Совершенствование продвижения продукции ОАО

На первом этапе определяется целевая аудитория, после ее выбора — цели продвижения, которые должны быть измеримы, рассчитаны на определенный период времени и конкретную целевую аудиторию. Определив цели, предприятие разрабатывает бюджет программы продвижения.

После составления бюджета, опираясь на аналитический подход и опыт, осуществляют выбор элементов продвижения — рекламы, стимулирования сбыта, личных продаж, связей с общественностью и прямого маркетинга. Комплекс продвижения может состоять из одного-единственного элемента, а может включать и все элементы.

Цели и стратегия сбыта ОАО «Уралредмет»:

1. Максимизация объема продаж.

2. Увеличение доли на рынке.

3. Предоставление комплексного обслуживания клиентам Показателями контроля эффективности сбытовой и маркетинговой деятельности предприятия могут служить следующие коэффициенты (табл. 2.19):

Таблица 2.19- Коэффициенты контроля эффективности сбытовой и маркетинговой деятельности предприятия Коэффициенты Годы Изменение 2013 2014 +/- % 1 2 3 4 1. Полученных заказов к товарообороту, ед/тыс. руб.* 0,0220 0,0307 0,0087 139,55 2. Полученных заказов к имеющимся заказам, ед/ед 3,51 3,99 0,48 113,68 3. Полученных заказов к числу клиентов, ед/клиент 112,67 114,09 1,42 101,26 4. Оборота к имеющимся заказов, тыс. руб./ед 159,43 129,90 -29,53 81,48 5. Оборота к числу клиентов, тыс.

руб/клиент 4507,08 3219,65 -1287,4 71,44 6. Оборота к количеству торговых точек, тыс. руб./число точек.

2271,57 1155,77 -1115,8 50,88 7. Оборота «портфеля заказов» к числу клиентов, формирующих «портфель заказов», тыс. руб./клиент 2327,44 1427,69 -899,75 61,34 8. Оборота на «свободном рынке» к числу клиентов, на «свободном рынке», тыс.

руб./клиент 1090,62 940,69 -149,93 86,25 9. Оборота к обороту на «свободном рынке», тыс. руб./тыс. руб. 2,22 1,92 -0,3 86,49 10. Оборота «портфеля заказов» к обороту на «свободном рынке», тыс. руб./тыс. руб. 1,14 0,85 -0,29 74,56 11. Рекламации к обороту, ед/тыс.

руб. 0 0 0 0 12. Оборота к количеству работников маркетинговой службы предприятия, тыс. руб./чел 47 324,33 30 050,84 -17 273 63,50 13.

Скидок к обороту, тыс. руб./тыс. руб. 0,0033 0,0361 0,0328 1093,94 14. Рекламных затрат к обороту, тыс. руб./тыс. руб. 0,0022 0,0023 1E-04 104,55 15.

Рекламных затрат к чистой прибыли, тыс. руб./тыс. руб. 4,35 0,85 -3,5 19,54 16. &# 171;Портфеля заказов" в обороте нетто, тыс.

руб./тыс. руб. 0,5336 0,4594 -0,0742 86,09 17. &# 171;Свободный рынок" в обороте нетто, тыс. руб./тыс. руб. 0,4664 0,5406 0,0742 115,91 *выделенные показатели наиболее значимы для определения эффективности сбытовой политики.

Коэффициент полученных заказов к товарообороту предприятия в отчетном году увеличился на 0,0087, что означает, что стоимость полученных заказов в результате принятых мер к привлечению клиентов, делающих заказ на продукцию предприятия, увеличилась на 0,9% или на 9 р. в расчете на каждую 1000 р. товарооборота, что является положительным фактором.

Коэффициент полученных заказов к имеющимся заказам в 2014 году составил 3,99, а в 2014 — 3,51. Это означает, что на каждый 1 р. имеющихся заказов в отчетном году приходится 3,99 р. полученных заказов, а в базовом на каждый 1 р. приходилось 3,51р. Увеличение этого коэффициента на 0,48, говорит о правильной сбытовой политике предприятия, так как стоимость получаемых заказов растет вместе с ростом имеющихся заказов, т. е. растет интерес потребителей к приобретению товаров, производимых ОАО «Уралредмет».

Коэффициент полученных заказов к числу клиентов в 2014 году увеличился на 1,42. Следовательно, в результате более активной работы сотрудников маркетинговой службы в среднем каждый клиент, делающий заказ на продукцию ОАО «Уралредмет», увеличил свой заказ на 1,42 тыс. руб.

Коэффициент оборота к имеющимся заказам в 2014 году составил 129,90, а в 2013 — 159,43. Это означает, что на каждый 1 р. имеющихся заказов в 2013 году приходилось 159,43 р. товарооборота, а в 2014 году на 1р. стало приходиться 129,9 р. товарооборота.

Коэффициент оборота к готовым товарам на складах в 2014 году увеличился на 0,16, следовательно, работа маркетинговой службы привела к увеличению запасов, что нельзя назвать положительным фактором.

Показатель оборота к числу клиентов показывает, какой размер товарооборота приходится на каждого клиента в среднем.

Коэффициент оборота к числу клиентов в 2014 году снизился на 1287,43. Это означает, что на каждого клиента в 2014 году приходилось 3219,65 тыс. руб. товарооборота. Количество клиентов снизилось на 14 ед. или на 12,61%, а сам товарооборот снизился на 36,5%.

Отсюда видно, что снижение числа клиентов происходит непропорционально снижению товарооборота, значит можно сделать вывод о том, что объем закупа клиентов значительно снизился. Следовательно, сам клиент уменьшает товарооборот, приходящийся на него намеренно, это может быть вызвано снижением качества продукции, либо снижением потребности клиентов в продукции. Учитывая непростую экономическую обстановку, мы склоняемся ко второму варианту.

Показатель оборота к количеству торговых точек и посредников показывает, какой размер товарооборота приходится на каждую торговую точку и посредника в среднем.

Показатель оборота «портфеля заказов» к числу клиентов, формирующих «портфель заказов», показывает, какой размер товарооборота приходится на каждого заказчика в среднем. Коэффициент оборота «портфеля заказов» к числу клиентов, формирующих «портфель заказов», в 2014 году снизился на 899,5, следовательно, в результате нестабильной экономической обстановки каждый клиент, формирующий «портфель заказов» уменьшил свой заказ на 899,5 тыс.

р. Это следует отнести к упущению в работе маркетинговой службы предприятия в рамках сбытовой политики, т.к. необходимо было предлагать меры для поддержания объемов закупа.

Показатель оборота на «свободном рынке» к числу клиентов на «свободном рынке» так же снизился 149,43, сложилась ситуация, аналогичная предыдущей.

Коэффициент оборота к обороту на «свободном рынке» в отчетном году снизился на 0,3, на 1 р. товарооборота на свободном рынке в 2013 году приходилось 2,22 р. общего товарооборота, а в 2014 году приходится 1,92 р. общего товарооборота. Аналогичная ситуация произошла и с коэффициентом оборота «портфеля заказов» к обороту на «свободном рынке».

Коэффициент оборота к количеству работников маркетинговой службы предприятия в 2014 году снизился. Снижение товарооборота в отношении на одного работника составило 17 243,79 тыс. руб.

При этом сам количество работников маркетинговой службы осталось неизменным. Т.к. коэффициент оборота к количеству работников маркетинговой службы предприятия снизился, можно сказать о неэффективной работе работников маркетинговой службы.

Коэффициент скидок к обороту в 2014 году увеличился на 0,0328, сами скидки снизились на 31,5%. Скидка является средством стимулирования сбыта. Как уже было сказано выше, скидка всегда воспринимается покупателем положительно и мотивирует потребителей и других субъектов маркетинговой коммуникации к приобретению товара. Поэтому снижение скидок следует отнести к неверной работе маркетинговой службы предприятия, вместе с тем увеличение коэффициента говорит о правильной политике, т.к. уменьшение скидок произошло за счет снижения объема продаж, при этом коэффициент увеличился.

Доля рекламных затрат по отношению к обороту в 2014 году увеличилась на 0,0001.

Это означает, что на каждую 1000 р. товарооборота в 2014 году приходилось 1 р. затрат на рекламу. Для такого крупного предприятия это очень низкий показатель.

В современных условиях конкуренции увеличение удельных затрат на рекламу необходимо. Доля рекламных затрат по отношению к чистой прибыли значительно снизились, что говорит о неверной маркетинговой политике предприятия.

Коэффициенты «портфеля заказов» и «свободный рынок» в обороте нетто следует рассматривать параллельно, т.к. товарооборот нетто складывается из оборота «портфеля заказов» и оборота на «свободном рынке». Доля «портфеля заказов» в обороте нетто в 2014 году снизилась на -0,0742.

Это означает, что часть продукции формирующей оборот «портфеля заказов» перешла в оборот на «свободном рынке», что не является успехом маркетинговой службы предприятия, которой не удалось привлечь новых клиентов, формирующих «портфель заказов», в результате своей работы.

Таким образом, существующая система сбыта в ОАО «Уралредмет» на настоящий момент недостаточно эффективна.

Личные контакты и продажи, прямая коммуникация, директ-маркетинг — персонифицированное представление товара или услуги в ходе беседы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью последующей продажи. Примерами таких контактов могут служить телефонные переговоры региональных представителей фирмы-производителя с местными компаниями, выборочные звонки потенциальным покупателям непосредственно в офис.

В компании ОАО «Уралредмет» уделяется внимание этому виду коммуникаций, устанавливаются контакты с потенциальными клиентами.

Проводится и информирование постоянных клиентов с помощью рассылки электронных писем по базе клиентов, с информацией о проводимых акциях и т. д.

Также проводятся специальные мероприятия для дилеров и крупных предприятий, которые могут стать постоянными покупателями продукции компании. Заранее составляется список контактных лиц, рассылаются приглашения на определенную дату. Мероприятие проводится в виде праздника. Кроме того, приглашенным раздаются дисконтные карты с максимальной скидкой 20% от розничных цен.

Все это позволяет сформировать группу постоянных покупателей.

Паблик рилейшнз. В компании ОАО «Уралредмет» специальной деятельности по направлению PR не ведется, мероприятия подобного рода не получили широкого применения, соответствующий комплекс мероприятий не разрабатывается по причине отсутствия средств и квалифицированного персонала. Как правило, «главным PR-менеджером» является руководитель, определяющий лицо организации на рынке и в глазах общественности.

При этом фирма пытается создать благоприятный имидж и репутацию и обеспечивает это в ходе реализации мероприятий по формированию организационной культуры и целевых мероприятий (встречи, юбилеи и др.).

Основные проблемы продвижения ООО ОАО «Уралредмет»:

1.Незначительная степень известности среди конечных потребителей продукции обусловлена как спецификой рынка, так и ролью на нем предприятия.

Путь решения проблемы: Предприятие должно «выйти из тени», заявить о своей миссии и значении в отрасли и о преимуществах своей продукции.

Мероприятия: разработка пакета фирменного стиля и презентационных материалов Предприятия; комплексное продвижение Предприятия на рынке.

2. Широкое предложение на рынке ввозной, контрафактной продукции, демпинг со стороны конкурентов вынуждает Предприятие удерживать цену на уровне среднерыночных, что приводит к снижению рентабельности и снижает статус высококачественной продукции.

Путь решения проблемы: Имиджевая реклама продукции, диверсификация товарного предложения: выделение целевого сегмента потребителей, наиболее чувствительных к качеству продукции; выделение групп продукции для данного целевого сегмента и продвижение ее под новой Торговой маркой по более высоким ценам.

Мероприятия: имиджевая реклама продукции; ценовая диверсификация продукции, разработка названия и торгового знака новой Торговой марки.

Таким образом, на основе проведенного в главе анализа предприятия ОАО «Уралредмет» видно, что компания производит высококачественную лигатуру, обладает запасом производственных мощностей, но из-за некорректной маркетинговой политики компания не может провести мероприятия по совершенствованию продвижения продукции.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКЦИИ ОАО «УРАЛРЕДМЕТ» НА РЫНКЕ ТИТАНОВЫХ СПЛАВОВ.

Обоснование выбора усовершенствования маркетинговой деятельности ОАО «Уралредмет».

Сформулируем маркетинговые цели, достижение которых позволит достичь указанной выше цели:

product — формирование сбалансированного ассортимента; расширение ассортимента за счет добавления новых товаров и услуг; специальные предложения для корпоративных клиентов;

price — формирование цены в зависимости от сезона и конкурентных цен; скидки для покупателей, которые повторно пользуются услугами ОАО «Уралредмет»;

place — использование преимущества расположения офисов; расширение покрытия рынка за счет открытия новых офисов и развития сети посредников;

promotion — продвижение ОАО «Уралредмет» за счет рекламной кампании;

people — обучение персонала (в первую очередь — менеджеров по продажам);

physical evidence — физическое окружение покупателей (создание максимального комфорта для клиентов в офисах);

process — усовершенствование процесса обслуживания клиентов с целью повышения качества обслуживания.

Представим выбор стратегических альтернатив развития ОАО «Уралредмет» в виде таблицы 3.

1.

Таблица 3.1 — Выбор стратегических альтернатив (разработано автором) Критерии оценки Предлагаемые пути деятельности (стратегии) Текущая стратегия Совершенствование деятельности (старый товар — старый рынок) Расширение (старый товар — новый рынок) Решение основной проблемы (задачи) Увеличение объемов продаж Повышение эффективности деятельности Расширение рынка сбыта Соответствие результатам SWOT-анализа — + + Степень соответствия.

— финансы.

— организационная структура.

— технология.

— законодательство.

— экология.

+ Степень приемлемости.

— работники предприятия.

— акционеры.

— государство.

— общественность.

+ Соответствие имиджу фирмы — + +.

Таким образом, можно говорить о том, что для ОАО «Уралредмет» наиболее целесообразны стратегии расширения сбыта и совершенствования деятельности. Внутренняя среда организации позволяет реализовывать обе стратегии одновременно.

В приложении, А сформулированы сценарии развития ОАО «Уралредмет» на основе предположений об оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке. Стратегические действия в данном случае представляют соответствующую реакцию руководства предприятия. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования — выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Проведенный в предыдущей главе работы SWOT-анализ выявил основные направления дальнейшего стратегического развития ОАО «Уралредмет», которыми являются:

Разработка и внедрение новых услуг в деятельность ОАО «Уралредмет».

Разработка и внедрение маркетинговой стратегии, включая систему продвижения.

Привлечение новых квалифицированных кадров и повышение мотивации персонала.

Данные направления и будут являться основой стратегического развития ОАО «Уралредмет».

В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.

Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.

Возможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в табл. 3.

2.

Таблица 3.2 — Выбор эталонной стратегии ОАО «Уралредмет».

Стратегия Преимущества Ограничения Стратегия лидерства по издержкам Снижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштаба Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно Стратегия дифференциации Использовать преимущества эксклюзивности представляемых марок Малая известность эксклюзивных марок в обществе Стратегия фокусирования Усиление влияния на отдельных сегментах рынка Опасность потери других сегментов и рыночной доли в целом Рассмотрев возможности конкурентного поведения ОАО «Уралредмет» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов.

Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ОАО «Уралредмет» рассмотрены в табл. 3.

3. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов.

Таблица 3.3 — Выбор стратегии роста для ОАО «Уралредмет».

Стратегия Преимущества Ограничения Стратегия проникновения на рынок Активное продвижение на рынке Снижение возможности новых рыночных предложений Стратегия разработки продукта Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей Трудности с выходом на новые рынки Стратегия освоения рынка Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты Угроза высоких входных барьеров на новых рынках Стратегия диверсификации Выход на новые рынки с новыми продуктами Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов Таким образом, для повышения конкурентоспособности ОАО «Уралредмет» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.

Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку — до 10% от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5%, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ОАО «Уралредмет». (рис. 3.1). Ключевыми показателями данной стратегии будут:

Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.

Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %.

Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, %.

Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %.

Доля рынка, млн. руб., %.

Структура клиентов, %.

Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб,, руб/руб, %.

Структура ассортимента, %, ед.

Количество и структура персонала, чел, %.

Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.

Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.

Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Рис.

3.1 — Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ОАО «Уралредмет».

Р. А Фатхутдинов предлагает следующую матрицу для выбора приоритетных стратегий в зависимости от силы конкуренции на рынках продавцов и покупателей (рисунок 3.2).

Для ОАО «УРАЛРЕДМЕТ» имеет место ситуация, когда много покупателей обслуживаются несколькими примерно равными по силе продавцами, т. е. нас интересуют стратегии 6 и 8.

MAX Сила конкуренции на рынке покупателей Поли-псония 3. Горизонтальная диверсификация деятельности 6. Концентра-ция на целевом рынке 8. Локальная инновационная деятельность 9. Системная инновационная деятельность Олиго-псония 2. Локальная диверсификация деятельности 5. Системная интеграция деятельности 7. Комплексная дифференциация и интеграция Встречается очень редко Моно-псония 1. Адаптация друг к другу 4. Адаптация продавцов к покупателю Встречается очень редко Не встречается 0 Монополия Олигополия Монополисти-ческая конкуренция Совершенная конкуренция.

MAX Сила конкуренции на рынке продавцов Рис. 3.

2. Приоритетные стратегии поведения продавцов в зависимости от силы конкуренции.

Для стратегии концентрации на целевом рынке (6) характерна более сильная конкуренция между покупателями за обладание товаром, чем между продавцами за его реализацию. Такая конкуренция повышает качество, снижает цену и норму рентабельности вынуждает продавцов искать более эффективные рыночные сегменты и концентрировать там свои усилия. Ее можно применить, если есть значительный спрос на товар и большая емкость рынка.

Для применения стратегии локальной инновационной деятельности (8) необходимо отсутствие явных «узких мест» у товара и возможности дальнейшего повышения его конкурентоспособности. Данная стратегия требует для своего внедрения достаточно больших средств и наличия эксклюзивных преимуществ. Дальнейшее увеличение объема рынка и числа покупателей усиливает конкуренцию среди изготовителей и продавцов, что стимулирует повышение качества и снижение ресурсоемкости товара по стадиям его жизненного цикла. Стратегия достаточно сложная и дорогая, так как требует применения всех инструментов повышения конкурентоспособности объектов и обладает низкой нормой рентабельности.

3.2 Проект совершенствования маркетинговой деятельности ОАО «Уралредмет».

Маркетинговая информационная система (МИС) в ОАО «Уралредмет» будет выполнять следующие функции:

— создание единого информационного пространства требуемой структуры для хранения маркетинговых данных, поступающих из внутренних учетных систем и разнообразных внешних источников;

— проведение аналитических исследований на больших объемах данных, включая прогнозирование;

— подготовка выходных документов — справок, аналитических отчетов — по любым объектам информационной системы (заказчикам, конкурентам, проектам и т. д.) в требуемой форме;

— управление контактами и ведение информации о сделках.

Генеральная цель проекта: внедрение автоматизированной МИС ОАО «Уралредмет».

Основные целевые направления проекта:

Создание нормативно-информационной базы проекта.

1.

1. Формирование пакета нормативных документов для создания и внедрения автоматизированной МИС.

1.

1.1. Разработать Положение о внедрении МИС в деятельность предприятия.

1.

1.2Разработать и утвердить План внедрения МИС в ОАО «Уралредмет».

1.

2. Формирование информационной базы проекта.

1.

2.1 Описать бизнес-процессы ОАО «Уралредмет».

1.

2.2 Определить необходимый перечень документов согласно имеющегося графика документооборота в рамках МИС.

1.

2.3. Определить жизненный цикл и этапы прохождения и согласования каждого документа Создание материально-технической базы проекта.

2.

1. Разработка программного обеспечения МИС.

2.

1.1. Создать ТЗ на разработку МИС.

2.

1.2 Выбрать разработчика МИС.

2.

1.3 Заключить договор на разработку МИС.

2.

1.3 Организовать внедрение и техническое сопровождение МИС.

2.

2. Оснащение проекта.

2.

2.1. Определить необходимости закупки дополнительных компьютеров и портативных ноут-буков для возможности удаленного доступа кМИС.

2.

2.2. Заключить договор поставки необходимого оборудования.

2.

2.3. Определить перечень лиц, имеющих право электронной подписи документов.

2.

2.4 Создать электронную документированную базы данных в рамках.

МИС.

2.

3. Тестирование МИС.

2.

3.1 Опытная эксплуатация.

МИС.

2.

3.2. Выявить замечания по работе МИС в процессе опытной эксплуатации сотрудниками.

2.

3.3. Скорректировать МИС с учетом выявленных недочетов Кадровое обеспечение проекта.

3.

1. Формирование обучающего курса работы в МИС для сотрудников предприятия.

3.

1.1. Разработать дистанционный курс обучения работы в МИС.

3.

1.2. Разработать систему тестов для аттестации сотрудников, прошедших обучение.

3.2 Проведение дистанционного обучения сотрудников.

3.

2.1. Создать план проведения обучения.

3.

2.2. Провести обучение и аттестацию сотрудников по работе с МИС.

4. Финансовое обеспечение.

4.

1. Расчет бюджета проекта.

4.

1.1. Расчет постоянных затрат.

4.

1.2. Расчет переменных затрат.

4.

1.3. Определение предварительного финансового результата.

4.

2. Утверждение бюджета проекта.

4.

2.1 Согласование бюджета проекта администрацией ОАО «Уралредмет».

4.

2.2. Подписание бюджета проекта высшим руководством ОАО «Уралредмет».

4.

2.3. Выделение средств на реализацию проекта и контроль их использования.

Таблица 3.3 — Характеристика типов ресурсов проекта МИС Тип ресурсов Комментарии 1. Интеллектуальные Созданная проектная команда обладает необходимым опытом и интеллектуальными ресурсами по организации деятельности в рамках проекта. Дополнительно требуется привлечение интеллектуальных ресурсов ООО «Доктайп» для разработки программного обеспечения МИС и обеспечение обучения сотрудников работе в ней 2. Материальные Дополнительных помещений не требуется. Планируется закупка дополнительной компьютерной техники 3. Финансовые Проект финансируется из прибыли предприятия 4. Профессиональные Профессионально-квалификационный уровень команды соответствует целям проекта. Все члены команды имеют опыт работы в реализуемых направлениях.

Задачи, которые им придется выполнять, соответствуют их сфере деятельности в организации, должностным обязанностям и квалификации. 5. Правовые Необходима разработка Положения о разработке и внедрении МИС, небольшие корректировки должностных инструкций для сотрудников, работающих в МИС 6. Организационные Проектная команда в составе 3 человека. 7. Управленческие Менеджером проекта является начальник технического отдела предприятия, члены команды — также сотрудники данного предприятия 8. Нравственно-волевые Готовность персонала к изменениям находится на высоком уровне.

9. Информационные Проектная команда обладает всеми необходимыми информационными ресурсами: информацией по нормативным документам, регламентирующим деятельность сотрудников организации. Отсутствует информационная база данных для обеспечения документооборота Из таблицы видно, что для реализации проекта недостает части необходимых ресурсов, в основном интеллектуальных и материальных.

Для реализации проекта планируется приобретение недостающих ресурсов, являющихся на данный момент потенциальными. В соответствии с составленным перечнем недостающих ресурсов будет составлена бюджет проекта, который затем будет утвержден. В процессе внедрения проекта возможен выход за рамки бюджета, что также должно быть запланировано.

Организационная структура ОАО «Уралредмет» после введения МИС не изменится.

Составим диаграмму Гантта (таб. 3.4) по реализации проекта внедрения МИС в деятельность ОАО «Уралредмет» на основании приложения Б и В.

Таблица 3.4- Диаграмма Ганта Задачи Длительность 1−7.

03.2016 8−15.

03.2016 16−23.

03.2016 24−31.

03.2016 01−07 04.2016 08−15 04.2016 16−23 04.2016 24−30.

03.2016 начало проекта 0д 01.

03.2015 1.

1.1. Разработать Положение о внедрении МИС в деятельность предприятия.

3д 1.

1.2 Разработать и утвердить План внедрения МИС в ОАО «Уралредмет» 2д 1.

2.1 Описать бизнес-процессы ОАО «Уралредмет».

5д 1.

2.2Определить необходимый перечень документов согласно имеющегося графика документооборота.

2д 1.

2.3. Определить жизненный цикл и этапы прохождения и согласования каждого документа 2д 2.

1.1. Создать ТЗ на разработку МИС 3д 2.

1.2 Выбрать разработчика МИС.

1д 2.

1.3 Заключить договор на разработку МИС.

2д 2.

1.4 Организовать внедрение и техническое сопровождение МИС.

7д 2.

2.1 Определить необходимость закупки дополнительных компьютеров и портативных ноут-буков для возможности удаленного доступа к МИС 1д 2.

2.2. Заключить договор поставки необходимого оборудования.

2д.

Продолжение таблицы 3.4.

Задачи Длительность 1−7.

03.2016 8−15.03 .2016 16−23.03 .2016 24−31.03 .2016 01−07 04 .2016 08−15 04 .2016 16−23 04 .2016 24−30.03 .2016 2.

2.3Определить перечень лиц, имеющих право электронной подписи документов 2д 2.

2.4 Создать электронную документированную базу данных в рамках МИС 10д 2.

3.1. Опытная эксплуатация МИС 30д 2.

3.2. Выявить замечания по работе МИС в процессе опытной эксплуатации сотрудниками 3д 2.

3.3. Скорректировать МИС с учетом выявленных недочетов 3д 3.

1.1. Разработать дистанционный курс обучения работы в МИС 4 д 3.

1.2. Разработать систему тестов для аттестации сотрудников, прошедших обучение 2д 3.

2.1. Создать план проведения обучения 1д 3.

2.2. Провести обучение и аттестацию сотрудников по работе с МИС 3д 4.

1.1. Расчет постоянных затрат 3д 4.

1.2. Расчет переменных затрат 3д 4.

1.3. Определение предварительного финансового результата 1д 4.

2.1Согласование бюджета проекта администрацией ОАО «Уралредмет» 2 д 4.

2.2. Подписание бюджета проекта высшим руководством ОАО «Уралредмет» 2 д 4.

2.3 Выделение средств на реализацию проекта и контроль их использования.

Таким образом, проведение данных мероприятий приведет к улучшению текущей стратегии предприятия, что определяется эффективностью предложенных решений в рамках достижения цели работы.

Составим календарный план проекта (табл. 3.5).

Таблица 3.5 — Календарный план материального и ресурсного обеспечения проекта Событие Недели Статьи Затрат 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Заработная плата Сырье, материалы, комплектующие Канцтовары Связь Прочее ИТОГО 1 0 2 0 3 0 4 50 000,00 3000,00 1500,00 10 000,00 64 500,00 5 125 000 0 4000 5000 2500 136 500 6 100 000,00 3000,00 200,00 300,00 103 500,00 7 80 000,00 300 000,00 5000,00 3000,00 388 000,00 8 9 10 32 000,00 6000,00 2000,00 3000,00 6000,00 49 000,00 11 12 0 13 14 0 15 0 16 17 18 19 50 000,00 5000,00 2000,00 57 000,00 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 25 000,00 2500,00 500,00 28 000,00 30 31 32 33 20 000,00 20 000,00.

Основными этапами (событиями) проекта разработки и внедрения МИС в деятельность ОАО «Уралредмет» являются:

1. Формирование пакета нормативных документов для создания и внедрения автоматизированной МИС.

2. Формирование информационной базы проекта.

3. Разработка программного обеспечения МИС.

4. Оснащение проекта.

5. Тестирование МИС.

6. Формирование обучающего курса работы в МИС для сотрудников предприятия.

7 Проведение дистанционного обучения сотрудников.

8. Расчет бюджета проекта.

9. Утверждение бюджета проекта.

10. Выделение средств на реализацию проекта и контроль их использования.

3.3 Расчет эффективности проекта.

Общие затраты рассчитаны в табл. 3.

6.

Таблица 3.6 — Планирование издержек по проекту Событие Статьи Затрат Заработная плата Сырье, материалы, комплектующие Канцтовары Связь Прочее ИТОГО 1. Формирование пакета нормативных документов для создания и внедрения автоматизированной МИС 50 000,00 3000,00 1500,00 10 000,00 64 500,00 2. Формирование информационной базы проекта 65 000 1500 5000 1000 72 500,00 3. Разработка программного обеспечения МИС 100 000,00 3000,00 200,00 300,00 103 500,00 4.

Оснащение проекта 80 000,00 300 000,00 5000,00 3000,00 388 000,00 5. Тестирование МИС 50 000,00 5000,00 2000,00 57 000,00 6. Формирование обучающего курса работы в МИС для сотрудников предприятия 25 000,00 2500,00 500,00 28 000,00 7 Проведение дистанционного обучения сотрудников 32 000,00 6000,00 2000,00 3000,00 6000,00 49 000,00 8. Расчет бюджета проекта 45 000,00 1000,00 1000,00 47 000,00 9. Утверждение бюджета проекта 15 000,00 1500,00 500,00 17 000,00 10. Выделение средств на реализацию проекта и контроль их использования 20 000,00 20 000,00 Итого 482 000 306 000 24 500 12 700 21 300 846 500.

Рассчитаем финансово-экономические показатели проекта.

Таблица 3.7 — Финансовый план проекта Недели Расходы Доходы Заработная плата Сырье, материалы, комплектующие Канцтовары Связь Прочее ИТОГО расходы на материалы и ресурсы Расходы по кредиту Основной платеж Проценты по кредиту ИТОГО РАСХОДЫ Кредит Собственные средства ИТОГО ДОХОДЫ Сальдо доходов и расходов 1 0 400 000 400 000 400 000 2 0 0 400 000 3 0 0 400 000 4 50 000 3000 1500 10 000 64 500 11 667 6 667 5 000 76 167 0 323 833 5 125 000 0 4000 5000 2500 136 500 136 500 0 187 333 6 100 000 3000 200 300 103 500 103 500 500 000 500 000 583 833 7 80 000 300 000 5000 3000 388 000 388 000 0 195 833 8 11 667 6 667 5 000 11 667 0 184 166 9 0 0 184 166 10 32 000 6000 2000 3000 6000 49 000 49 000 0 135 166 11 0 0 135 166 12 0 11 667 6 667 5 000 11 667 0 123 499 13 0 0 123 499 14 0 0 0 123 499 15 0 0 0 123 499 16 11 667 6 667 5 000 11 667 0 111 832 17 0 0 111 832 18 0 0 111 832 19 50 000 5000 2000 57 000 57 000 0 54 832 20 11 667 6 667 5 000 11 667 0 43 165 21 0 0 43 165 22 0 0 43 165 23 0 0 43 165 24 11 667 6 667 5 000 11 667 0 31 498 25 0 0 31 498 26 0 0 31 498 27 0 0 31 498 28 11 667 6 667 5 000 11 667 0 19 831 29 25 000 2500 500 28 000 28 000 19 836 19 836 11 667 30 0 0 11 667 31 0 0 11 667 32 11 667 6 667 5 000 11 667 0 0 33 20 000 20000 20 000 20 000 20 000 0 482 000 306 000 24 500 12 700 21 300 846 500 93 336 53 336 40 000 939 836 400 000 539 836 939 836

Таблица 3.8 — Прогноз Чистого дохода от проекта Год реализации проекта Доход 1 0 2 600 000 3 600 000 4 700 000 5 700 000 6 700 000 ИТОГО 3 300 000.

Таблица 3.9 — Бюджет проекта на 6 лет Расходы Сумма, руб. Расходы на материалы и ресурсы 846 500.

Проценты за кредит 300 000 Итого расходы 1 146 500 Доходы Чистый доход 3 300 000 Итого доходы 3 300 000 Сальдо доходов и расходов 2 153 500.

Таблица 3.10 — Расчет чистой дисконтированной стоимости Год проекта Расчетный год Инвестиции Чистый Доход Ставка дисконтирования (Е=0,1) Приведенные инвестиции Приведенный чистый доход Текущая дисконтированная стоимость 1 0 846 500 1 846 500 0 -846 500 2 1 60 000 600 000 0,9091 54 546 545 460 490 914 3 2 60 000 600 000 0,8264 49 584 495 840 446 256 4 3 60 000 700 000 0,7513 45 078 525 910 480 832 5 4 60 000 700 000 0,683 40 980 478 100 437 120 6 5 60 000 700 000 0,6209 37 254 434 630 397 376 ИТОГО 1 146 500 3 300 000 1 073 942 2 479 940 1 405 998.

Так же необходимо рассчитать срок окупаемости проекта и рентабельность инвестиций Для расчета срока окупаемости, который показывает — в каком периоде доходы по проекту превысят инвестиции и с учетом того, что доход по проекту планируется неравномерно, применим метод прямого счета по годам (нарастающим итогом).

В первый год проекта сальдо чистого дохода и инвестиций составит 0−846 500 = -846 500.

Во второй год проекта = -846 500−60 000+600000=-306 500.

На третий год проекта = -306 500−60 000+60000= +233 500.

Так как разница становится положительной на 3 год реализации проекта, следовательно, срок окупаемости составляет примерно 3 года.

При расчете срока окупаемости по среднегодовому значению годового чистого дохода. равному 3 300 000/5 = 660 000, получаем срок окупаемости, равный 1 146 500/660000=1,74 года = 1 год 9 мес.

Рентабельность инвестиций рассчитывается по формуле = чистый доход/сумму инвестиций, в нашем случае рентабельность инвестиций составит 330 000/1146500*100%=28,78%.

Рассчитаем основные показатели Интегральный эффект.

(3).

Где Тр — расчетный год;

Рt — результат в t-й год;

Зt — инновационные затраты в t-й год;

(t — коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель).

Основная формула для расчета коэффициента дисконтирования (d):

(= a + b+ с,=24,05%.

где, а — принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или чистая доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств — 12,5;

b — уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации); Премия за риск по проекту = (5+7+8+4+8+5+6+2+4+3+3+1+4+1+2+2+4)/17=69/17=4,05.

Класс инновации 5.

с — уровень инфляции — 7,5.

Интегральный эффект внедрения инновации составит в соответствии с таблицей 12 — 1 405,9 тыс. руб. Так как сумма интегрального эффекта инновации положительная, то по данному критерию ее следует принять.

Индекс рентабельности инноваций Jr.

(4).

где.

JR — индекс рентабельности Дt — доход в периоде.

Kt — размер инвестиций в инновации в периоде.

Jr = 330 000/1146500=28,8.

Так как индекс рентабельности больше 1, то по данному показателю проект можно принять к внедрению.

Индекс доходности (ИД).

(5).

где Dt — доходы i-го периода;

Кt — затраты i-го периода;

n — количество периодов реализации проекта;

(tдисконт.

Критерием экономической эффективности инновационного проекта является индекс доходности, превышающий 1.

Так как ИД= 2 479,9/1 073,9=2,31, то по данному показателю проект следует принять.

Среднегодовая рентабельность (СР) инвестиций.

(6).

Так как для проекта СР=(2,31−1)/6*100%=21,8%, то и по данному показателю проект является эффективным.

3.

5. Период окупаемости То.

(7).

где К — первоначальные инвестиции в инновации;

Д — ежегодные денежные доходы.

То= 846,5/600=1,41 г.

Внутренняя норма прибыли по проекту составит ВНП= 25%+((25%-24,05%)/(3 300 000- 2 479 940))*3 300 000=28,82%.

Следовательно, ВНП больше ставки дисконтирования, то есть проект является инвестиционно привлекательным, окупается в течении 1,41 года, приведенная стоимость проекта — положительна, что доказывает его финансовую эффективность.

В ходе реализации проекта существует вероятность возникновения рисковых событий, способных повлиять на ход проекта и его стоимость. Риски определяются исходя из задач целевой структуры проекта (таблица 3.11).

Таблица 3.11 — Проектные риски Задача целевой структуры проекта Вид риска Методы управления рисками покупка компьютерного оборудования коммерческий Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов (15% от стоимости проекта) Разработка МИС коммерческий Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов (15% от стоимости проекта) Изменение должностных инструкций для сотрудников.

Организационно-управленческий Нейтрализация за счет временного резерва Разработка Положения о МИС Организационно-управленческий Нейтрализация за счет временного резерва Проведение обучения сотрудников.

Производственный (срыв графика работ) Нейтрализация за счет отведения на решение задачи большего времени В качестве наиболее вероятных рисков выделены следующие:

коммерческие риски: изменение цен на покупку компьютерного оборудования и увеличение стоимости работы по созданию программного обеспечения, т. е. выход за бюджет проекта;

производственные риски: нехватка времени на освоение обучающего курса, что увеличит время осуществления проекта;

организационно-управленческие риски: ошибки и неточности в разработке Положения о внедрении МИС, и изменении должностных инструкций для сотрудников, задействованных в МИС.

Таким образом, выявленные риски можно нейтрализовать путем резервирования денежных средств и времени на реализацию той или иной задачи проекта.

Проведем сравнение изменения профиля конкурентных преимуществ за счет разработки и внедрения новой маркетингово-сбытовой стратегии. На основе данных таблицы 48 построим профиль конкурентных преимуществ предприятия, в котором в зависимости от весомости характеристики и данных определяется наиболее сильные и слабые стороны предприятия в разрезе факторов обеспечения конкурентоспособности.

К основным факторам обеспечения конкурентного преимущества отнесем: новизну; цену, так как спрос чувствителен к изменению цен; ассортиментную структуру товарного портфеля.

Построения профиля конкурентных преимуществ сгруппируем в таблице 3.

12.

Таблица 3.12 — Построение профиля конкурентных преимуществ Характеристики Весомость характеристики (%) Хуже.

— 2 0 Лучше.

+2 Итоговая оценка Совершенствование (Приоритетность изменений) Востребованность 15 Х +15 Система управления продвижением продукта 10 X -10 1 — ая степень приоритетности Качество 25 X +25 Цена 10 Х 0 Ассортимент 20 X +20 Менеджмент 10 X 0 Новизна (уникальность) 5 Х -5 Маркетинг 5 X -5 2 -ая степень приоритетности Итого 100 40.

Данные таблицы показывают, что конкурентное преимущество предприятия повысилось за счет следующих факторов: новизны и использования стратегии рыночной ниши.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной экономики перед каждой организацией открывается множество возможностей, реализуемых посредством использования собственной стратегии развития. При этом каждая компания стремится избрать стратегию лучше, чем у конкурентов.

С учетом растущих спроса и конкуренции между предприятиями за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования, программы продвижения услуг, грамотной коммуникационной политики. Руководитель должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли.

Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.

Целью данной работы была разработка мероприятий по продвижению продукции ОАО «Уралредмет» на рынок титановых сплавов.

Для осуществления данной цели в ходе работы были решены следующие задачи:

— анализ собранной информации (текущее состояние отрасли, развитие, выявление основных тенденций на рынке, основных игроков и т. д.).

— была собрана и проанализирована информация, касающаяся текущей ситуации на ОАО «Уралредмет» (экономическое и маркетинговое положение и т. д.).

В первой главе был приведен обзор мирового и российского рынка титановых сплавов. Была рассмотрена деятельность основных игроков рынка.

Вторая глава посвящена анализу текущей ситуации на «ОАО Уралредмет».

В третьей главе разработаны мероприятия для продвижения продукции на рынок титановых сплавов на основе разработки и внедрения маркетинговой информационной системы предприятия.

Проведение данных мероприятий приведет к улучшению текущей стратегии предприятия, что определяется эффективностью предложенных решений в рамках достижения цели работы.

Материалы доклада «Состояние мирового рынка титана в 2009 г. и тенденции его развития» О. О. Ледер, А. Н. Строшков, Д. А. Курочкин. Корпорация ВСМПО-АВИСМА. Международная конференция «Ти-2010 в СНГ», г. Екатеринбург, Россия, 16−18 мая 2010 г.

Источники: ATI, JTS, RTI, TIMET, GTIS, «Ti 2010 в СНГ».

Материалы доклада «Ежегодный обзор по китайскому титану: 2009» Рахман Тургын, Advanced Material Japan Согр. 18 мая 2010 г., г. Екатеринбург, Россия.

Материалы доклада Ситуация на японском рынке титана в 2010 году. М.Нисино. Advanced Material Japan Согр. 17 мая 2010 г., г. Екатеринбург, Россия.

Деловой Китай. Экономика и связи с Россией. Г. Н. Вачнадзе. Справочники ПОЛПРЕД. Совет Ветеранов МИД РФ. Москва 2009 г.

По материалам сайта.

http://economics.unian.net/.

По материалам сайта.

http://www.metalinfo.ru.

По материалам сайта.

http://www.metaltorg.ru и.

http://titan-association.com.

По материалам сайта.

http://www.metaldaily.ru.

По материалам сайта.

http://www.ukrrudprom.com.

По материалам сайта.

http://www.uralredmet.ru.

Годовой отчет ОАО «Уралредмет» за 2010 год Абрютина М. С. Финансовый анализ коммерческой деятельности: Учебное пособие. — М.: Финпресс, 2002.

Ф.Н.Козлов, Р. П. Стоколяс, А. В. Цветкова ПОЗ-Уралредмет. Трудный путь к успеху — изд.

дом «Пакрус», 2008 г По материалам сайта.

http://www.74rif.ru/titan-tendenz.html.

По материалам сайта.

http://www.belcard.by.

Нагапетьянц Н. А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. — М.: Вузовский учебник, 2006, — с.

87.

Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент экспресс курс. — СПб.: Питер, 2007, — с.

65.

Гражданский кодекс Российской Федерации: [федер.

закон: принят Гос. Думой 8 дек.

1994 г.: по состоянию на 19 апр.

2011 г.]. — М.: Изд-во «Омега-Л», 2011.

Закон РФ от 10 июня 1993 г. № 5154−1 (ред. от 10.

01.2003) «О стандартизации».

Федеральный закон РФ от 26 июня 2008 года № 102-ФЗ «Об обеспечении единства измерений».

акон РФ от 10 июня 1993 г. N 5152-I «О сертификации продукции и услуг».

Федеральным законом РФ от 27.

12. 2002 г. № 184-ФЗ «О техническом регулировании».

Федеральный закон от 13 марта 2006 г. (ред. от 05.

04.2011) № 38-ФЗ «О рекламе».

Постановление Правительства РФ от 12.

02.1994 № 100 (ред. от 02.

10.2009) «Об организации работ по стандартизации, обеспечению единства измерений, сертификации продукции и услуг» .

Международная, выставочно-ярмарочная деятельность: dic.edu.ru/exhibition/docs/2467/.

Приложения Приложение, А Стратегический план развития ОАО «Уралредмет» на 3 года Факторы Наилучший.

сценарий Оптимальный сценарий Наихудший.

сценарий Экономический и социально политический сценарий 1. Облегчение налогового бремени 1. Достаточно стабильное налоговое право 1. Увеличение налогового бремени 2. Стабильность и лояльность местной администрации 2. Постоянный контакт с местной администрацией 2.

Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов 3. Высокий темп роста доходности бизнеса 3. Среднее развитие конкуренции в отрасли 3. Потеря конкурентных преимуществ 4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий 4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, 4 Моральное и физическое устаревание автопарка, отсутствие новых разработок 5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост 5. Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения 5.

Демографический спад, снижение уровня жизни населения 6. Укрепление курса рубля 6. Небольшие колебания в курсе рубля 6. Падение курса рубля 7.

Резкий рост потребительской активности населения 7. Планомерный рост потребительской активности населения 7. Спад потребительской активности населения Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза Увеличивается на 5 — 10% Стремится к 0 Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия) 1. Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации 1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка 2. Вложение свободных денежных средств в инновации 2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты 2.

Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов 3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса 3. Поддержка паритета между собственными товарами и конкурентными 3. Потеря качества за счет удешевление производства 4.

Расширение розничной сети и сервиса, 4. Расширение номенклатуры продукции и услуг 4. Сокращение номенклатуры продукции.

Приложение Б.

Определение последовательности работ по проекту внедрения МИС Задача Последовательность выполнения 1.

1.1. Разработать Положение о внедрении МИС в деятельность предприятия Одновременно с 1.

2.1 1.

1.2Разработать и утвердить План внедрения МИС в ОАО «Уралредмет» После 1.

1.1 1.

2.1 Описать бизнес-процессы ОАО «Уралредмет» Одновременно с 1.

1.1 1.

2.2Определить необходимый перечень документов согласно имеющегося графика документооборота После 1.

1.1 1.

2.3. Определить жизненный цикл и этапы прохождения и согласования каждого документа После 1.

1.1 2.

1.1. Создать ТЗ на разработку МИС После 1.

2.3 2.

1.2 Выбрать разработчика МИС Одновременно с 2.

1.1. 2.

1.3 Заключить договор на разработку МИС После 2.

1.2 2.

1.4 Организовать внедрение и техническое сопровождение МИС После 2.

1.3 2.

2.1 Определить необходимость закупки дополнительных компьютеров и портативных ноут-буков для возможности удаленного доступа к МИС После 2.

1.3 2.

2.2. Заключить договор поставки необходимого оборудования После 2.

2.1 2.

2.3Определить перечень лиц, имеющих право электронной подписи документов Одновременно с 1.

2.3. 2.

2.4 Создать электронную документированную базу данных в рамках МИС После 1.

2.2 2.

3.1. Опытная эксплуатация МИС После 2.

1.4 2.

3.2. Выявить замечания по работе МИС в процессе опытной эксплуатации сотрудниками После 2.

3.1 2.

3.3. Скорректировать МИС с учетом выявленных недочетов После 2.

3.2 3.

1.1. Разработать дистанционный курс обучения работы в МИС Одновременно с 2.

1.3 и 2.

1.4 3.

1.2. Разработать систему тестов для аттестации сотрудников, прошедших обучение Одновременно с 3.

1.1 3.

2.1. Создать план проведения обучения После 3.

1.1. 3.

2.2. Провести обучение и аттестацию сотрудников по работе с МИС После 3.

2.1. 4.

1.1. Расчет постоянных затрат После 2.

1.1., одновременно с 4.

1.2 4.

1.2. Расчет переменных затрат После 2.

1.1., одновременно с 4.

1.1 4.

1.3. Определение предварительного финансового результата После 4.11 и 4.

1.2 4.

2.1Согласование бюджета проекта администрацией ОАО «Уралредмет» После 4.

1.3 4.

2.2. Подписание бюджета проекта высшим руководством ОАО «Уралредмет» После 4.

2.1 4.

2.3 Выделение средств на реализацию проекта и контроль их использования. После 4.

2.2.

Приложение В.

Календарный план проекта внедрения МИС Задачи Длительность Начало Окончание Раннее начало Раннее окончание Позднее начало Позднее окончание Резерв (дни) начало проекта 0д 01.03 .2016 01.03 .2016 01.03 .2016 01.03 .2016 01.03 .2016 01.03 .2016 0д 1.

1.1. Разработать Положение о внедрении МИС в деятельность предприятия 3д 01.03 .2016 05.03 .2016 01.03 .2016 05.03 .2016 01.03 .2016 05.03 .2016 0д 1.

1.2 Разработать и утвердить План внедрения МИС в ОАО «Уралредмет» 2д 06.03 .2016 07.03 .2016 06.03 .2016 07.03 .2016 06.03 .2016 08.03 .2016 1д 1.

2.1 Описать бизнес-процессы ОАО «Уралредмет"9 5д 02.03 .2016 08.03 .2016 02.03 .2016 08.03 .2016 04.03 .2016 10.03 .2016 2д 1.

2.2Определить необходимый перечень документов согласно имеющегося графика документооборота 2д 06.03 .2016 07.03 .2016 06.03 .2016 07.03 .2016 07.03 .2016 09.03 .2016 1д 1.

2.3. Определить жизненный цикл и этапы прохождения и согласования каждого документа 2д 07.03 .2016 08.03 .2016 07.03 .2016 08.03 .2016 09.03 .2016 10.03 .2016 1д 2.

1.1. Создать ТЗ на разработку МИС 3д 09.03 .2016 13.03 .2016 09.03 .2016 13.03 .2016 10.03 .2016 15.03 .2016 3д 2.

1.2 Выбрать разработчика МИС 1д 09.03 .2016 09.03 .2016 09.03 .2016 09.03 .2016 13.03 .2016 13.03 .2016 0д 2.

1.3 Заключить договор на разработку МИС 2д 12.03 .2016 13.03 .2016 12.03 .2016 13.03 .2016 13.03 .2016 14.03 .2016 1д 2.

1.4 Организовать внедрение и техническое сопровождение МИС 7д 14.03 .2015 22.03 .2015 14.03 .2015 22.03 .2015 15.03 .2015 24.03 .2015 3д 2.

2.1 Определить необходимость закупки дополнительных компьютеров и портативных ноут-буков для возможности удаленного доступа к МИС 1д 13.03 .2015 13.03 .2015 13.03 .2015 13.03 .2015 14.03 .2015 14.03 .2015 0д 2.

2.2. Заключить договор поставки необходимого оборудования 2д 14.03 .2015 15.03 .2015 14.03 .2015 15.03 .2015 15.03 .2015 16.03 .2015 1д 2.

2.3Определить перечень лиц, имеющих право электронной подписи документов 2д 14.03 .2015 15.03 .2015 14.03 .2015 15.03 .2015 15.03 .2015 16.03 .2015 0д 2.

2.4 Создать электронную документированную базу данных в рамках МИС 10д 14.03 .2015 27.03 .2015 14.03 .2015 27.03 .2015 15.03 .2015 28.03 .2015 2д 2.

3.1. Опытная эксплуатация МИС 21д 28.03 .2015 25.04 .2015 28.03 .2015 25.04 .2015 29.03 .2015 26.04 .2015 0д 2.

3.2. Выявить замечания по работе МИС в процессе опытной эксплуатации сотрудниками 18д 02.04 .2015 25.04 .2015 02.04 .2015 25.04 .2015 05.04 .2015 26.04 .2015 1д 2.

3.3. Скорректировать МИС с учетом выявленных недочетов 3д 26.04 .2015 30.04 .2015 26.04 .2015 30.04 .2015 27.04 .2015 30.04 .2015 1д 3.

1.1. Разработать дистанционный курс обучения работы в МИС 4 д 14.03 .2015 19.03 .2015 14.03 .2015 19.03 .2015 15.03 .2015 21.03 .2015 3д 3.

1.2. Разработать систему тестов для аттестации сотрудников, прошедших обучение 2д 20.03 .2015 21.03 .2015 20.03 .2015 21.03 .2015 22.03 .2015 23.03 .2015 1д 3.

2.1. Создать план проведения обучения 1д 22.03 .2015 22.03 .2015 22.03 .2015 22.03 .2015 23.03 .2015 23.03 .2015 0д 3.

2.2. Провести обучение и аттестацию сотрудников по работе с МИС 3д 23.03 .2015 27.03 .2015 23.03 .2015 27.03 .2015 24.03 .2015 28.03 .2015 1д 4.

1.1. Расчет постоянных затрат 3д 26.03 .2015 28.03 .2015 26.03 .2015 28.03 .2015 27.03 .2015 29.03 .2015 0д 4.

1.2. Расчет переменных затрат 3д 26.03 .2015 28.03 .2015 26.03 .2015 28.03 .2015 27.03 .2015 29.03 .2015 0д 4.

1.3. Определение предварительного финансового результата 1д 29.03 .2015 29.03 .2015 29.03 .2015 29.03 .2015 30.03 .2015 30.03 .2015 0д 4.

2.1Согласование бюджета проекта администрацией ОАО «Уралредмет» 2 д 30.03 .2015 02.04 .2015 30.03 .2015 02.04 .2015 31.03 .2015 03.04 .2015 0д 4.

2.2. Подписание бюджета проекта высшим руководством ОАО «Уралредмет» 2 д 03.04 .2015 04.04 .2015 03.04 .2015 04.04 .2015 05.04 .2015 06.04 .2015 0д 4.

2.3 Выделение средств на реализацию проекта и контроль их использования. В течение проекта 22.03 .2015 30.04 .2015 24.03 .2015 30.04 .2015 24.03 .2015 30.04 .2015 0д.

Генеральный директор

Финансовый директор — главный бухгалтер

Начальник отдела маркетинга и сбыта.

Начальник кадровой службы.

Начальник отдела по охране труда.

Зам. Генерального директора.

Начальник производства.

Начальник отдела технической поддержки.

Финансы.

Рынок.

Бизнес-процессы.

Внутренний потенциал.

Мотивация сотрудников, обеспечивающих продажи.

Обучение и повышение квалификации персонала.

Информационное обеспечение управления.

Развитие системы нематериальной мотивации сотрудников.

Эффективное использование ресурсов.

Повышение эффективности продаж.

Повышение эффективности маркетинговых коммуникаций.

Совершенствование качества и разнообразия туруслуг.

Развитие системы управления рисками.

Повысить эффективность работы с покупателями.

Увеличить доли крупных и постоянных клиентов.

Развивать уникальные конкурентные преимущества.

Достижение лидерства по издержкам.

Увеличить долю рынка.

Достижение ежегодного прироста выручки.

Повышение прибыльности и рентабельности.

Снижение непроизводительных издержек и потерь.