкубации. Следующими сдаточными объектами были цеха ремонтного молодняка. 16 апреля состоялась посадка 13,5 тысяч голов выведенных суточных цыплят на 13 и 14 корпусах. 26 июня получили первую партию мяса бройлеров. Руководством птицефабрики было принято решение эту дату считать днем основания птицефабрики «Нижнекамская». Фабрика успешно развивалась, росли показатели. Как следствие правительственные награды, дипломы и другие поощрения.

Для оптимального и эффективного управления птицеводческим хозяйством на заседании директоров ООО «Челны-Бройлер» было принято официальное решение об объединении Тукаевской и Набережночелнинской птицефабрик. В ходе реорганизации создается одно — ООО «Челны-Бройлер».

В 2005 году в состав ООО «Челны-Бройлер» включена бывшая Нижнекамская птицефабрика.

ООО «Челны-Бройлер» было создано 1 сентября 2005 года. Общество создано на неограниченный срок для осуществления хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли на вложенный капитал в соответствии с Гражданским Кодексом РФ и Федеральным Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Участниками Общества, в основном, являются юридические лица (1, 8).

Основной целью деятельности ООО «Челны Бройлер» является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли на вложенный капитал в соответствии с законодательством РФ и РТ, развитие производственно-технической базы предприятия, а также объектов жилищного и социально-культурного назначения; осуществление технического переустройства и реконструкции собственной производственной базы для получения дополнительных производственных мощностей.

Основной вид деятельности: производство, переработка и реализация мяса птицы, яйца, включая субпродукты. Кроме того, общество вправе осуществлять другие виды деятельности, на осуществление которых не требуется специального разрешения (лицензии) (9).

Птицефабрика постоянно модернизирует производство. В восстановление и развитие производства, совершенствование технологии и повышение качества выпускаемой продукции сейчас вложены серьезные финансовые средства.

В последние годы на птицефабрике происходит переход на более высокопродуктивные кроссы птицы. Производится реконструкция птичников с заменой морально и технологически устаревшего оборудования на более современное и совершенное. Полным ходом идет реконструкция производственных участков — на сегодняшний день это 17 действующих залов напольного оборудования для выращивания бройлеров с применением компьютеризованного высокотехнологичного оборудования. Благодаря модернизации стало меньше ручного труда, улучшились условия труда.

Проведенная реструктуризация производства позволила внедрить новые современные технологии и оборудование, таким образом, увеличить объем выпускаемой продукции.

Многое дала ООО «Челны Бройлер» организация собственной глубокой переработки мяса птицы. Это обеспечило повышение качества, расширение ассортимента выпускаемой продукции и позволило повысить доходность производства. Только за последние месяцы разработано 60 видов новых изделий. Ассортимент ежегодно увеличивается.

ООО «Челны-Бройлер» единственная птицефабрика в Татарстане, которая выпускает продукцию «Халял», изготовленную по всем канонам Ислама, продукция прошла сертификацию, постоянно расширяется ассортимент выпускаемой продукции.

На сегодняшний день идёт реализация более 100 наименований разделанной, копченой продукции, колбасных изделий.

ООО «Челны-Бройлер» сегодня является ведущим предприятием птицеводческой отрасли Татарстана. На данный момент структурные производственные подразделения образуют единый вертикально интегрированный комплекс, объединяющий производственные мощности всей технологической цепочки бройлерного птицеводства: от производства инкубационных яиц и кормов до переработки и реализации готовой продукции. Поголовье птиц составляет более двух миллионов птиц, возможности фабрики позволяют при повышении спроса на продукцию увеличить его практически вдвое.

Производство мяса птицы является основной специализацией птицефабрики, а постоянное усовершенствование технологий и наращивание производственных мощностей на имеющихся птицефабриках позволило ей занять достойное место на рынке Татарстана и России.

Сбытовая политика птицефабрики строится на работе более чем с 300 торговыми фирмами. Продукция ООО «Челны-Бройлер» — мясо птицы и яйцо — в равной степени сегодня реализует как в Набережных Челнах, так и за пределами республики Татарстан — от Москвы до Нижнего Тагила. Планируется выход на рынок Казахстана. Наращивается и собственная сбытовая сеть. География сбыта продукции ООО «Челны-Бройлер» представлена в Приложении 3.

Сегодня ООО «Челны-Бройлер» производит 50% мяса бройлеров и 35% яиц от общего объема производства продукции птицехозяйств Татарстана. Только в Челнах продается до 6 тонн мяса птицы в день.

По итогам 2005 года птицефабрика ООО «Челны-Бройлер» входит в десятку крупнейших птицефабрик России по объему реализованной продукции. Объем реализованной продукции представлен в Приложении 4.

Таким образом, предприятие является конкурентоспособным, активно развивается, успешно реализуя произведенную продукцию (12).

2.2 Анализ организационной структуры управления фирмой Разработана четкая организационная структура, где каждое подразделение предприятия подчиняется определенному звену.

Организационная структура предприятия представлена в Приложении 1. Управленческая структура — в Приложении 2.

Одним из новшеств является внедрение внутрихозяйственного хозрасчета. Были созданы отдельные финансовые группы. А именно: цеха промышленного и яичного направления; цеха по выращиванию ремонтного молодняка яичного направления; цеха по выращиванию ремонтного молодняка для родительского стада бройлеров; цеха родительского стада и инкубатора для бройлеров; цеха промышленного стада бройлерного направления; автотранспортного цеха; по ремонту и обслуживанию транспорта; энергетической и газовой системы; ветеринарной службы; птицеперерабатывающей промышленности.

Безусловным преимуществом ООО «Челны-Бройлер» являются высоко квалифицированные и многоопытные как рабочие, так и руководящие кадры. Богатый опыт и теоретические знания руководителя позволяют грамотно и четко планировать структуру и способы управления в зависимости от конкретной ситуации. Еще одним плюсом при организации управления является способность руководителя грамотно ставить и формулировать цели и задачи, которые необходимо достичь как в производстве, так и в деятельности самих работников.

Основными задачами учета труда и его оплаты на предприятии являются точный учет личного состава работников, отработанного ими времени и объема выполненных работ; правильное исчисление сумм оплаты труда и удержание из нее; учет расчетов с работниками организации, бюджетом, органами социального страхования, фондами обязательного медицинского страхования и Пенсионным фондом РФ. Прием на работу производится на основании приказа, где указываются наименование структурного подразделения, профессия (должность), испытательный срок, а также условия приема на работу и характер предстоящей работы. Подписанный руководителем приказ объявляют работнику под расписку. На основании приказа производится запись в трудовую книжку, а в бухгалтерии открывается лицевой счет работника. Табельный учет охватывает всех работников организации. Каждому их них присваивается определенный табельный номер, который указывается во всех документах по учету труда и заработной платы. Сущность табельного учета заключается в ежедневной регистрации явки работников на работу, с работы, всех случаев опозданий и неявок с указанием их причин.

Таблица 2.2.1.

Показатели эффективности использования фонда зарплаты предприятия за 2006 — 2007 гг.

Как показывает табл. 2.2.1., ООО «Челны-Бройлер» не добилось повышения эффективности использования средств фонда оплаты труда. На рубль зарплаты в 2007 г. произведено меньше товарной продукции, получено меньше валовой прибыли. Но, несмотря на снижение валовой прибыли и объема реализованной продукции предприятие получило больше прибыли, что следует оценить положительно.

2.3 Анализ перспектив развития фирмы Предшествующий анализ создает основу для выработки стратегических шагов, направленных на улучшение общих результатов деятельности диверсифицированной компании. Принципиальный вопрос «что делать?» решается с учетом выводов об общем составе предприятий в портфеле. Ключевые соображения при этом таковы:

— достаточно ли в портфеле представлены предприятия в весьма привлекательных отраслях; много ли в портфеле предприятий маргинального типа («вопросительных знаков»);

— не слишком ли велика доля зрелых или переживающих упадок отраслей, что способно затормозить рост компании; достаточно ли у фирмы «дойных коров» для финансирования «звезд» и формирующихся победителей;

— можно ли рассчитывать на то, что ключевые предприятия компании обеспечат надежную прибыль и/или поступление наличности; не слишком ли портфель чувствителен к сезонным и прецессионным факторам;

— представлены ли в портфеле предприятия, в которых компания по-настоящему не нуждается;

— не обременяет ли компанию слишком большое число предприятий, конкурентные позиции которых неудовлетворительны или явно слабы;

— обеспечивает ли структура делового портфеля компании хорошие перспективы на будущее?

Ответы на перечисленные вопросы позволяют судить, следует ли стратегам компании рассмотреть возможности отказа от ряда предприятий, приобретения новых единиц или реорганизации состава портфеля.

Надежным критерием стратегической и финансовой привлекательности делового портфеля диверсифицированной фирмы является то, способна ли компания добиться своих целей с помощью нынешней структуры предприятий. Если да, то существенные изменения стратегии не требуются.

Если же существует вероятность того, что цели не будут достигнуты, стратегии компании могут предпринять ряд действий, чтобы восполнить пробел (11, С. 201):

1. Скорректировать стратегические планы некоторых (или всех) предприятий в портфеле. Этот вариант означает новую попытку добиться лучших результатов на основе имеющихся бизнес-единиц. Менеджеры компании могут потребовать от менеджеров бизнес-единиц улучшения показателей работы. Однако слишком рьяная попытка добиться лучших краткосрочных результатов может поставить под угрозу долговременные показатели предприятия. Отказ от затрат, которые могли бы повысить долговременную конкурентоспособность предприятия, во имя улучшения краткосрочных финансовых показателей, является опасной стратегией. Во всяком случае, существуют пределы извлечения дополнительных результатов.

2. Дополнить портфель компании новыми бизнес-единицами. В связи с улучшением общих показателей на основе приобретения и/или открытия новых предприятий в фирме возникают новые стратегические проблемы.

Расширение портфеля компании предполагает тщательное рассмотрение того:

— приобретать ли предприятия, имеющие или не имеющие отношение к нынешним видам деятельности;

— каких размеров предприятия приобретать;

— как новые единицы впишутся в сложившуюся структуру компании;

— какие конкретные особенности нового кандидата на приобретение важны;

— можно ли профинансировать новые приобретения, не ущемляя инвестиционные интересы имеющихся бизнес-единиц.

Добавление новых предприятий — это важный стратегический вариант, к которому часто прибегают диверсифицированные компании, чтобы избежать замедления роста доходов.

3. Избавиться от предприятий, которые имеют неудовлетворительные результаты и приносят убытки. Наиболее вероятными кандидатами являются предприятия, имеющие слабые конкурентные позиции, относящиеся к относительно непривлекательным отраслям, или отрасли, которые «не соответствуют» стратегии компании. Средства, полученные от продажи таких предприятий, можно, разумеется, направить на финансирование новых приобретений, оплату долга компании или финансирование новых стратегических инициатив оставшихся предприятий.

4. Сформировать альянсы с целью изменения условия, которые привели к неудовлетворительным результатам. В ряде случаев альянсы с отечественными или иностранными фирмами, отраслевыми ассоциациями, поставщиками, покупателями или особыми заинтересованными группами способны помочь улучшить перспективы компании. Формирование группы поддержки может оказаться эффективным способом лоббирования решений по импортно-экспортным проблемам, налоговым неувязкам и обременительным законодательным требованиям.

5. Скорректировать цели компании в части результативности. В связи с неблагоприятными условиями на рынке в одной либо нескольких бизнес-единицах общие цели компании могут оказаться недостижимыми. Это может быть также результатом чрезмерно амбициозных первоначальных целей. Чтобы преодолеть разрыв между реальными и желательными результатами, может потребоваться корректировка целей компании, т. е. приведение их в соответствие с действительными возможностями. Обычно это является «последним средством», которое применяется, когда все другие варианты исчерпаны.

3. Разработка бизнес-плана фирмы по дальнейшему развитию ООО «Челны-Бройлер»

3.1 Резюме Инициатор инвестиционного проекта — ООО «Челны-Бройлер».

Цели бизнес-плана:

— обосновать прибыльность и рентабельность инвестиционного проекта по переводу производственно-технической базы на газовое отопление;

— определить финансово-экономическую целесообразность проекта.

Сущность разрабатываемого бизнес-плана заключается в обоснованной дальнейшей перспективе развития ООО «Челны-Бройлер».

Финансово-экономическая целесообразность проекта характеризуется следующими показателями:

1. Чистая текущая стоимость (ЧТС) — 1622,45 тыс. рублей;

2. Индекс доходности (ИД) — 2,56;

3. Срок окупаемости (СО) — 1,71 года;

4. Внутренний коэффициент окупаемости (ВКО) — 0,49.

Общий объем инвестиций составляет 707 310 тыс. рублей, которые в 2007 году направляются на приобретение необходимого оборудования для дальнейшего развития организации.

Настоящий бизнес-план представляется для рассмотрения на конфиденциальной основе исключительно для принятия решения о возможности финансовой и административной поддержки проекта и не может быть использован для копирования и каких-либо других целей, а также не может быть передан третьим лицам.

Принимая на рассмотрение данный бизнес-план, получатель берет на себя ответственность за соблюдение указанных условий и гарантирует возврат данной копии инициатору проекта в случае, если он не намерен осуществить необходимую поддержку предлагаемого проекта.

Все данные, оценки, предложения и выводы, приведенные по данному проекту в бизнес-плане, касающиеся расходов, объемов реализации, источников финансирования и прибыльности проекта, основываются на согласованных мнениях участников разработки инвестиционного проекта.

3.2 Организационный план В разработанной под эгидой ООН концепции устойчивого развития общества и экономики решительный крен сделан в сторону обеспечения действенного контроля за эффективностью использования природного ресурсного потенциала земли и богатств природы в интересах всего населения планеты.

Пищевая промышленность России, ее устаревшие технологии и оборудование с КПД полезного использования топлива на уровне 25−35% не может быть приемлема в ХХI веке.

Экономика России не в состоянии обслуживать и развивать существующую промышленность с потерей до 70%. Необходим технологический прорыв, который позволил бы существенно сократить наиболее значительные статьи расхода, имеющих большие площади и высоту.

Рассмотрим организацию производства и стратегию сбыта.

ООО «Челны-Бройлер» имеет все необходимое для достаточно полной и стабильной организации работы.

Рассмотрим источники, объекты и направления инвестиций.

Стоимость инвестиционного проекта составляет 707 310 тыс. рублей. Под реализацию данного инвестиционного проекта планируется выделения собственных финансовых ресурсов из следующих источников:

— внереализационные доходы от продажи продукции — 1074 тыс. рублей;

— остатки денежных средств в кассе на момент начала инвестиционного периода — 326 тыс. рублей.

3.3 Производственный план Современный маркетинг — система организации деятельности фирмы по разработке, производству и сбыту товаров и предоставлению услуг на основе комплексного изучения рынка и реальных запасов покупателей с целью получения высокой прибыли. Можно с уверенностью сказать, что вся рыночная деятельность любой компании, в частности, формирование всех разделов бизнес-плана, происходит на основе маркетинговых исследований рынка, на базе широкомасштабного использования всего потенциала маркетинга.

На данный момент ООО «Челны-Бройлер» ставит перед собой следующие цели:

— обеспечить производственно-техническую базу новым модернизированным оборудованием;

— получить дополнительную прибыль;

— социальная значимость проекта.

После проведения маркетинговых исследований предполагается, что каждый год выручка предприятия от перевода производственно-технической базы будет увеличиваться. Это будет достигнуто за счет экономии ресурсов и реализации продаж готовой продукции в большем объёме.

Выручка предприятия от реализации продукции ООО «Челны-Бройлер» составляет:

7449,93*440,51=3281,77 тыс. руб./год

Таблица 3.3.1.

Коэффициент роста продукции (тыс. руб.)

Выручка предприятия от реализации тепла в 2007 году составит 3281,77 тыс. рублей. В 2008 году выручка по расчетам возрастет на 10% и составит 3609,95 тыс. рублей, а в 2009 году выручка составит 3790,44 тыс. рублей за счет увеличения необходимого количества тепла по сравнению с 2008 годом на 5%.

ООО «Челны-Бройлер» заключил договор на покупку модернизированного оборудования для развития и строительства и открытия новых цехов с крупнейшим поставщиком строительных материалов, технологического оборудования и электротоваров в Голландии.

Составим заключение договора с транспортной организацией на погрузку и доставку оборудования.

На погрузку и доставку оборудования до производственной базы необходимо заключить договор с транспортным цехом на оказание транспортных услуг.

Согласно тарифа транспортного цеха стоимость погрузки и перевозки составляет 3,5 рубля за 1 кг. Масса оборудования составляет 2510 кг. Масса оборудования для газорегуляторного пункта составляет 680 кг.

Затраты предприятия на погрузку и доставку оборудования до производственной базы составляют: