Актуальность темы
исследования.
Характерная черта нынешнего времени — нарастающая скорость изменений в обществе, т. е. во внешней среде бизнеса. Происходит смена жизненных практик, ориентиров развития, способов взаимодействия хозяйствующих субъектов. Представляется аксиомой, что только те компании, которые смогут учесть эти изменения (и даже упредить их), имеют шанс выжить в мире бизнеса и сохранить конкурентоспособность. Этот вывод полностью относится и к системам, и к методам управления персоналом в коммерческих компаниях.
Сколь бы ни были эффективными в командной экономике административно-репрессивные методы управления народным хозяйством в СССР, сегодня они безнадежно устарели, в то время как признанный современный управленческий опыт зарубежных компаний заключается в реализации методов органического менеджмента.
Репрессивные методы управления, применяемые российским менеджментом, не позволяют реализовывать изменения так, чтобы достичь того уровня совершенства, который необходим для выхода на международные рынки1, а значит, неизбежно ведут к краху организации.
Если зарубежные компании шли к тому уровню совершенства, которого они достигли, не один десяток лет, то российским предприятиям «отпущено» много меньше времени.
Аспектам социологии управления, связанным органическими методами управления, посвящено много трудов, однако новый опыт применения принадлежит предприятиям стран Европы, США, Японии и других развитых стран. Для руководителей организаций нашей страны явно недостаточно той ценной информации, которой располагают их зарубежные коллеги.
Российские менеджеры, знающие, в чем заключается органический подход к управлению, и имеющие возможность реализовывать его, т. е. уйти от применения репрессивных методов управления, сталкиваются с.
1 Что особенно актуально в преддверии вступления России во Всемирную Торговую Организацию. инертностью персонала в отношении изменений (пассивностью, рестрикционизмом, сопротивлением изменениям) — инертностью системы управления, а, точнее, ее недееспособностью обеспечить поддержку при переходе к органической модели управления.
Руководители отечественных компаний отмечают инертность персонала в качестве ключевого фактора, препятствующего организационным изменениям. Инертность персонала является следствием конфликта интересов менеджеров и исполнителей. А данный конфликт, в свою очередь, порождается применением репрессивных методов управления. Все это вместе является одной из причин неудач при переходе к органической модели управления.
Успешно решить конфликт интересов менеджеров и исполнителей, мешающий трансформации методов управления персоналом, отойти от традиционных советских методов управления оказалось очень сложно. Этот барьер, вместе с советской культурой управления, является сложнопреодолимым препятствием для российских управленцев. Решению данных проблем и посвящено диссертационное исследование.
Степень научной разработанности проблемы.
Проблеме невовлеченности персонала в процессы преобразования организации уделено достаточно много внимания со стороны как теоретиков, так и практиков социологии управления, менеджмента, социальной психологии. Стоит отметить, что данная тема начала разрабатываться с начала прошлого века. Это получило отражение в трудах Ф. Тейлора1, представителей школы человеческих отношений. Однако по стечению обстоятельств в то время это направление не получило признания со стороны менеджеров и практически не развивалось вплоть до средины прошлого века. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода можно выделить А. Маслоу2, К. Арджириса3, Ф. Герцберга4, П. Сенге5, Н. Тичи1. Эти.
1 Тейлор, Ф. Принципы научного менеджмента. — М.: Контроллинг, 1991. — 104 с.
2 Маслоу, А. Мотивация и личность. — СПб.: Питер, 2003. — 352 с.
3 Арджирис, К. Организационное научение. — М.: Инфра М, 2004 — 563 с.
4 Герцберг, Ф. Как пробудить рвение к работе // Harvard Business Review Россия. — 2005. — № 5. — с. 57−67.
5 Сенге, П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.-408 с. исследователи рассматривали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. В работах К. Арджириса и К. Левина отражены такие направления, как изменение организационной культуры, консультирование и диагностика, группа как фокус изменения.
Среди отечественных ученых в первой половине XX века вопросы л мотивации поведения рассматривали А. К. Гастев (концепция социальной о установки), А. А. Богданов (тектология) и другие. Современные отечественные исследователи обращаются к организации как открытой системе, что позволяет лучше понять взаимоотношение организации с динамичной внешней средой: А.И. Пригожин4, В.В. Щербина5, Представители инновационного подхода рассматривают развитие организации как продукт сознательной спланированной деятельности менеджера, инициирующего внедрение новшества в системе (И. Ансофф, К. Арджирис, Дж. Хант, П. Сенге, Н. Тичи, Д. Недлер)6.
Попытка синтеза рациональной и естественной моделей развития организации представлена в организационно-экологической, или п селекционной модели организационного развития (X. Олдрич, М. Ханнон, g.
Дж. Фримен). Для этой модели характерен взгляд на организационное.
1 Тичи, Н. Лидеры реорганизации. -М.: Экономика, 1990. -284 с.
2 Гастев, А. К. Как надо работать. — М., 1972; Гастев, А. К. Профессиональные союзы и организация трудаЛ., 1924.
3 Богданов, А. А. Тектология. Всеобщая организационная наука. — М.: Финансы, 2003. — 496 с.
4 Пригожин, А. И. Социология организаций. — М: Наука, 1980. — 257 е.- Пригожин, А. И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность. — 2003. — № 5. — С. 12−22.
5 Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / В. В. Щербина [и др.] - М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. — 520 е.- Щербина В. В. Современные концепции структурных изменений в организации / В. В. Щербина, Е. П. Попова // Социол. исслед. — 1996. — № 1.-е. 2933.
6 Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер. — 1999. — 416 е.- Арджирис, К. Организационное научение. — М.: Инфра М, 2004 — 563 е.- Хант, Дж, Управление людьми в компаниях: руководство для менеджера. — М.: Олимп-Бизнес, 1999. — 360 е.- Клейнер А., Сенге П. Танец перемен. — М.: Олимп-Бизнес, 2004. — 624 е.- Сенге, П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. — М.: Олимп-Бизнес, 2003. — 408 е.- Тичи, Н. Лидеры реорганизации. — М.: Экономика, 1990. -284 е.- Керне, Д. Пророки во тьме, или рассказ о том, как «Ксерокс» восстал из пепла и дал бой японцам. -М.: Азбука, Терра — Книжный клуб, 1996. — 352 с.
7 Щербина В. В. Современные концепции структурных изменений в организации / В. В. Щербина, Е. П. Попова // Социол. исслед. — 1996. — № 1. — с. 29−33. s Олдрич, X. Предпринимательские стратегии в новых организационных популяциях // Западная экономическая социология: Хрестоматия современной классики / Сост. и научн. ред. В. В. Радаев. М.: РОССПЭН, 2004. С.211−225. Ханнан, М., Фримен, Дж. Популяционная экология организаций // Вестник С, развитие как на эволюционный поэтапный процесс, связанный с расширением набора социокультурных образцов поведения и деятельности, предопределяющего перечень возможных реакций на изменение состояния внешней среды и ситуации и закрепление его в организационной структуре. Большинство менеджеров берут, что считают нужным, из каждой модели, не очень заботясь о «научной чистоте», однако, как отмечает Дж. Хант, менеджеры представляют дело рациональным образом. Они собирают данные, анализируют их, ставят диагноз проблеме и создают модель последовательных действий или модель с описанием нынешнего реального положения, которая и призвана убедить людей поддержать предлагаемое изменение.
Для современных российских менеджеров актуальной остается проблема перевода теоретических моделей, разработанных зарубежными и отечественными специалистами, в конкретный план действий. Практика реализации отраженных в научных работах подходов на «российской почве» бедна, а исследования, проводящиеся в этой области, рассматривают факторы, способствующие и препятствующие вовлечению персонала в процесс изменений, изолированно друг от друга.
По этим причинам возникла актуальная потребность в комплексном подходе к осуществлению организационных изменений при переходе к органическим методам управления персоналом, начиная с обширного анализа способствующих и препятствующих факторов, обобщением передового зарубежного и отечественного опыта, адаптацией существующих подходов к современным условиям их реализации.
Все это предопределило объект, предмет, цель и задачи, структуру диссертационного исследования, необходимость теоретического осмысления факторов, способствующих и препятствующих вовлечению персонала в процесс изменений, а также проведение эмпирического исследования в рамках данной темы.
Петербургского ун-та. Сер. Менеджмент. — 2004. — № 3. — С.51−83. Aldrich, Н. Organizations Evolving. London: Sage / H. Aldrich. — 1999. Carroll, G. Organizational Ecology / G. Carroll // Annual Review of Sociology. — Vol. 10 (1984). — Pp. 71−93.
Цель диссертационной работы.
Изучить применяющиеся управленческие технологии и механизмы, влияющие на мотивацию и вовлеченность персонала в достижение целей преобразований в коммерческих организацияхс учетом специфики производственной сферы России выявить наиболее эффективные, по сравнению с традиционными (репрессивными), методы управления персоналом в период изменений.
В соответствии с поставленной целью в диссертации решались следующие основные задачи:
1. Проанализировать и систематизировать основные зарубежные и отечественные социологические теоретические подходы как в общем управлении, так и в управлении персоналом при организационных изменениях.
2. Провести социологическое исследование и проанализировать репрессивные методы управления как препятствующие изменениям факторы. Выявить основные характерные черты советской системы управления и специфику современной российской культуры управления.
3. Провести социологическое исследование результативности органических методов управления персоналом при организационных изменениях ряда российских компаний.
4. По результатам исследования выявить методы управления, положительно влияющие на мотивацию и вовлеченность персонала в достижение целей преобразований компаний.
Объектом исследования является деятельность российских менеджеров, направленная на мотивацию и вовлечение сотрудников в достижение целей преобразований компании.
Предметом исследования являются социально-психологические и экономические методы управления персоналом, направленные на мотивацию и вовлечение персонала в достижение целей преобразований компании.
Теоретико-методологическая основа диссертации.
Теоретико-концептуальная база диссертации включает в себя конструкты социологии и социально-экономических дисциплин, объединенных в социологии управления в ее современном междисциплинарном значенииинтегрированы некоторые результаты исследований в области стратегического менеджмента, социальной психологии.
В частности, автор, исследуя исходное и конечное состояние трансформации организации, использует органическо-механистическую концепцию Т. Бернса и Г. Сталкера1, ее локализованную под экономико-социальные условия России версию «R-менеджмент и L-менеджмент» В.А. Лапидуса2.
При исследовании трансформации методов управления персоналом используются социологические аспекты теоретических положений о динамике организационных изменений, концепции стратегического управления организацией, концепции «напряженных систем» и концепции «квазистационарного равновесия», теории постановки целей, концепции «трансформирующего лидерства», концепции «научающейся организации».
Из общенаучных методов в данном диссертационном исследовании применен комплексный подход. При этом трансформация управленческих методов понимается как рационально спланированный, сознательно вызванный и контролируемый процесс структурных и социокультурных изменений, а подход реализуется в построении технологии устранения либо ослабления препятствующих вовлечению персонала в процесс изменений факторов и усиления способствующих факторов в российских компаниях с репрессивным менеджментом (РКРМ).
В эмпирическом исследовании использованы методы наблюдения, анкетирования, глубинного интервью, экспертного опроса. Методами.
1 Burns, Т. The Management of Innovation / Т. Burns, G. Stulker. — London, 1961.
2 Лапидус, В. А. Менеджмент ошибок (Имеют ли люди право на ошибку).- Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. — 117 е.- Лапидус, В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. — М.: Новости, 2000. — 432 с. анализа результатов социологического исследования являются контент-анализ, математико-статистический анализ.
Эмпирическую базу диссертационной работы составили результаты отечественных исследований, посвященных решению проблемы невовлеченности персонала в процесс изменений организации, отраженные в работах В. А. Лапидуса, В. В. Щербины, С. Р. Филоновича, А. И. Пригожина, Т. Ю. Базарова, B.C. Дудченко, а также в работах зарубежных авторов: Н. Тичи, Дж. Ханта, Д. Недлера, П. Сенге, К. Клока, Дж. Коллинза, Й. Кондо, Й. Мондена и др.
В качестве основных организационных объектов, на которых проводилось исследование по теме диссертации, представлены следующие предприятия: ОАО «ЗМЗ» (г. Заволжье Нижегородской обл.), АО «Казцинк» (г. Усть-Каменогорск, республика Казахстан), ОАО «КУМЗ» (г. Каменск-Уральский Свердловской обл.), ОАО «Камаз» (г. Набережные Челны, Татарстан). Совокупная численность персонала перечисленных предприятий составляет около 80 — 100 тысяч человек. Из них в исследовании непосредственно участвовали 312 человек. 127 человек — высшее руководство (генеральные директора, вице-президенты компаний, функциональные и системные директора и их заместители) — 95 человек относятся к категории «средний менеджмент" — 90 человек — это представители низших звеньев управленческой иерархии (мастера, начальники участков, бригадиры), а также инженерно-технический персонал.
Результаты, полученные в ходе исследования, обработаны в программах Microsoft Excel и Attestator1.
Научная новизна исследования 1. В социологическом анализе организационных и социокультурных условий в российских компаниях с репрессивным менеджментом (РКРМ) как доминирующей формой управления впервые применена адаптированная под экономико-социальные условия России органическо-механистическая концепция Т. Бернса и Г. Сталкера («R-менеджмент и L-менеджмент» В.А. Лапидуса).
2. На основании проведенных автором социологических исследований и анализа зарубежного управленческого опыта в совокупности органических методов управления персоналом выделено ядро, инвариантное в российских социокультурных условиях.
3. Выявлены основные социокультурные установки, приводящие к конфликту интересов руководителей и исполнителей в РКРМ, рестрикционизму сотрудников и препятствующие переходу к органическим методам управления.
4. Выявлены основные организационные факторы, способствующие и препятствующие переходу от репрессивных к органическим методам управления персоналом, относящиеся к зонам ответственности как менеджеров, так и представителей других категорий персонала.
5. Исследование выявило специальную технологию устранения или ослабления факторов, препятствующих переходу к органическим методам управления персоналом и усиления факторов, способствующих данному процессу.
В результате проведенного исследования разработаны следующие положения, которые выносятся на защиту:
1. Применение в социологическом исследовании модели «R-менеджмент и L-менеджмент» позволяет выявить взаимосвязь между трансформацией методов управления и изменением социокультурных установок персонала в российских компаниях с репрессивным менеджментом (РКРМ) как доминирующей формой управления.
2. Ядром, инвариантным в российских социокультурных условиях, является комплекс органических методов управления персоналом, выявленный при анализе зарубежной управленческой практики и направленные на участие персонала в целеполаганиисоздание команд, нацеленных на изменениявсеобщее обучение персоналасоздание благоприятных условий для эффективных коммуникацийглубокое делегирование полномочийусиление самоуправления и самоконтроля. Программа разработана специалистами ЗАО «Центр «Приоритет».
3. Проблема рестрикционизма сотрудников и их невовлеченности в изменения является одной из ключевых при переходе от репрессивных к органическим методам управления персоналом.
4. К основным факторам, препятствующим переходу к органическим методам управления персоналом, относятся: гипериерархичность, отделение принятия решения от его исполнения, авторитарность управления, недостаточный уровень знаний сотрудников, отсутствие необходимой организационной инфраструктурыони имеют организационную и социокультурную природу и являются следствием применения репрессивных методов управления персоналом.
5. Применение специальной технологии (участие персонала в целеполаганиисоздание команд, нацеленных на изменениявсеобщее обучение персоналасоздание благоприятных условий для эффективных коммуникацийглубокое делегирование полномочийусиление самоуправления и самоконтроля) является предпосылкой к изменению социокультурных установок персонала, затрудняющих переход к органическим методам управления.
Научно-практическая значимость работы заключается в применимости результатов социологического исследования к определению характера взаимодействия трансформации методов управления и изменения социокультурных установок персонала российских компаний с репрессивным менеджментом как доминирующей формой управления.
Результаты исследования применимы в учебной работе в курсах по социологии управления, в рамках системы повышения квалификации менеджеров и специалистов, программы Executive MBA и других.
Апробация работы.
Апробация и обсуждение основных положений диссертационного исследования проходила в сентябре 2003 года на втором международном семинаре, посвященном опыту и проблемам применения принципов и подходов Всеобщего менеджмента качества (TQM) и моделей совершенства, проводившемся СМЦ «Приоритет» и Правительством Нижегородской области в г. Кстовов мае 2004 года и мае 2005 года на XVI-м и XVII-m межгосударственных семинарах «Системы, методы и инструменты эффективного менеджмента», также организованным СМЦ «Приоритет» при поддержке Международной гильдии профессионалов качества, Всероссийской организации качества (г. Кстово и г. Н. Новгород) — на международных научно-практических конференциях: «Малая социальная группа: социокультурный и социопсихологический аспекты» (Нижний Новгород, ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 18−20 марта 2004 г.), «Организация в фокусе социологических исследований» (Нижний Новгород, ННГУ им. Н. И. Лобачевского, 14−15 апреля 2005 г.) — на XV-й международной конференции Израильского общества по качеству (Иерусалим, Израиль, 1618 ноября 2004 г.). По материалам исследования в соавторстве с В. А. Лапидусом была издана книга «Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте».
Материалы и выводы данного исследования использованы в проектах по изменению систем управления ОАО «Каменск-Уральский металлургический завод» (г. Каменск-Уральский), ОАО «Заволжский моторный завод» (г. Заволжье), АО «Казцинк» (г. Усть-Каменогорск, Казахстан).
Основные положения и результаты диссертационного исследования отражены в 13 публикациях, общим объемом 11 п.л., в том числе одна публикация в рецензируемом издании.
Структура работы.
Диссертация состоит из введения, трех глав, объединяющих девять параграфов, заключения, приложений, списка литературы.
Заключение
.
В работе выполнен обзор двух альтернативных, на взгляд автора, подходов к управлению: R-менеджмента и L-менеджмента. Рассмотрены исторические предпосылки возникновения и развития данных подходов. В частности, установлено, что специфическими чертами R-менеджмента и L-менеджмента обладали подходы к осуществлению государственной управленческой деятельности в античной Греции: деспотия и демагогия соответственно.
Проведена историческая параллель вплоть до времени активного развития науки управления (начало XX века) — показано, что развитый в трудах Ф. Тейлора подход к управлению, т.н. механистический менеджмент, более близок к R-менеджменту, и более того, является основой его возникновения. L-менеджмент, в свою очередь, — не что иное, как трансформированный гуманистический подход к управлению.
В диссертационной работе приводятся аргументы в пользу применения методов и инструментов L-менеджмента. Это необходимо по нескольким установленным причинам.
Во-первых, для российских предприятий в данное время актуальна тема изменений с целью достижения уровня организационного совершенства зарубежных компаний (для сохранения конкурентоспособности и выживания). Изменения направлены на снижение доли затрат в себестоимости продукции при увеличении привлекательности продукции для потребителя.
Во-вторых, достигнуть необходимого успеха в данном направлении, пользуясь исключительно инструментами традиционного советского управления (R-менеджмента), нельзя. Это доказывают и проведенный в главе 1 данной работы обзор теоретических подходов к управлению, и анализ зарубежного опыта изменений (глава 2), и работы других авторов, ссылки на которые содержатся в тексте диссертации.
В-третьих, недееспособность методов R-менеджмента заключается в неспособности решить проблему рестрикционизма исполнителей и вовлечь их в процесс изменений.
В-четвертых, принципы, лежащие в основе требований и рекомендаций к управлению и улучшению деятельности, содержащихся в стандартах ИСО 9000:2000 (в их российских аналогах ГОСТ Р ИСО 9000−2001, трудах представителей гуманистического подхода к менеджменту), подразумевают решение обозначенных проблем. Это является важным и необходимым условием достижения организационного совершенства.
Автором проведен обзор элементов технологии преобразования, использовавшихся некоторыми успешными зарубежными компаниями, на основе которого составлен перечень необходимых действий (направлений деятельности, рекомендаций), направленных на вовлечение персонала в изменения:
1. Участие персонала в целеполагании;
2. Создание команд, нацеленных на изменения;
3. Всеобщее обучение персонала;
4. Создание благоприятных условий для эффективных коммуникаций;
5. Глубокое делегирование полномочий;
6. Усиление самоуправления и самоконтроля;
В § 2 главы 2 (§ 2. Факторы, препятствующие изменениям в российских компаниях, и проблемы применения зарубежных управленческих технологий) рассмотрена возможность успешного применения рекомендаций на российских предприятиях. Анализ работ, посвященных изучению современной управленческой и социально-экономической культуры на российских организациях, а также анализ имеющегося опыта преобразования отечественной компании, позволил сделать вывод о возможности и целесообразности использования составленных рекомендаций. Кроме того, выявлен факт о схожести начальных условий (не только экономических, но и социальных) преобразований у японских и отечественных компаний, с той разницей, что в Японии данные условия сложились к 50−60-м годам XX века.
В качестве рекомендаций к адаптации рекомендаций к российской действительности можно перечислить следующие:
• Комплексный подход к преобразованиям, затрагивающий не только отдельную службу, цех или иную административно-функциональную единицу, а все предприятие в целом.
• Обязательное участие высшего руководства в изменениях. Избегание использования административной власти, в качестве доминирующей формы управления, «уход от принуждения».
• Создание необходимой внутренней среды в компании, поддерживающей преобразования (напр. создание инфраструктуры для своевременного рассмотрения инициативных предложений от персонала).
• Сокращение уровней иерархии.
Исследования, проведенные автором на российских предприятиях (см. Глава 3 Практические рекомендации по организации и реализации изменений в УЧР в компаниях постсоветского пространства), показали, что перечисленные рекомендации по адаптации, а также рекомендации, непосредственно направленные на вовлечение персонала в изменения, являются важными факторами, способствующими вовлечению сотрудников и достижению организационного совершенства.
Результаты данных исследований также указывают на то, что персонал компаний осознает необходимость радикальных перемен и понимает свою роль в этом процессе.
Реализация сформулированных автором рекомендаций включала в себя этапы:
1. Организовано каскадное обучение персонала компании, охватившее несколько уровней, в том числе высший менеджмент, главных специалистов, инженерно-технический персонал, мастеровой состав.
Обучение проводится по темам: основные понятия менеджмента и лидерства, современный управленческий инструментарий и требования к системе управления, командообразование и работа в командах, искусство презентации, элементы производственного менеджмента.
Каскадность обучения означает то, что люди, участвовавшие в обучении на первом этапе (в т.ч. высший менеджмент), далее сами выступают в роли преподавателей-тренеров и проводят обучение следующих групп сотрудников. Таким образом, создается работающая структура, альтернативная административно-функциональной, в рамках которой происходят коммуникации между сотрудниками. Эффективность данных коммуникаций выше, поскольку менеджеры не могут пользоваться административной властью. «Внутренние» тренеры, кроме того, что проводят обучение, продвигают и согласовывают идеи и цели преобразований с представителями более низших уровней иерархии. Те, в свою очередь, исследуют возможности процессов, в которых они участвуют, и, на основе полученных фактов, либо подтверждают, либо опровергают возможность достижения целей, тем самым участвуя в процессе целеполагания.
2. На основе инициативных предложений участвовавшего в обучении персонала, направленных на усиление возможностей достижения стратегических целей преобразований, организованы внутренние проекты по преобразованию / улучшению системы менеджмента.
Задача команды проекта — составить детальный план действий по устранению выбранной проблемы, либо по расширению возможностей компании на микроили макроуровне. По истечении выделенного срока (обычно это 2−3 месяца) проходит процедура защиты проектов в форме публичных презентаций перед коллегами и высшим руководством компании.
Таким образом, в течение 6 месяцев (обучение и выполнение проектов) удается не только составить стратегический план преобразований компании на несколько лет вперед, но и сформировать операционную программу действий, получить некоторые практические результаты. При этом практически не используется формальные процедуры управления, обходятся барьеры, мешающие успешным преобразованиям в модели «R-менеджмент».
Стоит добавить, что реализация многих предложений не требует больших инвестиций, в то время как приносит значительный экономический эффект.
3. В период с 2003 по 2006 годы в преобразованиях приняло участие значительное число сотрудников компаний, реализовавших рекомендации.
Описанная каскадная схема вовлечения персонала позволяет за полтора-два года вовлечь в преобразования до 20% от общей численности персонала. В идеальной ситуации, когда выходом первого каскада будет 50 внутренних преподавателей, каждый из которых возьмет к себе «на воспитание» группу из 5 человек и будет работать с ними по оригинальной схеме, количество вовлеченных и непосредственно и активно участвующих в преобразованиях людей на выходе второго каскада может достигнуть 300 человек.
Далее, на третьем каскаде, через полтора года от начала преобразований, после небольших подсчетов видно, что число вовлеченных людей составит 1550, что уже достаточно для кардинального изменения, как организационной культуры, так и системы управления компании численностью 5−10 тысяч человек. На практике, эти числа несколько меньше, но в данном случае имеются в виду те люди, которые непосредственно заняты в преобразованиях. Если же говорить о тех, кого преобразования в компании только затронутнесомненно, что количество таких людей в несколько раз больше. Таким образом, получается, что при длительности каждого каскада в 6 месяцев и при численности компании в 5 — 10 тысяч человек, срок, необходимый для необратимых изменений в культуре и системе управления компании составляет 1,5−2 года.
Результаты исследований в области организационной диагностики и позиционирования компании в рамках модели «R-менеджмент и L-менеджмент», уже через 6−9 месяцев демонстрируют смещение в сторону L-менеджмента. Более весомые доказательства эффективности описанных рекомендаций предоставить трудно, поскольку содержатся в изменении показателей деятельности компаний (прибыль, доход, количество и структура внутренних издержек, стратегические планы и намерения) и являются предметом коммерческой тайны.
В заключении хотелось бы отметить, данная схема вовлечения персонала, в том контексте, в котором она описывается в диссертационной работе, была применена на российских компаниях впервые, и результаты, полученные автором уникальны.
Используя рекомендации, содержащиеся в данной работе, российские компании смогут выполнить необходимое условие достижения организационного совершенства, сохранения конкурентоспособных позиций даже при радикальных экономико-политических изменениях. Возможно, это поможет занять новые ниши в мировой экономике, однако для этого необходимо выполнять еще и другие условия, что зависит многих факторов, не поддающихся прямому управлению.
