Анализ работы с кадровым резервом на примере ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»

Содержание Введение

1. Теоретические аспекты кадрового резерва

1.1 Сущность кадрового резерва

1.2 Этапы работы с резервом

1.3 Источники и этапы процесса формирования резерва

1.4 Формирование списков кандидатов в резерв, обучение, подготовка и индивидуальное развитие резерва

2. Анализ работы с кадровым резервом на примере ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»

2.2 Анализ формирования кадрового резерва на ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»

3. Разработка предложений и их обоснование по совершенствованию формирования кадрового резерва Заключение

Список использованных источников

Введение

Любой руководитель рано или поздно задумывается над тем, насколько силен управленческий потенциал его компании. И это не праздный вопрос. Отсутствие подготовленных управленцев способно не просто затормозить, но и полностью парализовать развитие бизнеса.

Управление предприятием нередко ставит перед руководителем два вопроса. Во-первых, насколько сильны и эффективны на своих местах действующие управленцы, а во-вторых, достаточен ли резерв управленцев под существующие руководящие позиции? Эти вопросы особенно злободневны для руководителя в четырех ситуациях.

Ситуация 1. Бизнес успешно развивается: открываются дополнительные филиалы, покупаются новые предприятия, встают более масштабные управленческие задачи. Нередко все это требует перевода на новые ответственные направления опытных управленцев из ранее сформированной команды.

Ситуация 2. Штат управленцев укомплектован, но руководитель не доволен работой некоторых из них и хотел бы найти таким сотрудникам замену, создав команду эффективных управленцев.

Ситуация 3. Собственники или директора хотят убедиться в том, что на свободные должности на уровне среднего звена назначаются объективно лучшие для задач бизнеса управленцы, а не попадают по протекции «свои люди».

Ситуация 4. Сильный управленец уходит к конкурентам и необходимо в кратчайшие сроки закрыть появившуюся «брешь».

Справиться с подобными проблемами предприятие может, создав собственный кадровый резерв: заранее отобрав внутри компании лучших кандидатов на управленческие позиции. При этом предполагается решение трех задач.

1. Выявление работников предприятия, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. Подготовка работников к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового работника.

Кадровый резерв — это функциональные руководители и специалисты, обладающие способностью к управленческой деятельности, отвечающие требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку.

Предприятия должны всегда иметь «резерв» кадров, из которых они предпочитают выбирать кандидатов на вакантные должности. Наем со стороны всегда сопряжен с риском крупного просчета. Как бы скрупулезен не был заочный анализ, он не позволяет, с той же уверенностью судить о кандидате, как о работнике предприятия. Как правило, предельный возраст для выдвижения в резерв руководителя, установлен до 35 лет. Кандидатов иногда можно специально перемещать из одного подразделения в другое и даже в разные регионы. В результате повышается профессиональный опыт руководителя, растет понимание им конечных целей предприятия и взаимозависимости отдельных сфер хозяйственной деятельности.

Формирование резерва преследует цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя. На стадии формирования резерва не принимаются решения о назначении кандидата на должность, а лишь решения о необходимости его обучения профессии руководителя.

Актуальность данной работы связана с тем, что в условиях рыночной экономики качество руководителей стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение организаций.

Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации.

Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики конкретной должности.

Сегодня во всех исполнительных комитетах создаются специальные системы подбора, развития и перемещения перспективных руководителей и специалистов. Для кадровых служб управление этой системой является стратегически важной задачей. При этом предполагается решение трех задач.

1. Выявление работников организаций, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2. Подготовка работников к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового работника.

Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами: устаревают старые системы управления и старые руководящие кадры; в организациях отсутствуют молодые перспективные сотрудники, которые способны прийти на смену. Во многих организациях сложилась ситуация, когда специалисты не видят возможности для дальнейшего собственного роста и уходят из нее. Чаще всего в организациях поиск и отбор кандидатов происходит не на основе планов ее развития, а когда возникала «горящая» вакансия.

Своевременное выявление и успешная подготовка руководящих кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в системе управления.

Целью данной работы является проведение исследования о работе с кадровым резервом в ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»" в свете современных требований к системе подбора и отбора руководящих кадров.

В соответствие с целью курсовой работы были поставлены и решены следующие задачи:

* Определить сущность понятия кадрового резерва;

* Выделить цели, которые преследует организация при организации работы кадрового резерва;

* Выделить этапы процесса формирования кадрового резерва;

* Произвести оценку эффективности работы кадрового резерва.

Предметом исследования является система работа с кадровым резервом на должности руководителей организации и структурных подразделений института.

Объектами исследования являются специалисты, состоящие в резерве на выдвижение.

1. Теоретические аспекты кадрового резерва

1.1 Сущность кадрового резерва Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. Это мероприятие дает работникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения. Важнейшим направлением кадровой политики компании становится создание кадрового резерва на выдвижение руководителей новой формации, восприимчивых к инновациям и предлагающих нестандартные решения возникающих задач. Наличие кадрового резерва позволяет разрабатывать научно обоснованные программы подготовки кандидатов на образуемые вакантные места, целенаправленно развивать специалистов, состоящих в резерве, эффективно их использовать в системе управления.

Кадровый резерв на выдвижение — это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв должен знать, на какую должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее 2 человек.

Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на занятие вакантной должности. По своему качественному и количественному составу структура резерва руководителей должна соответствовать действующей организационной структуре и штатному расписанию с учетом тенденций развития организации. Резерв создается на все руководящие должности, на которых реализуются руководящие функции. Формирование резерва проводится на основе заключений аттестационных комиссий, основанных на всесторонней оценке различных характеристик кандидатов на должности руководителей. Особое внимание при этом уделяется уровню подготовки, лидерским качествам и способностям к анализу, ответственности за трудовую деятельность, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения, целеустремленности.

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т. д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

1. По виду деятельности:

— резерв развития — группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры — профессиональную либо руководящую;

— резерв функционирования — группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2. По времени назначения:

— группа, А — кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

— группа В — кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один — три года.

Рисунок 1— Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом Примечание — Источник: [11,с.202].

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

* актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

* соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

* перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

* руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

* главные и ведущие специалисты;

* специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

* молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

1.2 Этапы работы с резервом Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

1) анализ потребности в резерве; 2) формирование и составление списка резерва, 3) подготовку кандидатов.

1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

* спрогнозировать изменение структуры аппарата;

* усовершенствовать продвижение работников по службе;

* определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

* определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

* потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

* фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

* примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки, в связи с выездом в другой район и др.;

* число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

* категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

* возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

* персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

2. Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

1) кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; 2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; 3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

* анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

* интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. п.);

* наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.);

* оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

* метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

3. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

* требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

* профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

* перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

* предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т. п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

* результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

* выводы и рекомендации последней аттестации;

* мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

* результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

При формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету, являются:

* мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

* профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

* личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как: ]) оценка кандидатов; 2) сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; 3) сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

* индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

* стажировка в должности на своем и другом предприятии;

* учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

1) Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производимым. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

2) Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

3) Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

1.3 Источники и этапы процесса формирования резерва Источники резерва кадров на руководящие должности:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень базы резерва кадров составляют все специалисты, являющиеся заместителями руководителей различного ранга. Основную базу резерва составляют руководители различных рангов.

Этапы формирования резерва:

1. Анализ потребности в резерве.

До начала процедуры формирования резерва должны быть выполнены следующие работы:

прогноз изменения структуры аппарата;

совершенствование продвижения работников по службе;

определение степени обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

определение степени насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

1) выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

2) определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;

3) определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

4) определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти показатели корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва. Должны быть:

1) определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, учтена дифференциация резерва в зависимости об особенностей производства;

2)предусмотрена возможность подбора заместителей группы руководителей. При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

3)определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

2. Формирование и составление списка резерва:

1) формирования списка кандидатов в резерв;

2) создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

· кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

· кого из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо учить;

· какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

При формировании резерва конкретных должностей необходимо решение двух главных задач:

1) оценки кандидатов в резерв;

2) сравнение качеств кандидатов с требованиями должностей в зависимости от участков работы, на которые кандидаты в резерв предлагаются.

1.4 Формирование списков кандидатов в резерв, обучение, подготовка и индивидуальное развитие резерва

Методы формирования списка резерва:

анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т. д.);

наблюдения поведения работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т. д.);

оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. д., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников — когда подбираются люди под заданные требования к должности или под заданную структуру рабочей группы. В этом методе сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются следующие факторы:

требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т. п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

значение приоритетов кандидатов в резерв;

выводы и рекомендации последней аттестации;

мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Методы формирования списков резерва на конкретные должности:

оценка кандидатов;

сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

сравнение кандидатов на одну должность друг с другом и выбором того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности.

Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка предварительного списка по результатам оценки и сравнения кандидатов.

Подготовка кандидатов:

индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя:

стажировка в должности на своем и другом предприятии;

учеба на курсах и в институтах повышения квалификации, в зависимости от планируемой должности. При подготовке резерва на предприятии используются:

школы (курсы) молодых специалистов, как правило, без отрыва от производства;

школы резерва руководителей, в которых обучение осуществляется, в основном, без отрыва от производства, по индивидуальным программам:

тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или без отрыва с периодичностью занятий от одного раза в неделю до двух раз в месяц;

тематические курсы при базовых вузах, предназначенные главным образом для углубления знаний кандидатов по профилю их работы, с отрывом от производства до двух дней в неделю;

постоянно действующие курсы на предприятии, дифференцированные для руководителей разных уровней, без отрыва от производства или с частичным отрывом до четырех раз в месяц;

стажировка на предприятиях, применяющих новые методы управления, в ведущих научных организациях, вузах;

курсы и стажировка в зарубежных учебных центрах, на предприятиях;

самостоятельное обучение работника по индивидуальному опыту;

исполнение обязанностей по той должности, на которую рекомендуется кандидат, в период отпусков и командировок основного (штатного) руководителя;

стажировка на должностях, опыт работы на которых необходим для кандидата в резерв на определенную должность;

стажировка на различных должностях для углубления знаний и расширения кругозора;

планомерное перемещение и продвижение работника, состоящего в резерве, на различные инженерно-технические и руководящие должности для приобретения им необходимых знаний и опыта работы;

работа в составе комиссий по выработке решений и проверке деятельности различных подразделений (как на своем предприятии, так и на других предприятиях);

участие в работе научно-технических совещаний, конференций, семинаров, симпозиумов для ознакомления с новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

1. Общая программа включает:

1) теоретическую подготовку;

2) обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством;

3) заполнение пробелов в образовании кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;

4) обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

2. Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Их подготовка сочетает теоретическую и практическую части и осуществляется по следующим направлениям:

1) обучение в учебно-технических центрах, дифференцированное по группам специальностей:

2) деловые игры по общетехническим и специальным проблемам:

3) решение конкретных производственных задач по специальностям.

Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

3. Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям:

1) обучение в межотраслевых институтах повышения квалификации;

2) производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях;

3) стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

2 Анализ работы с кадровым резервом на примере ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»

2.1 Общая характеристика ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»"

кадровый резерв отбор руководящий ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» образовано в 1965 году и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь. ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» расположен по адресу: 220 038, г. Минск, ул. Долгобродская, д. 16. Предприятие зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 100 088 758. Учетный номер налогоплательщика в государственном реестре налогоплательщиков — 100 088 758.

Основные направления производственной деятельности института:

выполнение функций проектно-технологической организации по комплексному развитию станкоинструментальной промышленности Республики Беларусь, а также других предприятий и организаций;

создание, внедрение систем автоматизированного проектирования (САПР) для технологической подготовки производства;

разработка и сопровождение государственных и отраслевых программ;

выполнение функций головной организации по формированию, сопровождению и обновлению информационной базы данных по неиспользуемому оборудованию;

выполнение функций головной организации по вопросам обращения с отходами на предприятиях Министерства промышленности;

выполнение функций головной организации Министерства промышленности по вопросам охраны окружающей среды, рациональному использованию природных ресурсов;

В организации предусмотрены следующие основные подразделения:

отдел автоматизации технологической подготовки производства;

технический отдел;

информационно-технический центр;

рекламно-выставочный отдел.

Одним из направлений работы ОАО «Институт Белоргстанкинпром» является разработка, развитие и внедрение на предприятиях различных отраслей промышленности, а также в учебных заведениях соответствующего профиля программных средств для комплексной автоматизации технологической подготовки производства. Работа по данному направлению ведется в институте с 1973 года. За этот период институтом разработаны локальные САПР технологических процессов (САПР ТП) механической обработки деталей всех технологических групп в условиях мелкосерийного и индивидуального производства, а также САПР управляющих программ (САПР УП) для обработки на оборудовании с ЧПУ деталей общемашиностроительного применения, САПР для технологической подготовки гальванического и окрасочного производств.

В последние годы институтом ведутся работы по совершенствованию и развитию имеющихся и созданию новых САПР, а также по интеграции их компонентов.

Основными потребителями создаваемой институтом научно-технической продукции производственного назначения являются машиностроительные и другие предприятия Республики Беларусь с серийным, мелкосерийным и индивидуальным характером производства, а также высшие и средние специальные учебные заведения, осуществляющие подготовку специалистов соответствующего профиля.

Опыт эксплуатации разработанных институтом технологических САПР, а также анализ требований потенциальных потребителей показывают, что эксплуатационные характеристики систем отвечают запросам рынка и являются конкурентоспособными.

Работы по адаптации к условиям предприятий и внедрению разработанных институтом комплексов и систем в области САПР по различным переделам выполняются в короткие сроки и с незначительными финансовыми затратами.

Анализ конъюнктуры рынка разрабатываемой институтом научно-технической продукции производственного назначения, особенно технологических САПР, показывает, что потребность в них имеют многие предприятия Республики Беларусь, однако реальный объем работ института по реализации указанных направлений определяется ограниченными в настоящее время финансовыми возможностями потребителей.

Заказчиками на разработку научно-технической продукции и выполнение работ, имеющих государственное и отраслевое значение, являются Государственный комитет по науке и технологиям, Министерство промышленности и другие заинтересованные ведомства Республики Беларусь.

С целью изучения конъюнктуры рынка научно-технической продукции института и поиска ее потребителей выполняются следующие работы:

обследование машиностроительных и других предприятий Республики Беларусь с целью выявления их потребностей в научно-технической продукции, требований к ней, возможностей финансирования и желательных сроков выполнения соответствующих работ;

рекламная деятельность применительно к конкретным предприятиям путем рассылки рекламных проспектов, проведения целевых научно-практических семинаров и других информационных мероприятий, непосредственных контактов с соответствующими специалистами предприятий с демонстрацией программных продуктов в процессе их функционирования.

ОАО «Институт БЕЛОРСТАНКИНПРОМ» — ведущее предприятие станкоинструментальной отрасли Министерства промышленности Республики Беларусь, обладающее высококвалифицированными инженерными кадрами и кооперационными производственными мощностями станкостроительных и инструментальных предприятий, оказывает услуги на договорной основе по следующим направлениям:

Разработка рабочих технологических процессов механической обработки деталей под условия предприятий.

Разработка и внедрение управляющих программ для оборудования с ЧПУ Создание 3-Д моделей деталей, узлов и изделий на базе двумерной конструкторской документации на бумажных или электронных носителях с использованием графических пакетов SOLIDWORKS Premium и AutoCAD 2011;

Разработка постпроцессоров под имеющиеся у заказчика оборудование с ЧПУ и системы автоматизированной подготовки управляющих программ.

Подготовка технологической документации (карты раскроя, карты технологической информации и др.), управляющих программ для раскроя деталей произвольной формы на машинах термической резки (МТР), а также подготовка технологической документации (карты раскроя) для раскроя прямоугольных деталей на гильотинных ножницах с материальным и трудовым нормированием.

Поставка и адаптация комплекса программных средств для автоматизации технологической подготовки машиностроительного производства в составе:

системы автоматизированного проектирования технологических процессов механической обработки деталей (САПР ТП МО), которая обеспечивает проектирование технологических процессов на все виды деталей общемашиностроительного применения и функционирует в автоматическом режиме, диалоговом и по аналогу с формированием и выводом на печать стандартной технологической документации;

систем автоматизированного проектирования управляющих программ (УП) для обработки деталей типа «тел вращения», плоскостных и корпусных деталей (САПР УП ТВ, САПР УП ПКД) с разработкой или адаптацией постпроцессоров под оборудование с ЧПУ заказчика;

система компьютерного архивирования и записи УП на программоносителях (Архив УП);

информационно-поисковая система с базой данных технологического назначения (ИПС «Технолог»);

система автоматизированного проектирования технологических процессов холодной штамповки;

система автоматизированного проектирования технологических процессов сварки;

комплекс программных средств для автоматизированной раскладки для раскроя деталей произвольной формы на машинах термической резки (МТР) и прямоугольных деталей на гильотинных ножницах для планового и оперативного раскроя с адаптацией под условия заказчика.

Разработка проектов локальных нормативных актов в области природопользования и охраны окружающей среды (экологических паспортов, инструкций и др.);

Организация модернизации и ремонта металлорежущего оборудования;

Реализация металлообрабатывающего оборудования;

Экспертиза технического состояния и обследование металлообрабатывающего оборудования с выдачей акта независимой экспертизы (под списание, капремонт);

Реализация (помощь в реализации) невостребованного оборудования;

Предпроектные технологические исследования и разработка технологической части проекта создания участков механической обработки;

Разработка проектов модернизации и комплексная поставка оборудования;

Разработка заданий, экспертиза предложений на закупку металлообрабатывающего оборудования;

Разработка и сопровождение национальных, государственных и отраслевых программ и планов;

Формирование и сопровождение информационных баз по неиспользуемому оборудованию;

Организация научно-практических семинаров по подготовке (переподготовке) повышению квалификации конструкторских, инженерных, технических и специалистов-экологов современного уровня;

Организация рекламно-выставочной деятельности.

Обязательства по контрактам и договорам ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» по всем направлениям деятельности выполняются в полном объеме.

Общество имеет положительный платежный баланс. Платежеспособность общества остается неизменно стабильной.

Органами управления ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» являются: общее собрание акционеров, наблюдательный совет, директор (единый исполнительный орган).

Решения по вопросам, относящимся к компетенции Общего собрания акционеров, принимаются единственным акционером единолично.

Единоличным исполнительным органом Общества является Директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью Общества. Директор подотчетен Наблюдательному совету и Общему собранию акционеров (единственному акционеру) Общества.

Органом контроля финансово-хозяйственной деятельности является Ревизионная комиссия.

Динамика основных финансово-экономических показателей говорит о стабильном положении Общества, что связано с постоянным наращиванием объемов оказываемых услуг и реализации продукции, осуществлением долгосрочных планов развития предприятия.

Таблица 1 — Основные показатели деятельности ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»

Примечание — Источник: собственная разработка на основе данных предприятия Таким образом, результаты деятельности Общества показывают, что органы управления предприятия выполнили поставленные задачи.

2.2 Анализ формирования кадрового резерва на ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»

Кадровый резерв предприятия ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» формируется в соответствии с потребностью предприятия на ближайшую перспективу:

оперативный резерв — резервисты, обладающие достаточным потенциалом к замещению резервируемой должности в период не более 1 года. Формирование оперативного кадрового резерва происходит под конкретную должность с учетом норм резервирования.

тактический резерв — резервисты, прогноз по развитию которых позволяет предположить их способность занять более высокие позиции в резервируемых направлениях в течение ближайших 2−3 лет. Формирование тактического резерва происходит под группу должностей определенного функционального направления с учетом норм резервирования.

Целями формирования и развития кадрового резерва являются:

— формирование кадрового резерва руководящего состава предприятия;

— обеспечение преемственности и непрерывности управления предприятием;

— повышение уровня вовлеченности и ответственности руководителей за подготовку резервистов;

— повышение мотивации работников за счет обеспечения максимальной прозрачности в вопросах кадровых назначений и перемещений;

— повышение эффективности вложений в развитие и обучение работников предприятия.

Постановлением Министерства промышленности Республики Беларусь № 19 от 03.12.2009 утвержден перечень должностей руководящих работников, включаемых в кадровый резерв. В соответствии с данным Постановлением на ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» формируется резерв кадров по следующим должностям:

Руководитель предприятия;

Заместитель руководителя;

Главный инженер;

Главный бухгалтер;

Юрисконсульт.

Список кадрового резерва утверждается ежегодно в соответствии с Приказом Министерства промышленности Республики Беларусь от 05.10.2012 г. за № 08−2-33/858 «О формировании резерва руководящих кадров Министерства промышленности» и Постановлением Министерства промышленности от 29.11.2006 г. № 21 «О работе с руководящими кадрами в Министерстве промышленности, государственных организациях, подчиненных Министерству промышленности Республики Беларусь.

Резерв на должность Руководителя предприятия утверждается Министром промышленности Республики Беларусь.

Работа с резервом кадров на ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» включает несколько этапов:

подбор кандидатов в резерв на выдвижение;

подготовку сотрудников, входящих в резерв кадров, к работе в новой должности;

назначение на вакантную руководящую должность.

На ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» применяют следующие принципы резервирования должностей и функциональных направлений по видам и уровням резерва:

один работник может состоять в нескольких видах и уровнях резерва;

один работник может находиться в оперативном резерве на несколько должностей, но не более чем на 3 резервируемые должности;

один работник может находиться в тактическом и стратегическом. резерве, но не более чем по 2 функциональным направлениям Источниками формирования кадрового резерва предприятия являются:

— список кандидатов в кадровый резерв, представленный заместителями генерального директора по функциональным направлениям;

— список кандидатов, представленный руководителями подразделений предприятия, на основании результатов ежегодной оценки;

— список кандидатов, сформированный в результате проведения конкурса на самовыдвижение в тактический и стратегический резерв среди работников предприятия.

Критериями оценки при подборе «резервистов» на выдвижение являются требования к кандидату в резерв кадров, представленные в Постановлении Министерства промышленности от 29.11.2006 г. № 21 «О работе с руководящими кадрами в Министерстве промышленности, государственных организациях, подчиненных Министерству промышленности Республики Беларусь».

Критериями отбора кандидатов в резерв ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» являются:

наличие высшего профильного образования;

положительные результаты в работе по занимаемой должности, показатели состояния трудовой исполнительской дисциплины;

наличие необходимых личностных качеств, способностей к предстоящей работе, потенциальных возможностей;

результаты последней аттестации кандидата;

отзывы сотрудников, непосредственно работающих с кандидатом;

возраст кандидата и состояние его здоровья.

На специалистов, зачисленных в кадровый резерв, кандидатом заполняется «Карта кандидата в кадровый резерв», которая хранится в отделе оценки и развития персонала. Все дополнительные сведения о специалисте, поступившие в течение срока зачисления, хранятся в его личном деле.

Ежегодно резервист подтверждает свой статус на соответствие критериям отбора в кадровый резерв, проходя процедуру ежегодной оценки. На специальной конкурсной комиссии Министерства промышленности по кадровому резерву выносится решение о продлении срока зачисления в кадровый резерв, либо вывод специалиста из него.

Резервисты рассматриваются в первую очередь при объявлении конкурса на вакантную должность. В процессе развития карьеры возможен переход из одного вида кадрового резерва в другой (с повышением уровня).

Кадровый резерв может пополняться в течение года за счет включения новых кандидатов (по запросу отдела кадров или представления руководителя подразделения) взамен выбывших кандидатов.

Причинами исключения специалиста из состава резерва могут быть:

— резервист прошел индивидуальную подготовку в соответствии с планом развития и/или конкурсный отбор и назначен на рекомендуемую должность;

— ухудшились результаты годовой оценки резервиста;

— наложение дисциплинарных взысканий;

— перевод работника на другую работу, не связанную с профилирующей должностью специалиста;

— состояние здоровья, препятствующее выполнению обязанностей руководителя;

— личное заявление специалиста о выбытии из резерва;

— решение Генерального директора организации.

Должность ПОР — позиция, подлежащая обеспечению кадровым резервом.

Таблица 2 — Возрастной состав работников ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ»

Примечание — Источник: собственная разработка на основе данных предприятия Таблица 3 — Возрастной состав руководителей Предприятия

Примечание — Источник: собственная разработка на основе данных предприятия Оценка эффективности работы с кадровым резервом проводится по следующим основным параметрам:

общая обеспеченность резервом должностей ПОР Кобщ = х 100%, (3.1)

где Чздпор — количество должностей ПОР, для которых существует кадровый резерв;

Чобщ — общее количество должностей ПОР на предприятии.

В ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» значение этого показателя равно 80%. Это значит, что только для 80% должностей, для которых должен существовать резерв кадров, он имеется.

соответствие резервистов единым требованиям по уровню образования, по специальности, необходимому для должности ПОР, рассчитывается по формуле

Квос = х 100%, (3.2)

где Чвос — количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники с высшим образованием по специальности и в соответствии с ЕКСД;

Чобщ — общее количество должностей ПОР на предприятии.

В ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» значение этого показателя равно 60%. Это значит, что только для 60% должностей, обеспечены резервистами с необходимым образованием, которое соответствует требованиям Единого квалификационного справочника должностей Республики Беларусь.

Отделу кадров и ОАО «Институт БЕЛОРГСТАКИНПРОМ» необходимо более тщательно следить за соответствием имеющегося образованию у претендентов на включение в кадровый резерв и требованиями Единого квалификационного справочника должностей Республики Беларусь либо отправлять тех резервистов, чье образование не соответствует требованиям на обучение.

соответствие резервистов по уровню образования рассчитывается

Куо = х 100%, (3.3)

где Чуо — количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники с высшим образованием;

Чобщ — общее количество должностей ПОР на предприятии.

В ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» для всех должностей ПОР резервом являются работники с высшим образованием. Это показывает высокий уровень образования работников предприятия.

соответствие резервистов по стажу работы рассчитывается по следующей формуле

Кср = х 100%, (3.4)

где Чср — количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники, соответствующие по стажу требованиям регламента;

Чобщ — общее количество должностей ПОР на предприятии.

В ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» только 60% должностей ПОР обеспечены резервистами с необходимым уровнем стажа согласно требованиям регламента.

соответствие резервистов единым требованиям по всем характеристикам (полное соответствие) — образование по специальности, уровень образования, возраст, стаж — рассчитывается по формуле:

Кполн = х 100%, (3.5)

где Чполн — количество должностей ПОР, для которых резервом являются работники, соответствующие всем требованиям регламента и ЕКСД;

Чобщ — общее количество должностей ПОР на предприятии.

В ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» 60% должностей, которые требуют наличия резерва имеют резервистов, соответствующих всем требованиям регламента и ЕКСД.

средний возраст руководителей, занимающих должности ПОР рассчитывается по формуле:

В’рез = х 100%, (3.6)

где — сумма возрастов работников, занимающих должности ПОР на предприятии;

Чрук — общее количество работников, занимающих должности ПОР на предприятии.

Средний возраст руководителей ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ», занимающих должности ПОР составляет 41,4 лет. Это значит, что руководящие должности на предприятии занимают люди среднего возраста с достаточно большим уровнем опыта и знаний, что несомненно важно для дальнейшего развития предприятия.

количество работников, назначенных на должность ПОР не из состава кадрового резерва на данную позицию, при условии, что на нее существует резерв, или показатель назначения не из резерва рассчитывается по формуле:

Кннр = х 100%, (3.7)

где Чннр — количество назначенных работников на должность ПОР не из состава кадрового резерва на данную позицию, при условии, что в согласованных списках претендентов на нее указан резервист;

Чон — общее количество всех работников, назначенных на должности ПОР в подразделении.

В 2011 году в ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» 20% работников были назначенны на должность ПОР не из состава кадрового резерва, при условии, что в согласованных списках претендентов на нее указан резервист.

В состав резерва ОАО «Институт БЕЛОРГСТАНКИНПРОМ» на 2013 год включены 4 работника (что меньше по сравнению с тем же периодом прошлого года), из них: