Анализ рынка сотовой связи

Рост потребления услуг является одной из самых значимых характеристик качества жизни населения. Это в первую очередь относится к потреблению услуг высокотехнологичных отраслей, в частности к отрасли сотовой связи, которая стала наиболее динамично развивающейся в сфере услуг. Эта отрасль является разновидностью мобильных систем и позволяет общаться пользователям на больших расстояниях (в пределах зоны охвата), не прибегая к проводным технологиям.

В Республике Беларусь услуги сотовой связи получили широкое распространение в 90-х годах прошлого века. В настоящее время можно выделить три ведущих оператора сотовой связи — СООО «Мобильные Телесистемы» (торговая марка МТС), ИП «Велком» (торговые марки «Velcom», «ПРИВЕТ») и ЗАО «Бест» (торговая марка «Life»).

Рынок услуг сотовой связи подвержен колебаниям из-за острой конкуренции среди производителей услуг на рынке сбыта. В условиях быстрого развития отрасли требуется постоянный контроль за изменением спроса, оценкой его эластичности от уровня доходов населения, структуры корпоративных клиентов и насыщенности рынка, что предполагает активное реагирование и корректировку инвестиционных программ в направлении сокращения капиталовложений, принятие мер к снижению расходов и оперативному погашению внешней задолженности, а также выявление дополнительных возможностей экономии и источников доходов, активное внедрение новых видов услуг сотовой связи, различные мобильные приложения, способы оплаты услуг операторов.

Для этого необходима последовательная работа по контролю за конкурентоспособностью отдельных услуг, изучению требований клиентов, направления развития конкурентов, основанные на анализе влияния внешних и внутренних факторов, определении новых возможностей, выявлении причин, сдерживающих развитие предприятия, оценке привлекательности услуги, а также создании новых подходов и комплексной оценке обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Достоверная информация о состоянии рынка, о конкурентном окружении, данные комплексного анализа тенденций развития рынка с учётом многоаспектной оценки конкурентоспособности компании необходимы также для принятия эффективных управленческих решений.

Важность комплексного решения этих вопросов предопределили выбор направления научного исследования и актуальность избранной темы дипломной работы.

Объект исследования — рынок сотовой связи Республики Беларусь. Выбор объекта исследования продиктован тем, что сотовая связь — одна из наиболее динамично развивающихся отраслей. Но, несмотря на высокие темпы роста рынка услуг сотовой связи, представляющих собой наукоемкую продукцию, сотовый рынок остается малоизученным.

В качестве предмета дипломного исследования выделяется совокупность организационно-экономических отношений на рынке сотовой связи, обеспечивающих конкурентоспособность предприятий.

Теоретической и методологической основой диссертации послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам конкурентоспособности предприятия и развития сферы услуг в условиях конкуренции: Г. JI. Азоев, Г. JI. Багиев, О. М. Горелик, Л. Н. Качалина, Е. И. Мазилкина, М. Г. Миронов, М. Портер, Н. З Саффиулин, Р. А. Фатхутдинов, Ю. А. Юданов, Н. С. Яшин.

Для решения поставленных в ходе исследования задач автор применял экономико-статистические методы сбора и обработки информации. В работе использовались компьютерные технологии (Word, Internet).

В качестве информационной основы диссертационного исследования использованы статистические данные, опубликованные CООО «Мобильные ТелеСистемы», информация в компьютерной сети Интернет, пресс-релизы компаний и результаты анкетирования.

Теоретическая значимость исследования заключается в обосновании направлений развития сотовой связи; выявлении особенностей конкурентного поведения операторов, предоставляющих услуги на данном сегменте рынка.

Практическая значимость работы состоит в возможности использования его результатов предприятиями мобильной связи при оценке конкурентоспособности и формировании эффективных маркетинговых стратегий для повышения конкурентоспособности. Кроме того, результаты исследования могут стать основой для дальнейших исследований в области экономики отрасли сотовой связи.

Структура работы: работа состоит из введения, четырех глав, заключение, списка используемой литературы, приложения.

1. Теоретические основы анализа конкурентной позиции предприятия

1.1 Понятие конкурентоспособности и проблемы ее повышения

конкурентоспособность рынок сотовый связь Конкуренция в переводе с лат. соncurrentia означает сталкиваться, что означает соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей [29, c. 189].

Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение. Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации [25, c. 93].

Конкурентоспособность — многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары [21, c. 132].

Согласно Майклу Портеру, для противодействия пяти конкурентным силам (см. рис. 1.1) и достижения преимуществ перед другими фирмами отрасли необходимо определиться между тремя потенциально успешными базовыми стратегическими подходами, выделенных по двум основаниям позиционирования фирмы в рамках той или иной отрасли — масштабу конкуренции и нацеленности на минимизацию издержек или дифференциацию [28, c. 127].

В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами (Потребители, поставщики, новые участники, продукты-заменители).

Рисунок 1.1 — Пять сил конкуренции по М. Портеру Подробный анализ и изучение конкурентных сил в данной отрасли позволяет компании ответить на ряд очень важных вопросов:

1. Выявить свои слабые и сильные стороны.

2. Вовремя заметить новых участников.

3. Определить время появления товаров-заменителей.

В итоге, компания сможет выбрать оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов [25, c. 94].

Основные типы движущих сил конкуренции.

1. Динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности существующих фирм. Подъем долгосрочного спроса часто привлекает новые фирмы на рынок, а падение спроса наоборот — отток фирм.

2. Динамика структуры спроса. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создание других каналов сбыта, изменение в ассортименте выпускаемой продукции, модификации маркетинговых тактик [21, c. 132].

3. Обновление продукта. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой — влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения.

4. Технологические инновации. Частые технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Выше перечисленное может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству фирм, успешно действующих на рынке.

5. Маркетинговые инновации. Периодически фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

6. Динамика лидерства. Означает вход в конкуренцию или выход из нее крупных фирм. То есть новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка.

7. Диффузия достижений. Если новая технология становиться известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, преимуществам фирмы-владельца «ноу-хау» легче войти в отрасль, они снижают барьеры для новых, а для поставщиков и потребителей облегчают вертикальную интеграцию в отрасль.

8. Динамика эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы могут принудить другие компании к стратегиям «форсирования роста».

9. Покупательские предпочтения. Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям, так же как и товары с более высокими ценами, дающие возможности выбора [21, c. 133].

10. Государственное регулирование рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политике, могут повлиять на рынок и конкурентные условия.

11. Рост детерминации. Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка (например, объеме, ассортименте и характере выпускаемой продукции, ценовой политике, круге покупателей, потенциальных возможностей конкурентов и т. д.) Когда фирма прошла первые этапы входа в отрасль (на рынок), то неопределенности исчезают и компании отказываются от простых стратегий, начиная модифицировать конкурентные стратегии [21, c. 135].

Анализ конкурентоспособности предприятия основан на управленческом анализе. Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре можно выделить ряд типовых блоков:

— цели деятельности предприятия;

— портфель заказов, новые продукты;

— ресурсный потенциал предприятия;

— факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;

— доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;

— система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д. [27, c. 56].

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли [18, c. 97].

Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т. д. [14, c. 22].

Традиционным является утверждение, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, однако максимизация прибыли как цель деятельности одновременно означает повышение риска. Функция «результат-риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости (см. рисунок 1.2) [11, c. 161].

Кроме того, уровень прибыльности (рентабельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала.

Рисунок 1.2 — Величина прибыли в процентах к акционерному капиталу

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс стратегического выбора [26, c. 62].

При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя предприятия сотовой связи имеют относительно небольшую историю деятельности в условиях рынка, тем не менее, тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии.

В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои конкурентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конкурентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менеджмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установленных конечных результатов, то основной акцент в управлении необходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальности» предприятия, т. е. его уникальных конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества предприятия (КП) — это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими словами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.

В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги [33, c. 12].

Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процветающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудачники их не имеют.

В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неосязаемые ресурсы [33, c. 4].

Осязаемые ресурсы, или материальные активы, — это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.). Важным направлением повышения эффективности деятельности предприятия может быть улучшение использования данных ресурсов — уменьшение материальных запасов, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов.

Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, — это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят:

— не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия;

— неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) — квалификация персонала, опыт, компетенция, известность управленческой «команды» [37, c. 117].

Рисунок 1.3 — Ресурсы предприятия Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы» [14, c. 62].

Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т. д.

Для потребителей большее значение имеют известность торговой марки, выгодное местоположение, часы работы, высококвалифицированные сотрудники и т. д. Указанные факторы могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следует отметить, что применительно к сильным слабым сторонам деятельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как конкурентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мнимые преимущества) [23, c. 89].

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Некоторые авторы отмечают, что «потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное либо серьезное отрицательное влияние» [10, c. 45].

Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия [17, c. 93].

Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры.

При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции [26, c. 79].

1.2 Определение конкурентных преимуществ фирмы

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия [33, c. 12].

Под деловой стратегией (бизнес стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес единицы. Совокупность бизнес стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии [27, c. 56].

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке.

Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг [33, c. 27].

Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рисунке 1.4

Рисунок 1.4 — Определение конкурентных преимуществ При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Это означает следующее:

— Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.

— Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.

— Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность [33, c. 28].

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка [18, c. 72].

При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих предприятий [26, c. 117].

Главное требование — отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Так, например, Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов… В результате появляются товары с вымышленными преимуществами» [28, c. 193].

Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать.

Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть:

— монополия;

— патенты, ноу-хау, секретность;

— доступ к коммуникациям и т. д.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

— лидерство в издержках (себестоимости продукции);

— дифференциация продукции;

— фокусирование (концентрация);

— ранний выход на рынок (стратегия первопроходца);

— синергизм [33, c. 48].

Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса — инновационный, глобальный.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

— ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;

— планируемые каналы распределения продукции;

— регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать [31, c. 84].

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием.

Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии [39, c. 111].

Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

— преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;

— преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами [33, c. 73].

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов.

М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для имитаторов [14, c. 59].

По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конкурентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе [13, c. 95].

Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных преимуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

Конкурентные преимущества на основе низких издержек. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт [33, c. 81].

Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой и т. д. Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы [24, c. 652].

Однако надо отметить, что преимущества, связанные с наличием опытной кривой, не являются совершенно случайными, они достигаются за счет обучения персонала, имитации товаров конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и действия других факторов, т. е. эффект опытной кривой не может проявиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отраслях, для товаров с коротким жизненным циклом, для естественных монополий [3, c. 136].

Компания может не обращать внимания на конкурентов. Однако знание конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при небольших изменениях в работе.

Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но несмотря на свою очевидность, это наименее изученный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия [22, c. 172].

Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

— выявление их сильных / слабых сторон, исходящих от них угроз;

— прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

— предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

— определение влияния конкурентов на преимущества фирмы [16, c. 256].

Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много.

Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями [12, c. 69].

Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. На основе анализа можно сделать следующие выводы:

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию [24, c. 653].

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты.

Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:

1. Выбрать размерность — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и зона покрытия сети.

2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы.

Рисунок 1.5 — Пример позиционной карты, соответствующей области позиционной карты

Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что если выбранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса.

Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные.

Количественные данные — это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок [1, c. 67]. При этом учитываются и другие важные факторы, которые отображены наглядно на рисунке 1.6.

Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной [25, c. 16].

Рисунок 1.6 — Основы анализа конкуренции Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:

— статистические данные;

— прайс-листы;

— средства массовой информации;

— каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламные материалы;

— годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа [34, c. 201].

Широко используется метод «конструирования наоборот», который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, и проводится соответствующий анализ [21, c. 48].

В Республике Беларусь также используется этот метод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предметом коммерческой тайны.

Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус — кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

2. Рынок сотовой связи в РБ и его анализ

2.1 Исследование рынка сотовой связи

Сегодня рынок сотовой связи динамично развивается и, сливаясь с другими отраслями, продвигается к созданию глобального информационно-телекоммуникационного сектора.

Рынок мобильной связи оказывает существенное позитивное влияние на экономику и социальное развитие белорусского общества, способствуя дальнейшему повышению качества жизни, все более полному удовлетворению возрастающих потребностей населения страны в необходимых услугах. Мобильные технологии и услуги в составе телекоммуникационных технологий представляют технологический базис и основную движущую силу перехода к информационному обществу. Поэтому ускоренное развитие сферы сотовой связи — задача государственной важности.

Установлено, что рынок услуг сотовой связи имеет ряд специфических особенностей:

— выход на рынок услуг мобильной связи требует значительных объемов долгосрочных инвестиций, которые в большинстве случаев не подлежат последующему возврату при уходе с рынка;

— в создании конечной услуги, продаваемой абоненту, участвует цепочка предприятий, что предполагает взаимодействие игроков рынка (в том числе и конкурентов) по присоединению сетей, осуществлению взаиморасчетов за услуги и совместному использованию технических средств связи;

— конкуренты делят между собой ограниченные ресурсы в области связи (ресурс нумерации, радиочастотного спектра);

— рынок мобильной связи в силу мультисервисности услуг состоит из значительного числа субрынков: рынок голосовых услуг мобильной связи, рынок контент-услуг, рынок услуг мобильной передачи данных, рынок передачи сообщений, рынок бизнес-услуг и т. д.

Действующие операторы имеют большие преимущества перед новыми:

— владение «базовыми средствами» (оборудование транспортной сети, замена которого сопряжена с техническими или экономическими трудностями, номерной массив, радиочастотный спектр);

— экономия, обусловленная полноценным циклом (вертикальная экономия);

— контроль над стандартами услуг; возможности перекрестного субсидирования одних услуг через другие;

— инертность клиентов.

Как правило, рынок сотовой связи существует в форме монополии или олигополии, поскольку присутствие на одной территории большого числа операторов сотовой связи нецелесообразно как с экономической точки зрения (затраты по созданию сети каждого из них велики, а общая абонентская база ограничена), так и из-за отсутствия достаточного спектра свободных частот [36, c. 89].

Роль рынка услуг мобильной связи, кроме обеспечения услугами связи населения, состоит в выполнении задач общегосударственной значимости — обслуживание льготных категорий граждан, силовых и государственных структур (операторы обязаны предоставлять минимальный набор услуг всем пользователям па территории страны в заданный срок по доступным тарифам для соблюдения принципа равенства прав всех граждан вне зависимости от рентабельности этих услуг, а в некоторых случаях на безвозмездной основе).

Операторы обязаны обеспечить бесперебойное функционирование систем связи для обеспечения национальной безопасности и обороны.

С учетом указанных особенностей модель рынка услуг мобильной связи должна основываться на принципах:

— партнерства и кооперации между участниками рынка, в том числе конкурентами;

— незначительного количества конкурентов (не более 5 — 7), большее их количество экономически нецелесообразно, поскольку речь идет об ограниченных ресурсах, высокой цене выхода на рынок и необходимости возврата инвестиций;

— сохранения государственного регулирования для минимизации негативных социально-экономических и стратегических последствий, возникающих вследствие недостаточной эффективности рыночных механизмов, путем объединения противоречащих интересов участников, с одной стороны, и предотвращения олигополистического сговора — с другой.

В настоящее время в республике построено и эксплуатируется не менее 8345 базовых станций сотовой связи, принадлежащих операторам ИП «Velcom», СООО «МТС», ЗАО «Бест» и СП ООО «БелСел».

ООО СП «БелСел» — первый сотовый оператор Беларуси, получивший лицензию Министерства связи № 1.

Совместное предприятие «БелСел» было образовано второго января 1992 г. предприятиями связи Беларуси и британской компанией Cable & Wireless Plc. Первым генеральным директором стал Владимир Андреевич Гетманов.

Сегодня учредителями компании являются CIB BV (Нидерланды) и РУП «Белтелеком».

Название фирмы — БелСел — русский вариант английского названия BelCel (Bеlarussian Cellular), что означает «Белорусская Сотовая».

Коммерческую эксплуатацию первой в Беларуси сети сотовой связи аналогового стандарта NMT-450 компания «БелСел» начала 7 мая 1993 г. Одними из первых абонентов стали госучреждения, банки, посольства и ведущие коммерческие предприятия страны.

Вначале в Минске было всего 4 базовые станции: на улице Золотая Горка, в «спальных» районах Минска — в Зеленом Луге, Серебрянке и на Западе. Со временем сотовая связь появилась во всех областных центрах. Первыми городами, охваченными мобильной связью, стали Новополоцк, Бобруйск, Барановичи, Жлобин и Борисов.

До 1994 году в Беларуси насчитывалось 320 абонентов сотовой связи.

В 1995 году в стране насчитывалось уже 1.725 абонентов.

К 1998 году насчитывалось 10 тыс. абонентов.

C 1 ноября 2002 года компания «БелСел» первой в Беларуси начала предоставлять услуги доступа в Интернет.

В августе 2002 г. в лицензию были внесены поправки, предоставившие ООО СП «БелСел» право на создание сети CDMA2000. Сеть ООО СП «БелСел» стандарта CDMA2000 построена на оборудовании китайской компании Huawei Technologies, одного из мировых лидеров телекоммуникационных технологий.

С 15 июля 2003 года услуги сотовой связи CDMA2000 предоставляются под торговой маркой DIALLOG.

DIALLOG оказывает услуги мобильного доступа в Интернет по технологии 1х, которая обеспечивает скорость 153 килобит в секунду. Основное ее преимущество — широкая распространенность и доступность — везде, где установлены многочисленные базовые станции первого сотового оператора, на любом CDMA-телефоне.

В июне 2006 года ООО СП «БелСел» ввел в коммерческую эксплуатацию технологию передачи данных 3G (третьего поколения) EV-DO, обеспечивающую скорость в прямом канале до 2,4 мегабит в секунду. Появились новые, современные, функциональные телефоны и модемы, позволяющие работать удаленно и организовывать передвижные офисы.

За 10 месяцев 2007 года сеть DIALLOG пропустила около 13,5 терабайт трафика (примерно половина — по технологии EV-DO), это значительно больше, чем суммарный результат всех остальных мобильных операторов.

Стабильное развитие компании дает повод для оптимизма. В будущем планируется расширять территорию покрытия EV-DO и открывать новые базовые станции, обеспечивающие страну 3G-связью.

В июле 2008 года произошел запуск технологии высокоскоростной мобильной передачи данных EV-DO Revision A, которая позволяет увеличить скорость до 3,1 Мбит/с (в прямом канале) и до 1,8 Мбит/с (в обратном канале).

Среди преимуществ компании — это ряд тарифных планов разработанных специально для бизнес-клиентов, существует гибкая система корпоративных скидок. Сегодня кроме привычной голосовой связи абоненты DIALLOG пользуются современными сервисами передачи данных. Мобильный высокоскоростной доступ в Интернет, видеонаблюдение, объединение удаленных компьютеров в сеть, мобильное телевидение, GPS-навигация — это лишь некоторые возможности, предлагаемые DIALLOG.

Отличительная особенность большинства голосовых тарифных планов DIALLOG — доступность (бесплатные внутрисетевые разговоры или отсутствие абонентской платы). Это делает связь от DIALLOG привлекательной для всех слоев населения: и для пенсионеров, и для студентов, и для экономных людей.

По состоянию на 1 января 2012 сеть «DIALLOG» охватывает 53,28% территории страны, где проживает 75% её населения, в том числе, 93,38% городского населения.

Число абонентов сети составляет 99 тыс. человек. Доля на рынке Республики Беларусь — 0,9%. Примерно половина абонентов компании находятся в Минске.

Вторым оператором сотовой связи в Республике Беларусь. Стала компания ИП «Велком» (торговые марки velcom и ПРИВЕТ). Данное предприятие — первый оператор сотовой связи стандарта GSM в Беларуси. Компания начала осуществлять коммерческую деятельность 16 апреля 1999 года.

С ноября 2007 года компания входит в состав Telekom Austria Group — одного из самых успешных телекоммуникационных холдингов Европы.

К концу 2001 года к сети было подключено 120 тысяч вместо запланированных 100 тысяч абонентов.

В 2004 году компания подключила 1-миллионного абонента.

Количество абонентов velcom по итогам 2008 года составило около 3.7 млн. абонентов. В целом, клиентская база в 2008 году увеличилось на 20.9%, что является лучшим показателем среди всех белорусских операторов мобильной связи.

По результатам первого квартала 2011 года количество абонентов velcom составило 4 миллиона 461 тысяча человек.

Связь velcom доступна жителям всех районных центров, городов и крупных населенных пунктов с численностью населения более 3 тысяч человек.

Зона действия сети velcom сегодня охватывает более 95.3% территории страны, на которой проживает более 98.6% населения (100% городских жителей).

Сегодня сеть velcom работает в основных пунктах пропуска автотранспорта и на железнодорожных и авиационных погранпереходах через государственную границу Республики Беларусь.

Компания обеспечила непрерывным покрытием velcom основные автодороги страны, строит сеть, которая отвечает самым современным требованиям: работа в двух диапазонах — 900 МГц и 1800 МГц, технологии пакетной передачи данных GPRS и скоростной пакетной передачи данных EDGE. обеспечение беспроводного доступа в Интернет, в том числе мобильный Интернет посредством WAP, обмен мультимедийными сообщениями ММS.

Приоритетом компании является высокий уровень качества связи. Во всей зоне действия сети используется улучшенное качество звука (EFR) и защита от помех (Frequency Hopping).

Компания предоставляет своим абонентам многочисленные сервисы, которые делают связь velcom еще более комфортной и расширяют возможности использования мобильного телефона.

Кроме привычной голосовой связи, velcom предлагает широкий спектр дополнительных услуг. Среди них — международные звонки, международный роуминг, служба коротких сообщений SMS и информационно-развлекательные услуги на базе SMS: информационный ресурс SMS-инфо, SMS-банкинг, SMS2Email & Email2SMS, Логотипы и мелодии, SMS-игры, SMS-роуминг. А также передача данных, голосовая почта, конференц-связь, подключение твин-карты, GSM-пейджинг, SIM-карты «velcom-меню» с поддержкой технологии STK, автоматическая служба сервиса абонентов АССА (IVR), карты «Экспресс-оплаты» (возможность пополнения абонентского счета посредством SMS-сообщения), WAP (беспроводной доступ в Интернет).

На сегодняшний день velcom занимает лидирующие позиции среди других мобильных операторов Беларуси по количеству роуминговых партнеров, а также стран и территорий, где доступна услуга «Международный роуминг». Абоненты velcom могут воспользоваться услугой «Международный роуминг» в сетях 490 партнеров в 179 странах и территориях.

Также абонентам сети velcom доступна услуга «Международный Интернет-роуминг» в 93 странах и территориях, в сетях 272 операторов. Абоненты ПРИВЕТ могут воспользоваться услугой роуминга в сетях 80 операторов в 51 странах и территориях мира, где доступны входящие и исходящие вызовы. Прием входящих звонков и SMS теперь доступен абонентам ПРИВЕТ в 435 сетях партнеров в 177 странах и территориях.

Компания velcom является первым сотовым оператором, в сети которого реализована передовая технология доступа к сети Интернет — пакетная передача данных по радиоканалу GPRS. С июня 2003 года технология GPRS введена в коммерческую эксплуатацию. Работа по развитию и совершенствованию услуг ведется в компании постоянно.

В декабре 2002 года впервые на территории Беларуси velcom продемонстрировал технологию MMS (Multimedia Messaging Service), которая позволяет обмениваться фотографиями, видеороликами, цветными изображениями, музыкой и другими сообщениями.

В ноябре 2004 года на ежегодной выставке PTS гости стенда velcom увидели услугу в действии, а желающие смогли получить свои «мобильные» фотографии по e-mail. C 11 июня 2005 года услуга velcom MMS запущена в коммерческую эксплуатацию.

В 2005 году абонентам стали доступны сервисы, позволяющие получать на свой мобильный телефон полезную и содержательную информацию, в том числе в формате мультимедиа. Новинки 2005 года: MMS-инфо, SMS2ICQ, ИнформБюро, объявления в газету «Из рук в руки» с помощью SMS-сообщений, SMS-инфосервис, сервис персональных страниц SMSpages.

С марта по август 2006 года компания проводила тестовую эксплуатацию опытной сети 3G velcom. Связь третьего поколения обеспечивает высочайшую скорость передачи данных, обмен и загрузку видео, больших объемов информации в телефон, мобильное телевидение, путешествия по сети Интернет и многое другое.

Сегодня velcom является крупнейшим иностранным инвестором в Беларуси. Основное направление инвестиций компании — приобретение современного оборудования ведущих мировых производителей и новейших технологических решений, а также создание надежной инфрастуктуры сети. Общий объем инвестиций за весь период деятельности компании — около 600 млн долл. США.

Победа в рамках ежегодного городского конкурса «Лучший предприниматель Минска», проводимого Минским городским исполнительным комитетом, подтвердила высокое признание результатов деятельности velcom в 2008 году.

Следующим оператором, предоставляющим услуги сотовой связи является компания Life, которая на белорусском рынке появилась в 2008 г.

Белорусский оператор life:) входит в группу компаний Turkcell — одного из важнейших игроков европейского рынка мобильной связи. По числу абонентов в принадлежащих ей компаниях группа Turkcell занимает третье место в Европе в стандарте связи GSM. Операторы группы Turkcell успешно работают в Азербайджане, Казахстане, Грузии, Молдове, на Украине и Северном Кипре.

Сегодня life обеспечивает связью 99,35% населения и покрывает 90,2% территории страны. Сеть обслуживается более чем 3000 базовыми станциями. На 10 ноября 2011 года оператор «Life» обслуживает 1,6 млн абонентов, 775 тысяч из них используют 3G. Доля рынка компании — 1,1%.

Благодаря компании Life С 1 февраля 2012 года белорусский рынок мобильных коммуникаций обрел новую степень свободы. Теперь любой абонент может сменить своего мобильного оператора и перейти на обслуживание в другую сеть, при этом сохранив свой номер и не потеряв ни одного контакта. Среди других преимуществ компании необходимо отметить бесплатные звонки внутри сети, недорогие звонки в роуминге и звонки на сети других операторов.

Структура рынка мобильной связи Республики Беларусь представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — Рынок мобильной связи Республики Беларусь по состоянию на 01.01.2012

Согласно вышеуказанным данным наибольшую долю на рынке сотовой связи занимает компания «МТС».

На рисунке 2.2. отображены объемы радиопокрытия территории Республики Беларуси по состоянию на 01.02.2112.

Рисунок 2.2 — Покрытие Республики Беларусь по состоянию на 01.02.2112

Как видно из показателей рисунка 2.2. объем покрытия территории нашей республики компания «МТС» также является наибольшим среди других операторов сотовой связи.

В следующем разделе настоящей дипломной работы рассмотрим оператора СООО «МТС», как лидирующую компанию на рынке сотовой связи в Республике Беларусь.